Управление человеческими ресурсами в инновационной организации: Пример China Unicom

В современном мире, где скорость технологических изменений беспрецедентна, а конкуренция обостряется с каждым днем, способность организации к непрерывным инновациям становится не просто преимуществом, а императивом выживания. В этом динамичном ландшафте управление человеческими ресурсами (УЧР) перестает быть второстепенной административной функцией, трансформируясь в стратегический инструмент, способный катализировать или, напротив, сдерживать инновационный потенциал компании. Особенно это актуально для гигантов телекоммуникационной отрасли, таких как China Unicom, которые находятся на передовой цифровой трансформации и сталкиваются с необходимостью постоянно адаптироваться к новым технологиям и меняющимся ожиданиям клиентов.

Китайский телекоммуникационный рынок, один из крупнейших и наиболее конкурентных в мире, ставит перед China Unicom уникальные вызовы и возможности. В условиях, когда компания активно фокусируется на сервисных и технологических инновациях, стремясь стать ведущим поставщиком цифровых информационных услуг и пионером в интеграции цифровых технологий, роль ее системы УЧР становится критически важной. Она должна не просто обеспечивать кадровое наполнение, но и формировать среду, стимулирующую творчество, обучение и проактивное поведение сотрудников.

Цель настоящей курсовой работы – провести всесторонний анализ системы управления человеческими ресурсами в инновационной организации на примере компании China Unicom, выявив ее сильные стороны, текущие вызовы и предложив обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию. Для достижения этой цели перед нами стоят следующие задачи:

• Раскрыть теоретические основы УЧР в инновационных организациях, определив ключевые концепции и модели.
• Проанализировать фундаментальные отличия УЧР в инновационных и традиционных организациях.
• Оценить, как стратегические подходы к УЧР способствуют развитию инновационной деятельности.
• Изучить стратегию инновационного развития China Unicom и оценить, как ее система УЧР поддерживает эти цели.
• Рассмотреть специфику управления человеческими ресурсами в китайских компаниях и ее влияние на инновации.
• Разработать конкретные предложения по совершенствованию системы УЧР в China Unicom.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные темы: от общих теоретических положений до детального анализа конкретного кейса China Unicom, завершаясь практическими рекомендациями.

Теоретические основы управления человеческими ресурсами в инновационных организациях

Понятие и сущность управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (УЧР) — это не просто отдел кадров, отвечающий за найм и увольнения. Это гораздо более глубокий и стратегический подход, охватывающий весь жизненный цикл сотрудника в организации. По своей сути, УЧР представляет собой стратегический и системный подход к управлению наиболее ценными активами любой организации — людьми, которые индивидуально и коллективно вносят вклад в достижение её целей. Этот подход предполагает не только административное сопровождение, но и активное формирование корпоративной культуры, развитие потенциала сотрудников и создание условий для их эффективной работы, что является фундаментом для устойчивого роста.

В контексте инновационной экономики, УЧР приобретает совершенно новое измерение – инновационность. Инновационность в УЧР проявляется в постоянном совершенствовании форм организации труда, в поиске и внедрении новых методов воздействия и побуждения работников к продуктивной и творческой деятельности. Это включает в себя разработку и внедрение прогрессивных персонал-технологий, которые призваны не только оптимизировать рутинные процессы, но и раскрыть скрытый потенциал каждого сотрудника.

Среди таких прорывных персонал-технологий можно выделить:

• Использование больших данных (Big Data) и искусственного интеллекта (ИИ): Эти инструменты применяются для предиктивной аналитики, позволяющей прогнозировать текучесть кадров, эффективность обучения или даже будущие потребности в компетенциях. ИИ также активно используется для автоматического подбора персонала, значительно сокращая время на поиск кандидатов, и для AI-оценки, которая позволяет более объективно оценивать навыки и потенциал.
• HR-блокчейн: Технология блокчейн обеспечивает защищенный кадровый документооборот, повышая прозрачность и безопасность данных о сотрудниках, упрощая верификацию квалификаций и опыта.
• VR/AR-обучение: Виртуальная и дополненная реальность преобразуют процесс обучения, делая его более интерактивным, погружающим и эффективным, особенно для развития практических навыков и работы в сложных условиях.
• Геймификация процессов: Внедрение игровых элементов в онбординг, обучение и оценку значительно повышает вовлеченность и мотивацию сотрудников, превращая рутинные задачи в увлекательные вызовы.
• Информационные системы управления персоналом (HRIS): Современные HRIS интегрируют все аспекты управления персоналом, от администрирования до аналитики, предоставляя руководителям и сотрудникам удобные инструменты для взаимодействия и доступа к информации.

Инновации в управлении человеческими ресурсами – это не просто набор новых инструментов, это создание абсолютно нового знания, подхода или метода, целью которого является более эффективное воздействие на персонал предприятия для достижения стратегических целей. Эти изменения могут проявляться в различных типах организационных инноваций, таких как технологические инновации (например, внедрение ИИ), инновации в продуктах и услугах (разработка новых подходов к обучению как услуги), инновации в организационной культуре и сотрудниках (формирование культуры, поощряющей открытость к изменениям), а также структурные и системные инновации (изменение иерархии или процессов УЧР).

Инновационная организация: ключевые характеристики и «механизм самообучения»

Инновационная организация — это не просто компания, которая время от времени выпускает новый продукт или услугу. Это живой организм, способный создавать будущее посредством долгосрочных инноваций, где каждое подразделение и каждый сотрудник функционируют как часть единого «механизма самообучения». Этот механизм позволяет организации непрерывно развиваться на уровнях отдельных лиц, рабочих групп и компании в целом.

«Механизм самообучения» в инновационной организации формируется через несколько ключевых аспектов:

• Культура обмена знаниями и опытом: Создание среды, где сотрудники свободно делятся идеями, лучшими практиками и уроками, извлеченными из ошибок.
• Непрерывное обучение сотрудников (Lifelong Learning): Фокус на постоянном развитии навыков и компетенций, не только профессиональных, но и «мягких» (soft skills), таких как критическое мышление, креативность и адаптивность.
• Системное мышление и стратегическое видение: Способность сотрудников и руководства видеть организацию как целостную систему, понимать взаимосвязи между ее элементами и внешней средой, а также формировать долгосрочное видение будущего.

Самообучающаяся организация — это та, что эффективно создает, приобретает, передает и обменивается знаниями и экспертным опытом внутри себя, трансформируя бизнес за счет адаптации и развития сотрудников.

