Управление групповой динамикой в HRM: от классических теорий к практико-ориентированной диагностике и механизмам повышения эффективности персонала

Глава 1. Теоретико-методологические основы групповой динамики в управлении персоналом

В современном управлении персоналом, где проектная деятельность и командная работа становятся нормой, способность HR-специалиста управлять не просто отдельными сотрудниками, но целыми коллективами, приобретает критическое значение. Групповая динамика, как область социальной психологии, предлагает научно обоснованный инструментарий для понимания и регулирования этих сложных процессов.

Групповая динамика — это система взаимодействий и взаимоотношений, возникающих внутри малой социальной группы, включающая процессы формирования, функционирования, развития, а также распада группы. Анализ динамики позволяет HR-менеджеру прогнозировать кризисы, управлять конфликтами и целенаправленно формировать эффективные рабочие коллективы, превращая группу индивидов в слаженную команду, способную достигать высоких результатов.

Эволюция понятия «групповая динамика» и ключевые теоретические подходы

Рождение понятия «групповая динамика» неразрывно связано с именем выдающегося психолога Курта Левина, который в 1940-х годах заложил основы экспериментального исследования групповых процессов. Группу он рассматривал не как сумму индивидов, а как единое целое, где изменение одной части неизбежно влияет на все остальные.

Ключевым для понимания коллективного поведения стало фундаментальное положение Теории поля Курта Левина. Согласно этой теории, поведение человека (B) всегда является функцией взаимодействия личности (P) и его психологически значимого окружения или среды (E). Это выражается классической формулой:

B = f(P, E)

Психологическое поле (или жизненное пространство) человека — это совокупность взаимодействующих состояний личности (P) и психологически значимых свойств ее окружения (E). В контексте рабочего коллектива это означает, что индивидуальные характеристики сотрудника и организационная среда — включая корпоративную культуру, стиль лидерства и состав команды — совместно определяют его рабочее поведение. HR-специалист, воздействуя на среду (E), может прогнозируемо изменять поведение (B) сотрудников, что избавляет от необходимости постоянно управлять каждым индивидом в отдельности.

Теория поля Курта Левина и трехшаговая модель управления изменениями

Теория поля Левина нашла свое практическое применение в менеджменте изменений, став концептуальной основой для управления групповыми переходами. Трехшаговая модель Курта Левина остается краеугольным камнем при внедрении любых нововведений в организации:

1. «Размораживание» (Unfreezing): На этом этапе основная задача HR-менеджмента — преодолеть сопротивление изменениям. Это достигается через анализ «силового поля» (выявление факторов, способствующих и препятствующих изменениям) и «расшатывание» утративших актуальность установок и норм. На данном этапе важно четко объяснить сотрудникам, почему текущее положение дел нежизнеспособно.
2. «Переход» (Moving): Этап непосредственного осуществления изменений, включая обучение, тренинги и внедрение новых процессов. На данном этапе активно используются методы групповой динамики, направленные на формирование новых навыков и норм взаимодействия.
3. «Замораживание» (Refreezing): Закрепление достигнутых изменений, стабилизация группы на новом, более эффективном уровне. Цель — создать новый баланс, интегрировав измененные нормы поведения в официальную структуру, должностные инструкции и систему поощрения.

Динамика развития коллектива: анализ пяти стадий модели Б. Такмана

Понимание того, как команда развивается во времени, критически важно для своевременного управленческого вмешательства. Наиболее известной и применимой в HR-практике является Модель развития команды Брюса Такмана, которая описывает пять последовательных стадий:

Стадия	Название	Характеристика для HR-менеджмента	Ключевые задачи
1	Формирование (Forming)	Высокая зависимость от лидера, неопределенность, вежливость, скрытые тревоги.	Четкое определение ролей, целей и правил группы.
2	Шторм (Storming)	Конфликтный период, борьба за статус и влияние, сопротивление задачам или лидерству.	Управление конфликтами, посредничество, укрепление доверия.
3	Нормирование (Norming)	Развитие сплоченности, установление неформальных и формальных норм, принятие ролей.	Усиление командной работы, делегирование полномочий группе.
4	Функционирование (Performing)	Высокий уровень согласованности, автономия, высокая производительность, фокус на результат.	Мониторинг, поддержка, возможность максимального делегирования.
5	Расформирование (Adjourning)	Эмоциональная реакция на роспуск (актуально для проектных команд).	Закрепление опыта, празднование успеха, управление эмоциями.

