Управление конфликтами в проектах как курсовая работа — Всесторонний анализ от теории до практического применения

Введение. Актуальность и научный аппарат исследования

В современной экономике проектная деятельность утвердилась как универсальная и одна из наиболее эффективных форм организации труда. Реализация стратегических инициатив, разработка новых продуктов, внедрение технологических инноваций — всё это облекается в форму проектов. Логическим следствием этого является неуклонный рост конфликтности, поскольку проекты по своей природе представляют собой среду с высоким потенциалом для возникновения противоречий. Ограниченность ресурсов, жесткие временные рамки, уникальность целей и кросс-функциональный состав команд создают плодородную почву для столкновения интересов.

Таким образом, формируется ключевая управленческая проблема: неуправляемый конфликт является прямым путем к снижению эффективности, срыву сроков и, в конечном счете, к провалу проекта. В то же время, грамотно управляемый конфликт может стать источником развития, стимулом для поиска инновационных решений и фактором сплочения команды. Актуальность темы подтверждается исследованиями таких авторов, как А.В. Карпов, Н.В. Гришина, М.С. Вершинин и др., которые изучали взаимоотношения в рабочих коллективах. Именно поэтому управление конфликтами перестает быть второстепенной задачей и превращается в ключевую компетенцию проектного менеджера.

В рамках данной курсовой работы четко определены следующие научные компоненты:

• Объект исследования: процесс управления в проектных командах.
• Предмет исследования: управление конфликтами как специфическая и неотъемлемая функция в рамках общего проектного менеджмента.
• Цель курсовой работы: разработать и теоретически обосновать комплексную программу управления конфликтами в проектной деятельности, которая может быть адаптирована для практического применения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы и специфику проектных конфликтов.
2. Разработать классификацию конфликтов, возникающих в проектной среде, и проанализировать их причины.
3. Проанализировать существующие методы и стратегии управления конфликтами.
4. Разработать практические рекомендации в виде структурированной программы по управлению конфликтами.

Основными методами исследования выступают системный подход, анализ научной литературы, синтез и сравнение теоретических концепций.

Глава 1. Теоретико-методологические основы конфликтов в проектном управлении

1.1. Как мы определяем сущность и специфику проектного конфликта

В социологии и психологии конфликт традиционно определяется как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Однако это общее определение требует существенного уточнения применительно к проектной деятельности. Проект — это не просто рабочая группа, а временная организационная структура, обладающая рядом уникальных характеристик, которые напрямую влияют на природу возникающих в ней противоречий.

Ключевыми особенностями проекта, формирующими специфику конфликтов, являются:

• Временность: жизненный цикл проекта конечен, что создает дополнительное давление на участников и может провоцировать борьбу за ресурсы «здесь и сейчас».
• Уникальность цели: каждый проект направлен на создание уникального продукта или результата, что порождает неопределенность и различные взгляды на пути достижения цели.
• Ограниченность ресурсов: бюджет, время, персонал и оборудование всегда лимитированы, что делает их основным предметом споров.
• Кросс-функциональность команд: в проектах часто работают специалисты из разных отделов с разными профессиональными культурами, стилями работы и KPI, что является источником потенциальных разногласий.

Исходя из этого, можно сформулировать следующее определение: проектный конфликт — это особый вид организационного конфликта, возникающий между участниками проектной деятельности по поводу распределения ресурсов, определения приоритетов, методов работы или межличностных отношений, интенсивность и предмет которого тесно связаны со стадией жизненного цикла проекта. Действительно, частота и природа конфликтов меняются: на стадии инициации преобладают споры о целях и концепции, на этапе планирования — о ресурсах и сроках, в фазе исполнения — о технических решениях и качестве, а при закрытии — о степени достижения результатов и распределении ответственности.

1.2. Какие бывают конфликты в проектах и почему они возникают

Для эффективного управления проектными конфликтами необходима их четкая систематизация. Наиболее продуктивной является классификация по двум ключевым основаниям: по уровню участников и по предмету спора.

