Курсовая работа по управлению инновационным бизнесом – полный образец с анализом, структурой и выводами

Введение. Как определить актуальность и сформулировать цели исследования

В современной экономике, характеризующейся высокой турбулентностью и обострением конкуренции, инновации перестали быть просто одним из факторов успеха — они стали условием выживания и ключевым драйвером роста. Однако многие компании, особенно на постсоветском пространстве, сталкиваются с серьезными трудностями при попытке наладить систематическое управление инновационной деятельностью. Проблема заключается не в отсутствии идей, а в неспособности выстроить эффективную модель их генерации, отбора и коммерциализации.

Актуальность темы курсовой работы по управлению инновациями обусловлена именно этим разрывом между необходимостью и реальностью. В условиях, когда активизация инновационной деятельности является важнейшей предпосылкой для выхода из экономического кризиса и повышения уровня жизни населения, поиск и адаптация работающих управленческих моделей приобретает первостепенное значение.

Для нашего образцового исследования мы определим следующие рамки:

• Объект исследования: условная IT-компания, разрабатывающая продукты в сфере образовательных технологий (EdTech).
• Предмет исследования: процессы управления инновационной деятельностью внутри данной компании.

Таким образом, цель работы — разработать комплекс практических рекомендаций по совершенствованию системы управления инновационным бизнесом на примере EdTech-стартапа. Для ее достижения необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы и понятийный аппарат в области управления инновациями.
2. Обосновать выбор методологии для проведения анализа.
3. Провести анализ внешней и внутренней среды компании.
4. На основе анализа сформулировать ключевую проблему и предложить пути ее решения.
5. Разработать дорожную карту внедрения предложенных мероприятий.

Обозначив цели и задачи, мы создали четкий план, который позволяет перейти к первому фундаментальному этапу любого качественного исследования — изучению теоретической базы.

Глава 1. Теоретические основы управления инновациями как фундамент исследования

Прежде чем приступать к практическому анализу, необходимо заложить прочный теоретический фундамент и определиться с ключевыми понятиями. Это критически важный шаг, так как, по признанию многих экспертов, в отечественной экономической литературе до сих пор отсутствует единая и четкая трактовка базовых терминов, что часто приводит к путанице.

Давайте разграничим основные понятия:

• Новшество (или нововведение) — это оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности. По сути, это потенциальная, но еще не реализованная идея (например, патент или прототип).
• Инновация — это конечный результат внедрения новшества, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта на рынке, нового технологического процесса или организационного подхода. Ключевое отличие инновации от новшества — ее успешная коммерциализация и востребованность.
• Инновационный процесс — это последовательность этапов по преобразованию идеи (новшества) в конечный продукт (инновацию), начиная от научных исследований и заканчивая выводом на рынок и диффузией.
• Инновационный бизнес — это предпринимательская деятельность, систематически сфокусированная на создании и реализации инноваций как основного источника конкурентного преимущества и прибыли.

Теория инноваций прошла долгий путь развития. Ее основы заложил Йозеф Шумпетер, который рассматривал инновации как движущую силу «созидательного разрушения» и циклического развития экономики. В более позднее время огромную популярность приобрела концепция Клейтона Кристенсена о «подрывных инновациях», объясняющая, как небольшие компании с менее совершенными продуктами могут вытеснять с рынка крупных, устоявшихся игроков.

Для структурированного анализа важно понимать классификацию инноваций. Наиболее распространенной является классификация по сферам применения:

• Продуктовые (вывод на рынок нового товара или услуги).
• Процессные (внедрение нового метода производства или передачи продукта).
• Маркетинговые (реализация новой стратегии продвижения, ценообразования или сбыта).
• Организационные (внедрение новых методов управления или организации бизнес-процессов).

Таким образом, становится очевидно, что управление инновациями — это не просто поиск гениальных идей, а комплексная, системная деятельность, требующая глубокого понимания теории и владения практическими инструментами анализа, к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем.