В контексте инновационного УЧР, особенно ценными становятся концепции Питера Сенге, автора книги «Пятая дисциплина», которые описывают, как организации могут стать «обучающимися». Эти концепции включают:

• Самопревосхождение (Personal Mastery): Это не просто развитие навыков, а постоянное стремление сотрудников к совершенствованию, осознанному развитию своих компетенций и навыков, а также способность выходить за пределы устоявшихся моделей поведения. Для HR это означает создание программ, которые поддерживают индивидуальный рост и поощряют самоанализ.
• Умственные модели (Mental Models): Это глубинные убеждения и системы взглядов, которые формируют действия организации. Инновационное УЧР требует их пересмотра, чтобы более адекватно реагировать на вызовы внешней среды. HR может способствовать этому через тренинги по развитию критического мышления и открытому диалогу.
• Общее видение (Shared Vision): Формирование единых стратегических целей и мировоззрения в организации, мотивирующее сотрудников к совместной работе и принятию большей ответственности за результат. HR играет здесь ключевую роль, транслируя корпоративные ценности и цели, создавая чувство причастности.
• Системное мышление (Systems Thinking): Способность видеть целостную картину организации и взаимосвязи между её элементами и внешней средой. Это позволяет проактивно выявлять и управлять потенциальными проблемами и рисками, а не реагировать на них постфактум. HR-специалисты, обладающие системным мышлением, могут лучше интегрировать HR-стратегии с общей бизнес-стратегией.

Инновационное УЧР, таким образом, рассматривается как пограничная область между инновационным менеджментом и классическим УЧР, нацеленная на устранение барьеров для инновационной деятельности, создавая условия для максимального раскрытия потенциала сотрудников. Центральное место в этом процессе занимает развитие компетенций — выраженной в поведенческих компонентах системы личностных характеристик, умений, навыков, знаний и мотивов, обеспечивающих эффективность работника.

Современные теории и концепции УЧР

Эволюция УЧР — это увлекательное путешествие от простого администрирования персонала до сложной стратегической функции. Исторически можно выделить несколько основных теорий управления персоналом:

• Классические теории: Возникшие в начале XX века, они рассматривали рабочего как винтик в механизме, фокусируясь на эффективности и стандартизации труда (например, концепции Ф. Тейлора).
• Теории человеческих отношений: С появлением работ Э. Мэйо и Хоторнских экспериментов (1920-1930-е годы) акцент сместился на социальные и психологические аспекты труда, признавая влияние межличностных отношений на производительность.
• Теории человеческих ресурсов: Развивались в середине XX века, они начали рассматривать сотрудников как ценный ресурс, в который стоит инвестировать через обучение и развитие, но все еще в рамках функционального подхода.
• Теории человеческого капитала: Сфокусированы на инвестициях в образование, навыки и опыт сотрудников как ключевых факторах экономического роста и конкурентоспособности организации. Человеческий капитал здесь — это совокупность знаний, навыков и способностей, которые можно использовать для получения дохода.
• Теории стратегического управления человеческими ресурсами (СУЧР): Самый современный подход, интегрирующий УЧР в общую стратегию организации, рассматривая его как активного участника в достижении долгосрочных целей и создании конкурентных преимуществ.

Современные концепции УЧР, базируясь на накопленном опыте, делают акцент на принципах и методах социально-ориентированного управления. Здесь приоритет отдается человеку и развитию его трудового потенциала, поскольку именно люди являются двигателем инноваций и успеха.

Социально-ориентированное управление в УЧР включает в себя:

• Взаимный рост сотрудников и организации: Подход, при котором компания уделяет внимание не только своим целям, но и карьерному, личностному росту каждого сотрудника, видя в этом залог долгосрочного успеха.
• Защита прав и интересов: Обеспечение справедливых условий труда, соблюдение этических норм и поддержка благополучия сотрудников.
• Всестороннее развитие и стимулирование жизненной силы рабочей силы: Это означает инвестирование ресурсов, времени и усилий в обучение, развитие навыков, улучшение условий труда, создание возможностей для самореализации и творчества.
• Повышение чувства достижения, счастья и безопасности: Создание такой рабочей среды, где сотрудники чувствуют свою ценность, видят смысл в своей работе, ощущают психологическую безопасность и удовлетворенность.

В конечном итоге, все эти теоретические подходы сходятся в одном: в условиях инновационной экономики управление человеческими ресурсами должно быть не просто функцией, а стратегическим партнером, способным формировать культуру, которая вдохновляет на инновации, развивает таланты и обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.

Отличия УЧР в инновационных и традиционных организациях

Сравнительный анализ традиционной и инновационной моделей УЧР

Различие между традиционной и инновационной моделями управления человеческими ресурсами (УЧР) фундаментально, подобно разнице между статичным механизмом и живым, развивающимся организмом. Традиционная модель, укоренившаяся в индустриальную эпоху, строилась преимущественно как реакция на изменения во внутренней и внешней среде. Она рассматривала работника как исполнителя заданных функций, как «трудовой ресурс» или «кадр», чья основная задача — эффективно выполнять предписанные операции. В этой модели акцент делался на контроле, иерархии и соблюдении процедур. Отделы кадров занимались административными задачами: наем, увольнение, учет рабочего времени, расчет заработной платы.

Напротив, инновационная модель УЧР является неотъемлемой частью общей стратегии организации. Она проактивна, нацелена на современное или даже опережающее развитие сотрудников и рассматривает работника не просто как ресурс, а как личность, стремящуюся к самореализации, творчеству и внесению вклада в развитие компании. В такой модели УЧР не просто реагирует на потребности бизнеса, но и активно формирует их, предвидя будущие вызовы и возможности. Гибкость организационных структур, децентрализация управления и акцент на развитие и вовлеченность персонала становятся ее краеугольными камнями. Современная модель УЧР, формировавшаяся в условиях информационной экономики, ставит во главу угла человеческий капитал как основной источник конкурентного преимущества. Почему это так важно? Потому что именно люди, а не машины, генерируют прорывные идеи и создают будущее, что требует принципиально иного подхода к их управлению и развитию.

Ключевые компетенции для инновационной деятельности

Инновационные организации требуют от своих сотрудников не только высокой квалификации, но и особого набора компетенций, выходящих за рамки традиционных профессиональных навыков. Эти специфические знания, умения и навыки необходимы для обеспечения эффективности инновационного процесса и создания прорывных решений. Ключевые компетенции для инновационной деятельности включают:

• Способность к непрерывному образованию, постоянному совершенствованию, переобучению и самообучению, профессиональной мобильности: В быстро меняющемся мире знания устаревают с невероятной скоростью. Инновационный сотрудник должен быть готов учиться всю жизнь, осваивать новые технологии и быть гибким в изменении своей профессиональной траектории.
• Критическое мышление: Способность анализировать информацию, выявлять скрытые предпосылки, оценивать риски и формулировать обоснованные выводы, а не просто принимать информацию на веру.
• Готовность к разумному риску, креативность и предприимчивость: Инновации всегда сопряжены с неопределенностью. Сотрудники должны быть готовы экспериментировать, предлагать нестандартные решения и не бояться ошибок.
• Умение работать самостоятельно и в команде: Баланс между индивидуальной ответственностью и эффективным взаимодействием в многофункциональных командах.
• Готовность к работе в высококонкурентной среде: Способность быстро адаптироваться, учиться у конкурентов и постоянно искать пути улучшения.
• Умение управлять изменениями: Принимать инициированные изменения, а также быть их инициатором и проводником.
• Способность самостоятельно принимать решения и взвешивать риски: Делегирование полномочий и ответственности является ключевым для скорости инновационного процесса.
• Гибкое планирование и оценка результатов: Вместо жесткого следования плану, инновационный подход предполагает адаптацию и переоценку на каждом этапе.
• Анализ потребностей клиента: Глубокое понимание рынка и пользовательского опыта для создания действительно востребованных инноваций.
• Навык создания прототипов продуктов или услуг: Быстрое тестирование и итерационное улучшение идей.

