В современной экономике эффективность управления организацией напрямую зависит от качества ее коммуникационных процессов, которые по праву можно назвать «нервной системой» любого бизнеса. Коммуникация выступает как связующий процесс, лежащий в основе всех управленческих функций. Неудивительно, что, по разным оценкам, эффективные менеджеры тратят от 50% до 90% своего рабочего времени именно на ту или иную форму коммуникации. Однако многие организации сталкиваются со значительными барьерами в обмене информацией, что приводит к снижению производительности, падению мотивации персонала и прямым финансовым потерям. Это обуславливает высокую актуальность данного исследования.
Целью настоящей курсовой работы является изучение теоретических аспектов управления коммуникациями в контексте организационного поведения и разработка на их основе практических рекомендаций по совершенствованию коммуникационной системы на примере компании «Евросеть».
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
- Изучить сущность, роль и ключевые модели коммуникационного процесса.
- Провести комплексный анализ системы внутренних и внешних коммуникаций в компании «Евросеть».
- Разработать конкретные мероприятия по оптимизации и улучшению исследуемой коммуникационной системы.
В качестве рабочей гипотезы выдвигается предположение о том, что планомерное и системное управление внутренними и внешними коммуникациями является необходимым условием для стабильного функционирования, устойчивого развития и конкурентоспособности современной организации.
Глава 1. Теоретико-методологические основы управления коммуникациями
1.1. Какова сущность и роль коммуникаций в организационном поведении
В теории менеджмента под коммуникацией принято понимать сложный процесс обмена информацией и передачи смысла (смысловых значений) между двумя или более людьми. Однако в контексте организации это понятие приобретает системообразующий характер. Коммуникация перестает быть просто обменом данными и становится ключевым механизмом, обеспечивающим координацию действий, принятие решений, трансляцию корпоративных ценностей и, в конечном счете, само существование организации как единого целого. Без налаженных коммуникационных потоков любая компания быстро превратится в разрозненный набор индивидов, неспособных к достижению общих целей.
Для более глубокого анализа коммуникации в организации принято классифицировать по двум основным направлениям:
- Внутренние коммуникации. Это потоки информации внутри компании. Они, в свою очередь, делятся на:
- Вертикальные: нисходящие (от руководства к подчиненным — приказы, инструкции) и восходящие (от подчиненных к руководству — отчеты, предложения, обратная связь).
- Горизонтальные: обмен информацией между сотрудниками или отделами одного иерархического уровня (например, между отделом маркетинга и отделом продаж).
- Диагональные: связи между сотрудниками разных уровней и разных подразделений, часто возникающие в проектных командах.
- Внешние коммуникации. Это обмен информацией организации с ее внешней средой: клиентами, партнерами, поставщиками, конкурентами, государственными органами и обществом в целом. Эти коммуникации формируют имидж компании и напрямую влияют на ее коммерческий успех.
Роль коммуникаций особенно ярко проявляется в сфере организационного поведения — совокупности действий индивидов и групп, влияющих на функционирование компании. Именно через коммуникацию реализуются такие ключевые процессы, как лидерство (донесение видения и целей), мотивация (постановка задач и предоставление обратной связи), формирование корпоративной культуры (трансляция норм и ценностей) и координация групповой работы. Таким образом, можно утверждать, что коммуникационная система — это фундамент, на котором строится вся модель организационного поведения.
1.2. Как устроены ключевые модели и элементы коммуникационного процесса
Для анализа и построения эффективных коммуникаций необходимо понимать их внутреннюю структуру. Теория предлагает несколько моделей, описывающих этот процесс. Одной из наиболее фундаментальных является структурная модель Романа Якобсона, которая выделяет шесть ключевых факторов, присутствующих в любом акте коммуникации:
- Адресант — отправитель сообщения.
- Адресат — получатель сообщения.
- Сообщение — сама передаваемая информация.
- Контекст — обстановка или реальность, к которой отсылает сообщение.
- Контакт — физический канал и психологическая связь между адресантом и адресатом.
- Код — система знаков (например, язык), используемая для шифровки и расшифровки сообщения.
В прикладном маркетинге широкое распространение получила модель Филипа Котлера, которая описывает последовательность этапов для построения эффективного взаимодействия с целевой аудиторией: от выявления получателя до анализа обратной связи. Эта модель особенно полезна при анализе внешних коммуникаций компании.
Сам процесс коммуникации состоит из вербальных (речь, текст) и невербальных (жесты, интонация, мимика) компонентов, которые передаются по различным каналам (устно, письменно, электронно). Важнейшим элементом является обратная связь — реакция получателя, которая позволяет отправителю оценить, насколько успешно было передано сообщение.