Глава 2. Методология анализа. Как выбрать и обосновать инструментарий для вашего исследования

Определив теоретические рамки, мы должны выбрать и обосновать инструментарий для практического анализа. Выбор методов никогда не должен быть случайным — он напрямую зависит от целей и задач, поставленных во введении. Поскольку наша цель — разработать рекомендации для конкретного бизнеса, нам потребуется набор инструментов, позволяющий оценить как внешнюю среду, так и внутренний потенциал компании.

В качественной курсовой работе этот раздел демонстрирует вашу способность не просто перечислять известные методики, а осознанно подбирать их для решения конкретной исследовательской задачи.

Для нашего анализа мы выберем три ключевых, проверенных временем инструмента:

1. PESTLE-анализ. Это инструмент для оценки макросреды — глобальных факторов, которые влияют на всю отрасль и на компанию, но на которые сама компания повлиять не может. Анализ включает шесть групп факторов: Политические (Political), Экономические (Economic), Социально-культурные (Social), Технологические (Technological), Правовые (Legal) и Экологические (Environmental). Для инновационного бизнеса этот анализ особенно важен, так как позволяет выявить долгосрочные тренды и «окна возможностей».
2. SWOT-анализ. Это комплексный метод стратегического планирования, позволяющий систематизировать информацию о компании и среде ее функционирования. Он направлен на выявление четырех ключевых аспектов: Сильных сторон (Strengths) и Слабых сторон (Weaknesses) — это внутренние факторы компании, а также Возможностей (Opportunities) и Угроз (Threats) — это факторы внешней среды. Сила SWOT-анализа в его способности наглядно сопоставить внутренние ресурсы и внешние вызовы.
3. Модель пяти сил Портера. Мы кратко упомянем эту модель как дополнительный инструмент. Она используется для углубленного анализа конкурентной среды и помогает понять уровень соперничества в отрасли, оценивая рыночную власть поставщиков и потребителей, угрозу появления новых игроков и продуктов-заменителей.

Выбор именно этих методов обусловлен их взаимодополняемостью: PESTLE дает нам общую картину внешнего мира, SWOT позволяет заглянуть внутрь компании и соотнести ее с этим миром, а модель Портера помогает сфокусироваться на ближайшем конкурентном окружении. Теперь, определив наши инструменты, мы готовы применить первый из них на практике.

Глава 3. Практический анализ. Оценка внешней среды компании с помощью PESTLE

Применим PESTLE-анализ для нашего условного примера — IT-стартапа, работающего в сфере образовательных технологий (EdTech) на российском рынке. Этот анализ поможет нам идентифицировать ключевые внешние факторы, формирующие ландшафт для нашего инновационного бизнеса.

P — Political (Политические факторы)

Государство активно проявляет интерес к цифровизации образования и развитию IT-отрасли. Это выражается в программах поддержки, налоговых льготах для IT-компаний и предоставлении грантов на разработку отечественного ПО. Это явная возможность для роста.

E — Economic (Экономические факторы)

С одной стороны, высокая инфляция и снижение реальных доходов населения могут сократить спрос на платные образовательные курсы. С другой — для инновационных стартапов критически важна доступность финансирования. В России действуют такие институты, как Российская венчурная компания и различные фонды, что является положительным фактором. Однако доступ к венчурному капиталу остается сложной задачей и представляет собой экономический риск.

S — Social (Социально-культурные факторы)

Пандемия COVID-19 кардинально изменила отношение к онлайн-образованию, сделав его массовым и привычным. Наблюдается устойчивый рост спроса на непрерывное обучение (lifelong learning) и повышение квалификации в цифровых профессиях. Это один из самых мощных драйверов роста для EdTech-рынка.

T — Technological (Технологические факторы)

Стремительное развитие технологий, таких как искусственный интеллект (AI) для персонализации обучения, виртуальная и дополненная реальность (VR/AR) для создания иммерсивного опыта, открывает огромные возможности для создания уникальных инновационных продуктов.

L — Legal (Правовые факторы)

Регулирование IT-сферы постоянно ужесточается. Особое внимание уделяется законодательству о защите персональных данных (ФЗ-152). Несоблюдение этих норм может повлечь за собой серьезные штрафы и репутационные потери, что является значительной угрозой.