Компании, которые успешно культивируют эти компетенции, не только генерируют больше инноваций, но и формируют целостную стратегию их реализации, включая «софт-практики», направленные на формирование инновационного рабочего поведения персонала. Примеры таких практик включают программы лояльности и профессионального саморазвития (например, геймифицированные «Ninja program»), создание «микроинновационных» команд для генерации идей, а также формирование открытой корпоративной культуры, поощряющей инициативность и участие сотрудников в инновационной деятельности.

Роль человеческого капитала и стратегического партнерства HR

В условиях информационной экономики, человеческий капитал стал основным источником конкурентного преимущества. Это не просто сумма знаний и навыков, а способность людей применять эти знания для создания ценности, генерирования инноваций и адаптации к изменениям. Компании, которые осознают эту ценность, активно инвестируют в своих сотрудников.

Практика показывает, что этот подход окупается многократно. Компании с высокоэффективной культурой обучения — неотъемлемой частью прогрессивных подходов к управлению талантами — демонстрируют в три раза больший рост прибыли за четырехлетний период по сравнению с конкурентами. Это не просто слова, а подтвержденная аналитикой реальность: инвестиции в таланты могут принести рентабельность инвестиций (ROI) до 233% и окупиться всего за 4 месяца. Это убедительно доказывает, что человеческий капитал является не статьей расходов, а стратегическим активом, приносящим ощутимые дивиденды. Именно поэтому стратегическое УЧР является двигателем успеха.

В связи с этим, роль HR-функции претерпела радикальную трансформацию. Из административного отдела, занимавшегося кадровым делопроизводством, HR стал стратегическим партнером. Его ответственность теперь включает не только привлечение, развитие и удержание талантов, но и адаптацию к меняющейся природе работы, а также содействие культуре непрерывного обучения и адаптации. Современный HR-специалист должен быть не только экспертом в области персонала, но и бизнес-аналитиком, стратегом и культуртрегером, способным формировать среду, в которой инновации процветают. Это партнерство означает глубокую интеграцию HR-стратегии с общей бизнес-стратегией, чтобы каждая кадровая инициатива прямо или косвенно способствовала достижению долгосрочных целей организации.

Стратегическое УЧР и инновации: интеграция и практика

Влияние стратегических концепций УЧР на рост инноваций

Стратегические концепции управления человеческими ресурсами (УЧР) являются не просто дополнением к общей стратегии организации, а ее неотъемлемой и ключевой частью, оказывающей прямое влияние на развитие инновационной деятельности. В мире, где постоянное конкурентное преимущество все чаще определяется способностью к инновациям, стратегический подход к УЧР становится критически важным. Ведь именно человеческий потенциал, его способность генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь, лежит в основе любого инновационного прорыва.

Для поддержки роста инноваций в организации стратегический УЧР фокусируется на нескольких взаимосвязанных направлениях:

1. Выбор соответствующих работников: Процесс рекрутинга и отбора должен быть нацелен не только на наличие определенных навыков, но и на выявление инновационных компетенций, таких как креативность, критическое мышление, готовность к риску и адаптивность.
2. Управление талантами: Создание систем для выявления, развития и удержания высокопотенциальных сотрудников, способных стать двигателями инноваций. Это включает карьерное планирование, менторство и ротацию.
3. Мотивация сотрудников: Разработка систем стимулирования, которые поощряют не только выполнение текущих задач, но и инициативность, эксперименты, а также готовность делиться идеями и сотрудничать.
4. Информация и коммуникации: Создание открытой и прозрачной среды, где информация свободно циркулирует, а сотрудники имеют возможность обмениваться знаниями и получать обратную связь, что критически важно для генерации идей.
5. Инвестиции в развитие рабочих компетенций: Это один из самых значимых факторов. Инвестиции включают:
   • Расходы на общее и специальное образование (формальное и неформальное).
   • Профессиональную подготовку и переподготовку на рабочем месте.
   • Создание корпоративных университетов, онлайн-курсов, семинаров и персонализированных программ обучения.

Яркие примеры компаний, активно инвестирующих в развитие сотрудников, включают Google с ее обширной корпоративной университетской системой, Amazon с образовательным центром Amazon Career Choice и Microsoft, регулярно проводящую конференции и семинары для повышения квалификации инженеров и программистов. Эти инвестиции окупаются многократно, поскольку повышение уровня квалификации сотрудников способствует их более активному участию в инновационном УЧР. Компании с высокоэффективной культурой обучения имеют на 32% больше шансов стать первыми, кто предложит инновационное решение. Это прямо указывает на то, что инвестиции в развитие навыков не только повышают квалификацию и мотивацию, но и снижают текучесть кадров, способствуя адаптации к изменениям и, как следствие, инновационной активности.

Модели компетенций и стратегическая интеграция УЧР

Для обеспечения целостности между организационной стратегией и стратегией УЧР необходима глубокая стратегическая интеграция. HR-стратегия не просто поддерживает общую стратегию, но и активно участвует в ее формировании, предвосхищая будущие потребности в талантах и компетенциях. Ключевым инструментом для этой интеграции являются модели компетенций.

Модели компетенций служат мостом, устанавливающим связь между стратегиями по персоналу и общими корпоративными стратегическими ориентирами. Они позволяют создать единые стандарты руководства, качества, морально-нравственных ценностей и постулатов организационной культуры, тем самым поддерживая целостность всей корпорации. Модель компетенций описывает не только необходимые знания и навыки, но и поведенческие характеристики, ценности и мотивы, которые определяют успешность сотрудника в конкретной организации, особенно в инновационной среде. Это позволяет выстраивать все HR-процессы — от найма и оценки до обучения и развития — таким образом, чтобы они были направлены на формирование и усиление тех компетенций, которые критически важны для реализации инновационной стратегии компании.

Инновационные HR-практики для стимулирования творчества и производительности

Практики УЧР играют решающую роль в создании рабочей среды, которая поощряет творчество и инновации. Когда эти практики сами становятся инновационными, их эффект усиливается многократно, способствуя росту вовлеченности сотрудников, удовлетворённости работой и общей производительности.

Инновации в управлении производительностью трансформируют традиционные подходы к оценке. Вместо ежегодных ретроспективных обзоров, все большую популярность приобретают:

• Постоянная обратная связь: Регулярный, непрерывный диалог между руководителем и сотрудником, позволяющий оперативно корректировать курс, делиться достижениями и выявлять зоны роста.
• Коучинг: Развитие потенциала сотрудников через индивидуальные или групповые коучинг-сессии, направленные на саморазвитие и преодоление профессиональных вызовов.

Эти подходы приводят к значительному повышению удовлетворенности сотрудников и общей производительности, что напрямую способствует инновациям.

