Оптимизация масштабов деятельности организации на основе концепции жизненного цикла (на примере компании X)

Глава 1. Теоретические основы концепции жизненного цикла и организационного масштаба

Краткая аннотация

Теория жизненного цикла организации (ЖЦО) является одной из ключевых концепций в стратегическом и организационном менеджменте. Она рассматривает организацию не как статичный набор ресурсов, а как живую, динамичную систему, проходящую через ряд предсказуемых этапов — от зарождения до зрелости и потенциального упадка, и, как следствие, управление организацией без учета ее текущей стадии развития неизбежно приводит к кризисам, потере эффективности и, как следствие, к выбору неоптимального масштаба деятельности, что обусловливает **актуальность** данного исследования.

Целью данной курсовой работы является разработка теоретической и методологической основы для управления масштабами деятельности организации на основе диагностики ее стадии жизненного цикла.

В рамках работы будут раскрыты следующие **ключевые термины**:

• Жизненный цикл организации (ЖЦО): Количественно ограниченный набор стадий или состояний, в рамках которых находится предприятие в течение своего существования и развития, требующий смены управленческих подходов.
• Масштаб деятельности: Совокупный размер операционной, финансовой и организационной активности компании, оцениваемый через абсолютные и относительные показатели (объем продаж, численность персонала, доля рынка и др.).
• Кризис роста: Критическая точка на стыке стадий ЖЦО, вызванная неспособностью текущей организационной структуры, систем управления или культуры справиться с возросшим масштабом деятельности.
• Оптимизация масштаба: Процесс целенаправленного изменения размера и структуры организации (через реорганизацию, реструктуризацию, диверсификацию) для достижения максимальной экономической эффективности на текущей стадии жизненного цикла.

Структура работы соответствует академическим требованиям: первая глава посвящена теоретическим моделям ЖЦО и метрикам масштаба; вторая — анализу взаимосвязи кризисов роста и стратегических инструментов оптимизации; третья глава представляет методологию диагностики и разработку рекомендаций для конкретной компании (X).

1.1. Классические и современные модели жизненного цикла организации (ЖЦО)

Теория ЖЦО рассматривает деятельность хозяйствующих субъектов под воздействием законов развития систем. Наибольшую известность в глобальном менеджменте получили универсальные модели, описывающие линейный переход организации от этапа к этапу.

Сравнительный анализ моделей И. Адизеса и Л. Грейнера

Две наиболее влиятельные и практически применимые модели принадлежат И. Адизесу и Л. Грейнеру.

Модель Л. Грейнера фокусируется на эволюционных фазах, которые неизбежно прерываются революционными кризисами. Модель выделяет последовательность из пяти фаз, каждая из которых завершается соответствующим кризисом, требующим кардинальной смены управленческого подхода:

1. **Стадия Креативности** → **Кризис лидерства:** Неформальная структура становится неэффективной при росте масштаба, поэтому требуется переход к Директивному управлению.
2. **Стадия Директивного управления** → **Кризис автономии:** Жесткая централизация подавляет инициативу, что требует Делегирования полномочий.
3. **Стадия Делегирования** → **Кризис контроля:** Разрозненность подразделений и потеря управляемости, что требует Координации через формальные системы.
4. **Стадия Координации** → **Кризис бюрократии:** Избыточность правил и процедур замедляет принятие решений, что требует перехода к Сотрудничеству.

Модель И. Адизеса использует методологию диагностики через анализ четырех ключевых управленческих ролей (PAEI-код), которые должны быть сбалансированы для достижения долгосрочной эффективности. Дисбаланс PAEI-кода (например, высокий PA, но низкий E и I) позволяет точно диагностировать организационные проблемы, требующие корректировки масштаба управления.

Функция (Роль)	Описание	Фокус
P (Producer/Производитель)	Достижение краткосрочной результативности.	Производство, продажи, выполнение задач.
A (Administrator/Администратор)	Обеспечение краткосрочной эффективности (порядок, регламенты).	Систематизация, контроль, структурирование.
E (Entrepreneur/Предприниматель)	Обеспечение долгосрочной результативности (видение, инновации).	Стратегия, риск, рост.
I (Integrator/Интегратор)	Обеспечение долгосрочной эффективности (культура, мотивация, команда).	Согласование целей, командный дух.