E — Environmental (Экологические факторы)

Хотя для IT-компании этот фактор менее значим, чем для производства, общий тренд на «зеленую» экономику и ESG-повестку может влиять на имидж компании. Переход на электронный документооборот и снижение углеродного следа офиса могут стать небольшим, но важным конкурентным преимуществом.

Вывод по PESTLE-анализу: Внешняя среда для EdTech-стартапа в России является скорее благоприятной, но полной вызовов. Ключевые возможности лежат в области социальных трендов (спрос на онлайн-обучение) и государственной поддержки. Основные угрозы связаны с правовым регулированием и экономической нестабильностью.

Изучив внешнюю обстановку, мы должны теперь провести ревизию внутренних ресурсов компании, чтобы понять, насколько она готова воспользоваться возможностями и противостоять угрозам.

Глава 4. Глубинный анализ. Исследование внутреннего потенциала компании через SWOT

Продолжая анализ нашего EdTech-стартапа, мы используем матрицу SWOT для систематизации его внутренних характеристик (сильные и слабые стороны) и их сопоставления с внешними факторами (возможности и угрозы), выявленными на предыдущем этапе.

Этот инструмент позволяет получить целостную картину стратегического положения компании.

S — Strengths (Сильные стороны) (внутренние, положительные)

• Сильная команда разработчиков: Наличие ключевых экспертов с опытом создания сложных технологических продуктов.
• Уникальная технология: В основе продукта лежит собственный алгоритм персонализации обучения, возможно, защищенный патентом. Наличие НИОКР-компетенций.
• Гибкая организационная структура: Как стартап, компания способна быстро принимать решения и адаптироваться к изменениям.

W — Weaknesses (Слабые стороны) (внутренние, отрицательные)

• Отсутствие маркетингового опыта: Команда состоит преимущественно из технических специалистов, компетенции в маркетинге и продажах развиты слабо.
• Ограниченный бюджет: Компания зависит от одного раунда посевных инвестиций, что ограничивает возможности для масштабных рекламных кампаний.
• Неизвестность бренда: Как новый игрок на рынке, стартап не имеет репутации и клиентской базы.

O — Opportunities (Возможности) (внешние, положительные)

• Растущий спрос на онлайн-образование: Социальный тренд, выявленный в PESTLE-анализе.
• Государственная поддержка IT-сектора: Возможность получения грантов или налоговых льгот.
• Интеграция с новыми технологиями (AI, VR): Шанс укрепить технологическое лидерство.

T — Threats (Угрозы) (внешние, отрицательные)

• Появление сильных конкурентов: На растущий рынок могут прийти крупные игроки с большими бюджетами.
• Ужесточение законодательства: Риски, связанные с регулированием персональных данных.
• Экономическая нестабильность: Снижение покупательной способности может уменьшить целевой рынок.

Проведя этот анализ, мы видим классическую ситуацию для многих технологических стартапов. Компания обладает сильным продуктом, но уязвима из-за слабых рыночных позиций. Это наблюдение подводит нас к следующему, возможно, самому важному шагу курсовой работы — синтезу и формулированию центральной проблемы.

Глава 5. Синтез результатов. Как сформулировать ключевую проблему для разработки решений

Проведенные PESTLE и SWOT-анализы — это не просто формальные упражнения, а сбор данных для постановки точного «диагноза». На этом этапе мы должны синтезировать полученные выводы, чтобы выявить центральное противоречие или ключевую проблему, которую наш инновационный бизнес должен решить для выживания и роста.

Давайте сопоставим поля нашей SWOT-матрицы. Это делается с помощью перекрестного анализа:

• Поле «Сила и Возможности» (S-O): У компании есть сильная технология (S), и она может использовать ее для удовлетворения растущего спроса на онлайн-образование (O). Это главный вектор роста.
• Поле «Слабость и Угрозы» (W-T): Отсутствие маркетингового опыта (W) делает компанию крайне уязвимой перед угрозой появления сильных конкурентов (T). Конкуренты с большими бюджетами могут просто «задавить» стартап, даже если его продукт технологически лучше.
• Поле «Сила и Угрозы» (S-T): Уникальная технология (S) может помочь отстроиться от конкурентов (T), но только если рынок о ней узнает.
• Поле «Слабость и Возможности» (W-O): Огромный рыночный потенциал (O) не может быть реализован из-за слабого маркетинга и ограниченного бюджета (W).