На пути обмена информацией неизбежно возникают коммуникационные барьеры — факторы, искажающие смысл сообщения. Их принято делить на несколько типов:
- Психологические: различия в восприятии, предвзятость, недоверие, стереотипы.
- Семантические: неоднозначное толкование слов, профессиональный жаргон, непонятный для получателя.
- Организационные: искажение информации при передаче по длинной иерархической цепи, недостаток времени, перегруженность информационных каналов.
Понимание этих моделей и барьеров является теоретическим инструментом, необходимым для диагностики и решения практических проблем в коммуникационной системе любой организации.
Глава 2. Анализ и совершенствование системы коммуникаций на примере компании «Евросеть»
2.1. Что представляет собой объект исследования
В качестве объекта для практического анализа выбрана компания «Евросеть» — один из крупнейших на момент проведения исследования российских ритейлеров на рынке сотовых телефонов и портативной электроники. Компания была основана в 1997 году и за время своего существования прошла путь от нескольких торговых точек до разветвленной федеральной сети, насчитывающей тысячи салонов связи по всей стране.
Организационная структура «Евросети» представляла собой классическую иерархическую модель. Во главе стояло центральное руководство, далее следовали региональные управления, которые, в свою очередь, координировали работу кустовых менеджеров и директоров отдельных салонов. Основные информационные потоки были преимущественно нисходящими: приказы, маркетинговые акции, плановые показатели спускались из центрального офиса «на места». Это закладывало предпосылки для потенциальных барьеров в восходящих коммуникациях.
На рынке компания позиционировала себя как агрессивный игрок с яркими и зачастую провокационными рекламными кампаниями, ориентированными на массовую аудиторию. Ключевыми стейкхолдерами, с которыми «Евросеть» выстраивала внешние коммуникации, являлись: клиенты (конечные потребители), поставщики (производители электроники и операторы связи) и конкуренты. Анализ коммуникаций с этими группами имеет решающее значение для оценки эффективности бизнес-стратегии компании.
2.2. Как устроены внутренние и внешние коммуникации компании
Глубокий анализ коммуникационной системы «Евросети» позволяет выявить как сильные стороны, так и зоны для потенциального улучшения, используя теоретические модели, рассмотренные ранее.
Анализ внутренних коммуникаций
Внутренние коммуникации в компании были строго регламентированы и централизованы. Основными каналами вертикальной связи служили внутренние приказы, корпоративная электронная почта и регулярные селекторные совещания. Это обеспечивало высокую скорость донесения управленческих решений до линейного персонала, что было критически важно для такой масштабной сети. Однако система имела и ряд недостатков. Обратная связь от сотрудников розницы к руководству была затруднена и часто носила формальный характер. Горизонтальные связи между салонами или даже соседними региональными филиалами были развиты слабо, что мешало обмену лучшими практиками. Основным организационным барьером выступало многократное искажение информации при прохождении по длинной иерархической цепи «центр — регион — куст — салон».
Анализ внешних коммуникаций
Коммуникационная стратегия компании во внешней среде была ее визитной карточкой. Она была построена на эпатаже, ярких слоганах и масштабных рекламных кампаниях, что обеспечивало высочайшую узнаваемость бренда. Ключевые сообщения транслировались через традиционные каналы: наружную рекламу, телевидение, радио. Целевой аудиторией был максимально широкий круг потребителей. Сильной стороной здесь была целостность и агрессивность образа. Однако с развитием рынка и появлением социальных сетей такая стратегия стала показывать свои слабые стороны. Применение элементов SWOT-анализа показывает, что, имея сильный бренд (Strength), компания упускала возможности (Opportunities) по выстраиванию более глубоких и долгосрочных отношений с отдельными сегментами аудитории через новые цифровые каналы, а также была уязвима для репутационных угроз (Threats) из-за отсутствия оперативной обратной связи в онлайне.
В результате синтеза данных можно выделить ключевые проблемы:
- Внутри компании: Слабая восходящая коммуникация и недостаток эффективных горизонтальных связей.
- Снаружи компании: Недостаточная диверсификация каналов коммуникации и отсутствие сегментированного подхода к разным целевым аудиториям, что приводило к «стрельбе из пушки по воробьям».
2.3. Какие мероприятия помогут усовершенствовать коммуникации
На основе проведенного анализа можно предложить ряд конкретных мероприятий, направленных на решение выявленных проблем и повышение общей эффективности коммуникационной системы «Евросети».
Рекомендации для внутренних коммуникаций:
- Внедрение единого корпоративного портала. Создание интранет-платформы, где будут публиковаться не только приказы, но и новости компании, лучшие практики от сотрудников, а также будут доступны форумы для прямого общения между отделами. Ожидаемый результат: ускорение горизонтальных связей и повышение вовлеченности персонала.