На разных стадиях ЖЦО (например, на стадии «Ухаживание» или «Младенчество») превалирует роль *Е*, тогда как на стадии «Зрелость» доминируют *Р* и *А*.

Концепция «Синусоиды изменений» А. И. Пригожина

В отличие от преимущественно линейных западных моделей, российский теоретик А. И. Пригожин предложил более гибкий и циклический подход, отражающий законы развития социальных систем. Его концепция **«Синусоиды изменений»** подчеркивает, что развитие организации не является монотонным движением вверх, а представляет собой чередование фаз подъемов и спадов, обусловленных необходимостью накопления ресурсов (спады) и их использования (подъемы). Пригожин выделяет последовательность смены стадий, акцентируя внимание на изменении внутренней сущности организации: от *малой группы* до *организационной культуры*. Эта модель полезна тем, что она объясняет способность субъекта хозяйствования сохранять жизнеспособность на протяжении нескольких циклов, предотвращая окончательный спад путем реструктуризации или диверсификации, что прямо влияет на управление масштабом. Синусоида Пригожина выступает теоретическим обоснованием того, что **оптимизация масштаба** — это не разовое событие, а постоянный процесс адаптации к циклической динамике внутренней и внешней среды.

1.2. Показатели и критерии количественной оценки масштаба деятельности

Масштаб деятельности — это не просто размер компании, а совокупность ее экономических, производственных и организационных характеристик, которые меняются в зависимости от стадии ЖЦО. Для количественной оценки масштаба используются метрики, которые можно разделить на абсолютные и относительные.

Раскрытие ключевых метрик масштаба и их динамика

1. Абсолютные метрики масштаба:

   • Объем продаж (выручка) — ключевой показатель, отражающий рыночный охват. На стадии **Роста** он демонстрирует экспоненциальный или высокий линейный рост. На стадии **Зрелости** рост замедляется, становясь стабильным.
   • Численность персонала — отражает организационную сложность. Интенсивный набор персонала характерен для стадий *Роста* и *Бюрократии* (по Грейнеру).
   • Стоимость активов и капитальные затраты — на стадии **Роста** наблюдается опережающий темп роста активов над финансовыми результатами, что отражает интенсивные инвестиции в производственную базу и инфраструктуру, необходимую для увеличения масштаба.

2. Относительные метрики и финансовые показатели:

   • Показатели деловой активности (оборачиваемость активов, фондоотдача): Высокие темпы роста выручки на стадии **Роста** часто сопровождаются снижением оборачиваемости, так как компания инвестирует в запасы, незавершенное производство и дебиторскую задолженность для обеспечения будущего роста масштаба.
   • Показатели ликвидности (текущая, критическая): На стадии **Зрелости** приоритетным становится контроль ликвидности и стабильность финансовой структуры, что необходимо для возможности выпуска ценных бумаг и поддержания большого масштаба.
   • Уровень выплаты дивидендов: На стадии **Роста** дивиденды минимальны или отсутствуют (реинвестирование), на стадии **Зрелости** — становятся стабильными и значимыми.

Формализованные критерии оценки масштаба в российском контексте

В российской практике, помимо общих экономических показателей, масштаб организации часто определяется через формальные критерии, имеющие прямое фискальное и регуляторное значение. Управление масштабом в российском контексте означает не только экономическую оптимизацию, но и постоянный мониторинг этих пороговых значений, чтобы стратегически спланировать переход к следующему классу размера и, соответственно, к новому административному масштабу.

По состоянию на 28.10.2025, для целей применения упрощенной системы налогообложения (УСН) в РФ, компания должна соответствовать следующим критериям масштаба:

Критерий масштаба	Предельное значение для УСН (до 2025 г.)	Стратегическое следствие
Численность работников	Менее 130 человек	Превышение лимита требует перехода на общую систему налогообложения (ОСН), что увеличивает административный масштаб и сложность учета.
Доход (выручка)	Менее 450 млн руб.	Рост выручки до предельного значения требует подготовки к изменению налогового планирования и систем контроля.
Остаточная стоимость ОС	Менее 200 млн руб.	Ограничивает капиталоемкость компании в малом масштабе.