Обучение и развитие карьеры также претерпевают инновационные изменения:

• Персонализированные программы обучения: Отказ от универсальных курсов в пользу индивидуальных планов развития, учитывающих специфические потребности и карьерные устремления каждого сотрудника.
• Системы управления обучением (LMS) с элементами геймификации: Использование игровых механик в образовательных платформах делает процесс обучения более увлекательным, интерактивным и эффективным, повышая мотивацию и вовлеченность.
• VR/AR-обучение: Имитация реальных рабочих сценариев в виртуальной или дополненной реальности, что особенно актуально для отработки сложных навыков и работы с новым оборудованием без рисков.

Применение инновационных HR-технологий позволяет раскрыть творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников, повысить их вовлеченность и обеспечить рост производительности труда. Компании с высокоэффективной культурой обучения, активно внедряющие такие практики, показывают, что их сотрудники на 37% продуктивнее. Это подтверждает, что инвестиции в развитие и инновационные подходы к HR не только улучшают внутренний климат, но и дают ощутимые бизнес-результаты.

Кроме того, для формирования инновационного рабочего поведения применяются так называемые «софт-практики»:

• Программы лояльности и профессионального саморазвития: Например, «Ninja program», основанная на геймификации, поощряющая освоение новых навыков и достижение амбициозных целей.
• Создание «микроинновационных» команд: Небольшие, гибкие команды, нацеленные на генерацию идей и быстрое тестирование гипотез, создающие «песочницы» для инноваций.
• Формирование открытой корпоративной культуры: Среда, поощряющая участие сотрудников в инновационной деятельности, инициативность, открытый диалог и конструктивную критику.

В целом, стратегический акцент отдела УЧР заключается в эффективном управлении командами и отдельными сотрудниками таким образом, чтобы они не только выполняли свои функции, но и были постоянно нацелены на поиск и внедрение новых, прорывных решений, обеспечивая тем самым конкурентные преимущества и успешную деятельность организации. Как такое комплексное развитие кадрового потенциала влияет на общую стратегию компании, и можно ли утверждать, что без него успех в цифровой экономике практически невозможен?

Анализ системы УЧР в инновационной организации на примере China Unicom

Стратегия инновационного развития China Unicom

China Unicom, один из крупнейших телекоммуникационных операторов Китая, активно позиционирует себя как пионер в области цифровых технологий и сервисных инноваций. В условиях стремительного развития цифровой экономики и глобальной конкуренции, компания сделала ставку на трансформацию, стремясь стать ведущим поставщиком цифровых информационных услуг. Этот курс на инновации глубоко интегрирован в её корпоративную стратегию.

Компания реализует стратегию интегрированных инноваций, которая охватывает сетевые, технологические и сервисные направления. Центральное место в этой стратегии занимает концепция развития «новой производительности» – подхода, который фокусируется на применении передовых технологий для создания качественно новых продуктов и услуг. China Unicom активно укрепляет цифровую информационную инфраструктуру, ускоряет интеграцию искусственного интеллекта (ИИ) в телекоммуникационные сети и развивает технологии 5G-Advanced. Примеры таких инициатив включают разработку 5G RedCap (Reduced Capability) для IoT-устройств, создание интеллектуальных систем мониторинга, платформ больших данных для здравоохранения и облачных моделей обучения, которые позволяют более эффективно использовать ресурсы и оптимизировать процессы.

Стратегические планы China Unicom также подчеркивают этот инновационный вектор. В марте 2024 года компания заявила, что 2025 год является годом завершения 14-го пятилетнего плана и годом планирования 15-го пятилетнего плана. Основная цель – продвижение высококачественного корпоративного развития и ускоренное превращение в сервисную компанию мирового класса. Это амбициозное заявление подкрепляется конкретными шагами. Например, China Unicom (Hong Kong) объявила о планах по выделению своего подразделения интеллектуальных сетевых технологий, China Unicom Smart Connection Technology, и его листинге на бирже ChiNext Шэньчжэньской фондовой биржи. Этот шаг направлен на стимулирование инноваций, привлечение рыночных капиталов и увеличение инвестиций в ключевые исследования и разработки технологий, что демонстрирует серьезность намерений компании в сфере инновационного развития.

Финансовые показатели China Unicom подтверждают успешность выбранной стратегии. За первые три квартала 2025 года чистая прибыль компании составила 20 миллиардов юаней, что на 5,1% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Выручка выросла на 1% до 292,99 миллиардов юаней. При этом выручка от «Unicom Cloud», включающая платформенные и облачные услуги, достигла 52,9 миллиардов юаней, а выручка от центров обработки данных увеличилась на 8,9% до 21,4 миллиардов юаней. Эти данные свидетельствуют о смещении фокуса компании в сторону высокотехнологичных и инновационных сервисов, что требует соответствующей трансформации и в сфере управления человеческими ресурсами.

Практики УЧР в China Unicom: интеграция со стратегией инноваций

Система управления человеческими ресурсами China Unicom активно адаптируется к стратегическим целям инновационного развития, демонстрируя глубокую интеграцию HR-практик с общей бизнес-стратегией. Компания понимает, что без правильных талантов и поддерживающей культуры достичь амбициозных инновационных целей невозможно.

В основе подхода China Unicom лежит реализация «стратегии усиления компании талантами», которая охватывает все аспекты работы с персоналом: культивирование, привлечение и эффективное использование талантов. Особое внимание уделяется развитию «трех команд»:

1. Управленческие таланты: Руководители, способные эффективно управлять инновационными проектами, вдохновлять команды и принимать стратегические решения в условиях неопределенности.
2. Профессиональные технические таланты: Высококвалифицированные инженеры, разработчики и специалисты в области ИИ, 5G-Advanced и облачных технологий, которые являются непосредственными создателями инноваций.
3. Квалифицированные специалисты: Сотрудники, обеспечивающие бесперебойную работу операционной деятельности и внедрение новых технологий на всех уровнях.

Для обеспечения роста и развития этих команд China Unicom активно привлекает новые кадры. Например, в 2023 году компания приняла на работу более 10 000 новых сотрудников через кампусный и социальный рекрутинг. Многие из них были направлены в инновационные области в рамках «Программы нового ростка», что свидетельствует о целенаправленных инвестициях в будущее инновационного потенциала. Эти меры сопровождаются целевым обучением и развитием, а также улучшением системы сертификации компетенций, что способствует повышению чувства достижения, счастья и безопасности сотрудников, а также их профессиональному росту.

China Unicom также усовершенствовала современную корпоративную систему, повысила стандартизацию и эффективность советов директоров дочерних компаний, что подтверждается оценкой «отлично» SASAC Государственного совета в течение четырех лет подряд. Это свидетельствует о создании более прозрачной и эффективной управленческой среды, которая благоприятствует инновациям. Компания углубила реформу «трех систем» (кадровой, оплаты труда и распределения), создала высокоуровневый кадровый резерв и оптимизировала каналы продвижения и стимулирования. Все эти шаги направлены на формирование рыночно-ориентированного операционного механизма, который позволяет компании быть более гибкой и конкурентоспособной, а также повышает удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.