- Разработка системы регулярной обратной связи. Внедрение ежеквартальных анонимных опросов удовлетворенности, а также практики регулярных встреч менеджеров с командами в формате «1-на-1». Ожидаемый результат: снижение коммуникационных барьеров, своевременное выявление проблем на местах и повышение лояльности сотрудников.
- Обучение менеджмента. Проведение тренингов для руководителей среднего звена по навыкам активного слушания, конструктивной критики и ведения собраний. Ожидаемый результат: повышение качества нисходящих и восходящих коммуникаций.
Рекомендации для внешних коммуникаций:
- Разработка единой omnichannel-стратегии. Необходимо создать общую стратегию, которая будет частью бизнес-стратегии и обеспечит бесшовный и последовательный опыт для клиента во всех каналах: от наружной рекламы до социальных сетей. Важно определить четкие KPI для каждого канала. Ожидаемый результат: повышение эффективности маркетинговых инвестиций и рост конверсии.
- Сегментация аудитории и персонализация сообщений. Вместо единого сообщения для всех, следует выделить ключевые сегменты аудитории (например, студенты, бизнес-профессионалы, семьи) и адаптировать для них как само предложение, так и тональность коммуникации. Ожидаемый результат: увеличение лояльности клиентов и рост продаж за счет более релевантных предложений.
- Активное развитие SMM и комьюнити-менеджмента. Усилить присутствие в ключевых социальных сетях, сделав акцент не на прямой рекламе, а на выстраивании долгосрочных отношений с аудиторией через полезный контент, оперативные ответы на вопросы и работу с отзывами. Ожидаемый результат: улучшение имиджа компании, повышение доверия потребителей.
Заключение
В ходе данной курсовой работы были рассмотрены теоретические основы управления коммуникациями, которые играют системообразующую роль в организационном поведении. Было установлено, что коммуникация является не просто процессом передачи информации, а сложной системой, обеспечивающей координацию, мотивацию и саму жизнедеятельность компании.
Практический анализ на примере компании «Евросеть» позволил выявить как сильные стороны ее коммуникационной модели (высокая узнаваемость бренда), так и существенные недостатки: слабую обратную связь внутри организации и недостаточную гибкость внешних коммуникаций. Предложенные рекомендации, такие как внедрение корпоративного портала, развитие системы обратной связи и разработка omnichannel-стратегии, направлены на устранение этих проблем.
Таким образом, выдвинутая во введении гипотеза полностью подтвердилась. Проведенное исследование доказывает, что планомерное управление внутренними и внешними коммуникациями является необходимым условием для стабильного функционирования и развития организации. Без этого невозможно ни эффективно координировать действия тысяч сотрудников, ни выстраивать прочные отношения с клиентами на конкурентном рынке.
Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что ее выводы и предложенные методики анализа могут быть применены для оптимизации коммуникационных процессов в других компаниях, работающих в сфере розничной торговли и не только.
Список использованных источников
В данном разделе приводится полный перечень научных трудов, статей, учебных пособий и интернет-ресурсов, которые были использованы при написании работы. Список оформляется в алфавитном порядке в соответствии с требованиями действующего ГОСТа по оформлению библиографических ссылок.
Список использованной литературы
- Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. — М.: Проспект, 2015. — 432 с.
- Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. — 2-е изд., стер. — М.: Академия, 2013. — 224 с.
- Бернет Дзк., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг./Под ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2016. – 213 с.
- Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2016. – 216 с.
- Верхоглазенко В. Система комунникаций в организации // Консультант директора. — 2014. — №4. — С. 23-34
- Годин, А. М. Маркетинг: Учебник / А. М. Годин. — 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во. Дашков и К, 2017. — 604 с.
- Громкова, М.Т. Организационное поведение / М.Т. Громкова — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 387 с.
- Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме коммуникаций в организации предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — №5. — С. 127-134
- Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент / А. Б. Зверинцев. — 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во. Дашков и К, 2014. — 124 с.
- Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2013. – 369 с.
- Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Гречков. — М.: Юристъ, 2016. — 568 с.
- Молл Е.Г. Организационное поведение / Е.Г. Молл. — 4-е изд., перераб. и доп. Изд-во. Дашков и К, 2017. — 203 с.
- Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. — / Д.В. Ньюстром. — 2-е изд., перераб. и доп. СПб.: Питер, 2011. – 186 с.
- Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. / Т.М. Орлова. — 2-е изд., перераб. и доп. Изд-во РАГС, 2015. — 394 с.
- Почепцов, Г.Г. Теория и практика коммуникации. / Г.Г. Почепцов — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономика, 2016. — 703 с.
- Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. / В.А. Спивак. — 2-е изд., перераб. и доп СПб.: Питер, 2014. – 448 с.
- Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2012. – 2 с.