Экономический эффект масштаба как целевой показатель оптимизации

Одной из главных экономических целей управления масштабом, особенно на стадии **Роста**, является реализация **положительного эффекта масштаба** (*economies of scale*).

Эффект масштаба — это явление, при котором средние затраты на единицу продукции уменьшаются по мере увеличения общего объема производства (выпуска).

Это достигается за счет:

1. **Специализации:** Увеличение объема позволяет внедрить более специализированное оборудование и труд.
2. **Экономии на постоянных затратах:** Постоянные затраты (аренда, зарплата топ-менеджмента, R&D) распределяются на больший объем продукции.
3. **Скидок при оптовых закупках.**

Принцип отражается в формуле средних затрат ($\text{AC}$):

AC = TC / Q = (FC + VC(Q)) / Q

Где:

• TC — Суммарные затраты;
• FC — Постоянные затраты;
• VC(Q) — Переменные затраты в зависимости от объема выпуска Q.

Например, если постоянные затраты FC составляют 100 000 руб., а объем выпуска Q увеличивается с 1000 до 10 000 единиц, средние постоянные затраты на единицу снижаются со 100 руб. до 10 руб. Оптимизация масштаба, таким образом, заключается в поиске точки, где преимущества положительного эффекта масштаба не перекрываются недостатками отрицательного эффекта масштаба (например, избыточной бюрократией или сложностью координации).

Глава 2. Взаимосвязь стадий жизненного цикла и стратегического управления масштабом

Ключевая идея управления ЖЦО состоит в том, что кризисы роста, разделяющие стадии развития, являются прямым следствием несоответствия текущей организационной структуры, культуры и, главное, **масштаба управления** фактическому размеру и сложности операционной деятельности. Разве не очевидно, что игнорирование этой взаимосвязи приводит к хронической неэффективности, поскольку структура не справляется с возросшей нагрузкой?

2.1. Кризисы роста и необходимость структурной адаптации

Кризисы роста по Грейнеру выступают четкими индикаторами того, что достигнутый операционный масштаб требует немедленной структурной адаптации.

Детализация критических точек перехода

Рассмотрим, как критические точки перехода требуют изменения масштаба управления:

Кризис роста (по Грейнеру)	Стадия, к которой ведет	Требуемое изменение масштаба управления
**Кризис лидерства**	Директивное управление	Формализация, рост административного аппарата (увеличение масштаба контроля).
**Кризис автономии**	Делегирование	Децентрализация принятия решений, укрупнение подразделений (сокращение масштаба централизованного управления).
**Кризис контроля**	Координация	Внедрение формальных систем планирования и отчетности (рост масштаба внутренней координации).
**Кризис бюрократии**	Сотрудничество	Упрощение процедур, создание матричных или проектных структур (уменьшение административного масштаба).

Например, **Кризис контроля** наступает, когда масштабы деятельности (многочисленные продукты, региональные филиалы) перерастают возможности централизованного функционального управления. Дисбаланс между гибкостью и контролем становится очевиден: локальные менеджеры обладают автономией, но их действия плохо скоординированы с общими стратегическими целями. Решение требует перехода к механизмам координации, часто через внедрение матричной или дивизиональной структуры, что неизбежно ведет к пересмотру масштабов полномочий и ответственности.

Роль диверсификации как инструмента управления масштабом

Своевременное выявление признаков четвертой стадии (кризиса/старения) необходимо для предотвращения упадка путем осуществления целенаправленной **диверсификации**. Диверсификация (продуктовая, отраслевая, региональная) позволяет перевести компанию на стадию диверсификации (по Грейнеру), предупредить снижение **масштабов операционной деятельности** и рыночной стоимости. Именно диверсификация является тем страховочным механизмом, который позволяет зрелой организации не просто замедлить, но и полностью обратить вспять процесс старения.

