Управление Холдингами в Нефтегазостроительной Отрасли: Организационно-Финансовые Механизмы и Кейс «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой»

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики, характеризующейся высокой волатильностью рынков и усилением геополитической напряженности, эффективное управление крупными корпоративными структурами становится не просто конкурентным преимуществом, а императивом выживания. Российская экономика, где доминируют сырьевые отрасли, особенно остро нуждается в глубоком осмыслении принципов и механизмов функционирования холдинговых объединений, особенно в стратегически важной нефтегазостроительной сфере. Ведь именно здесь сосредоточены колоссальные инвестиции, передовые технологии и критически важная инфраструктура, обеспечивающая энергетическую безопасность страны. Почему же это так важно для национальной экономики? Потому что стабильность и предсказуемость в такой капиталоемкой и стратегически значимой отрасли напрямую влияют на макроэкономические показатели и социальную сферу, обеспечивая приток валютной выручки и рабочие места.

Цель данной работы – провести глубокое исследование организационно-финансовых механизмов управления холдингами, выявить специфику управления проектами в нефтегазостроительной отрасли и провести всесторонний анализ деятельности конкретного российского нефтегазостроительного холдинга – «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой», дочерней структуры ПАО «ЛУКОЙЛ». Для достижения этой цели в работе будут поставлены и решены следующие задачи:

• Раскрыть теоретические основы функционирования холдинговых структур, включая их понятие, классификацию и правовое регулирование в РФ.
• Исследовать организационно-финансовые механизмы управления холдингами, выделив их сущность, структуру и ключевые проблемы.
• Представить основные теоретические концепции и современные модели управления холдингами.
• Детально проанализировать специфику и вызовы управления проектами в нефтегазостроительной отрасли.
• Провести анализ деятельности ПАО «ЛУКОЙЛ» и «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» с точки зрения их организационной структуры, финансовых показателей и стратегических приоритетов.
• Обобщить проблемы и перспективы развития в управлении проектами «ЛУКОЙЛ» и сформулировать практические рекомендации по совершенствованию управленческих процессов.

Структура исследования последовательно раскрывает заявленные темы, начиная с фундаментальных теоретических положений, переходя к анализу практических механизмов, специфики отрасли и завершая подробным кейс-стади с последующими выводами и рекомендациями.

Теоретические основы функционирования холдинговых структур

Представьте себе сложный организм, где каждый орган функционирует автономно, но при этом подчиняется единому мозговому центру, координирующему все процессы для достижения общей цели. Именно такой метафорой можно описать холдинговую структуру – мощный инструмент современного бизнеса, позволяющий объединять разрозненные активы под общим управлением, сохраняя при этом юридическую самостоятельность отдельных звеньев. Однако, как и любой сложный организм, холдинг требует четкого понимания его сущности, целей и, что не менее важно, правовых рамок, в которых он существует, ведь без этого невозможно обеспечить ни стабильность, ни управляемость всей системы.

Понятие, цели и классификация холдингов

В современной экономике холдинг – это не просто группа компаний, а тщательно выстроенная архитектура, где акционерная компания (материнская или головная) владеет контрольным пакетом акций или долями участия в уставном капитале других, юридически самостоятельных предприятий, именуемых дочерними обществами. Это позволяет головной компании определять решения, принимаемые дочерними структурами, будь то через прямое владение контрольной долей (часто более 50% акций), через договорные отношения или иным способом, закрепляющим преобладающее влияние.

Основной целью образования холдингов является повышение эффективности управления и снижение издержек за счет синергетического эффекта. Это достигается благодаря централизации стратегических решений, координации деятельности, оптимизации ресурсных потоков и стандартизации бизнес-процессов по всей группе компаний. В классическом понимании, холдинговая компания сама по себе не занимается производством товаров или оказанием услуг; её ключевая функция – управление активами и получение прибыли от владения долями в других предприятиях. Она выступает в роли стратегического архитектора, формируя общую концепцию развития, разрабатывая единую инвестиционную и финансовую стратегию, а также выполняя функции сбыта, закупки и внешнеэкономической деятельности для всей группы. Головная компания координирует работу подразделений, позволяя им сосредоточиться на своей ключевой деятельности и оперативно реагировать на изменения рынка.

Классификация холдингов может осуществляться по нескольким признакам:

• По способу установления контроля головной компанией:
  • Имущественный холдинг: Контроль устанавливается через владение контрольным пакетом акций или долей в уставном капитале дочерних компаний. Это наиболее распространенный вид, где право голоса на общих собраниях акционеров или участников обеспечивает материнской компании доминирующее положение.
  • Договорной холдинг: Контроль реализуется на основании заключенного между компаниями договора, который предоставляет материнской компании право давать обязательные указания дочерним обществам. Этот вид контроля менее распространен, но дает гибкость в формировании отношений.
• По функциям материнской компании:
  • Финансовый холдинг: Материнская компания специализируется исключительно на управлении пакетами акций других компаний и осуществлении финансовых операций. Более 50% её капитала составляют ценные бумаги других предприятий. Она выступает в роли инвестора, фокусируясь на максимизации прибыли от своих инвестиций и оптимизации финансового портфеля.
  • Смешанный (промышленный) холдинг: Материнская компания не только управляет дочерними структурами, но и ведет собственную хозяйственную деятельность, будь то производство, оказание услуг или торговля. Такой холдинг часто встречается в вертикально интегрированных структурах, где материнская компания является ключевым звеном в производственной цепочке.

Эти классификации помогают глубже понять внутреннюю логику и целеполагание различных холдинговых структур, что критически важно для разработки эффективных управленческих стратегий.

Правовые основы деятельности холдингов в Российской Федерации

Парадоксально, но, несмотря на повсеместное распространение холдинговых структур в российской экономике, законодательное регулирование их деятельности до сих пор носит незавершенный характер. В отличие от некоторых западных стран, в России отсутствует единый, отдельный нормативный правовой акт, который бы комплексно определял понятие «холдинг» и регламентировал порядок их создания и функционирования. Это создает определенные трудности и вызывает дискуссии в юридическом сообществе. Почему это важно для бизнеса? Отсутствие четкой правовой базы может повышать риски, связанные с корпоративным управлением, ответственностью и взаимодействием с государственными органами.

Исторически термин «холдинговая компания» впервые был упомянут в Законе РФ от 03.07.1991 N 1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации». Однако этот документ носил специфический характер и не давал универсального определения.

В настоящее время деятельность холдингов регулируется в рамках общего гражданского законодательства и специальных законов. Ключевым документом является Гражданский кодекс РФ. Важно отметить, что Статья 105 ГК РФ, которая ранее устанавливала понятие основного и дочернего хозяйственного общества, была признана утратившей силу Федеральным законом от 05.05.2014 N 99-ФЗ. Взамен этого, статус дочернего общества в настоящее время определяется статьей 67.3 ГК РФ. Согласно этой статье, хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество имеет возможность определять решения, принимаемые дочерним обществом, в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом.

Эта обновленная формулировка подчёркивает, что контроль может быть установлен не только через прямое владение акциями, но и через иные механизмы, что даёт больше гибкости, но и требует более тщательного анализа для установления правовых связей.

При этом, дочернее общество, хоть и является самостоятельным юридическим лицом, не отвечает по долгам основного общества. Однако существует важная оговорка: основное общество, имеющее право давать дочернему обществу обязательные указания, несет солидарную ответственность по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. Более того, в случае банкротства дочернего общества по вине основного, последнее несет субсидиарную ответственность по его долгам. Это является существенным правовым риском, который необходимо учитывать в управлении холдингом.

Помимо ГК РФ, положения о дочерних и зависимых обществах содержатся в Федеральном законе «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ. В соответствии со статьей 6 этого закона, дочерние общества являются самостоятельными юридическими лицами, и их зависимость от материнского (основного) общества в силу преобладающего участия в уставном капитале сама по себе не наделяет акционеров основного общества правом оспаривать сделки, совершенные дочерним обществом. Это подчёркивает ограниченность ответственности и необходимость соблюдения корпоративных процедур.

Особое регулирование предусмотрено для специфических видов холдингов. Например, Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 «О банках и банковской деятельности» содержит определение «банковского холдинга». Согласно ему, банковским холдингом признается объединение юридических лиц, не являющееся юридическим лицом, но включающее хотя бы одну кредитную организацию, находящуюся под контролем одного юридического лица, не являющегося кредитной организацией (головной организации банковского холдинга). При этом доля банковской деятельности в деятельности такого холдинга должна составлять не менее 40%, а головная организация обязана иметь возможность определять решения управляющей компании холдинга. Эта детализация демонстрирует попытки законодателя адаптировать общие принципы к специфике отдельных отраслей.

Таким образом, несмотря на отсутствие универсального закона о холдингах, их деятельность регулируется через систему взаимосвязанных нормативных актов, которые определяют правовой статус, ответственность и взаимоотношения между материнскими и дочерними компаниями. Понимание этих правовых нюансов критически важно для построения устойчивой и защищенной холдинговой структуры.

Организационно-финансовые механизмы управления холдингами

Управление холдингом сродни дирижированию симфоническим оркестром: каждый музыкант (дочерняя компания) играет свою партию, но лишь под руководством дирижера (материнской компании) звучит гармоничная мелодия. Организационно-финансовый механизм – это тот самый набор нот и правил, который позволяет этому оркестру функционировать слаженно и эффективно, достигая стратегических целей. В чём же заключается ключевая задача такого механизма? В обеспечении оптимального баланса между централизованным контролем и операционной гибкостью дочерних структур.

Сущность и структура организационных механизмов управления

Организационно-финансовый механизм управления холдингом представляет собой сложную, многоуровневую систему, где головная компания осуществляет стратегический контроль и направляет деятельность дочерних предприятий, при этом сохраняя их юридическую независимость. Эта система призвана создать синергетический эффект, позволяя группе компаний достигать большего, чем сумма их индивидуальных возможностей.

Важнейшим инструментом управления в холдинге является тщательно продуманная организация внутренних взаимосвязей между его участниками и четкое распределение функций между хозяйственными обществами холдинга. Это позволяет избежать дублирования, оптимизировать использование ресурсов и обеспечить специализацию каждой бизнес-единицы.