Из этого сопоставления выкристаллизовывается главная проблема. Проблема не в продукте и не в рынке. Проблема находится на стыке продукта и рынка. Одной из ключевых причин неудач стартапов является именно отсутствие соответствия продукта рынку (product-market fit) или неумение донести его ценность.

Итак, ключевая стратегическая проблема может быть сформулирована следующим образом: «Как EdTech-стартапу, обладающему сильным технологическим продуктом, но слабыми маркетинговыми компетенциями и ограниченными ресурсами, максимально быстро протестировать ценностное предложение и занять значимую долю рынка, используя благоприятные внешние условия, пока конкурентное окно не закрылось?»

Такая четкая и сфокусированная формулировка проблемы превращает дальнейшую работу из абстрактного теоретизирования в поиск конкретных и релевантных решений. Теперь мы готовы перейти к разработке практических рекомендаций.

Глава 6. Проектирование будущего. Разработка рекомендаций на основе Lean Startup и Design Thinking

Сформулировав ключевую проблему, мы можем перейти к разработке конкретных мероприятий. Вместо общих советов («улучшить маркетинг»), мы предложим современные и эффективные методологии, идеально подходящие для ситуации стартапа с высокой степенью неопределенности.

Наши рекомендации будут сгруппированы по трем направлениям, нацеленным на решение выявленной проблемы.

1. Стратегия выхода на рынок: Применение методологии Lean Startup («Бережливый стартап»)

Эта методология была создана специально для ситуаций, подобных нашей. Ее суть — не тратить ограниченный бюджет на разработку «идеального» продукта и масштабную рекламу, а действовать итерационно.

• Создание MVP (Minimal Viable Product): Разработать не полнофункциональный продукт, а его минимально жизнеспособную версию, которая решает хотя бы одну, но самую важную проблему пользователя.
• Цикл «Создать-Оценить-Научиться»: Запустить MVP на небольшой, но целевой сегмент аудитории. С помощью метрик (например, удержание пользователей) оценить их реакцию. Собрать качественную обратную связь.
• Итерационное тестирование гипотез: Вместо того чтобы действовать наугад, формулировать гипотезы («Мы считаем, что наша целевая аудитория заплатит за функцию X») и быстро проверять их на практике. Это позволяет избежать ошибок в маркетинге и продажах, которые являются одной из главных причин провала стартапов.

2. Развитие продукта: Использование принципов Design Thinking («Дизайн-мышление»)

Чтобы продукт оставался конкурентоспособным, его нужно развивать, основываясь не на догадках разработчиков, а на реальных потребностях пользователей. Design Thinking — это человеко-ориентированный подход.

• Эмпатия: Глубоко изучить «боли» и задачи целевой аудитории через интервью и наблюдения.
• Прототипирование и тестирование: Перед тем как писать код, создавать дешевые прототипы (даже на бумаге) и тестировать их на реальных пользователях, чтобы быстро выявлять и исправлять ошибки в юзабилити.

3. Организация процессов: Внедрение Agile-подхода

Чтобы итерации по Lean Startup и Design Thinking были быстрыми, внутренняя организация разработки должна быть гибкой. Agile (например, Scrum или Kanban) позволяет работать короткими циклами (спринтами), регулярно поставлять работающие части продукта и быстро адаптироваться к изменениям и обратной связи от рынка. Скорость вывода продукта на рынок — ключевой показатель инновационной деятельности, и Agile напрямую на него влияет.

Таким образом, мы предлагаем не просто набор разрозненных мер, а целостную ��истему управления, где Lean Startup отвечает за стратегию, Design Thinking — за ценность продукта, а Agile — за скорость реализации.

Глава 7. Дорожная карта внедрения. План мероприятий и оценка их эффективности

Любые рекомендации остаются лишь благими пожеланиями без конкретного плана их реализации и системы оценки успеха. Поэтому завершающим практическим шагом курсовой работы должна стать разработка дорожной карты внедрения.

Представим план в виде поэтапной последовательности с четкими задачами и ключевыми показателями эффективности (KPI).