По уровню участников выделяют следующие типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт: возникает у одного члена команды, например, из-за противоречия между его ролью в проекте и личными ценностями, или из-за необходимости принимать сложное решение в условиях неопределенности.
2. Межличностный конфликт: наиболее распространенный тип, представляющий собой столкновение двух или более сотрудников.
3. Конфликт между личностью и группой: возникает, когда ожидания или нормы проектной команды вступают в противоречие с позицией одного из ее членов.
4. Межгрупповой конфликт: столкновение между различными командами или отделами, вовлеченными в один проект (например, между разработчиками и тестировщиками).

По предмету (причине) конфликты чаще всего связаны с:

• Ресурсами: борьба за бюджет, оборудование, а главное — за время и квалификацию ключевых специалистов.
• Приоритетами и целями: разное видение важности задач и итогового результата проекта.
• Техническими мнениями: споры о том, какой метод или технология является наиболее правильным.
• Административными процедурами: несогласие с установленным порядком отчетности, согласований и принятия решений.
• Личными ценностями и несовместимостью: различия в стилях общения, амбициях и подходах к работе.

Таким образом, корневыми причинами большинства проектных конфликтов являются объективные разногласия во взглядах, конкуренция за ограниченные ресурсы и стремление к власти или влиянию внутри команды. Нечеткое распределение ролей и ответственности, а также коммуникационные барьеры лишь усугубляют эти фундаментальные противоречия.

1.3. Когда конфликт становится силой. Конструктивный и деструктивный потенциал

В бытовом понимании конфликт несет исключительно негативную окраску. Однако в теории управления принято говорить о его функциональности, которая может быть как деструктивной, так и конструктивной. Задача руководителя — не избегать конфликтов любой ценой, а управлять ими, направляя их энергию в продуктивное русло.

Деструктивные последствия неуправляемого конфликта очевидны и губительны для проекта:

• Резкое снижение мотивации, вовлеченности и общей производительности труда.
• Создание враждебной, токсичной атмосферы в коллективе.
• Уход ценных сотрудников, не желающих работать в напряженной обстановке.
• Затягивание процесса принятия решений и, как следствие, срыв сроков проекта.
• Снижение качества конечного продукта из-за саботажа или нежелания сотрудничать.

В то же время, конструктивные функции правильно управляемого конфликта могут принести проекту значительную пользу:

• Стимуляция инноваций: столкновение разных технических мнений заставляет стороны искать нестандартные, альтернативные решения, которые оказываются эффективнее первоначальных.
• Выявление скрытых проблем: конфликт часто, как лакмусовая бумажка, проявляет «узкие места» в планировании, распределении ресурсов или коммуникации.
• Улучшение качества решений: аргументированный спор позволяет всесторонне изучить проблему, вскрыть ее слабые стороны и принять более взвешенное и обоснованное решение.
• Сплочение команды: совместное преодоление разногласий и нахождение взаимовыгодного решения может укрепить доверие и улучшить взаимодействие в команде в долгосрочной перспективе.

Ключевой тезис этой главы заключается в том, что задача руководителя проекта — не искоренить конфликты, а минимизировать их деструктивные проявления и максимизировать конструктивный потенциал. Положительный эффект проявляется только тогда, когда участники адекватно оценивают ситуацию, признают наличие противоречий и, что самое главное, ориентированы на сотрудничество для достижения общей цели проекта.

Глава 2. Система управления конфликтами в проектной деятельности

2.1. Как устроен арсенал методов разрешения конфликтов

Для управления конфликтными ситуациями существует целый арсенал стратегий и методов. В качестве базовой модели для их классификации удобно использовать сетку Томаса-Килманна, которая выделяет пять основных стилей поведения в конфликте в зависимости от уровня напористости и кооперации сторон.