Организационные механизмы включают:

• Разработку единой концепции развития: Головная компания формирует общее видение, миссию и долгосрочные цели для всей группы, обеспечивая стратегическую согласованность.
• Формирование общей стратегии в сфере вложений и финансов: Централизованное определение инвестиционных приоритетов, источников финансирования и принципов распределения прибыли.
• Руководство дочерними компаниями: Это может варьироваться от директивного управления до консультативной поддержки, в зависимости от выбранной модели управления.
• Реализация функций сбыта и закупки: Централизация этих функций может обеспечить экономию на масштабе, повышение переговорной силы и стандартизацию закупочных процессов.
• Внешняя финансовая деятельность и внутреннее кредитование/инвестирование: Создание внутренних финансовых инструментов для перераспределения средств между дочерними компаниями, что снижает зависимость от внешних источников и оптимизирует затраты.
• Создание специализированного корпоративного центра: Для крупных холдингов характерна централизация ряда управленческих функций в головной компании или специализированных сервисных центрах. Это могут быть функции стратегического планирования, юридического сопровождения, ИТ-поддержки, HR, внутреннего аудита и контроллинга. Такая централизация позволяет повысить качество этих функций, снизить затраты за счет масштаба и обеспечить единые стандарты по всей группе.

Эффективная организационная структура позволяет материнской компании координировать действия подразделений, оперативно реагировать на изменения рынка и обеспечивать максимальную отдачу от каждого элемента холдинга, сохраняя при этом гибкость и предпринимательский дух на уровне дочерних компаний.

Финансовые механизмы и бюджетный процесс в холдингах

Финансовый механизм холдингов – это не просто набор правил, а динамичная совокупность разработанных на научной и законодательной основе финансовых методов, рычагов и форм организации финансовых отношений, обеспечивающих достижение стратегических целей группы. Его задача – не только контроль, но и активное управление денежными потоками, ликвидностью и финансовыми рисками.

В операционных холдингах, где материнская компания активно вовлечена в деятельность дочерних, централизованное финансовое управление играет ключевую роль. Финансовый департамент холдинга осуществляет жёсткий контроль над бюджетами дочерних предприятий, занимается финансовым планированием, управлением рисками, привлечением и перераспределением средств. Важными аспектами являются управление себестоимостью продукции и услуг по всей группе, а также оценка целесообразности интеграционных процессов с финансовой точки зрения.

Для финансовых холдингов, где дочерние компании имеют большую операционную автономию, подход может быть иным. Здесь дочерние компании могут выступать как центры затрат, центры доходов, центры прибыли или даже центры инвестиций, обладая значительной степенью свободы в принятии операционных финансовых решений, но при этом отчитываясь перед головной компанией по ключевым финансовым показателям.

Ключевыми элементами финансового управления в холдинге являются:

• Координация денежных потоков: Обеспечение оптимального движения денежных средств внутри группы, минимизация кассовых разрывов и эффективное использование свободных средств.
• Управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний: Поддержание необходимого уровня ликвидности для своевременного выполнения обязательств, а также обеспечение финансовой устойчивости всего холдинга.
• Управление финансовыми рисками: Выявление, оценка и минимизация валютных, процентных, кредитных и других финансовых рисков.

Бюджетный процесс является краеугольным камнем финансового управления в холдинге и может значительно различаться в зависимости от типа холдинга:

1. Директивные холдинги: Характеризуются высокой степенью централизации. Все функции бюджетирования, управления ресурсами и даже казначейские операции сосредоточены в головной компании. Дочерние предприятия получают жёсткие директивы и имеют минимальную автономию в расходовании средств.
2. Управленческие холдинги: Здесь головная компания формирует «мастер-бюджеты», которые консолидируют операционные бюджеты, разработанные отдельными подразделениями или дочерними компаниями. Дочерние компании имеют некоторую свободу в формировании своих бюджетов, но в рамках общих стратегических и финансовых ограничений, установленных материнской компанией.
3. Инвестиционные холдинги: В этих структурах контроль со стороны головной компании наименее строгий. Она контролирует только ежегодные финансовые показатели, фокусируясь на оптимизации портфеля активов, доходности инвестиций и дивидендной политике. Дочерние компании обладают максимальной автономией в операционном бюджетировании.

Для обеспечения эффективного управления критически важна единая система бюджетного планирования и управленческой отчетности. Это позволяет не только консолидировать финансовые данные всей группы, но и исключать взаиморасчёты между дочерними компаниями, что упрощает анализ и повышает прозрачность.

Современный механизм финансового менеджмента в холдингах представляет собой комплексный подход, включающий государственное правовое регулирование, использование рыночных механизмов (например, для привлечения капитала), внутреннюю корпоративную финансовую политику (правила бюджетирования, ценообразования, распределения прибыли) и развитую систему методов контроля и аудита.

Проблемы и вызовы в управлении холдинговыми структурами

Управление холдингом – это сложный процесс, сопряжённый с множеством проблем и вызовов. Даже самые продуманные организационно-финансовые механизмы могут столкнуться с трудностями, способными подорвать эффективность всей структуры. Систематизация этих проблем позволяет предвидеть их и разрабатывать адекватные стратегии минимизации.

Основные проблемы и вызовы в управлении холдинговыми структурами включают:

• Недостаточная координация: Разрозненность бизнес-единиц, отсутствие единых стандартов и процедур, а также бюрократические барьеры могут приводить к неэффективному взаимодействию, дублированию функций и потере синергии.
• Сложности в управлении рисками: Масштаб холдинга увеличивает количество и сложность рисков (операционных, финансовых, правовых, репутационных). Отсутствие единой системы риск-менеджмента может привести к тому, что риски одной дочерней компании негативно скажутся на всей группе.
• Отсутствие финансовой прозрачности: Сложная структура взаимосвязей, внутригрупповые транзакции и различные учётные политики дочерних компаний могут затруднять получение достоверной консолидированной финансовой отчётности, что мешает принятию обоснованных управленческих решений и привлекательности для инвесторов.
• Конфликты интересов: Различные цели и приоритеты акционеров, менеджеров материнской и дочерних компаний, а также других стейкхолдеров могут приводить к конфликтам, снижающим общую эффективность.
• Проблемы с корпоративным управлением: Нечёткое распределение полномочий и ответственности между уровнями управления, слабый контроль со стороны совета директоров или отсутствие эффективных механизмов защиты прав миноритарных акционеров.
• Нехватка квалифицированных кадров: Управление сложной холдинговой структурой требует высококлассных специалистов в области стратегического планирования, финансового менеджмента, юриспруденции и управления проектами, что зачастую является дефицитом.
• Сложности в интеграции новых компаний: Приобретение или создание новых дочерних компаний требует тщательной интеграции их в существующую структуру холдинга, что часто сопряжено с культурными, операционными и технологическими трудностями.
• Неправильная оценка стоимости активов: Неадекватная оценка рыночной стоимости активов дочерних компаний может привести к неэффективному распределению ресурсов или невыгодным сделкам.
• Изменения в законодательстве: Постоянные изменения в налоговом, корпоративном и антимонопольном законодательстве требуют от холдингов постоянной адаптации и пересмотра своей структуры и бизнес-процессов.
• Недостаток инноваций: Централизация управления может подавлять инициативу на местах, что приводит к снижению инновационной активности и медленному реагированию на новые рыночные возможности.

Эффективное управление холдингом требует не только реагирования на эти проблемы, но и проактивного их предотвращения через постоянное совершенствование организационных структур, финансовых систем и корпоративной культуры.

Теоретические концепции и современные модели управления холдингами

В мире корпоративного управления не существует универсального «единого рецепта» успеха. Эффективность системы управления холдингом — это результат тонкой настройки множества факторов, от размера и отраслевой специфики до стратегических целей и корпоративной культуры. Именно поэтому теоретические концепции и модели управления холдингами предлагают не готовые решения, а скорее спектр подходов, каждый из которых имеет свои преимущества и оптимальную область применения.

Классификация моделей управления холдингами

Разнообразие холдинговых структур порождает и разнообразие подходов к их управлению. Эти подходы различаются по степени вмешательства корпоративного центра (материнской компании) в операционную деятельность бизнес-единиц, а также по уровню их взаимосвязанности и интеграции. Один из наиболее авторитетных подходов к классификации моделей управления был предложен консалтинговой компанией McKinsey, которая выделяет четыре основные модели:

1. «Финансовый Холдинг» (ФХ) или «Инвестиционный Фонд»:
   • Суть: Эта модель предполагает максимальную операционную самостоятельность дочерних компаний. Корпоративный центр действует преимущественно как инвестор, осуществляя контроль через анализ ключевых финансовых показателей (прибыль, рентабельность, оборачиваемость активов).
   • Вмешательство корпоративного центра: Минимальное. Основное внимание уделяется формированию портфеля активов, управлению дивидендной политикой, привлечению и распределению капитала.
   • Применение: Часто встречается в диверсифицированных холдингах, где дочерние компании работают на разных рынках или в разных отраслях, не имеющих прямой операционной синергии.
2. «Стратегический Архитектор» (СА):
   • Суть: Корпоративный центр определяет общее стратегическое направление для всей группы, выступает в роли «архитектора будущего». Он стимулирует инновации, развивает новые компетенции, которые могут быть полезны для всех бизнес-единиц, и активно управляет распределением ресурсов и портфелем активов для формирования новых направлений роста.
   • Вмешательство корпоративного центра: Умеренное. Фокус на стратегическом планировании, развитии синергии между бизнес-единицами, общих исследованиях и разработках. Операционная самостоятельность дочерних компаний сохраняется, но в рамках единой стратегии.
   • Применение: Характерна для холдингов, стремящихся к долгосрочному устойчивому развитию и лидерству через инновации, часто в динамично развивающихся отраслях.
3. «Стратегический Контролер» (СК):
   • Суть: Корпоративный центр сосредоточен на разработке и формализации стратегии для дочерних компаний, а также на строгом контроле её выполнения. Важные функции, напрямую влияющие на стратегические цели (например, крупномасштабные инвестиции, слияния и поглощения, управление ключевыми кадрами), централизуются.
   • Вмешательство корпоративного центра: Значительное. Устанавливаются чёткие КПЭ, бюджетные ограничения, регулярная отчётность и механизмы контроля.
   • Применение: Распространена в холдингах, где требуется жёсткий контроль над исполнением стратегии, стандартизация процессов и высокая степень предсказуемости результатов, например, в крупных промышленных группах.
4. «Оператор» (Оп):
   • Суть: Эта модель предполагает наиболее сильное и глубокое вмешательство корпоративного центра в бизнес-деятельность дочерних компаний. Фактически, дочерние компании рассматриваются как функциональные подразделения единого предприятия, с централизованным управлением большинством операционных процессов.
   • Вмешательство корпоративного центра: Максимальное. Часто встречается в вертикально интегрированных структурах, где каждый этап производства тесно связан с предыдущим и последующим, и требуется единое управление всей цепочкой создания стоимости.
   • Применение: Типична для ресурсных компаний, производственных холдингов с высокой степенью интеграции, где унификация процессов и оптимизация потоков имеет первостепенное значение.