Использование инновационных HR-технологий в China Unicom (потенциальные и фактические)

China Unicom, будучи телекоммуникационным гигантом и пионером цифровых технологий, уже активно использует инновационные подходы, которые находят свое отражение и в HR-функции, хотя зачастую и косвенно.

Фактическое применение:

• ИИ в телекоммуникационных сетях: China Unicom активно интегрирует ИИ в свои телекоммуникационные сети, что само по себе требует высококвалифицированных специалистов и инновационных подходов к их развитию. Это создает внутренний спрос на HR-системы, способные поддерживать эти технологические сдвиги.
• Разработка облачных моделей обучения: Компания уже разрабатывает и применяет облачные платформы для обучения, что является прямым примером использования передовых технологий для развития персонала. Эти платформы могут включать персонализированные курсы, интерактивные модули и системы отслеживания прогресса.
• Большие данные для стратегического планирования: Хотя прямое упоминание использования Big Data для HR-аналитики отсутствует, China Unicom, как крупная технологическая компания, безусловно, имеет доступ к обширным массивам данных о своем персонале и, вероятно, уже применяет или планирует применять их для предиктивной аналитики в HR (например, для прогнозирования текучести кадров или определения наиболее эффективных каналов рекрутинга).

Потенциальное дальнейшее внедрение и расширение применения:

• AI-инструменты для автоматического подбора и оценки кандидатов: Учитывая масштаб найма (более 10 000 новых сотрудников в год), внедрение AI-инструментов для первичного отбора резюме, проведения видеоинтервью с анализом невербальных сигналов и автоматизированной оценки компетенций может значительно повысить эффективность и объективность рекрутинга.
• HR-блокчейн для защищенного документооборота: Для такой крупной компании с большим количеством сотрудников и чувствительными данными, HR-блокчейн может стать решением для создания защищенного, прозрачного и неизменяемого реестра кадровых документов, дипломов и сертификатов, что повысит безопасность и снизит административную нагрузку.
• Масштабирование VR/AR-обучения: Внедрение VR/AR-обучения для развития навыков работы с новейшим оборудованием 5G-Advanced, симуляции сложных технических процессов или тренировки навыков обслуживания клиентов может стать мощным инструментом для подготовки высококвалифицированных специалистов.
• Геймификация в онбординге и оценке: Расширение применения геймификации не только в обучении, но и в процессах адаптации новых сотрудников (онбординга) и оценки производительности. Это может сделать эти процессы более привлекательными, интерактивными и стимулирующими.
• Интегрированные информационные системы управления персоналом (HRIS): China Unicom, вероятно, уже использует HRIS, но дальнейшая интеграция всех HR-функций в единую, централизованную и интеллектуальную систему позволит повысить эффективность, обеспечить единое видение данных о персонале и упростить принятие управленческих решений.

Эти меры, наряду с целевым обучением и развитием, а также улучшением системы сертификации компетенций, направлены на повышение чувства достижения, счастья и безопасности сотрудников, что является ключевым для поддержания инновационной активности. Применение этих передовых HR-технологий является логичным шагом для China Unicom в рамках её стратегии инновационного развития и стремления стать сервисной компанией мирового класса.

Специфика управления человеческими ресурсами в китайских компаниях и ее влияние на инновации

Национальные и культурные особенности китайской модели УЧР

Управление человеческими ресурсами в Китае представляет собой уникальный синтез традиционных культурных ценностей и современных рыночных подходов. Несмотря на то, что модель УЧР в Китае может быть неоднозначной с западной точки зрения, она исторически побуждает к упорному труду для достижения значимых целей и обеспечивает высокую степень контроля над персоналом, что является отражением иерархичности общества.

Среди характерных черт китайской модели УЧР выделяются:

• Уважение к власти и иерархии: В китайской культуре глубоко укоренено уважение к старшим по возрасту и положению. Это проявляется в организационной структуре, где решения, как правило, принимаются высшим руководством, а сотрудники ожидают четких указаний. Более 56% респондентов в Китае согласны с утверждением: «В нашей компании есть руководство, принимающее решения, и я не должен вмешиваться». Это может влиять на инициативность и готовность к самостоятельному принятию рискованных решений, что критично для инноваций.
• Коллективизм и толерантность: Китайская культура ценит гармонию и коллективную работу. Взаимоотношения между людьми часто имеют приоритет над формальными правилами или даже законом. Большинство опрошенных работников китайских компаний (65,32%) больше интересуются отношениями между людьми в повседневных делах, чем законом, политикой, моралью. Это способствует гармоничному развитию отношений в коллективе, но может тормозить индивидуальное выделение идей, которые идут вразрез с общепринятым мнением.
• Приоритет отношений (гуаньси): Взаимоотношения (гуаньси) играют огромную роль в бизнесе и управлении персоналом. Личные связи и доверие часто определяют карьерный рост и возможности.
• Клановая система хозяйствования: В организациях Восточной Азии, включая Китай, доминирует клановая система, где решения часто принимаются на основе неформальных связей и принадлежности к определенной группе.
• Влияние конфуцианской этики: Конфуцианство подчеркивает важность порядка, дисциплины, лояльности и образования. Эти ценности пронизывают всю систему управления персоналом, формируя отношение к работе, обучению и взаимодействию.

Однако, с середины 1990-х годов в Китае происходит углубление реформы системы управления кадрами. Страна активно переходит к современному управлению человеческими ресурсами, включая принятие идеи стратегического управления персоналом. Эта трансформация осуществляется с учетом специфики китайской культуры и особенностей экономики, стремясь найти баланс между традициями и требованиями глобализированного рынка. Центральной задачей этой реформы является разработка концепции УЧР, отвечающей современным требованиям рыночной экономики, но при этом интегрирующей конфуцианскую этику, способствующей вовлечению сотрудников в управление и формированию их проактивного поведения.

Вызовы внедрения инновационных HR-практик в китайском контексте

Внедрение инновационных HR-практик в китайском контексте сопряжено с рядом специфических вызовов, которые требуют тщательной адаптации глобальных моделей. Эти препятствия выходят за рамки общих проблем, таких как значительные объемы инвестиций и затраты других ресурсов, и коренятся в глубоких культурных и социальных особенностях.