1. Конкуренция (соперничество): Стратегия «выиграл-проиграл». Участник стремится удовлетворить свои интересы любой ценой, не считаясь с оппонентом. В проекте это допустимо в критических ситуациях, когда руководитель должен принять непопулярное, но необходимое для спасения проекта решение. Минус — полное разрушение отношений.
2. Уступка (приспособление): Противоположность конкуренции. Участник жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Может быть полезна для сохранения хороших отношений, если предмет спора не является принципиальным. Однако частое применение ведет к потере авторитета.
3. Избегание: Попытка уклониться от конфликта, отложить его или сделать вид, что его нет. Это временная мера, которая может быть полезна для снижения накала страстей, но она не решает проблему, а лишь загоняет ее вглубь.
4. Компромисс: Поиск решения через взаимные уступки. Каждая сторона что-то выигрывает и что-то теряет. Это наиболее частый исход во многих проектных спорах, особенно по поводу ресурсов и сроков. Это быстро, но не всегда оптимально, так как истинная проблема может остаться нерешенной.
5. Сотрудничество: Стратегия «выиграл-выиграл». Стороны совместно анализируют проблему, ищут скрытые интересы друг друга и находят решение, которое полностью удовлетворяет всех. Это наиболее предпочтительный, но и самый сложный и ресурсозатратный стиль, требующий времени и усилий. Он идеально подходит для решения сложных технических и концептуальных споров.

Помимо этих общих стратегий, существуют и более конкретные методы, например, «метод челночной дипломатии», когда посредник (часто руководитель проекта) поочередно обсуждает проблему с каждым участником, помогая им найти точки соприкосновения и выработать компромисс. Важнейшим методом является также установление четких правил взаимодействия и процедур на самом старте проекта, что помогает предотвратить множество потенциальных споров.

2.2. Какова роль руководителя проекта в роли медиатора и фасилитатора

Руководитель проекта не может и не должен оставаться в стороне от конфликтов в своей команде. Его бездействие — это тоже форма управления, как правило, деструктивная, ведущая к эскалации противоречий. Эффективный менеджер активно включается в процесс, примеряя на себя несколько ключевых ролей.

Задача руководителя — не быть судьей, а создать условия, в которых конфликтующие стороны смогут сами найти решение.

Основные роли руководителя в управлении конфликтами:

• Диагност: Он должен обладать чувствительностью к атмосфере в команде, чтобы распознать скрытый, назревающий конфликт на самой ранней стадии по косвенным признакам (изменение тона в переписке, избегание общения, падение производительности).
• Медиатор: Если конфликт уже разгорелся, руководитель выступает как нейтральный посредник. Его цель — организовать конструктивный диалог, помочь сторонам услышать друг друга, перейти от взаимных обвинений к обсуждению проблемы. Он не принимает ничью сторону.
• Фасилитатор: В этой роли руководитель помогает сторонам самостоятельно выработать взаимоприемлемое решение. Он задает правильные вопросы, управляет ходом дискуссии, следит, чтобы она не переходила на личности.
• Лидер: В ситуациях, когда консенсус невозможен, а решение принимать нужно (например, при споре напористых сотрудников, отстаивающих свою позицию любой ценой), руководитель использует свою формальную власть. Он может принять волевое решение, но при этом должен добиться от сторон обязательств проявлять профессионализм и выполнять его до конца проекта.

Для успешного выполнения этих ролей руководителю необходимы развитые «мягкие навыки» (soft skills): активное слушание, эмпатия, умение задавать открытые вопросы, а также высокий уровень эмоционального интеллекта для управления как своими, так и чужими эмоциями.

2.3. Как управлять конфликтами проактивно. Технологии предотвращения и ранней диагностики

Наиболее эффективный и наименее «дорогой» способ управления конфликтами — это их предотвращение. Вместо того чтобы героически «тушить пожары», грамотный руководитель выстраивает систему, которая минимизирует саму вероятность их возникновения. Проактивное управление — это работа на опережение.