Дорожная карта внедрения инновационных методологий

Этап/Срок	Ключевые мероприятия	Ключевые показатели эффективности (KPI)
Этап 1: Подготовка и запуск (Квартал 1)	Формирование междисциплинарной команды (разработчики, маркетолог, менеджер). Проведение сессии по Design Thinking для глубокого понимания пользователя. Разработка и запуск MVP (минимально жизнеспособного продукта). Внедрение Agile (Kanban) для управления разработкой.	Скорость вывода MVP на рынок (Time-to-Market): не более 3 месяцев. Количество проведенных интервью с пользователями.
Этап 2: Итерации и проверка гипотез (Квартал 2)	Запуск первых 3-5 итераций по циклу Lean Startup. Проведение A/B-тестов маркетинговых сообщений и каналов привлечения. Систематический сбор и анализ обратной связи от первых пользователей.	Стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost — CAC). Уровень удержания пользователей (Retention Rate) за первый месяц. Скорость проверки одной гипотезы (в неделях).
Этап 3: Масштабирование и рост (Квартал 3-4)	На основе проверенных гипотез, масштабирование успешных маркетинговых практик. Развитие продукта на основе данных об использовании. Подготовка к привлечению следующего раунда инвестиций.	Доля выручки от новых продуктов/функций. ROI (Return on Investment) инвестиций в маркетинг и НИОКР. Рост активной пользовательской базы (месяц к месяцу).

Оценка рисков: Ключевым риском данного плана является риск негативной обратной связи — гипотезы могут не подтвердиться. Однако предложенная методология как раз и нацелена на управление этим риском: лучше узнать о провале быстро и с минимальными затратами, чем после многомесячной разработки и растраты всего бюджета. Другой риск — кадры: команде потребуется быстро освоить новые подходы, что может потребовать внешнего обучения или консультаций.

Заключение. Как грамотно подвести итоги и обозначить перспективы

В заключение необходимо кратко и последовательно обобщить результаты проделанной работы, подтвердив, что поставленная во введении цель была достигнута.

В ходе выполнения данной курсовой работы была рассмотрена актуальная проблема управления инновационным бизнесом. В первой главе был проведен анализ теоретической базы и сформирован понятийный аппарат, что позволило выявить существующие подходы к определению инноваций и их классификации.

На основе теоретических выводов во второй главе была выбрана и обоснована методология практического исследования, включающая PESTLE и SWOT-анализы как инструменты для комплексной диагностики внешней и внутренней среды компании. Практическое применение этих инструментов на примере условного EdTech-стартапа в третьей и четвертой главах позволило выявить ключевые возможности, угрозы, а также сильные и слабые стороны бизнеса.

Синтез результатов анализа, проведенный в пятой главе, позволил сформулировать центральную стратегическую проблему: несоответствие между сильным технологическим потенциалом и слабыми маркетинговыми компетенциями в условиях ограниченного времени и ресурсов. На основе этой проблемы в шестой и седьмой главах были разработаны практические рекомендации, основанные на современных методологиях Lean Startup, Design Thinking и Agile, а также предложена дорожная карта их внедрения с конкретными KPI.

Таким образом, цель работы — разработка комплекса практических рекомендаций — была полностью достигнута. Проделанное исследование прошло путь от постановки проблемы до детального плана ее решения.

В качестве направления для дальнейших исследований можно обозначить более глубокое изучение вопросов управления интеллектуальной собственностью в IT-стартапах, а также анализ специфики привлечения венчурного финансирования на разных стадиях развития инновационной компании, что не входило в рамки данной работы.