1. Финансовые и ресурсные барьеры: Как и везде, инновации в УЧР требуют значительных инвестиций в технологии, обучение и инфраструктуру. Для крупных компаний, таких как China Unicom, это масштабируемые затраты, которые должны быть оправданы долгосрочной стратегией.
2. Вопросы конфиденциальности личных данных работников: Внедрение ИИ, Big Data и HR-блокчейна поднимает острые вопросы защиты персональных данных. В Китае, где государственная политика в отношении данных может отличаться от западных стандартов, важно обеспечить доверие сотрудников к новым системам.
3. Неприятие нововведений на местах, обусловленное культурными аспектами: Это, пожалуй, самый значительный вызов.
   • Коллективизм против индивидуальной инициативы: Инновационные практики часто поощряют индивидуальную креативность, риск и проактивность. Однако в коллективистской культуре, где ценится гармония и консенсус, индивидуальные проявления, идущие вразрез с групповым мнением, могут быть восприняты как нарушение порядка. Сотрудники могут опасаться выделяться или предлагать радикальные идеи из-за страха нарушить групповую гармонию или быть осужденными за неудачу.
   • Уважение к иерархии и централизация решений: Традиционное уважение к власти и иерархии может препятствовать децентрализации управления и делегированию полномочий, необходимым для гибких инновационных процессов. Идеи «снизу» могут не доходить до руководства или быть проигнорированы, если они не исходят от «правильных» источников.
   • Предпочтение консенсуса и избегание конфронтации: Китайская культура стремится к избеганию прямой конфронтации. Это может затруднить открытую дискуссию и критику идей, что является жизненно важным для процесса инноваций. Сотрудники могут не выражать несогласие, даже если видят недостатки в предложенных инновациях.
   • Сложность адаптации геймификации: Хотя геймификация эффективна, её механики должны быть адаптированы к китайским культурным ценностям. Например, чрезмерный акцент на индивидуальных достижениях в геймификации может противоречить коллективистским ценностям.

Таким образом, для успешного внедрения инновационных HR-практик в China Unicom критически важна не просто их механическая имплементация, но и глубокая культурная адаптация, которая учитывает эти уникальные особенности, превращая потенциальные барьеры в точки роста.

Адаптация инновационных HR-подходов к китайской специфике

Для China Unicom, как и для любой крупной китайской компании, стремящейся к инновационному лидерству, ключевым является не просто внедрение глобальных инновационных HR-практик, а их глубокая и тонкая адаптация к уникальным особенностям китайской корпоративной культуры. Этот процесс требует стратегического подхода, где роль высшего руководства и HR-специалистов становится центральной в создании корпоративной культуры, которая не только принимает, но и активно поощряет инновации.

Важность адаптации глобальных инновационных HR-практик:

• Баланс между индивидуальностью и коллективизмом: Вместо прямого копирования западных моделей, поощряющих индивидуализм, китайские компании могут сосредоточиться на стимулировании инноваций через командную работу и коллективное решение проблем. Например, создание «микроинновационных» команд, где идеи генерируются и развиваются совместно, может быть более эффективным, чем индивидуальные конкурсы. При этом важно поощрять вклад каждого члена команды.
• Иерархия и делегирование: При сохранении уважения к иерархии, можно постепенно внедрять элементы децентрализации, создавая «песочницы» для инновационных проектов, где команды имеют большую автономию. Высшее руководство должно активно демонстрировать готовность слушать идеи «снизу» и поддерживать эксперименты, тем самым снижая страх перед ошибками.
• Формирование культуры открытости и обратной связи: Учитывая стремление к консенсусу, важно развивать механизмы для конструктивной обратной связи, которая не воспринимается как конфронтация. Это могут быть анонимные платформы для идей, регулярные «круглые столы» для обсуждения проблем или создание ролевых моделей, которые демонстрируют открытость к критике.

Роль высшего руководства и HR-специалистов в создании корпоративной культуры принятия инноваций:

• Лидерство сверху: Высшее руководство должно быть активным двигателем инноваций в HR. Это включает в себя не только выделение необходимых бюджетов, но и личное участие в продвижении новых подходов, демонстрацию готовности к изменениям и поощрение инновационного поведения. Их пример становится мощным сигналом для всей организации.
• Стратегическое партнерство HR: HR-специалисты должны быть не просто исполнителями, но и стратегическими консультантами, способными анализировать культурные особенности и предлагать адаптированные решения. Они должны постоянно отслеживать последние тенденции в HR-сфере и интегрировать их с учетом китайской специфики.
• Разработка концепции УЧР, отвечающей требованиям рыночной экономики, с учетом конфуцианской этики: Центральной задачей является создание такой системы, которая, с одной стороны, способствует повышению конкурентоспособности на рынке, а с другой – гармонично сочетается с глубоко укорененными конфуцианскими ценностями. Это может означать:
  • Вовлечение сотрудников в управление: Создание механизмов, позволяющих сотрудникам, независимо от иерархии, высказывать предложения и участвовать в принятии решений, особенно касающихся их работы и инноваций.
  • Формирование проактивного поведения: Через обучение, менторство и системы мотивации стимулировать сотрудников к проявлению инициативы, взятию на себя ответственности и поиску новых решений, при этом подчеркивая, как их индивидуальный вклад способствует общему успеху коллектива.
  • Приоритизация «социально-ориентированного управления»: Китайская культура, с ее акцентом на гармонии и отношениях, хорошо согласуется с принципами социально-ориентированного управления, где благополучие, развитие и взаимный рост сотрудников являются приоритетом. Это может быть мощным фундаментом для создания инновационной культуры, основанной на доверии и поддержке.

Формирование инновационных подходов в УЧР в китайском контексте требует глубокого понимания «самопревосхождения» сотрудников, улучшения «умственной модели», установления «общего видения» и формирования общего «системного мышления», как это описано Питером Сенге, но при этом интегрируя эти принципы с национальной культурной матрицей. Это позволит China Unicom не только успешно внедрять инновации, но и сохранять свою уникальность и силу, основанную на богатом культурном наследии.

Предложения по совершенствованию системы УЧР в China Unicom

Для того чтобы China Unicom продолжала укреплять свои позиции как ведущий поставщик цифровых информационных услуг и пионер в интеграции цифровых технологий, ее система управления человеческими ресурсами должна не только соответствовать, но и предвосхищать будущие вызовы. Представленные ниже предложения направлены на дальнейшее развитие УЧР с учетом глобальных инновационных тенденций, национальной специфики и выявленных «слепых зон» конкурентов.

Усиление стратегической роли HR в инновационном цикле

Традиционно HR-департамент воспринимается как функция, реализующая уже сформированную стратегию. Однако в инновационной организации, подобной China Unicom, его роль должна быть значительно расширена.

• Проактивное участие в формировании инновационной стратегии: HR-департамент должен стать неотъемлемой частью стратегических рабочих групп, участвующих в разработке общей инновационной стратегии компании. Это позволит HR-специалистам не просто реагировать на потребности бизнеса, а проактивно прогнозировать и формировать потребности в талантах и компетенциях, необходимых для будущих прорывов. Например, при планировании развития 6G или новых сервисов на базе ИИ, HR должен заранее определить, какие специалисты и с какими навыками потребуются, и разработать дорожные карты их привлечения и развития.
• Разработка «Инновационного HR-барометра»: Создание системы метрик, которая бы отслеживала не только традиционные HR-показатели, но и уровень инновационной активности персонала (количество поданных и реализованных идей, участие в инновационных проектах, полученные патенты, уровень «инновационных компетенций»). Это позволит измерять влияние HR на инновационный потенциал компании и корректировать стратегию.

Развитие талантов и компетенций для будущих инноваций

Стратегия «новой производительности» China Unicom требует непрерывного развития «инновационных компетенций» у сотрудников, выходящих за рамки стандартных технических навыков.