Система превентивных мер включает три основных направления:

1. Организационные меры: Это основа основ. Чем меньше неопределенности, тем меньше почвы для конфликтов.
   • Разработка Устава проекта с четким описанием целей, границ и критериев успеха.
   • Создание прозрачной и понятной организационной иерархии и матрицы ответственности (например, RACI), чтобы каждый знал, кто за что отвечает и кто принимает решения.
   • Формализация процессов согласования, отчетности и внесения изменений в проект.
2. Коммуникационные меры: Налаживание эффективного информационного обмена.
   • Внедрение регулярных статуc-встреч и совещаний с понятной повесткой и протоколом.
   • Создание единого информационного поля (например, с помощью общих чатов или баз знаний), чтобы исключить слухи и недопонимание.
   • Формирование правил деловой переписки и общения.
3. Командообразующие меры: Работа с человеческим фактором.
   • Проведение стартовых встреч (kick-off), где команда не только знакомится с проектом, но и совместно вырабатывает «правила игры»: как критиковать идеи, а не людей, как давать обратную связь и т.д.
   • Тимбилдинги, направленные не на развлечение, а на решение общих задач и улучшение взаимодействия.

Для ранней диагностики можно использовать такие инструменты, как регулярные анонимные опросы для замера «индекса здоровья» команды, индивидуальные беседы «один на один», а также простой мониторинг атмосферы в рабочих чатах и на совещаниях.

Глава 3. Практическая часть. Проектирование комплексной программы управления конфликтами

На основе изложенных теоретических положений можно разработать комплексную программу управления конфликтами. В качестве примера рассмотрим ее применение для гипотетической IT-компании, где одновременно реализуется несколько сложных проектов с кросс-функциональными командами. Программа состоит из четырех взаимосвязанных модулей, охватывающих весь цикл управления: от предотвращения до обучения.

Модуль 1: «Предотвращение»

Цель: Создать организационную и культурную среду, минимизирующую возникновение деструктивных конфликтов.

Мероприятия:

1. Разработка «Кодекса проектной команды». Это не формальный документ, а совместно созданные на стартовой сессии правила взаимодействия. Например: «Мы критикуем идеи, а не людей», «Мы не ищем виноватых, а ищем решение», «В споре мы оперируем фактами, а не эмоциями».
2. Обязательный Kick-off митинг. На этой встрече РМ не только представляет цели проекта, но и фасилитирует обсуждение правил коммуникации, зон ответственности и процедур решения спорных вопросов.
3. Внедрение матрицы ответственности (RACI). Для каждой ключевой задачи проекта четко определяется, кто ее выполняет (Responsible), кто отвечает (Accountable), с кем консультируются (Consulted) и кого информируют (Informed). Это снимает 80% споров о ролях.

Ожидаемый результат: Снижение числа конфликтов, связанных с неопределенностью ролей и процедур.

Модуль 2: «Диагностика»

Цель: Обеспечить раннее обнаружение назревающих конфликтов.

Мероприятия:

1. Ежемесячный анонимный опрос «Индекс конфликтности». Короткая анкета из 5-7 вопросов (например, «Оцените уровень взаимопомощи в команде», «Как часто возникают споры, мешающие работе?»). Результаты доступны только РМ.
2. Список «триггеров» для руководителя проекта. РМ обучается замечать ранние признаки конфликта: переход на формальное общение между коллегами, игнорирование сообщений, публичная критика, срыв промежуточных сроков без объективных причин.

Ожидаемый результат: Руководитель получает возможность вмешаться до того, как конфликт перейдет в острую фазу.

Модуль 3: «Реагирование»

Цель: Предоставить руководителю четкий алгоритм действий при обнаружении конфликта.

Мероприятия:

1. Разработка «Алгоритма медиации». Пошаговая инструкция для РМ:
   • Шаг 1: Индивидуальная беседа с каждой из сторон для выяснения их видения проблемы (элемент «челночной дипломатии»).
   • Шаг 2: Организация общей встречи на нейтральной территории.
   • Шаг 3: Установление правил встречи (говорить по очереди, не перебивать).
   • Шаг 4: Фасилитация диалога с фокусом на интересы, а не на позиции.
   • Шаг 5: Фиксация принятого решения в письменном виде.
2. Матрица выбора стратегии. Рекомендации для РМ, когда стоит настаивать на сотрудничестве (принципиальный технический спор), а когда достаточно компромисса (спор из-за некритичных сроков).

Ожидаемый результат: Повышение эффективности разрешения конфликтов, перевод их из деструктивного русла в конструктивное.