Для количественной оценки степени диверсификации используется индекс, основанный на принципе индекса Херфиндаля-Хиршмана (HHI), который позволяет измерить, насколько доходы компании сконцентрированы в одном или нескольких сегментах.

Формула Индекса Диверсификации ($H_{\text{div}}$):

H_div = 1 - Σ(s_i)²

Где:

• s_i — доля i-го сегмента (продукта, рынка) в общем объеме продаж/выручки;
• N — общее число сегментов.

Более высокое значение $H_{\text{div}}$ (ближе к 1) указывает на большую диверсификацию и меньшую концентрацию. Если анализ показывает, что компания на стадии зрелости имеет низкий $H_{\text{div}}$ (например, 0.2, что означает концентрацию 80% выручки в одном продукте), это сигнализирует о высокой уязвимости и необходимости стратегической диверсификации для поддержания или увеличения масштаба деятельности.

2.2. Стратегические инструменты оптимизации масштабов деятельности

Ключевыми характеристиками стадии жизненного цикла, которые подлежат управленческому воздействию для оптимизации масштаба, являются **тип организационной структуры** и **степень централизации управления**.

Соответствие организационной структуры стадии ЖЦО

Оптимальный масштаб управления достигается тогда, когда организационная структура соответствует потребностям текущей стадии развития:

Стадия ЖЦО	Оптимальная организационная структура	Степень централизации	Влияние на масштаб
**Создание/Креативность**	Линейная или Простая	Высокая	Минимальный административный масштаб, фокус на гибкости.
**Рост/Директивное управление**	Функциональная/Линейно-функциональная	От высокой к умеренной	Рост масштаба специализации и формализации.
**Зрелость/Координация**	Дивизиональная (по продукту/региону) или Матричная	Децентрализация с механизмами координации	Оптимальный, управляемый масштаб; позволяет оперировать на разных рынках.
**Упадок/Бюрократия**	Реструктурированная/Проектная	Ситуационная	Требуется сокращение или перераспределение масштаба.

Например, использование **Дивизиональной структуры** на стадии Зрелости позволяет децентрализовать управление крупным масштабом, превращая большую организацию в совокупность меньших, более гибких бизнес-единиц. Это помогает избежать кризиса бюрократии, поскольку каждое подразделение (дивизион) может сосредоточиться на своем рынке или продукте, адаптируясь быстрее.

Формы реорганизации юридического лица как инструмент формальной оптимизации масштаба

Реорганизация и реструктуризация являются ключевыми управленческими инструментами, обеспечивающими переход к новому оптимальному масштабу. В Российской Федерации, согласно Гражданскому кодексу (ст. 57, 58 ГК РФ), реорганизация юридического лица осуществляется в пяти формах, каждая из которых имеет прямое влияние на размер и масштаб:

Форма реорганизации	Определение и Цель	Влияние на масштаб и ЖЦО
**Слияние**	Объединение двух или более компаний в одно новое ЮЛ.	**Увеличение масштаба.** Используется на стадии Роста или Зрелости для достижения синергии, увеличения доли рынка и максимального использования положительного **эффекта масштаба**.
**Присоединение**	Вхождение одного или нескольких ЮЛ в состав другого существующего ЮЛ.	**Увеличение масштаба.** Поглощение конкурентов или стратегических поставщиков для вертикальной или горизонтальной интеграции, увеличения экономического потенциала.
**Разделение**	Прекращение деятельности одного ЮЛ с передачей прав и обязанностей двум или более вновь созданным ЮЛ.	**Уменьшение масштаба.** Используется для разукрупнения монополий или при выходе из стадии Упадка, когда необходимо избавиться от неэффективных активов.
**Выделение**	Создание одного или нескольких новых ЮЛ без прекращения деятельности основного.	**Оптимизация и децентрализация масштаба.** Идеально подходит для преодоления **Кризиса контроля/автономии** (по Грейнеру), когда требуется вывести непрофильные, но успешные направления в автономное управление.
**Преобразование**	Изменение организационно-правовой формы.	Не влияет на операционный масштаб, но может изменить административный масштаб (управление, отчетность).