• Персонализированные «Пути развития инноватора»: Создание индивидуальных программ непрерывного обучения и развития, направленных на формирование «инновационных компетенций», таких как:
  • Критическое мышление: Внедрение тренингов и кейс-стади, направленных на анализ сложных проблем, выявление скрытых предпосылок и формирование обоснованных выводов.
  • Креативность и дизайн-мышление: Организация воркшопов и хакатонов, где сотрудники могут экспериментировать с новыми идеями, учиться методам генерации идей и быстрого прототипирования.
  • Гибкость и адаптивность: Развитие навыков работы в условиях неопределенности, умения быстро переключаться между задачами и адаптироваться к изменяющимся требованиям.
  • Готовность к риску и толерантность к ошибкам: Создание среды, где эксперименты поощряются, а ошибки рассматриваются как возможность для обучения, а не повод для наказания.
• Внутренний «Инновационный университет»: Формирование специализированного онлайн-портала или корпоративной академии, предлагающей курсы по передовым технологиям (ИИ, Big Data, квантовые вычисления), инновационному менеджменту, проектному управлению и развитию «мягких» навыков, необходимых для инновационной деятельности.
• Программа менторства и коучинга «Лидеры инноваций»: Создание системы, где опытные руководители и успешные инноваторы наставляют молодых специалистов, делятся опытом и помогают развивать их инновационный потенциал.

Внедрение и адаптация передовых HR-технологий

China Unicom уже делает шаги в этом направлении, но есть потенциал для дальнейшего масштабирования и оптимизации.

• Расширение использования AI-инструментов:
  • AI для предиктивной аналитики в HR: Внедрение систем, способных прогнозировать текучесть кадров, определять потребности в обучении, выявлять высокопотенциальных сотрудников и оптимальные каналы рекрутинга на основе анализа больших данных.
  • AI для автоматического подбора и оценки кандидатов: Интеграция AI-решений для скрининга резюме, проведения видеоинтервью с анализом поведенческих паттернов и автоматизированной оценки компетенций, что значительно ускорит процесс найма и повысит его объективность.
• Внедрение HR-блокчейна: Для повышения безопасности и эффективности документооборота, верификации квалификаций и опыта сотрудников, а также для создания прозрачной и защищенной системы управления личными данными. Это особенно актуально для крупной компании с тысячами сотрудников.
• Масштабирование VR/AR-обучения: Разработка специализированных VR/AR-модулей для обучения работе с новым оборудованием 5G-Advanced, симуляции сложных технических операций, а также для тренировки навыков работы с клиентами и управления кризисными ситуациями. Это позволит создать иммерсивные и эффективные обучающие среды.
• Геймификация HR-процессов: Расширение применения геймификации не только в обучении, но и в онбординге новых сотрудников, оценке производительности, программах лояльности и внутренних конкурсах идей. Это повысит вовлеченность и мотивацию, особенно среди молодого поколения.
• Культурная адаптация инструментов: Любое внедрение должно учитывать специфику китайской культуры. Например, геймификация должна быть построена таким образом, чтобы поощрять командные достижения наравне с индивидуальными, а AI-инструменты – быть прозрачными и справедливыми, чтобы не вызывать отторжения из-за ощущения «лишнего контроля».

Формирование инновационной корпоративной культуры и лидерства

Для устойчивого инновационного развития China Unicom критически важно развивать корпоративную культуру, которая активно поддерживает и поощряет инновации.

• Дальнейшее развитие открытой корпоративной культуры: Создание среды, где идеи свободно циркулируют, а сотрудники не боятся высказывать свои предложения, даже если они кажутся неординарными. Это включает:
  • Платформы для обмена идеями: Цифровые площадки для краудсорсинга идей, где сотрудники могут предлагать, обсуждать и оценивать инновационные предложения.
  • «Дни инноваций» и хакатоны: Регулярные мероприятия, где сотрудники могут в неформальной обстановке разрабатывать новые решения и представлять их руководству.
  • «Культура безопасных ошибок»: Поощрение экспериментов и снижение барьеров для инициативы снизу. Вместо наказания за неудачные эксперименты, фокус должен быть на извлечении уроков и поощрении следующей попытки.
• Развитие лидерских качеств, способствующих созданию «общего видения» и системного мышления: Лидеры China Unicom должны стать не просто менеджерами, но и вдохновителями, способными:
  • Формировать «общее видение»: Четко транслировать стратегические цели компании, вдохновляя сотрудников на совместное достижение амбициозных инновационных задач.
  • Развивать «системное мышление»: Обучать команды видеть взаимосвязи между различными элементами бизнеса и внешней средой, чтобы принимать более обоснованные и дальновидные решения.
  • Быть примером для «самопревосхождения»: Демонстрировать личную приверженность непрерывному обучению и развитию, вдохновляя сотрудников на собственный рост.
• Приоритизация ценностей, поддерживающих инновации, в корпоративном кодексе: Четкое закрепление в корпоративной культуре таких ценностей, как креативность, проактивность, командная работа, готовность к риску и постоянное обучение, что усилит их восприятие и принятие сотрудниками.

Эти предложения, будучи интегрированы и адаптированы к уникальной специфике China Unicom и китайской корпоративной культуры, позволят компании не только эффективно управлять своим человеческим капиталом, но и значительно усилить свой инновационный потенциал, обеспечивая устойчивый рост и конкурентное преимущество в цифровую эпоху.

Заключение

В условиях стремительного технологического прогресса и глобальной конкуренции, управление человеческими ресурсами (УЧР) трансформировалось из административной функции в стратегический императив, особенно для инновационно-ориентированных организаций. Наше исследование показало, что эффективное УЧР в таких компаниях — это не просто набор процедур, а динамичная система, способная формировать среду для творчества, непрерывного обучения и проактивного поведения сотрудников.

Мы начали с обзора теоретических основ, определив УЧР как стратегический и системный подход, где инновационность проявляется в постоянном совершенствовании методов воздействия на персонал и внедрении прогрессивных персонал-технологий, таких как Big Data, ИИ, VR/AR-обучение и геймификация. Было показано, что инновационная организация функционирует как «механизм самообучения», основанный на принципах Питера Сенге: «самопревосхождение», «умственные модели», «общее видение» и «системное мышление». Современные концепции УЧР базируются на социально-ориентированном управлении, ставящем в приоритет развитие трудового потенциала и благополучие человека.

Сравнительный анализ четко выявил фундаментальные отличия традиционной и инновационной моделей УЧР, подчеркнув переход от реактивного подхода к проактивному, где работник рассматривается как личность, стремящаяся к самореализации. Мы детально описали ключевые компетенции, необходимые для инновационной деятельности, и продемонстрировали, что человеческий капитал является основным источником конкурентного преимущества, что подтверждается впечатляющими данными о рентабельности инвестиций (ROI) в таланты.