Стадия «Шторм» является наиболее критичной, поскольку она определяет, сможет ли группа преодолеть внутренние разногласия. Грамотное управление на этом этапе, с акцентом на конструктивное разрешение конфликтов и перераспределение полномочий, позволяет перейти к «Нормированию». Стадия «Функционирование» — это идеальное состояние, когда группа достигает высокого уровня автономности и производительности, позволяя руководителю делегировать большинство задач, сосредоточившись на стратегическом планировании.

Глава 2. Факторы групповой сплоченности и диагностический инструментарий

Групповая сплоченность — это степень развития отношений, при которой все члены группы в наибольшей степени разделяют цели, ценности и нормы совместной деятельности. Сплоченность является ключевым индикатором здоровья коллектива и его потенциальной эффективности. Управление сплоченностью требует понимания факторов, ее формирующих, и владения точным диагностическим инструментарием.

Факторы, влияющие на процессы группообразования и типология коллективов

Факторы, влияющие на сплоченность, могут быть разделены на две категории: социально-психологические и организационные.

1. Социально-психологические факторы:

• Совпадение ценностей и целей: Чем выше степень разделения членами группы общих взглядов на задачи и морально-этические нормы, тем выше сплоченность.
• Доброжелательная атмосфера: Взаимное доверие и позитивный эмоциональный фон.
• Авторитетность лидера: Лидер, обладающий не только формальной властью, но и личным авторитетом, способствует интеграции группы.
• Долгосрочное взаимодействие: Время, проведенное вместе над рабочими задачами, укрепляет доверие.

2. Организационные факторы:

• Успешность группы: Постоянное достижение поставленных целей укрепляет веру в коллектив и его методы работы.
• Справедливость вознаграждения: Прозрачное и справедливое распределение бонусов и денежных средств снижает внутреннюю конкуренцию и зависть.
• Организационная культура: Общая культура предприятия, ее ценности и нормы, напрямую формируют желаемое организационное поведение, которое может способствовать или препятствовать сплочению.

Сравнительная характеристика типов коллективов по степени сплоченности

В зависимости от степени сплоченности и характера внутригрупповых отношений в отечественной социальной психологии принято выделять три основных типа первичных коллективов:

Тип коллектива	Характеристика взаимоотношений	Текучесть персонала	Характер конфликтов	Управленческий фокус HR
Сплоченные	Гармоничное сочетание официальных и неформальных связей; высокий уровень ЦОЕ.	Низкая, стабильный состав.	Конструктивные, оперативно решаемые.	Поддержание, делегирование, развитие.
Расчлененные	Преобладание официальных (формальных) отношений; неразвитость социально-психологических связей.	Умеренная.	Разнотипные, часто затяжные.	Диагностика причин разобщения, командообразование.
Разобщенные	Отсутствие общих целей и ценностей; высокая степень конфликтов и антагонизма.	Высокая (текучесть персонала).	Деструктивные, личные, неразрешимые.	Кризисный менеджмент, реорганизация, замена состава.

Управление «расчлененными» коллективами требует от HR-специалиста максимального внимания к диагностике и целенаправленного воздействия, чтобы перевести их в фазу сплочения. Поскольку неразвитость социально-психологических связей в таких коллективах часто приводит к стагнации и низкой инновационности, HR-усилия должны быть направлены на создание общего эмоционального опыта, а не только на формальные задачи.

Методы диагностики сплоченности и ценностно-ориентационного единства в организации

Для эффективного управления необходима точная диагностика. В HR-практике для оценки групповых процессов используются как количественные, так и качественные методы.

Социометрические методы

Являются основой для оценки межличностных предпочтений, взаимности выборов и общего индекса сплоченности. Социометрия позволяет выявить:

• Неформальных лидеров и «звезд» группы.
• Изолированных или отвергаемых членов.
• Микрогруппы и клики.
• Индекс взаимности выборов — показатель того, насколько симпатии членов группы являются взаимными, что коррелирует со стабильностью отношений.

Индекс сплоченности, рассчитанный на основе социометрии (например, Коэффициент Сплоченности-ЦОЕ), позволяет количественно оценить степень интеграции коллектива.