Список источников информации

1. ФЗ от 27.07.2006 № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». Принят Государственной Думой 8 июля 2006 года.
2. ГОСТ Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации Унифицированная система организационно-распорядительной документации. М.: Госстандарт России, 2003.
3. ГОСТ Р 51141-98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения. М.: Госстандарт России, 1998.
4. Арустамов, Э.А. Организация предпринимательской деятельности / Э.А. Арустамов, А.Н. Пахомкин, Т.П. Митрофанова. – М.: Дашков и К, 2008. – 336с.
5. Асеев, С.Ю. Князева, Т.А. Учебно-методический комплекс по курсу «Современные отечественные системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота (САДЭД)»/ С.Ю.Асеев, Т.А.Князева. – Барнаул, 2007. – 94 с.
6. Булгакова Л.Н. Методы оценки нормы прибыли при финансировании инновационных проектов // Финансы и кредит. – 2004. – № 3. С. 7–14.
7. Ванюрихин, Г. Метод балансовых вариаций в креативном менеджменте // Проблемы теории и практики управления: Междунар. Журн / Междунар. науч. – иссл. ин-т проблем упр. – М. – 2006. – № 12 С. 100–108.
8. Васильев, В.П. МГУ+АФК «Система» = Высшая школа управления и инноваций // Ректор ВУЗа. – 2007. – № 11 С. 66–69.
9. Галкин, Д.Н. Строим новые перспективы… Построение инновационной экономики на базе «концепции национальных инновационных систем» / Д.Н. Галкин // Российское предпринимательство. – 2008. – № 7(2). – С. 56–59.
10. Гершман, М. Управление идеями в компании: концептуальные модели // Проблемы теории и практики управления: Междунар. Журн / Междунар. науч. – иссл. ин-т проблем упр. – М. – 2007. – № 4 С. 89–99.
11. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2007. – 511с.
12. Дубровин, И.А. Экономика и организация производства / И.А. Дубровина, А.Р. Есина, И.П. Стуканова; под общ. ред. И.А.Дубровина. – М.: Дашков и К, 2007. – 202с.
13. Инновационный менеджмент / под ред. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 238с.
14. Информационные системы в экономике / Под. ред. Г.А. Титоренко. ? М.: Юнити, 2006. ? 453с.
15. Липсиц, И.В. Экономика / И.В. Липсиц. – М.: Омега-Л, 2007. – 656с.
16. Лукьянов, А. Формирование инновационных систем: экономический и социальный аспекты // Человек и труд: ежемес. науч.- практ. журн. – М. – 2007. – № 8 С. 75–79.
17. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент / В.Г.Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 295с.
18. Морошкин, В.А. Бизнес-планирование / В.А. Морошкин, В.П. Буров. – М.: ФОРУМ, 2007. – 256с.
19. Основы инновационного менеджмента: теория и практика / под ред.: П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Экономика, 2000. – 475с.
20. Основы менеджмента / под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с.
21. Павленко,Ю. Наука и научный потенциал как источник знаний: организация и управление НИОКР // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журн/Междунар. науч. – иссл. ин-т проблем упр. – М. – 2008. – № 11 С. 107–120.
22. Пирогов, К.М. Основы организации бизнеса / К.М.Пирогов, Н.К. Темнова, И.В. Гуськова. – М.: КНОРУС, 2007. – 560с.
23. Пригожин, А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. (Социальные проблемы инноватики)/ А.И. Пригожин. – М.: Политиздат, 1989. – 271с.
24. Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий: материалы Всерос. науч. – практ. конф. / Чувашский государственный университет им. И. Н. Ульянова (Чебоксары), Российская академия образования, НИИ «Социально-экономических проблем развития регионов», Ассоциация содействия развитию технопарков, инновационных центров и инкубаторов бизнеса, Межрегиональный фонд содействия инновациям; ред.: Л.П. Кураков, Е.Н. Кадышев, В.И. Сеньков. – Чебоксары: Изд-во ЧГУ, 2007. – 142с.
25. Романова, М.В. Бизнес-планирование / М.В. Романова. – М.: ФОРУМ, 2007. – 240с.
26. Трифилова А.А. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 3. – С.27–34.
27. Управление организацией / ГУУ; ред.: А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736с.
28. Чернышева, Ю.Г. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Ю.Г. Чернышева, А.Л. Кочергин. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 444с.
29. Шичков, А.Н. Экономика и менеджмент инновационного предприятия // Региональная экономика: теория и практика. – М. – 2008. – № 15 С. 12–17.
30. Энциклопедия делопроизводства [Электронный ресурс]: Консалтинговая группа «Термика». – Режим доступа: http://www.termika.ru.
31. Docflow [Электронный ресурс]: Информационный портал. – Режим доступа: http://www.docflow.ru/catalogInfo.asp?option=product.