Помимо подхода McKinsey, существуют и другие типологии. Например, часто выделяют модели «Стратег» и «Инвестор»:

• «Стратег»: Предполагает долгосрочное участие головной компании в деятельности дочерних, нацеленное на повышение общей эффективности группы, определение единой стратегии и инвестиции в развитие. Это близко к моделям «Стратегический Архитектор» и «Стратегический Контролёр».
• «Инвестор»: Осуществляет активный приток инвестиций, но без глубокого операционного вмешательства. Однако, как указывается в некоторых источниках, такой подход может привести к неэффективности из-за распыления ресурсов, если отсутствует достаточный контроль и координация.

Выбор конкретной модели управления является стратегическим решением, которое должно учитывать специфику отрасли, размер холдинга, его диверсификацию и долгосрочные цели.

Методология сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) в управлении холдингом

В условиях, когда стратегические цели холдинга становятся все более комплексными и не ограничиваются исключительно финансовыми показателями, на смену традиционным системам измерения эффективности приходят более совершенные инструменты. Одной из таких современных методологий является Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В контексте управления холдингом BSC представляет собой мощный инструмент для трансляции стратегического видения в конкретный набор оперативных и стратегических показателей. Какова её основная ценность для руководства? Она позволяет принимать решения, основываясь на комплексной оценке, а не только на финансовых отчётах, что критически важно для долгосрочной устойчивости.

Суть BSC заключается в том, что она переводит стратегическое видение холдинга в набор взаимосвязанных показателей эффективности, сгруппированных по четырем ключевым перспективам:

1. Финансовая перспектива: Традиционные финансовые показатели, такие как выручка, прибыль, рентабельность, свободный денежный поток. Для холдинга это могут быть консолидированные показатели, а также показатели по каждой бизнес-единице.
2. Клиентская перспектива: Показатели, отражающие удовлетворённость клиентов, лояльность, долю рынка, качество продукции/услуг. В холдинге это может касаться как внешних клиентов, так и внутренних «клиентов» (например, дочерних компаний, использующих услуги корпоративного центра).
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Показатели эффективности и результативности основных операционных процессов – от производства и логистики до исследований и разработок. В холдинге это включает оптимизацию внутригрупповых взаимодействий, стандартизацию процессов, сокращение издержек.
4. Перспектива обучения и развития: Показатели, отражающие способность компании к инновациям, обучению, развитию человеческого капитала и технологической базы. Для холдинга это может быть развитие общих компетенций, управление талантами, инвестиции в НИОКР, внедрение новых технологий.

Применение BSC в управлении холдингом имеет ряд существенных преимуществ:

• Согласование стратегий: BSC помогает согласовать стратегии отдельных бизнес-единиц с общей корпоративной стратегией холдинга, обеспечивая единое направление движения.
• Комплексный взгляд на эффективность: Позволяет отслеживать выполнение как финансовых, так и нефинансовых целей, предоставляя руководству полную картину состояния бизнеса.
• Коммуникация стратегии: Визуализация стратегии через причинно-следственные связи между показателями делает её понятной для всех уровней управления, обеспечивая вклад каждого сотрудника в достижение долгосрочных целей группы.
• Управление производительностью: BSC позволяет установить целевые значения для каждого показателя, отслеживать прогресс и оперативно корректировать действия.
• Инновации и устойчивое развитие: Акцент на перспективах внутренних процессов, обучения и развития стимулирует инновационную активность и создание долгосрочной стоимости.

Таким образом, BSC не просто измеряет прошлое, но и формирует будущее, предоставляя холдингам мощный инструмент для стратегического управления в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды.

Особенности корпоративного управления в холдинговых структурах

Корпоративное управление в холдинговых структурах – это многоуровневая, сложная система, которая выходит далеко за рамки классической модели управления одной компанией. Она охватывает взаимодействие нескольких уровней: общего собрания акционеров, совета директоров и исполнительных органов материнской компании, а также аналогичных органов дочерних структур. Это создаёт уникальные вызовы и требует особых подходов.

Ключевые аспекты корпоративного управления в холдингах:

1. Многоуровневая иерархия: В отличие от отдельной компании, холдинг имеет как минимум два уровня управления – материнская компания и дочерние общества, каждое из которых, в свою очередь, может быть материнской для своих «внучатых» компаний. Это требует чёткого определения полномочий и ответственности на каждом уровне.
2. Баланс интересов стейкхолдеров: Одной из важнейших задач является установление и поддержание баланса интересов между различными группами стейкхолдеров:
   • Акционеры материнской компании: Заинтересованы в максимальной прибыли и росте капитализации всего холдинга.
   • Акционеры дочерних компаний (миноритарные): Их интересы могут не всегда совпадать с интересами материнской компании, особенно при принятии решений о распределении прибыли, инвестициях или реструктуризации.
   • Менеджеры материнской и дочерних компаний: Могут иметь свои карьерные и финансовые цели, которые необходимо согласовывать с целями холдинга.
   • Другие стейкхолдеры: Сотрудники, поставщики, клиенты, государственные органы, общественность.
3. Чёткая организационная структура и распределение полномочий: Эффективное корпоративное управление невозможно без ясно определённых ролей, ответственности и процедур принятия решений. Это включает:
   • Уставные документы: Уставы материнской и дочерних компаний должны содержать положения, регулирующие их взаимоотношения.
   • Внутрихолдинговые соглашения: Могут устанавливать правила взаимодействия, ценообразования, использования общих ресурсов.
   • Положение о дочерних обществах: Детализирует порядок взаимодействия с головной компанией.
4. Система управления через представителей: В крупных холдингах часто применяется система управления, при которой представители материнской компании входят в советы директоров или иные коллегиальные органы дочерних компаний. Это позволяет обеспечить контроль, передачу стратегических указаний и координацию деятельности. Однако важно, чтобы эти представители действовали в интересах всего холдинга, а не только своих собственных.
5. Согласование стратегических целей и политик: Стратегические цели, система управления рисками, корпоративные ценности и стандарты деятельности дочерней компании должны быть в полной мере согласованы и соответствовать политике материнской компании. Это обеспечивает единое корпоративное пространство и минимизирует риски.
6. Внутренний контроль и аудит: Развитая система внутреннего контроля и аудита необходима для обеспечения прозрачности, предотвращения злоупотреблений и соблюдения корпоративных стандартов по всей группе.
7. Управление конфликтами: Необходимо иметь чёткие механизмы для разрешения возможных конфликтов интересов, особенно между материнской и миноритарными акционерами дочерних обществ.

Эффективное корпоративное управление в холдинге – это залог его устойчивости, привлекательности для инвесторов и способности к долгосрочному развитию в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Дополнительные сведения об управлении можно найти в разделе Классификация моделей управления холдингами.

Специфика управления проектами в нефтегазостроительной отрасли

Нефтегазовая отрасль – это не просто сектор экономики, это целый мир гигантских амбиций, колоссальных инвестиций и беспрецедентных рисков. Управление проектами здесь сродни покорению Эвереста: каждый шаг требует ювелирной точности, несгибаемой воли и глубоч��йших знаний. В условиях, когда речь идёт о триллионах рублей инвестиций и критически важной инфраструктуре, специфические вызовы этой сферы становятся особенно острыми. Что же делает управление проектами в этой отрасли настолько уникальным и требовательным?

Характерные черты нефтегазостроительных проектов

Управление проектами в нефтегазостроительной отрасли отличается рядом уникальных характеристик, которые делают его одним из самых сложных и требовательных видов деятельности:

1. Высокая сложность и масштаб: Проекты часто включают в себя строительство гигантских инфраструктурных объектов – от буровых платформ и магистральных трубопроводов до нефтеперерабатывающих заводов и хранилищ. Эти проекты требуют интеграции множества инженерных, технологических и логистических решений.
2. Капиталоёмкость и долгосрочный характер: Нефтегазостроительные проекты требуют колоссальных инвестиций. Например, по итогам 2023 года инвестиции в добычу нефти в России достигли 2,7 трлн рублей, при этом общий объём инвестиций в нефтяной сектор вырос на 22,7% с 2020 по 2023 год. Прогнозируется, что к 2050 году инвестиции в добычу нефти в России вырастут в 1,8 раза относительно уровня 2023 года, достигнув 4,5 трлн рублей в год, причём основной объём этих капиталовложений придётся на освоение трудноизвлекаемых запасов. Срок окупаемости таких проектов зачастую отдалён, что требует долгосрочного стратегического планирования.
3. Стратегическое значение: Многие проекты имеют государственное значение, влияя на энергетическую безопасность и экономическое развитие страны.
4. Специфика месторождений и экологические аспекты: Геологические особенности месторождений (например, глубоководные, арктические, с трудноизвлекаемыми запасами) диктуют уникальные технологические решения. Экологические требования также чрезвычайно строги, что обуславливает необходимость применения дорогостоящих природоохранных технологий и тщательного мониторинга.
5. Крупномасштабные инженерные решения: От разработки уникального оборудования до строительства в экстремальных условиях – каждый проект требует инновационных инженерных подходов.
6. Удалённость и сложные климатические условия: Строительные площадки часто находятся в труднодоступных регионах, в условиях Крайнего Севера, пустынь или шельфовых зон, что усложняет логистику, требует особого оборудования и создания временной инфраструктуры для персонала. Объекты обустройства нередко разрознены на большой территории, что также добавляет сложности.
7. Высокие требования к безопасности: Нефтегазовая отрасль является одной из самых опасных, что обуславливает строжайшие требования к промышленной, экологической и кибербезопасности. Любая авария может привести к катастрофическим последствиям.
8. Проектный подход: Каждое месторождение уникально, и каждый нефтегазостроительный проект требует индивидуального подхода, адаптации технологий и управленческих решений. Это делает проектный подход не просто желательным, а необходимым.
9. Использование больших объёмов данных и ИТ-технологий: Управление такими сложными проектами требует сбора, обработки и анализа огромных массивов данных. Применяются современные информационные технологии, 3D-моделирование, геоинформационные системы (ГИС), системы управления проектами (EPM) и передовая аналитика.
10. Специализированные команды управления проектами: Как правило, для каждого крупного проекта создаётся специальная Группа Управления Проектом (ГУП), включающая руководителя проекта, главного инженера и команду инженеров различных направлений (бурение, строительство, экология, экономика и т.д.).