Ценностно-Ориентационное Единство (ЦОЕ) как ключевой показатель в отечественной психологии

В русле отечественной социальной психологии, особенно в работах А. И. Донцова и В. В. Шпалинского, акцент делается не просто на эмоциональной привлекательности членов друг для друга, а на их Ценностно-Ориентационном Единстве (ЦОЕ).

ЦОЕ — это степень согласованности мнений членов группы относительно наиболее значимых для ее жизнедеятельности объектов. Это могут быть:

1. Профессионально-деловые ценности (например, критерии качества работы, отношение к срокам, качества идеального работника).
2. Нравственно-этические ценности (например, отношение к честности, взаимопомощи, справедливости).

Методика ЦОЕ представляет собой опрос, в ходе которого члены группы ранжируют или оценивают ряд ключевых ценностей. HR-специалист затем вычисляет коэффициент корреляции между индивидуальными оценками и среднегрупповым показателем. Высокий коэффициент ЦОЕ означает, что группа не просто «дружит», но и одинаково понимает и принимает цели своей деятельности, что является основой для предметно-деятельного единства и, следовательно, высокой результативности.

Диагностика ЦОЕ позволяет HR-управленцу не просто констатировать факт разобщенности, но и точно определить, в какой сфере (деловой или нравственной) лежит корень проблемы, что критически важно для разработки адресных коррекционных программ (например, тренингов).

Глава 3. Прикладные механизмы управления динамикой и повышение эффективности персонала

Критический анализ взаимосвязи групповой сплоченности и результативности

Широко признано, что сплоченность коллектива имеет значимую корреляционную связь с эффективным функционированием и результативностью команды. Сплоченные группы демонстрируют более высокий уровень мотивации, ниже уровень стресса и текучести кадров.

Организационно-групповая идентичность играет здесь центральную роль. Процесс групповой идентификации — это осознание индивидом своей принадлежности к данной группе и принятие ее норм и ценностей. Когда сотрудник идентифицирует себя с коллективом (например, «Мы — лучшая команда разработки»), это напрямую повышает его лояльность, готовность к сверхусилиям и общее удовлетворение от работы. Коллектив, в отличие от обычной группы, характеризуется тем, что межличностные отношения в нем опосредованы высшими общественными целями, что усиливает этот эффект. Но всегда ли высокая сплоченность ведет к желаемым результатам для бизнеса?

Условие эффективной сплоченности: совпадение групповых и организационных целей

Критически важно понимать, что корреляция между сплоченностью и эффективностью не является автоматической и линейно-простой. Сплоченность становится фактором повышения производительности (так называемая эффективная сплоченность) только при одном ключевом условии:

Цели, ценности и нормы сплоченной группы должны совпадать или, по крайней мере, не противоречить стратегическим целям организации.

Если высокосплоченная группа направляет свою энергию против целей компании (например, коллективно саботирует внедрение новых IT-систем или объединяется для защиты некомпетентного, но любимого руководителя), она становится мощным деструктивным фактором, снижающим общую производительность. В таких случаях высокая сплоченность усиливает конформизм внутри группы и сопротивление внешнему управлению.

Таким образом, задачей HR-менеджера является не просто создание сплоченного коллектива, но формирование эффективной сплоченности, основанной на высоком уровне Ценностно-Ориентационного Единства, направленного на достижение общих корпоративных задач.

Разработка эффективного механизма совершенствования групповой динамики в организации

Механизм совершенствования групповой динамики представляет собой комплекс последовательных управленческих воздействий, интегрированных в HR-цикл.

Основным инструментом для непосредственного управления процессами групповой идентификации, нормообразования и лидерства является Социально-Психологический Тренинг (СПТ). Модули СПТ моделируют процессы, характерные для рабочих групп, позволяя в безопасной среде проработать конфликты, выявить неформальных лидеров и закрепить новые, конструктивные нормы поведения.

Этапы внедрения механизма:

1. Диагностический этап (Соответствует «Размораживанию»): Использование социометрии и методики ЦОЕ для точного определения проблемных зон (конфликты, низкое ЦОЕ, разобщенность).
2. Коррекционно-формирующий этап (Соответствует «Переходу»): Проведение целевых СПТ, деловых игр и экспертных групп. Например, тренинг лидерства для руководителей, направленный на развитие навыков конструктивного управления конфликтами.
3. Этап интеграции и закрепления (Соответствует «Замораживанию»): Внедрение механизмов, обеспечивающих устойчивость новых норм.