Выбор формы реорганизации (например, **Выделение** для децентрализации управления масштабом или **Слияние** для максимального эффекта масштаба) должен быть стратегически обоснован текущей стадией ЖЦО и требованиями преодолеваемого кризиса.

Глава 3. Методология анализа и разработка рекомендаций по оптимизации масштабов (на примере компании X)

Для разработки аргументированных рекомендаций по управлению масштабом организации (X), необходима точная диагностика ее текущей стадии ЖЦО, что требует применения комплексной методологии, включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели.

3.1. Комплексная диагностика текущей стадии жизненного цикла организации X

Методика диагностики основывается на предположении, что финансово-экономические показатели деятельности предопределены этапом развития.

Методика анализа финансово-экономических показателей

Для определения стадии ЖЦО организации X необходимо проанализировать динамику ключевых показателей за последние 3–5 лет, используя данные годовых отчетов и бухгалтерской отчетности:

1. **Динамика роста выручки:**
   • *Рост:* Высокие, часто экспоненциальные темпы (более 20–30% в год) — стадия Роста.
   • *Зрелость:* Стабильный, умеренный рост (3–10%) или рост, соответствующий инфляции/росту отрасли.
   • *Упадок:* Снижение или стагнация.
2. **Динамика капитальных затрат (CAPEX) и активов:**
   • Высокие CAPEX, опережающие рост прибыли, указывают на стадию **Роста** (инвестиции в расширение масштаба).
   • Низкие CAPEX, фокус на поддержании существующих мощностей — стадия **Зрелости**.
3. **Дивидендная политика:**
   • Отсутствие или минимальные дивиденды (реинвестирование прибыли) — **Рост**.
   • Стабильные, высокие выплаты — **Зрелость**.
4. **Показатели ликвидности и финансовой устойчивости:** На стадии **Зрелости** эти показатели должны быть стабильно высокими и соответствовать нормативным значениям (например, коэффициент текущей ликвидности K_тек ≥ 1.5–2.0). Если компания на стадии Роста имеет низкую ликвидность, это допустимо, но на стадии Зрелости это свидетельствует о финансовой дисфункции, связанной с неоптимальным управлением масштабом активов.

Оценка экономического потенциала предприятия с применением индексного метода

Для более точной диагностики фазы ЖЦО и определения фактических ресурсных возможностей организации X необходимо оценить ее **экономический потенциал**.

Экономический потенциал предприятия — это совокупная способность организации осуществлять производственно-экономическую деятельность и достигать поставленных целей, используя имеющиеся ресурсы (трудовые, финансовые, производственные, технологические).

Оценка экономического потенциала может производиться с помощью **индексного метода**, который позволяет агрегировать частные показатели в интегральный индекс, отражающий уровень развития компании.

Этапы индексного метода:

1. **Выбор субпотенциалов:** Определяются ключевые субпотенциалы (например, ЭП_труд – трудовой потенциал, ЭП_фин – финансовый потенциал, ЭП_пр – производственный потенциал).
2. **Расчет частных индексов:** Для каждого субпотенциала выбирается ряд результирующих показателей. Например, для ЭП_труд это может быть производительность труда (ПТ) или текучесть кадров. Частный индекс рассчитывается как отношение фактического значения показателя к базовому (нормативному или среднеотраслевому):

   I_част = Показатель_факт / Показатель_база

3. **Расчет интегрального индекса ($I_{ЭП}$):** Интегральный индекс рассчитывается как средневзвешенное значение частных индексов:

   I_ЭП = Σ (I_част, j · w_j)

   Где w_j — весовой коэффициент (например, по значимости потенциала для данной отрасли).

Интерпретация: Высокий, стабильно растущий $I_{ЭП}$ свидетельствует о стадии **Зрелости**, где ресурсы используются максимально эффективно. Низкий $I_{ЭП}$ при быстром росте выручки может указывать на стадию **Роста**, где производственный и финансовый потенциал еще не догнал рыночный масштаб, или на стадию **Упадка**, где ресурсы деградируют.