Все эти факторы в совокупности формируют уникальную среду, в которой управление проектами требует не только стандартных методологий, но и глубокого понимания отраслевой специфики.

Ключевые вызовы и риски управления проектами

Управление проектами в нефтегазостроительной отрасли сопряжено с рядом критических вызовов и рисков, способных существенно повлиять на сроки, бюджет и конечный успех проекта. Эти вызовы имеют как внутренние, так и внешние источники.

1. Волатильность цен на энергоносители и колебания курсов валют: Нефтегазовая отрасль чрезвычайно чувствительна к мировым ценам на нефть и газ. Резкие изменения могут привести к пересмотру инвестиционных планов, замораживанию проектов или снижению их рентабельности. Колебания курсов валют также влияют на стоимость импортного оборудования, услуг и финансирования.
2. Законодательные и геополитические факторы:
   • Действие западных санкций: Введённые против России санкции создают беспрецедентные трудности. Это включает:
     • Логистические ограничения: Нарушение привычных цепочек поставок, удорожание и усложнение транспортировки оборудования и материалов.
     • Финансовые ограничения: Ограниченный доступ к международному капиталу, ужесточение условий кредитования, заморозка активов.
     • Технологические ограничения: Запрет на поставки критически важных технологий и оборудования для разведки, добычи и переработки, что требует ускоренной импортозамещения и поиска альтернативных поставщиков.
     • Уход иностранных инвесторов и экспертов: Потеря доступа к международному опыту, технологиям и финансированию.
     • Необходимость переориентации на новые рынки: Поиск новых рынков сбыта и поставщиков, что требует значительных усилий и адаптации.
3. Высокие технологические требования: Разведка и добыча углеводородов, особенно из трудноизвлекаемых запасов или в сложных геологических условиях, требуют передовых технологий и значительных инвестиций в модернизацию оборудования.
4. Операционные риски: Включают широкий спектр угроз:
   • Аварии на производстве: Взрывы, пожары, утечки, связанные с высокой опасностью производственных процессов.
   • Форс-мажорные обстоятельства: Стихийные бедствия, экстремальные погодные условия, террористические акты.
   • Геологические риски: Неожиданные изменения в геологической структуре месторождения, неточности в оценке запасов.
5. Кибербезопасность: Из-за критически важного значения объектов ТЭК, требования к кибербезопасности здесь являются одними из самых жёстких. Энергетическая отрасль стала одной из главных целей для кибератак.
   • Статистика угроз: В III квартале 2025 года российский электроэнергетический сектор показал наибольшую долю попыток заражений через сайты во внутренней сети (интранете) по сравнению с другими секторами. Эта отрасль заняла первое место в России по доле компьютеров АСУ ТП, на которых блокировались обращения к опасным веб-ресурсам и заражённым интранет-сайтам. По данным Kaspersky Cyber Threat Intelligence, из 14 кибергрупп, наиболее интенсивно атакующих российские организации, восемь проявляют интерес к энергетическому сектору. За первые месяцы 2025 года количество DDoS-атак на нефтегазовую отрасль России увеличилось в восемь раз по сравнению с аналогичным периодом 2024 года, при этом длительность атак достигала 60 дней, а мощность — 500 ГБ/с. За первое полугодие 2025 года число ИТ-атак на предприятия ТЭК возросло на 40% по сравнению с 2024 годом, и около 75% из них были направлены на шпионаж. В 2024 году хакеры чаще всего атаковали госструктуры, энергетику, транспорт и сферу образования в РФ, причём значительная доля атак пришлась на проукраинские группировки.
   • Регулирование: В регулировании информационной безопасности применяются такие нормативные акты, как Приказ ФСТЭК № 31 (для нижних уровней АСУ ТП) и Федеральный закон № 98 «О коммерческой тайне».
6. Проблема недостатка инвестиций: В условиях глобальной нестабильности и перехода к «зелёной» энергетике, привлечение долгосрочных инвестиций в традиционную нефтегазовую отрасль может стать вызовом.

Успешное управление проектами в нефтегазостроительной отрасли требует комплексного подхода к риск-менеджменту, постоянного мониторинга внешней среды, адаптации к новым технологическим и геополитическим реалиям, а также активного развития внутренних компетенций. Эти вопросы также затрагиваются в разделе Проблемы и вызовы в управлении холдинговыми структурами.

Методы и инструменты эффективного управления нефтегазостроительными проектами

Эффективность управления проектами в нефтегазостроительной отрасли – это не просто желаемый результат, а условие выживания и конкурентоспособности. Учитывая всю сложность и масштабность этих проектов, компании применяют широкий спектр методов и инструментов, объединяя проверенные практики с инновационными решениями.

1. Структурирование работ (Work Breakdown Structure, WBS):
   • Суть: Это фундаментальный метод декомпозиции проекта на более мелкие, управляемые элементы. WBS позволяет чётко определить все работы, необходимые для достижения целей проекта, установить их взаимосвязи, распределить ответственность и оценить ресурсы.
   • Применение в НГС: В нефтегазостроительстве WBS может включать такие верхнеуровневые элементы, как «Геологоразведка», «Проектирование», «Закупка оборудования», «Строительство инфраструктуры», «Бурение», «Пусконаладочные работы» и т.д., каждый из которых затем детализируется до уровня рабочих пакетов.
2. Оценка и управление рисками:
   • Суть: Систематический процесс выявления, анализа, оценки, реагирования и мониторинга рисков. Учитывая высокую капиталоёмкость и сложность НГС проектов, риск-менеджмент является одной из важнейших функций.
   • Применение в НГС: Включает анализ геологических, технических, финансовых, экологических, политических и киберугроз. Разрабатываются планы по смягчению рисков, создаются резервы, проводится страхование.
3. Оптимизация расписания и бюджета (CPM, PERT):
   • Метод критического пути (Critical Path Method, CPM): Позволяет определить последовательность работ, которая имеет наименьший резерв времени и определяет общую длительность проекта.
   • Метод оценки и пересмотра программ (Program Evaluation and Review Technique, PERT): Используется для проектов с высокой степенью неопределённости, позволяя оценить длительность работ на основе трёх оценок (оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной).
   • Применение в НГС: Эти методы помогают эффективно планировать графики строительства, контролировать сроки, выявлять «узкие места» и оптимизировать использование ресурсов.
4. Управление качеством (Six Sigma, ISO):
   • Six Sigma: Методология, направленная на минимизацию дефектов и повышение качества процессов.
   • ISO (Международная организация по стандартизации): Устанавливает стандарты систем менеджмента качества, безопасности и экологии, которые критически важны в нефтегазовой отрасли.
   • Применение в НГС: Обеспечение соответствия построенных объектов строгим техническим регламентам, экологическим нормам и требованиям безопасности.
5. Специализированные ИТ-решения и цифровизация:
   • Системы управления проектами (EPM): Интегрированные платформы для планирования, мониторинга и контроля всех аспектов проекта (например, Oracle Primavera, Microsoft Project Server).
   • Геоинформационные системы (ГИС): Для анализа пространственных данных, планирования маршрутов трубопроводов, мониторинга месторождений.
   • 3D-моделирование и BIM (Building Information Modeling): Для визуализации будущих объектов, выявления коллизий на стадии проектирования, оптимизации строительных процессов.
   • Цифровые двойники: Создание виртуальных моделей физических объектов для мониторинга, прогнозирования и оптимизации их работы.
   • Искусственный интеллект и машинное обучение: Для оптимизации бурения, анализа сейсмических данных, прогнозирования неисправностей оборудования.
6. Проектный подход как философия:
   • Необходимость уникальности: Каждое месторождение уникально, как и условия его освоения. Это требует, чтобы каждый проект рассматривался как уникальное предприятие со своими целями, ресурсами и командой.
   • Гибкость и адаптивность: В условиях высокой неопределённости, особенно на ранних стадиях, гибкие методологии (Agile) могут дополнять традиционные «водопадные» подходы, позволяя оперативно корректировать планы.

Применение этих методов и инструментов, объединённых в единую систему управления проектами, позволяет нефтегазостроительным холдингам эффективно справляться с вызовами, минимизировать риски и успешно реализовывать масштабные, стратегически важные проекты. Дополнительную информацию о вызовах и рисках можно найти в разделе Ключевые вызовы и риски управления проектами.

Анализ деятельности холдинга «ЛУКОЙЛ» и его дочернего предприятия «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой»

Рассматривая ПАО «ЛУКОЙЛ», мы погружаемся в мир одной из крупнейших корпораций, чья деятельность простирается от суровых арктических морей до жарких пустынь Ближнего Востока. Эта вертикально интегрированная компания – пример сложнейшей холдинговой структуры, которая не только добывает и перерабатывает углеводороды, но и занимается капитальным строительством, обеспечивая свою производственную базу. Особый интерес представляет дочернее предприятие «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой», чья специализация напрямую связана с обеспечением жилищных и социальных нужд сотрудников в сложных регионах.

Общая характеристика и организационная структура ПАО «ЛУКОЙЛ»

ПАО «ЛУКОЙЛ» – это не просто компания, это глобальный энергетический гигант, вторая по объёмам нефтедобычи в России, уступающая лишь «Роснефти», которая занимает 40% рынка против 16,3% у «ЛУКОЙЛ». Как одна из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, «ЛУКОЙЛ» охватывает весь производственный цикл: от геологоразведки и добычи углеводородов до их переработки, нефтехимии и сбыта готовой продукции.

Бизнес-модель «ЛУКОЙЛ» основана на эффективной вертикальной интеграции, что позволяет контролировать каждый этап создания стоимости, оптимизировать затраты и повышать устойчивость к рыночным колебаниям. Деятельность компании распространяется более чем на 30 стран мира, а штат сотрудников превышает 100 тысяч человек.