Модуль 4: «Обучение»

Цель: Развить у руководителей проектов необходимые компетенции.

Мероприятия:

1. Проведение внутреннего мини-тренинга для РМ. Темы: «Пять стилей поведения в конфликте», «Техники активного слушания», «Основы медиации», «Управление эмоциями».
2. Создание базы знаний с разбором реальных (анонимизированных) кейсов из практики компании.

Ожидаемый результат: Повышение управленческой зрелости руководителей и формирование единой культуры управления конфликтами в компании.

Внедрение такой комплексной программы требует ресурсов, но ее экономический эффект выражается в сокращении потерь рабочего времени, снижении текучести кадров и, самое главное, в повышении вероятности успешного завершения проектов в срок и в рамках бюджета.

Заключение. Синтез выводов и определение перспектив

Проведенное исследование позволяет сделать ряд ключевых выводов, последовательно отвечая на задачи, поставленные во введении. Во-первых, было доказано, что проектные конфликты являются специфическим и неотъемлемым атрибутом проектной деятельности, обусловленным ее уникальными характеристиками. Во-вторых, была создана и проанализирована многоуровневая классификация конфликтов, а также выявлены их корневые причины, лежащие в плоскости борьбы за ресурсы, разногласий в целях и коммуникационных барьеров.

Центральным тезисом всей работы, подтвержденным в ходе анализа, является утверждение: управление конфликтами — это не эпизодическая задача по «тушению пожаров», а непрерывный процесс и одна из ключевых компетенций проектного менеджера, напрямую влияющая на итоговый успех проекта. Было показано, что конфликт обладает двойственной природой, и задача руководителя — минимизировать его деструктивные проявления, одновременно используя конструктивный потенциал для поиска лучших решений и развития команды.

Основная цель курсовой работы — разработка комплексной программы управления конфликтами — была достигнута. В третьей главе была предложена структурированная и практически применимая модель, состоящая из модулей предотвращения, диагностики, реагирования и обучения. Практическая значимость данной программы заключается в том, что она может служить основой для внедрения в реальных компаниях, ведущих проектную деятельность, с целью повышения их управленческой зрелости.

В качестве перспективных направлений для дальнейших исследований можно выделить несколько тем. Особый интерес представляет изучение влияния кросс-культурных различий на динамику проектных конфликтов в международных командах. Другим перспективным направлением является исследование возможностей применения инструментов на базе искусственного интеллекта для ранней диагностики конфликтных ситуаций путем анализа коммуникаций в рабочих пространствах.