3.2. Анализ соответствия организационной структуры и масштаба компании X текущей стадии

На основе данных, полученных в п. 3.1., определяется текущая стадия ЖЦО организации X. Далее проводится анализ соответствия ее организационного масштаба этой стадии.

Пример (Гипотетический Кейс X):

• **Диагностика:** Компания X демонстрирует замедление роста выручки (до 5%), стабильные дивиденды, высокий $I_{ЭП}$ (0.85), но при этом использует **Линейно-функциональную** структуру, характерную для стадии **Роста**, и испытывает **Кризис бюрократии** (по Грейнеру): медленное принятие решений, низкая скорость реакции на изменения рынка.
• **Вывод:** Организация X находится на стадии **Ранней Зрелости**, но ее **масштаб управления** (централизованная функциональная структура) не соответствует операционному масштабу. Это приводит к организационным дисфункциям.

Идентификация управленческих проблем:

1. **Неоптимальный финансовый масштаб:** Если на стадии Зрелости компания X имеет низкие показатели ликвидности, это может быть связано с избыточным масштабом активов (основные средства) или неэффективным управлением оборотным капиталом, которые были сформированы на стадии интенсивного роста и теперь требуют сокращения или оптимизации.
2. **Несоответствие структуры и масштаба:** Наличие функциональной структуры при высокой географической диверсификации или широкой продуктовой линейке (высокий $H_{\text{div}}$) приводит к конфликтам между функциями, невозможности оперативной координации и, как следствие, к потере эффективности, характерной для **Кризиса контроля**.

3.3. Разработка стратегических рекомендаций по управлению масштабом

Рекомендации должны быть конкретными, аргументированными и направленными на устранение выявленного несоответствия между стадией ЖЦО и масштабом деятельности/управления.

Формулирование рекомендаций по оптимизации масштаба

Рекомендация 1: Изменение организационной структуры (Переход к Дивизиональной модели).

• *Обоснование:* Поскольку компания X находится на стадии Зрелости и имеет широкий продуктовый или региональный охват, централизованная функциональная структура не справляется с масштабом координации.
• *Мера:* Переход к **Дивизиональной структуре** по продуктовому признаку. Это позволит **децентрализовать** оперативное управление, сократить административный масштаб центрального офиса и повысить скорость принятия решений в дивизионах.

Рекомендация 2: Применение формы реорганизации для оптимизации финансового и операционного масштаба.

• *Обоснование:* Для преодоления кризиса бюрократии и повышения финансовой ликвидности (например, путем избавления от непрофильных, но капиталоемких активов).
• *Мера:* Проведение **Выделения** непрофильного подразделения (например, логистического центра или вспомогательного производства) в отдельное юридическое лицо.
  • *Эффект:* Это уменьшит операционный масштаб основной компании, повысит ее фокус и позволит контролировать вспомогательные функции через аутсорсинг или дочернюю структуру. Выделение поможет также улучшить финансовые показатели (например, ликвидность) за счет выведения активов из основного баланса.

Прогнозный анализ последствий внедрения предложенных инструментов

Внедрение данных рекомендаций должно привести к следующим позитивным последствиям:

1. **Обеспечение нового цикла роста:** Оптимизация масштаба управления через децентрализацию (Дивизиональная структура) позволит компании X вновь воспользоваться преимуществами эффекта масштаба за счет более эффективного управления диверсифицированными потоками.
2. **Преодоление Кризиса:** Смена структуры и масштаба управления позволит преодолеть **Кризис бюрократии**, переводя компанию на следующую фазу — «Сотрудничество» (по Грейнеру) или «Расцвет» (по Адизесу).
3. **Финансовая стабилизация:** Формальная реорганизация (Выделение) позволит повысить экономический потенциал (особенно финансовый и трудовой) основной компании за счет улучшения структуры активов и снижения постоянных накладных расходов.

Заключение

Данная курсовая работа выполнила поставленную задачу по разработке теоретической и методологической основы управления масштабами деятельности организации на основе концепции жизненного цикла.