Масштабы деятельности впечатляют:

• Запасы и добыча: Доказанные запасы углеводородов по состоянию на 2024 год составляют 14,7 млрд баррелей н.э., а суточная добыча – 2,2 млн баррелей н.э.
• Переработка: Объём переработки нефтяного сырья достигает 54,3 млн тонн.
• Инфраструктура: Компания управляет обширной сетью из около 5 тысяч АЗС в России и за рубежом, несколькими крупными нефтеперерабатывающими заводами (НПЗ) и значительными логистическими активами.

Финансовые показатели «ЛУКОЙЛ» демонстрируют устойчивое положение на рынке, несмотря на внешние вызовы.

• За 2023 год выручка компании составила 11,4 трлн рублей, чистая прибыль – 1,1 трлн рублей, EBITDA – 1,8 трлн рублей.
• Однако, согласно актуальным данным по МСФО за 2024 год, выручка составила 8621 млрд рублей (+8,7% год к году), EBITDA – 1785 млрд рублей (-10,9% год к году), а чистая прибыль, относящаяся к акционерам, – 848 млрд рублей (-26,5% год к году). Снижение чистой прибыли в 2024 году, в частности, было связано с переоценкой отложенного налога на прибыль из-за повышения ставки корпоративного налога на прибыль с 2025 года.
• Капитализация компании на начало 2024 года составляла около 4,5 трлн рублей, а капитальные затраты (CAPEX) превысили 450 млрд рублей. В 2024 году капитальные затраты увеличились на 8,2% и составили 779,7 млрд рублей.
• В 2023 году «ЛУКОЙЛ» занял 4-е место по объёму чистой прибыли среди крупнейших российских компаний в рейтинге Forbes (790,1 млрд рублей).

Организационная структура ПАО «ЛУКОЙЛ» представляет собой классический пример операционного холдинга с элементами стратегического контролёра. Корпоративный центр осуществляет стратегическое ��ланирование, финансовое управление, координацию деятельности крупных бизнес-сегментов (разведка и добыча, переработка и сбыт, нефтехимия) и управляет ключевыми сервисными функциями. Многочисленные дочерние общества, такие как «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь», «ЛУКОЙЛ-Пермь», «ЛУКОЙЛ-Коми», «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез» и другие, отвечают за операционную деятельность в своих регионах или направлениях, подчиняясь общей стратегии и стандартам головной компании.

Деятельность и управление «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой»

«ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» – это дочернее предприятие ПАО «ЛУКОЙЛ», зарегистрированное в 2007 году. Его основная специализация, согласно доступным данным, сосредоточена на жилищном строительстве для нефтяников в северных регионах. Эта функция подчёркивает не только производственные, но и социальные обязательства материнской компании, которая активно работает в удалённых и суровых климатических условиях. Обеспечение комфортного жилья для сотрудников является критически важным фактором для привлечения и удержания квалифицированных кадров в таких регионах.

Важно отметить, что, по имеющимся данным, «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» продолжает свою деятельность по указанной специализации, и актуальная информация о её реструктуризации или ликвидации в открытых источниках после 2019 года отсутствует. Это позволяет предположить, что дочернее предприятие сохраняет свою роль в рамках группы «ЛУКОЙЛ».

Применение общих принципов управления ПАО «ЛУКОЙЛ» к «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой»:

1. Стратегическое планирование: «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой», вероятно, действует в рамках общей стратегии группы «ЛУКОЙЛ» по обеспечению устойчивого развития и поддержки основной производственной деятельности. Цели дочерней компании по строительству жилья для персонала напрямую способствуют достижению стратегических целей материнской компании по обеспечению кадрами и социальной стабильности.
2. Финансовый контроль: Как и все дочерние структуры, «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» подчиняется централизованной системе финансового управления ПАО «ЛУКОЙЛ». Это включает бюджетный процесс (скорее всего, в формате управленческого или директивного холдинга), внутреннее финансирование, контроль над расходами и отчётность перед корпоративным центром.
3. Управление проектами: Учитывая специфику жилищного строительства в северных регионах, «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» сталкивается со всеми вызовами нефтегазостроительных проектов: удалённость, сложные климатические условия, необходимость обеспечения логистики, высокие требования к качеству и безопасности. Вероятно, компания применяет специализированные методы проектного управления, адаптированные под эти условия, включая WBS, оценку рисков и контроль качества.
4. Кадровая политика: Компания, вероятно, следует общей кадровой политике «ЛУКОЙЛ», направленной на привлечение и развитие высококвалифицированных специалистов.
5. Инновации: Несмотря на специфику жилищного строительства, возможно внедрение инновационных материалов и технологий, позволяющих повысить энергоэффективность зданий и сократить сроки строительства в суровых условиях.

Деятельность «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» является ярким примером того, как крупные холдинги используют специализированные дочерние предприятия для решения не только производственных, но и инфраструктурных и социальных задач, обеспечивая комплексное развитие своих операций.

Стратегия развития и инновационные подходы в «ЛУКОЙЛ»

Стратегия развития Группы «ЛУКОЙЛ» на 2018–2027 годы является фундаментом для устойчивого роста и направлена на обеспечение баланса между эффективностью, ответственностью и инновациями. Эта стратегия предусматривает не только наращивание основных производственных показателей, но и активное развитие новых направлений, а также выполнение прогрессивной дивидендной политики, которая была обновлена в октябре 2019 года и предусматривает выплату дивидендов дважды в год, направляя не менее 100% свободного денежного потока (FCF) по МСФО, скорректированного на ряд факторов.

Ключевые стратегические направления и инновационные подходы:

1. Устойчивый органический рост добычи: Фокус на уникальные конкурентные преимущества и эффективные инструменты, включая освоение новых месторождений и оптимизацию существующих.
2. Международная экспансия и партнёрства: «ЛУКОЙЛ» активно инвестирует в нефтегазовую отрасль Казахстана (более 12 млрд долларов) и участвует в стратегических проектах на Каспийском шельфе, таких как «Каламкас-море» и «Хазар». Это позволяет диверсифицировать активы и снижать геополитические риски.
3. Модернизация и расширение перерабатывающих мощностей: Компания планирует модернизировать существующие нефтеперерабатывающие заводы и строить новые, а также расширять производство нефтехимической продукции (пластмассы, удобрения, синтетические материалы), что повышает глубину переработки и создает продукцию с высокой добавленной стоимостью.
4. Развитие альтернативных источников энергии («зелёная» энергетика): Это одно из наиболее амбициозных и перспективных направлений. «ЛУКОЙЛ» активно инвестирует в солнечную и ветровую энергию, биотопливо и водород.
   • Объёмы инвестиций и мощность: В 2021 году инвестиции в развитие ВИЭ составили 2,023 млрд рублей, хотя в 2022 году снизились до 200 млн рублей. Тем не менее, по состоянию на конец 2023 года, совокупная мощность объектов возобновляемой энергетики «ЛУКОЙЛ» достигла 704 МВт, а доля электроэнергии на базе ВИЭ составила около 6% от общего объёма коммерческой генерации электроэнергии группы (по сравнению с 4,4% в 2022 году).
   • Проекты: Компания управляет 5 гидроэлектростанциями в России суммарной мощностью 295 МВт (на конец 2023 года) с выработкой 1,061 млрд кВт·ч, а также солнечными электростанциями общей мощностью 32,5 МВт в России и 11 МВт за рубежом (Румыния, Болгария, Австрия). Примеры включают поставки электроэнергии с Волгоградской СЭС (10 МВт) на «Ставролен» и с расширенной Волгоградской СЭС (20 МВт) на Нижегородский НПЗ, а также строительство СЭС мощностью 2,35 МВт на Краснодарской ТЭЦ.
5. Внедрение инновационных технологий: «ЛУКОЙЛ» является пионером во внедрении передовых решений:
   • Искусственный интеллект: Корпоративная ИТ-система «Управление разработкой зрелых месторождений с применением нейронных сетей» для оптимизации эксплуатации скважин получила Национальную премию «Лидеры искусственного интеллекта».
   • Технологии добычи: Разработка технологий добычи высоковязкой нефти, создание оборудования для добычи нефти с высоким содержанием сероводорода и использование энергосберегающих вентильных двигателей.
   • Цифровые информационные модели (ЦИМ): Внедряются для НПЗ, позволяя контролировать сроки строительства, отслеживать закупки и поставки, а также осуществлять авторский надзор, что повышает эффективность капитального строительства.
6. Устойчивое финансовое положение: Значительная чистая денежная позиция «ЛУКОЙЛ» (более 1 трлн рублей на конец 2024 года) обеспечивает компании высокую финансовую устойчивость и возможности для стратегических инвестиций, сделок M&A или программ обратного выкупа акций.
7. Система непрерывных улучшений (СНУ): Внедрение СНУ в дочерних обществах, таких как «ЛУКОЙЛ-Коми», направлено на постоянное повышение операционной эффективности и оптимизацию процессов.

Стратегия «ЛУКОЙЛ» демонстрирует не только стремление к традиционному росту в нефтегазовой сфере, но и дальновидность в адаптации к глобальным трендам, таким как декарбонизация и цифровизация, что является залогом долгосрочного успеха.

Проблемы, перспективы и рекомендации по совершенствованию управления в «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой»

«ЛУКОЙЛ», как и любой крупный игрок на мировом энергетическом рынке, сталкивается с многофакторными вызовами, требующими гибкости, стратегического мышления и готовности к инновациям. Эти вызовы напрямую влияют и на деятельность его дочерних структур, включая «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой». Понимание этих проблем и перспектив позволяет сформулировать конкретные рекомендации для повышения эффективности управления.