Далее мы рассмотрели, как стратегические подходы к УЧР способствуют росту инноваций через целенаправленный выбор персонала, управление талантами, мотивацию, эффективные коммуникации и инвестиции в развитие компетенций. Модели компетенций были представлены как ключевой инструмент для интеграции HR-стратегии с общей корпоративной стратегией, а инновационные HR-практики (постоянная обратная связь, коучинг, персонализированное обучение, геймификация) — как драйверы творчества и производительности.

На примере China Unicom был проведен комплексный анализ. Мы увидели, как компания активно реализует стратегию интегрированных инноваций и развития «новой производительности», что подтверждается её стратегическими планами, финансовыми результатами и выделением подразделения China Unicom Smart Connection Technology. Система УЧР China Unicom глубоко интегрирована с этой стратегией через «программу усиления компании талантами», «Программу нового ростка» для привлечения и развития специалистов в инновационных областях. Были рассмотрены фактические и потенциальные пути использования инновационных HR-технологий, таких как ИИ и облачные модели обучения.

Особое внимание было уделено специфике УЧР в китайских компаниях, где национальные и культурные особенности, такие как уважение к власти, коллективизм и влияние конфуцианской этики, создают уникальные вызовы для внедрения инновационных HR-практик. Была подчеркнута необходимость адаптации глобальных подходов к китайской специфике, с акцентом на роль высшего руководства и HR-специалистов в формировании инновационной корпоративной культуры.

В заключении были предложены конкретные рекомендации для China Unicom по дальнейшему совершенствованию системы УЧР: усиление стратегической роли HR в инновационном цикле, развитие талантов и компетенций для будущих инноваций, дальнейшее внедрение и адаптация передовых HR-технологий, а также формирование инновационной корпоративной культуры и лидерства.

Таким образом, данная курсовая работа подтверждает значимость стратегического управления человеческими ресурсами как ключевого фактора конкурентного преимущества и успешного инновационного развития в современных организациях. Перспективы дальнейших исследований в данной области могут включать более глубокий эмпирический анализ влияния конкретных инновационных HR-практик на показатели инновационной активности и финансовые результаты в китайских телекоммуникационных компаниях, а также изучение долгосрочных эффектов культурной адаптации глобальных HR-моделей.

Список использованной литературы

1. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007. – 765с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 504с.
3. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2009.
4. Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем – Персонал. – 2010. – № 7.
5. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 5.
6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2009. – № 1.
7. Дмитриев А.Г., Усманов Б.Ф., Шелейнов Н.И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. – М.: 2008. – 97с.
8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 320с.
9. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: ЭКЗАМЕН, 2007. – 398с.
10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 257с.
11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).
12. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2007. – 312с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).
13. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2010.
14. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008. – 224с.
15. Уткин Э.А., Сатабаев К.Т., Сатабаева Р.К. Инновации в управлении человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2010.
16. Хачатурян A.A. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации: Стратегические основы. – М.: Издательство ЛКИ, 2008.
17. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2009. – 224с.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» – «Интел-Синтез», 2010. – 355с.
19. China Unicom. Sustainability Report 2024. URL: https://www.chinaunicom.com.hk/upload/sustainability/20240320_China_Unicom_Sustainability_Report_2023_EN.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
20. Impact of Innovation-Oriented Human Resource on Small and Medium Enterprises’ Performance // MDPI, 2023. URL: https://www.mdpi.com/2071-1050/15/21/15456 (дата обращения: 24.10.2025).
21. Innovation and human resource management: a systematic literature review // Emerald Insight, 2021. URL: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJIS-04-2021-0062/full/html (дата обращения: 24.10.2025).
22. Innovations in Human Resource Management: Adapting to the Future of Work // JIERS, 2023. URL: http://jier.org/index.php/jier/article/download/125/110 (дата обращения: 24.10.2025).
23. Journal of Management & Social Science. Vol.01 No.01(2023). 16 Innovations in Human Resource Management. URL: https://pdfs.semanticscholar.org/8134/96fb6311652f1e626e27b40d6c4c9247161b.pdf (дата обращения: 24.10.2025).
24. (PDF) Human Resource Management Practices and Innovation // ResearchGate, 2015. URL: https://www.researchgate.net/publication/282386996_Human_Resource_Management_Practices_and_Innovation (дата обращения: 24.10.2025).
25. China United Network Communications Limited Reports Earnings Results for the Nine Months Ended September 30, 2025 // MarketScreener, 2025. URL: https://www.marketscreener.com/quote/stock/CHINA-UNITED-NETWORK-COM-48995078/news/China-United-Network-Communications-Limited-Reports-Earnings-Results-for-the-Nine-Months-Ended-Septe-45233182/ (дата обращения: 24.10.2025).
26. ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-v-upravlenii-chelovecheskimi-resursami (дата обращения: 24.10.2025).
27. ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-v-upravlenii-chelovecheskimi-resursami-predpriyatiya (дата обращения: 24.10.2025).
28. ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ВИДЫ, ПРЕИМУЩЕСТВА, ОГРАНИЧЕНИЯ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-v-upravlenii-chelovecheskimi-resursami-vidy-preimuschestva-ogranicheniya (дата обращения: 24.10.2025).
29. Концепция управления человеческими ресурсами инновационных предпринимательских структур // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-innovatsionnyh-predprinimatelskih-struktur (дата обращения: 24.10.2025).
30. Модель компетенций как инструмент управления человеческими ресурсами организации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-kompetentsiy-kak-instrument-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).
31. МОДЕЛЬ ИННОВАЦИОННЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ПОДГОТОВКЕ СОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-innovatsionnyh-kompetentsiy-v-podgotovke-sovremennyh-upravlencheskih-kadrov (дата обращения: 24.10.2025).
32. Основные подходы к управлению персоналом организации // Creativeconomy.ru. URL: https://creativeconomy.ru/articles/100078/ (дата обращения: 24.10.2025).
33. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-innovatsionno-aktivnyh-kompaniy (дата обращения: 24.10.2025).
34. Специфика управления персоналом в Китае // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-upravleniya-personalom-v-kitae (дата обращения: 24.10.2025).
35. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ: «ВОЙНА» ЗА ТАЛАНТЫ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-upravleniyu-chelovecheskimi-resursami-v-organizatsii-voyna-za-talanty (дата обращения: 24.10.2025).
36. Стратегические концепции управления человеческими ресурсами и их влияние на инновации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskie-kontseptsii-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-i-ih-vliyanie-na-innovatsii (дата обращения: 24.10.2025).
37. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СУЩНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОРПОРАЦИЙ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-podhody-k-opredeleniyu-suschnosti-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-promyshlennyh-korporatsiy (дата обращения: 24.10.2025).
38. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ НА ОСНОВЕ СОВРЕМЕННЫХ МОДЕЛЕЙ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-usloviyah-innovatsionnoy-ekonomiki-na-osnove-sovremennyh-modeley (дата обращения: 24.10.2025).
39. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-usloviyah-innovatsionnogo-razvitiya (дата обращения: 24.10.2025).
40. Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами организации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-innovatsionnyh-podhodov-k-upravleniyu-chelovecheskimi-resursami-organizatsii (дата обращения: 24.10.2025).