Интеграция изменений: Механизм «Замораживания» (Refreezing) в системе HRM

Самой сложной задачей в управлении динамикой является не достижение изменений, а их закрепление. Механизм «Замораживания» должен включать меры, которые делают новое поведение нормой.

HR-Механизм	Цель и содержание
Регламентация норм	Интеграция новых, командно-ориентированных поведенческих норм в официальные документы: Кодекс корпоративной этики, должностные инструкции, положения о командной работе.
Система KPI и Стимулирования	Пересмотр системы ключевых показателей эффективности (KPI) и премирования. Внедрение групповых KPI и бонусов за командные результаты, что стимулирует взаимопомощь и коллективную ответственность.
Обучение лидеров	Систематическое обучение непосредственных руководителей, чтобы они могли поддерживать позитивную динамику, понимать потребности команды и использовать стили мотивации, соответствующие стадиям развития группы.
Мониторинг и обратная связь	Внедрение регулярных пульс-опросов и пост-тренинговых замеров ЦОЕ. Публичная демонстрация и поощрение успешных примеров командной работы и применения новых навыков.

Создание такой системы гарантирует, что позитивные изменения, достигнутые в ходе тренинга, не «распадутся» под давлением старых привычек, а станут частью устойчивой организационной культуры. Руководитель, по сути, переводит достигнутые на тренинге психологические прорывы в экономически измеримые результаты, интегрируя их в повседневный рабочий процесс.

Заключение

Управление групповой динамикой является одной из наиболее наукоемких и стратегически важных задач в современной системе HRM. Использование классических теоретических моделей, таких как Теория поля Курта Левина и пятистадийная модель Такмана, позволяет HR-специалисту не просто реагировать на возникающие проблемы, а проактивно управлять процессами формирования и развития коллективов.

Ключевым научным выводом исследования является подтверждение того, что эффективность сплоченной группы достигается только при условии совпадения групповых и организационных целей. Для диагностики этого критически важного аспекта необходимо применять не только традиционную социометрию, но и специфические методики отечественной социальной психологии, такие как оценка Ценностно-Ориентационного Единства (ЦОЕ), что позволяет выявить степень согласованности деловых и нравственных ценностей коллектива.

Итоговые рекомендации для HR-менеджера по внедрению механизма совершенствования групповой динамики:

1. Проводить регулярную комплексную диагностику: Совмещать социометрию (для оценки эмоциональных связей) с методикой ЦОЕ (для оценки ценностного единства).
2. Целевое обучение: Разрабатывать программы социально-психологических тренингов (СПТ), направленные на проработку конкретных дефицитов, выявленных ЦОЕ (например, если низкий показатель в деловой сфере — фокусироваться на командном принятии решений и ответственности).
3. Интеграция через «Замораживание»: Обеспечить устойчивость изменений, интегрировав новые командные нормы в официальную систему управления, особенно через пересмотр KPI, системы мотивации и должностных инструкций, чтобы закрепить желаемое организационное поведение.

Таким образом, управление групповой динамикой переходит от абстрактного психоанализа к системе научно обоснованных, измеримых и интегрированных в HRM-процессы воздействий, направленных на повышение производительности и лояльности персонала.