Актуальные проблемы и вызовы для «ЛУКОЙЛ»

Внешняя среда, в которой функционирует «ЛУКОЙЛ», динамична и полна неопределённости, что порождает ряд критических проблем:

1. Волатильность цен на нефть и газ: Колебания мировых цен на углеводороды напрямую влияют на доходы компании, её инвестиционные возможности и прибыльность. Снижение объёмов переработки и стоимости нефтепродуктов на мировых рынках также оказывает негативное давление.
2. Финансовые и налоговые факторы:
   • Колебания курсов валют: «ЛУКОЙЛ» является глобальной компанией с активами и операциями в разных валютах, что делает её чувствительной к валютным рискам.
   • Рост ставки налога: Важный вызов, проявившийся в 2024 году, – влияние переоценки отложенного налога на прибыль из-за повышения ставки корпоративного налога до 25% с 2025 года, что существенно сократило чистую прибыль компании.
3. Геополитические факторы и западные санкции: Это наиболее комплексный и стратегический вызов. Санкции затрагивают практически все аспекты деятельности:
   • Логистические ограничения: Нарушены традиционные маршруты поставок, что ведёт к удорожанию и удлинению сроков доставки оборудования и материалов.
   • Финансовые ограничения: Ограничен доступ к западному капиталу и технологиям, заморожены активы, что усложняет привлечение инвестиций и проведение международных операций.
   • Технологические ограничения: Запрет на поставку критически важного оборудования и программного обеспечения требует активного импортозамещения и развития собственных НИОКР, что является длительным и затратным процессом.
   • Уход западных инвесторов и экспертов: Потеря квалифицированных кадров и инвестиций.
   • Необходимость переориентации бизнеса: Активный поиск новых рынков сбыта (Азия) и поставщиков (страны БРИКС) требует значительной трансформации логистических и коммерческих цепочек.
4. Высокие требования к технологиям: Разработка новых, сложных месторождений (например, с трудноизвлекаемыми запасами, глубоководных) требует постоянных инвестиций в модернизацию оборудования и внедрение инновационных технологий.
5. Проблемы корпоративного управления в больших холдингах: Как и для любой крупной и диверсифицированной структуры, для «ЛУКОЙЛ» характерны сложности с определением оптимального уровня контроля над многочисленными дочерними компаниями, обеспечением финансовой прозрачности и баланса интересов всех стейкхолдеров. Это может привести к конфликтам, дублированию функций и снижению общей эффективности.

Перспективы развития и стратегические направления «ЛУКОЙЛ»

Несмотря на стоящие перед ней вызовы, «ЛУКОЙЛ» обладает значительным потенциалом для развития и активно реализует стратегические инициативы, направленные на укрепление своих позиций:

1. Устойчивый органический рост добычи: Компания продолжит фокусироваться на эффективных инструментах и уникальных конкурентных преимуществах для обеспечения стабильного роста объёмов добычи углеводородов.
2. Развитие зарубежных проектов: Активное участие в нефтегазовых проектах в Средней Азии и на Ближнем Востоке позволяет диверсифицировать географию добычи и снижать зависимость от одного региона.
3. Модернизация переработки и нефтехимии: Планируется модернизация существующих НПЗ и строительство новых, а также расширение производства высокомаржинальной нефтехимической продукции (пластмассы, удобрения, синтетические материалы), что повысит глубину переработки и создаст дополнительную стоимость.
4. Развитие альтернативных источников энергии («зелёная» энергетика): Это одно из ключевых стратегических направлений. «ЛУКОЙЛ» инвестирует в солнечную и ветровую энергию, биотопливо и водород.
   • На конец 2023 года совокупная мощность объектов возобновляемой энергетики компании достигла 704 МВт, а доля электроэнергии на базе ВИЭ составила около 6% от общего объёма коммерческой генерации.
   • Примеры проектов включают гидроэлектростанции в России, солнечные электростанции в России (Волгоградская СЭС, Краснодарская ТЭЦ) и за рубежом (Румыния, Болгария, Австрия). Это демонстрирует долгосрочную стратегию адаптации к глобальному энергетическому переходу.
5. Внедрение инновационных технологий: «ЛУКОЙЛ» активно инвестирует в НИОКР:
   • Корпоративная ИТ-система «Управление разработкой зрелых месторождений с применением нейронных сетей» (искусственный интеллект для оптимизации эксплуатации скважин).
   • Разработка технологий добычи высоковязкой нефти и оборудования для добычи нефти с высоким содержанием сероводорода.
   • Использование энергосберегающих вентильных двигателей.
   • Внедрение цифровых информационных моделей (ЦИМ) для НПЗ, которые позволяют контролировать сроки строительства, отслеживать закупки и поставки, а также осуществлять авторский надзор.
6. Устойчивое финансовое положение: На конец 2024 года «ЛУКОЙЛ» обладал значительной чистой денежной позицией, превышающей 1 трлн рублей, что обеспечивает компании финансовую стабильность и гибкость для реализации стратегических планов, включая потенциальные сделки M&A или программы обратного выкупа акций.
7. Система непрерывных улучшений (СНУ): Программа внедрения СНУ в дочерних обществах, таких как «ЛУКОЙЛ-Коми», способствует постоянному повышению операционной эффективности и минимизации издержек.

Эти перспективы показывают, что «ЛУКОЙЛ» не только реагирует на текущие вызовы, но и активно формирует своё будущее, стремясь к диверсификации, технологическому лидерству и устойчивому развитию.

Рекомендации по совершенствованию управленческих процессов в «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой»

На основе проведённого анализа проблем и перспектив, а также с учётом специфики нефтегазостроительной отрасли и положения «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» как дочернего предприятия, можно сформулировать следующие практические рекомендации по совершенствованию управленческих процессов:

1. Усиление системы управления рисками, особенно киберрисками:
   • Внедрение комплексной системы кибербезопасности: Учитывая рост кибератак на ТЭК (увеличение DDoS-атак в 8 раз, 40% рост ИТ-атак в H1 2025), «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» должен инвестировать в самые современные решения для защиты ИТ-инфраструктуры, систем АСУ ТП и коммерческой тайны. Необходимо постоянно обновлять протоколы безопасности, проводить регулярные аудиты и обучение персонала. Особое внимание уделить соответствию требованиям Приказа ФСТЭК № 31 и Федерального закона № 98 «О коммерческой тайне».
   • Разработка сценариев реагирования на инциденты: Создание чётких планов действий в случае кибератак или других чрезвычайных ситуаций, включая восстановление данных и непрерывность бизнес-процессов.
   • Геополитический риск-менеджмент: Разработка стратегий хеджирования валютных рисков, диверсификация поставщиков материалов и оборудования для снижения зависимости от ограниченных рынков в условиях санкций.
2. Оптимизация бюджетного процесса с учётом специфики строительных проектов:
   • Гибкое бюджетирование: В условиях долгосрочных и капиталоёмких проектов, а также высокой волатильности цен на ресурсы, внедрение более гибких подходов к бюджетированию, позволяющих оперативно корректировать планы при изменении внешних условий.
   • Детализация затрат по проектам: Углублённый анализ и контроль затрат на каждом этапе строительных проектов, с применением методов «Activity-Based Costing» (ABC) для точного распределения накладных расходов.
   • Эффективное внутреннее ценообразование: Разработка прозрачных и справедливых механизмов внутреннего ценообразования для услуг и материалов, поставля��мых дочерней компанией для материнского холдинга, что позволит оптимизировать налоговую нагрузку и повысить мотивацию.
3. Внедрение передовых ИТ-решений для проектного управления:
   • Расширение применения Цифровых Информационных Моделей (ЦИМ/BIM): Продолжить внедрение и развитие ЦИМ для всех строительных проектов, что позволит сократить сроки проектирования и строительства, улучшить контроль качества, оптимизировать закупки и логистику.
   • Интегрированные системы управления проектами (EPM): Внедрение или доработка существующих EPM-систем для централизованного управления портфелем проектов, включая отслеживание прогресса, ресурсов, бюджета и рисков в реальном времени.
   • Использование аналитики данных и ИИ: Применение инструментов анализа больших данных и искусственного интеллекта для прогнозирования сроков, затрат, выявления потенциальных проблем и оптимизации строительных процессов (например, использование ИИ для выбора оптимальных методов строительства в сложных климатических условиях).
4. Дальнейшее развитие инновационных подходов и компетенций:
   • Инвестиции в R&D для строительных технологий: Учитывая специализацию «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» на строительстве в северных регионах, целесообразно инвестировать в исследования и разработку инновационных, энергоэффективных и морозоустойчивых строительных материалов и технологий.
   • Обучение и развитие персонала: Повышение квалификации сотрудников в области современных методов проектного управления, цифровых технологий, риск-менеджмента и кибербезопасности. Создание внутренних программ обмена опытом.
5. Обеспечение устойчивого развития в условиях изменяющейся внешней среды:
   • Экологическая ответственность: Продолжать внедрять экологически чистые строительные технологии, минимизировать воздействие на окружающую среду, особенно в чувствительных арктических регионах.
   • Социальная ответственность: Поддерживать высокое качество жилищного строительства для сотрудников, обеспечивая комфортные условия жизни в удалённых регионах, что является важным фактором для привлечения и удержания кадров.

Реализация этих рекомендаций позволит «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой» не только эффективно справляться с текущими вызовами, но и значительно усилить свою роль в достижении стратегических целей всего холдинга «ЛУКОЙЛ», обеспечивая устойчивое и инновационное развитие. Общая стратегия развития холдинга детально описана в разделе Стратегия развития и инновационные подходы в «ЛУКОЙЛ».

Заключение

Проведённое исследование позволило глубоко погрузиться в сложный мир управления холдинговыми структурами, особенно в контексте стратегически важной нефтегазостроительной отрасли Российской Федерации. Мы последовательно раскрыли теоретические основы функционирования холдингов, детально проанализировали их организационно-финансовые механизмы, изучили многообразие теоретических концепций и современных моделей управления. Особое внимание было уделено специфическим вызовам и рискам, характерным для нефтегазостроительных проектов, включая беспрецедентный рост киберугроз и влияние геополитической конъюнктуры.