Основные теоретические выводы:

1. Установлено, что управление масштабом неразрывно связано со стадией ЖЦО, и ключевые кризисы (по Грейнеру) являются прямым следствием несоответствия текущего масштаба управления возросшему операционному размеру.
2. Проведен сравнительный анализ моделей ЖЦО (Адизес, Грейнер) и показана ценность включения российских теоретических подходов (А. И. Пригожин), что подчеркивает цикличность и многомерность организационного развития.
3. Определены ключевые метрики масштаба, включая формализованные критерии, специфичные для российского контекста (УСН), а также раскрыт механизм реализации положительного **эффекта масштаба** как целевого показателя оптимизации.

Основные методологические и практические выводы:

1. Разработана комплексная методология диагностики стадии ЖЦО, включающая анализ финансово-экономических показателей и продвинутый **индексный метод оценки экономического потенциала**, позволяющий точно определить дисбаланс между ресурсами и фактическим масштабом деятельности.
2. Доказано, что стратегическое управление масштабом на стадиях кризиса должно осуществляться через целенаправленное применение управленческих инструментов. Особое значение имеют **формы реорганизации юридического лица в РФ (Слияние, Выделение)**, которые выступают ключевыми механизмами формальной оптимизации размера и структуры организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанная методология позволяет менеджменту организации X (или любой другой компании) провести точную диагностику текущей стадии ЖЦО, выявить узкие места, вызванные неоптимальным масштабом управления, и разработать аргументированные рекомендации, используя не только общие управленческие подходы, но и юридически оформленные инструменты оптимизации, обеспечивающие переход к новому, эффективному витку развития.

Список использованной литературы

1. Об информации, информатизации и защите информации: Федеральный закон Рос. Федерации от 25.01.1995 № 24-ФЗ.
2. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования. Москва: РИА «Стандарты и качество», 2007. 272 с.
3. Антипьев М. В. Определение стратегии предприятия на основе данных финансового анализа и оценки жизненного цикла организации // Управление компанией. 2004. № 5.
4. Гусева Н. В. Формирование базовой системы целей организации по этапам ее жизненного цикла // Копроративный менеджмент. Москва, 2008. С. 88-93.
5. Попов А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. … канд. техн. наук: 05.13.01. Красноярск, 2011. 176 с.
6. Менеджмент. Стратегии, с которыми побеждают / Коллектив авторов. CompanionGroup, 2006. 336 с.
7. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / под ред. Е. П. Голубкова, А. М. Жандармова. Москва: Экономика, 2005. 239 с.
8. ДИАГНОСТИКА ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ НА ОСНОВЕ МОНИТОРИНГА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ [Электронный ресурс]. URL: https://udsu.ru/files/42/files/vestnik_econ_2016_2_04.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
9. Анализ развития организации на этапах жизненного цикла [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-razvitiya-organizatsii-na-etapah-zhiznennogo-tsikla (дата обращения: 28.10.2025).
10. ВЛИЯНИЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ [Электронный ресурс]. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=8831 (дата обращения: 28.10.2025).
11. Финансово-экономические характеристики жизненного цикла организаци [Электронный ресурс]. URL: https://www.semanticscholar.org/paper/Financial-and-economic-characteristics-of-the-Salikov-Krivtsova/109c4d922094892c5750837d7c6778408ed62888 (дата обращения: 28.10.2025).
12. Особенности развития компаний по стадиям жизненного цикла [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-razvitiya-kompaniy-po-stadiyam-zhiznennogo-tsikla (дата обращения: 28.10.2025).
13. Курсовая работа: Жизненный цикл организации и управление организацией (Организация как носитель жизненного цикла) [Электронный ресурс]. URL: https://www.student-it.ru/files/10411-kurs-rab-zhiznennyj-cikl-organizacii-i-upravlenie-organizaciej.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
14. Диссертация на тему «Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала» [Электронный ресурс]. URL: https://www.dissercat.com/content/vliyanie-stadii-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-na-effektivnost-ipo-na-razvivayushchikhsya-rynkakh-k (дата обращения: 28.10.2025).