Список использованной литературы

1. Арбузова Е.Н. Особенности применения методик исследования мотивации человека // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2010. № 1. С. 210-214.
2. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. М.: HIPPO, 2003. 315 с.
3. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. М.: HIPPO, 2003. 220 с.
4. Буранов С. В. Психологические аспекты межличностных конфликтов в воинских коллективах // Ориентир. 2003. № 7. С. 38-41.
5. Вершинина Л. М. Феномен группового лидерства в контексте инновационного развития // Образование: ресурсы развития. Вестник ЛОИРО. 2011. № 4. С. 67-70.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2007. С. 34.
7. Гапоненко А.Л. Построения коллектива с акцентом на решение задач или на поддержание отношений в нем [Электронный ресурс]. 2007. URL: http://www.elitarium.ru/2007/04/13/postroenija_kollektiva.html (дата обращения: 27.11.2014).
8. Грановская Р.М. Личность и группа: кто, кого и когда [Электронный ресурс]. 2014. URL: http://www.elitarium.ru/2014/05/28/lichnost_gruppa.html (дата обращения: 29.11.2014).
9. Групповая динамика. Психологический словарь [Электронный ресурс]. URL: http://psychology.net.ru/dictionaries/psy.html?word=213 (дата обращения: 26.11.2014).
10. Групповая сплоченность как важнейшая характеристика группы и ее организационного поведения [Электронный ресурс]. URL: https://wcj.world/PDF/07PSMZ322.pdf.
11. Емельянова Е.В. Активные методы развития компетенций персонала в условиях действующего предприятия // Инноватика и экспертиза. 2010. № 1. С. 165–167.
12. Злоказов К.В. Организационно-групповая идентичность участников служебных коллективов // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2013. № 3(59). С. 163-170.
13. Исследование групповой динамики в тренинге формирования корпоративной культуры [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-gruppovoy-dinamiki-v-treninge-formirovaniya-korporativnoy-kultury.
14. Калюжный А. С. Психология взаимоотношений в подразделении : учебное пособие. Н.Новгород: НГТУ, 2004. 36 с.
15. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ КОНСТРУКТ «ПОВЕДЕНИЕ» В ТЕОРИИ ПОЛЯ КУРТА ЛЕВИНА [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnyy-konstrukt-povedenie-v-teorii-polya-kurta-levina.
16. Колосницына О. Н. Социально-психологические факторы профилактики деструктивных внутрисемейных отношений сотрудников спецподразделений ОВД // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2007. № 3. С. 50-54.
17. Кравцова Ю. А., Ермолаев В.В. Состояние организационной культуры в высших образовательных учреждениях МВД России и проблемы ее обеспечения // Научный портал МВД России. М.: ВНИИ МВД России, 2009. № 2. С. 113-118.
18. Марьин М. И., Петров В.Е., Адаев А.И., Егоров К.А. Организация социально-психологической работы в органах внутренних дел : методическое пособие. М.: ДКО МВД России: ЦОКР МВД России, 2006. 315 с.
19. Минченкова О.Ю. Групповая динамика в организации [Электронный ресурс]. 2013. URL: http://www.elitarium.ru/2013/06/05/gruppovaja_dinamika_v_organizacii.html (дата обращения: 27.11.2014).
20. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М. : АЗЪ, 1993. С. 960.
21. Петровский А. В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М., 1978. С. 121.
22. Процессы групповой динамики в социально-психологическом тренинге формирования команд в организациях // Вестник ОмГУ. 2021. № 3. С. 30-46. URL: https://psy.hse.ru/data/2021/11/04/1729094038/Вестник%20ОмГУ%202021%203%2030-46.pdf.
23. Роль групповой сплоченности в процессе функционирования персонала современных организаций [Электронный ресурс]. URL: https://edrj.ru/article/24-01-31.
24. Слинкова О.К. Особенности коллективной мотивации к труду // Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2009. Т. 1. С. 110-114.
25. Слинкова О.К., Патрусова А.М. Факторы группообразования и эффективной групповой работы // Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. Т. 1. С. 199-205.
26. Соломин И.Л. Рекомендации для работодателей по оценке психологических качеств работников в процессе приема на работу. СПб.: ИМАТОН, 2002; Соломин И.Л. Современные методы психологической экспресс-диагностики и профессионального консультирования. СПб. : Речь, 2006.
27. СПЛОЧЕННОСТЬ КАК КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОМАНДЫ [Электронный ресурс]. URL: https://cifra.science/s-p-l-o-ch-e-n-n-o-s-t-k-a-k-k-l-yu-ch-e-v-o-y-f-a-k-t-o-r-e-f-f-e-k-t-i-v-n-o-g-o-f-u-n-k-ts-i-o-n-i-r-o-v-a-n-i-y-a-i-r-e-z-u-l-t-a-t-i-v-n-o-s-t-i-k-o-m-a-n-d-y/.
28. Теория малых групп: сборник научных работ. Псков, 1987. 236 с.
29. Урбанович А.А. Психология управления. М. : Педагогика, 1996. С. 72-74.
30. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. М. : Педагогика, 1986. 406 с.
31. Ценностно-аффективная поляризация нелояльного меньшинства социальной группы [Электронный ресурс]. URL: https://psy.su/feed/11696.
32. Что такое теория поля Курта Левина [Электронный ресурс]. URL: https://bitobe.ru/psychology/teoriya-polya-kurta-levina/.
33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2013. С. 123-125.