Ключевые выводы, подтверждающие достижение поставленных целей и задач работы, заключаются в следующем:

1. Холдинг как эффективная, но сложная структура: Несмотря на отсутствие единого законодательного акта в РФ, холдинги представляют собой мощный инструмент для консолидации активов и повышения эффективности управления, опираясь на Гражданский кодекс РФ (ст. 67.3), Федеральный закон «Об акционерных обществах» и другие нормативные акты. Их сущность заключается в сочетании юридической самостоятельности дочерних компаний с экономическим контролем материнской.
2. Многоуровневость организационно-финансовых механизмов: Управление холдингом требует тонкой настройки организационных (распределение функций, централизация корпоративного центра) и финансовых механизмов (бюджетные процессы, координация денежных потоков, управление рисками). Выбор модели бюджетного процесса (директивный, управленческий, инвестиционный) критически важен для эффективности, при этом отсутствие прозрачности, координации и квалифицированных кадров остаются серьёзными проблемами.
3. Разнообразие моделей управления: Не существует универсального решения. Модели McKinsey («Финансовый Холдинг», «Стратегический Архитектор», «Стратегический Контролёр», «Оператор»), а также методология Balanced Scorecard, демонстрируют адаптивность и комплексность подходов, позволяя холдингам выбирать оптимальную стратегию, исходя из своих целей и специфики.
4. Уникальность нефтегазостроительных проектов: Проекты в этой отрасли характеризуются исключительной капиталоёмкостью, долгосрочностью, сложностью, удалённостью объектов и высокими требованиями к безопасности. Инвестиции в добычу нефти в России достигают триллионов рублей, и прогнозируется их дальнейший рост. Особое место занимают вызовы кибербезопасности, с многократным ростом атак на ТЭК, что требует жёсткого регулирования и применения специализированных методов риск-менеджмента.
5. Комплексный анализ «ЛУКОЙЛ» и «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой»: ПАО «ЛУКОЙЛ» подтверждает статус глобального лидера с устойчивыми финансовыми показателями (выручка 8621 млрд рублей, чистая прибыль 848 млрд рублей в 2024 году, чистая денежная позиция >1 трлн рублей). Дочернее предприятие «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой», специализирующееся на жилищном строительстве для нефтяников в северных регионах, является важным элементом социальной и инфраструктурной политики холдинга. «ЛУКОЙЛ» демонстрирует дальновидность, активно инвестируя в зарубежные проекты, модернизацию переработки, «зелёную» энергетику (704 МВт ВИЭ, 6% от коммерческой генерации) и инновационные технологии (ИИ для разработки месторождений, ЦИМ для НПЗ).

В заключение, данная работа вносит вклад в понимание эффективного управления сложными холдинговыми структурами, особенно в условиях современных геополитических, экономических и технологических вызовов. Предложенные рекомендации по совершенствованию управленческих процессов в «ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой», касающиеся усиления кибербезопасности, оптимизации бюджетного процесса, внедрения ИТ-решений и развития инноваций, могут служить практическим руководством для повышения эффективности и устойчивости деятельности как самого дочернего предприятия, так и всего холдинга «ЛУКОЙЛ» в целом.

Список использованной литературы

1. Борисов, Е. Ф. Экономическая теория: вопросы-ответы: ключевые понятия: логика курса. Москва: ИНФРА-М, 2005. 193 с.
2. Волков, О. И. Экономика предприятия. Москва: ИНФРА-М, 2006. 280 с.
3. Жилинский, С. Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности). Москва: НОРМА, 2006. 901 с.
4. Забродин, Ю. Н. Управление нефтегазостроительными проектами. Москва: Экономика, 2006. 406 с.
5. Институциональная экономика / под ред. Д. С. Львова. Москва: ИНФРА-М, 2006. 318 с.
6. Карасева, И. М. Финансовый менеджмент. Москва: Омега-Л, 2006. 335 с.
7. Региональная экономика / под ред. М. Л. Аникиной. Москва: ИНФРА-М, 2006. 296 с.
8. Организационно-правовые формы собственности / под ред. А. М. Москвина. Москва: ИНФРА-М, 2005. 323 с.
9. Пичужкин, И. В. Основы менеджмента. Москва: Юрайт, 2006. 285 с.
10. Россинский, В. И. Основы корпоративного управления. Ростов н/Д: Феникс, 2006. 252 с.
11. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент. Санкт-Петербург: Питер, 2007. 447 с.
12. Федорович, В. О. Новый организационно-экономический механизм управления собственностью: крупные промышленные и транспортные корпорации. Новосибирск: СГУПС, 2006. 347 с.
13. Финансовое управление компанией / под ред. Е. В. Кузнецовой. Москва: Фонд «Правовая культура», 2005. 283 с.
14. Шапкин, И. Н. Управление региональным хозяйством. Москва: КноРус, 2005. 397 с.
15. Экономика предприятия / под ред. П. П. Табурчака, В. М. Тумина. Ростов н/Д: Феникс, 2005. 317 с.
16. Экономика предприятия (фирмы) / под ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина. Москва: ИНФРА-М, 2005. 600 с.
17. Ямолов, С. Г. Управление нефтегазовыми проектами. Москва: ИНФРА-М, 2005. 381 с.
18. Холдинг: глоссарий КСК ГРУПП. URL: https://kskgroup.ru/glossary/kholding/ (дата обращения: 18.10.2025).
19. Холдинг: Юридическое сопровождение бизнеса в Самаре, услуги юристов адвокатов. URL: https://samara-jurist.ru/info/holding (дата обращения: 18.10.2025).
20. Что такое холдинги и как они устроены? // Т—Ж. URL: https://journal.tinkoff.ru/holding/ (дата обращения: 18.10.2025).
21. Понятие «Холдинг» в России: определение сущности и содержания // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-holding-v-rossii-opredelenie-suschnosti-i-soderzhaniya (дата обращения: 18.10.2025).
22. Холдинг это // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=QUEST&n=182470 (дата обращения: 18.10.2025).
23. Холдинги в России: что это такое простыми словами // глоссарий IF — InvestFuture. URL: https://investfuture.ru/glossary/holding (дата обращения: 18.10.2025).
24. О холдингах от 22 февраля 2002 // docs.cntd.ru — Техэксперт. URL: https://docs.cntd.ru/document/901815121 (дата обращения: 18.10.2025).
25. Правовое положение холдингов в Российской Федерации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovoe-polozhenie-holdingov-v-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 18.10.2025).
26. Правовое регулирование деятельности холдингов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pravovoe-regulirovanie-deyatelnosti-holdingov (дата обращения: 18.10.2025).
27. Законодательное регулирование холдингов и групп компаний // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/zakonodatelnoe-regulirovanie-holdingov-i-grupp-kompaniy (дата обращения: 18.10.2025).
28. Правовое регулирование холдингов в Российской Федерации // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/445/97556/ (дата обращения: 18.10.2025).
29. Правовое положение холдингов в России. Научно-практическое пособие // Сейчас.ру — Lawmix.ru. URL: https://www.lawmix.ru/comm/2081/ (дата обращения: 18.10.2025).
30. Холдинг: все об управлении и преимуществах // Rusbase. URL: https://rb.ru/guide/holding-management/ (дата обращения: 18.10.2025).
31. Финансы на службе холдинга // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/finstruggle.shtml (дата обращения: 18.10.2025).
32. Управление холдингом: особенности и принципы // Генератор Продаж. URL: https://generator-prodazh.ru/upravlenie-holdingom (дата обращения: 18.10.2025).
33. Особенности финансового управления для холдингов // WA: Финансист. URL: https://wa-finansist.ru/articles/osobennosti-finansovogo-upravleniya-dlya-holdingov (дата обращения: 18.10.2025).
34. Холдинг: зачем нужен, преимущества и недостатки // Бизнес-секреты. URL: https://www.tinkoff.ru/business/secrets/articles/holding-company/ (дата обращения: 18.10.2025).
35. Структура холдинговой компании // Журнал «Генеральный Директор». URL: https://www.gd.ru/articles/10543-holdingovaya-struktura-kompanii (дата обращения: 18.10.2025).
36. Структура управляющей компании холдинга // Формула труда. URL: https://www.formulatruda.com/struktura_upravliaiushchei_kompanii_holdinga (дата обращения: 18.10.2025).
37. Никитин, В. Н., Благодатский, П. В. Механизмы оперативного управления организационной структурой субхолдингов // Лидерство и менеджмент. 2022. № 2. URL: https://1economic.ru/lib/114649 (дата обращения: 18.10.2025).
38. Финансовый холдинг: определение, принципы и функции // A-Group. URL: https://a-group.ru/blog/finansovyj-holding/ (дата обращения: 18.10.2025).
39. Управление холдингами // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/holding.shtml (дата обращения: 18.10.2025).
40. Корпоративное управление в холдингах: особенности и инструменты // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnoe-upravlenie-v-holdingah-osobennosti-i-instrumenty (дата обращения: 18.10.2025).
41. Система корпоративного управления в холдингах // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-korporativnogo-upravleniya-v-holdingah (дата обращения: 18.10.2025).
42. Как управлять холдингом на основе финансовой структуры // Статьи ГК ИНТАЛЕВ. URL: https://www.intalev.ru/ag/company/articles/detail.php?ID=4251 (дата обращения: 18.10.2025).
43. Специфика управления в холдинговых компаниях и приоритеты его совершенствования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-upravleniya-v-holdingovyh-kompaniyah-i-prioritety-ego-sovershenstvovaniya (дата обращения: 18.10.2025).
44. Холдинги: новое в правовом регулировании. Особенности корпоративного управления в группах компаний // Школа права «Статут». URL: https://www.statut.ru/press/civil/9/ (дата обращения: 18.10.2025).
45. Методы управления финансовыми потоками холдинга // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-upravleniya-finansovymi-potokami-holdinga (дата обращения: 18.10.2025).
46. Сущность финансового механизма холдинга // ПсковГУ (Курсовая работа). URL: https://studfile.net/preview/4462153/page:7/ (дата обращения: 18.10.2025).
47. Структура финансового механизма управления деятельностью предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/struktura-finansovogo-mehanizma-upravleniya-deyatelnostyu-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
48. «1C:Управление холдингом» помогло усилить контроль бюджетов и платежей в компаниях Финансового дома «Солид» // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82:%D0%A4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B9_%D0%B4%D0%BE%D0%BC_%C2%AB%D0%A1%D0%BE%D0%BB%D0%B8%D0%B4%C2%BB_(1%D0%A1:%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%B4%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D0%BE%D0%BC) (дата обращения: 18.10.2025).
49. Типовые модели и типовые проблемы управления // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/control/models.shtml (дата обращения: 18.10.2025).
50. Модели управления холдингом // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/control/holding_models.shtml (дата обращения: 18.10.2025).
51. Модели управления холдингом // Studme.org. URL: https://studme.org/168940/menedzhment/modeli_upravleniya_holdingom (дата обращения: 18.10.2025).
52. Основы современной методологии управления холдингом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-sovremennoy-metodologii-upravleniya-holdingom (дата обращения: 18.10.2025).
53. Управление холдингом // Энциклопедия Нестеровых. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2012/10/1884 (дата обращения: 18.10.2025).
54. Анализ особенностей корпоративного управления в холдингах // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=32512111 (дата обращения: 18.10.2025).
55. Эффективное управление проектами в нефтегазовой отрасли // AppTask. URL: https://apptask.ru/upravlenie-proektami-v-neftegazovoy-otrasli/ (дата обращения: 18.10.2025).
56. Эффективное управление проектами в нефтегазовой отрасли: лучшие практики. URL: https://it-projects.ru/blog/effektivnoe-upravlenie-proektami-v-neftegazovoy-otrasli-luchshie-praktiki (дата обращения: 18.10.2025).
57. Особенности управления проектами в нефтегазовой отрасли // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-proektami-v-neftegazovoy-otrasli (дата обращения: 18.10.2025).
58. Классификация рисков и их особенности в проектах нефтегазовых компаний // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-riskov-i-ih-osobennosti-v-proektah-neftegazovyh-kompaniy (дата обращения: 18.10.2025).
59. Риски нефтегазовых проектов на разных стадиях процесса изучения и освоения ресурсов углеводородов // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=42701446 (дата обращения: 18.10.2025).
60. Особенности проектного подхода в управлении инновационной деятельностью предприятий нефтегазового комплекса // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/383/84042/ (дата обращения: 18.10.2025).
61. Особенности управление проектами в нефтегазовом комплексе // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravlenie-proektami-v-neftegazovom-komplekse (дата обращения: 18.10.2025).
62. Анализ рисков в нефтегазовых проектах // Neftegaz.RU. URL: https://neftegaz.ru/science/view/1749-Analiz-riskov-v-neftegazovyh-proektah (дата обращения: 18.10.2025).
63. Особенности проявления рисковых факторов при реализации инвестиционных нефтегазовых проектов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-proyavleniya-riskovyh-faktorov-pri-realizatsii-investitsionnyh-neftegazovyh-proektov (дата обращения: 18.10.2025).
64. Создание эффективной системы управления крупными проектами в «Газпром нефти» // Газпром нефть. URL: https://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2015/n4/1109677/ (дата обращения: 18.10.2025).
65. Особенности инвестиционных проектов нефтегазовой отрасли // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-investitsionnyh-proektov-neftegazovoy-otrasli (дата обращения: 18.10.2025).
66. Риски в нефтегазовой отрасли // Neftegaz.RU. URL: https://neftegaz.ru/news/analytics/793666-riski-v-neftegazovoy-otrasli/ (дата обращения: 18.10.2025).
67. Специфика строительства нефтегазовых объектов промышленного назначения // Молодежный вестник ИрГТУ. URL: https://mvestnik.istu.edu/articles/2019/02/006/ (дата обращения: 18.10.2025).
68. Круглов, Н. Е. Особенности управления инвестиционными проектами в нефтегазовом комплексе // Вестник науки. 2023. URL: https://vestnik-nauki.ru/doc/2023/07/kruglov.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
69. Устойчивое управление проектами в нефтегазовых компаниях России // Уральский федеральный университет. 2023. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/133744/1/978-5-7996-3631-0_2023_212.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
70. Управление портфелем инвестиционных проектов компаний нефтегазовой отрасли в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-portfelem-investitsionnyh-proektov-kompaniy-neftegazovoy-otrasli-v-usloviyah-neopredelennosti-i-ogranichennosti (дата обращения: 18.10.2025).
71. СН 433-79 Инструкция по строительному проектированию предприятий, зданий и сооружений нефтяной и газовой промышленности // docs.cntd.ru. URL: https://docs.cntd.ru/document/1200021316 (дата обращения: 18.10.2025).
72. В рамках стратегического развития // ЦДУ ТЭК. 2024. URL: https://www.cdu.ru/tek_r/analytics/articles/2024/2049/ (дата обращения: 18.10.2025).
73. Актуальные технологические вызовы и действующие модели взаимодействия с нефтегазовыми компаниями // RusCable. 2021. URL: https://www.ruscable.ru/news/2021/02/12/Aktualnye_tehnologicheskie_vyzovy_i_deystvuyuschie_mod/ (дата обращения: 18.10.2025).
74. 350 крупнейших инвестиционных проектов в нефтегазовой промышленности России // Инфогео. URL: https://www.infogeo.ru/publications/350-krupnejshih-investicionnyh-proektov-v-neftegazovoj-promyshlennosti-rossii/ (дата обращения: 18.10.2025).
75. Особенности нефтегазовой отрасли: проблемы, перспективы // Нефтегаз-2025. URL: https://neftegaz-2025.ru/osobennosti-neftegazovoy-otrasli/ (дата обращения: 18.10.2025).
76. Проектно-ориентированное управление в компаниях нефтегазового сектора // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/proektno-orientirovannoe-upravlenie-v-kompaniyah-neftegazovogo-sektora (дата обращения: 18.10.2025).
77. Киберсуверенитет XXI века: как Азербайджан строит цифровую оборону государства // Day.Az. URL: https://news.day.az/politics/1739818.html (дата обращения: 18.10.2025).
78. Компания ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой // Neftegaz.RU. URL: https://neftegaz.ru/market/companies/130103-lukoyl-neftegazstroy/ (дата обращения: 18.10.2025).
79. ЛУКОЙЛ-КОМИ завершил строительство нефтепровода между удаленными месторождениями в Ненецком округе // Национальная Ассоциация нефтегазового сервиса. URL: https://nangs.org/news/upstream/lukoyl-komi-zavershil-stroitelstvo-nefteprovoda-mezhdu-udalenny/ (дата обращения: 18.10.2025).
80. Зарубежные проекты // ЛУКОЙЛ. URL: https://lukoil.ru/Ourbusiness/Overseas/OverseasProjects (дата обращения: 18.10.2025).
81. ЛУКОЙЛ — проекты, компании, продукция и структура // Rusoil.net. URL: https://rusoil.net/companies/lukoyl.html (дата обращения: 18.10.2025).
82. Технология переработки сырой нефти и газа // ЛУКОЙЛ. URL: https://lukoil.ru/Ourbusiness/Downstream/Oilgasprocessingtechnology (дата обращения: 18.10.2025).
83. Лукойл – официальный сайт, что такое Лукойл, кто основатель компании и сколько лет // Банки.ру. URL: https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10978716 (дата обращения: 18.10.2025).
84. Официальный сайт Компании «ЛУКОЙЛ». URL: https://lukoil.ru/ (дата обращения: 18.10.2025).
85. «Лукойл» инвестировал в нефтегазовую отрасль Казахстана более 12 млрд долларов — Токаев // BAQ.KZ. 2025. 14 октября. URL: https://baq.kz/ru/lukoil-investiroval-v-neftegazovuyu-otrasl-kazahstana-bolee-12-mlrd-dollarov-tokaev-2025-10-14 (дата обращения: 18.10.2025).
86. История // ЛУКОЙЛ. URL: https://lukoil.ru/About/History (дата обращения: 18.10.2025).
87. Приоритетные проекты // ЛУКОЙЛ. URL: https://lukoil.ru/Ourbusiness/Upstream/PriorityProjects (дата обращения: 18.10.2025).
88. Лукойл // Erenbur.ru. URL: https://erenbur.ru/company/lukoil/ (дата обращения: 18.10.2025).
89. О Компании // ЛУКОЙЛ. URL: https://lukoil.ru/About/Company (дата обращения: 18.10.2025).
90. Лукойл ПАО — Нефтяная компания // CNews. URL: https://www.cnews.ru/companies/lukojl_pao (дата обращения: 18.10.2025).
91. «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ», ПАО — Анкета компании // Финмаркет — Finmarket.ru. URL: https://www.finmarket.ru/companies/info/11099 (дата обращения: 18.10.2025).
92. Лукойл — обзор компании: доходы, структура выручки и перспективы развития // Сравни.ру. URL: https://www.sravni.ru/aktsii/lukoil/obzor/ (дата обращения: 18.10.2025).
93. Лукойл: перспективы и результаты добычи нефти в 2024 // T-Investments — Т‑Банк. URL: https://www.tinkoff.ru/invest/social/profile/T_Investments/c145952f-1d41-471a-94ef-6b0742f53d2d/ (дата обращения: 18.10.2025).
94. Проект ЛУКОЙЛА признан лучшей инновацией в сфере искусственного интеллекта // ЛУКОЙЛ. URL: https://lukoil.ru/PressCenter/Pressreleases/Pressrelease/id/601174 (дата обращения: 18.10.2025).
95. Практика управления инновациями в ПАО «ЛУКОЙЛ» // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/praktika-upravleniya-innovatsiyami-v-pao-lukoyl (дата обращения: 18.10.2025).
96. Стратегия развития лукойл до 2025 года // TRIUMPH STRATEGY. URL: https://triumph-strategy.ru/strategiya-razvitiya-lukojl-do-2025-goda/ (дата обращения: 18.10.2025).
97. «ЛУКОЙЛ» остается одной из наиболее перспективных историй в нефтегазе // Финам.Ру. 2025. 15 июля. URL: https://www.finam.ru/analysis/forecasts/lukoil-ostaetsya-odnoiy-iz-naibolee-perspektivnykh-istoriiy-v-neftegaze-20250715/ (дата обращения: 18.10.2025).
98. «КазМунайГаз» и «Лукойл» приступили к реализации перспективных проектов на Каспийском шельфе // Казинформ. URL: https://www.inform.kz/ru/kazmunaygaz-i-lukoyl-pristupili-k-realizatsii-perspektivnyh-proektov-na-kaspiyskom-shelfe_a4128527 (дата обращения: 18.10.2025).
99. Инновационное сотрудничество // ЛУКОЙЛ. URL: https://lukoil.ru/Sustainability/Technologyinnovation/Innovationcooperation (дата обращения: 18.10.2025).
100. LUKOIL Strategy 2018-2027 RUS PDF // Scribd. 2018. URL: https://www.scribd.com/document/374661858/LUKOIL-Strategy-2018-2027-RUS-pdf (дата обращения: 18.10.2025).
101. SWOT анализ компании Lukoil // SWOT-analysis.ru. URL: https://swot-analysis.ru/analiz-kompanii/lukoil/ (дата обращения: 18.10.2025).
102. Отчет об устойчивом развитии Группы «ЛУКОЙЛ // Российский союз промышленников и предпринимателей. URL: https://рспп.рф/upload/iblock/c38/c3823460e7f7b539414e2d3340578877.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
103. Устойчивого развития // Российский союз промышленников и предпринимателей. URL: https://рспп.рф/upload/iblock/7e9/7e971a5c6812809f6e3a9c7ec5a073f1.pdf (дата обращения: 18.10.2025).