Список литературы

1. I Источники
2. 1.Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12. 12. 1993 // Российская газет. 2016.
3. 2.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) // Российская газет. 2015.
4. II Литература
5. 3.Абакарова С. М. , Кимпаева Э. А. Взаимосвязь самосознания личности и стратегий поведения в конфликте // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 12 частях. 2015. С. 8-12.
6. 4.Александрова И. Е. Конфликты и стрессы. Москва, 2015.
7. 5.Ан Ю. Н. Управление внутриорганизационными конфликтами в ВУЗЕ // В сборнике: Социально-экономические и правовые системы: современное видение Материалы Международной научно-практической конференции. Редакторы: Б. И. Нефедов, В. А. Ковалев, М. Г. Родионов. 2015. С. 166-170.
8. 6.Афонасьева О. В. , Карюгина П. Д. Роль руководителя и психолога в управлении конфликтами в подразделениях ОВД // В сборнике: Инновационные технологии управления персоналом Сборник статей участников Всероссийской научно-практической конференции. Редактор-составитель И. В. Резанович. Челябинск, 2015. С. 111-115.
9. 7.Багаева В. В. Стратегии поведения в конфликте // Сибирский торгово-экономический журнал. 2015. № 2 (20). С. 91-92.
10. 8.Бессонова Н. Н. , Никандрова А. Г. Совершенствование управления конфликтами (на примере МБОУ «зырянская средняя общеобразовательная школа») // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. 2015. № 16. С. 124-127.
11. 9.Бирюков Д. Н. , Ростовцев Ю. Г. Подход к построению непротиворечивой теории синтеза сценариев упреждающего поведения в конфликте // Труды СПИИРАН. 2015. № 1. С. 94-111.
12. 10.Брылева Л. Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 1. С. 1457.
13. 11.Васильева С. И. Л. Козер о социальном конфликте // Альманах современной науки и образования. 2015. № 4 (94). С. 54-58.
14. 12.Винокурова Н. Г. , Иванова Т. В. Психологическая диагностика реагирования на конфликт сотрудников государственной противопожарной службы МЧС России // Научно-аналитический журнал «Вестник Санкт-Петербургского университета Государственной противопожарной службы МЧС России». 2015. № 1. С. 164-170.
15. 13.Волкова О. С. Колкость как ироничная провокация негативных эмоций в коммуникативном конфликте // Грани познания. 2015. № 1 (35). С. 18-21.
16. 14.Вострикова Т. П. Управление коммуникативными конфликтами в практике социальной работы // В книге: Теоретические и практические аспекты психологии и педагогики коллективная монография. Уфа, 2015. С. 43-64.
17. 15.Гвоздева Е. В. Управленческие конфликты: переговоры как способ их разрешения // Актуальные проблемы современной науки. 2015. № 2 (81). С. 79-81.
18. 16.Глава 5. Конфликты и конкуренция. В книге: Экономическая конфликтология Алейников А. В. , Газимагомедов Г. Г. , Абдуллаев Н. В. Санкт-Петербург, 2015. С. 121-144.
19. 17.Глава 7. Микроэкономические конфликты. В книге: Экономическая конфликтология Алейников А. В. , Газимагомедов Г. Г. , Абдуллаев Н. В. Санкт-Петербург, 2015. С. 162-184.
20. 18.Гордова Э. Е. , Гордов Ю. В. Управление организационными конфликтами на основе их морального регулирования // Исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики. 2015. № 5-2 (55). С. 46-49.
21. 19.Грошев И. В. , Утенышева О. В. Особенности взаимосвязи порядка рождения личности и поведения в конфликте // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2015. № 6 (146). С. 28-35.
22. 20.Денисенко К. С., Запорожец Д. В. Специфика управления конфликтами в организации // В сборнике: Актуальные проблемы экономики и управления Межрегиональная научно-практическая конференция. 2015. С. 43-50.
23. 21.Дзецина Е. А. Влияние корпоративной культуры на управление конфликтами в организации // В сборнике: Направления модернизации современного инновационного общества: экономика, социология, философия, политика, право материалы Международной научно-практической конференции: в 3 частях. Ответственные редакторы: Н. Н. Понарина, С. С. Чернов. 2015. С. 123-125.
24. 22.Дмитриев А. А. Проблемы соблюдения прав человека при применении новых средств ведения военных действий в современных конфликтах // В сборнике: Великая Отечественная война: нравственные аспекты и историческое наследие Материалы всероссийской научно-теоретической конференции молодых исследователей: В 2 частях. Санкт-Петербургский университет МВД России, под ред. Н. С. Нижник. Санкт-Петербург, 2015. С. 321-323.
25. 23.Дронова С. Ю. Влияние уровня эмпатийности личности на стратегию поведения в конфликте // В сборнике: Инновационность и мультикомпетентность в преподавании и изучении иностранных языков. Отв. редактор Н. М. Мекеко. Москва, 2015. С. 411-425.
26. 24.Евсеенкова Л. И. , Целых Л. А. К вопросу выбора методов управления конфликтами в организации // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2015. № 27. С. 190-194.
27. 25.Жиброва Т. В. , Руженцев С. Е. Моральный конфликт как философская и этическая проблема // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Философия. 2015. № 1 (15). С. 60-65.
28. 26.Инновации и организационные конфликты (учебник) / Ивасенко А. Г. , Никонова Я. И. , Казаков В. В. , Каз М. С. // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 2-2. С. 267-269.
29. 27.Казакова Ю. В. Управление конфликтом как одна из возможностей управления коллективом // В сборнике: Научно-техническая конференция по итогам научно-исследовательских работ студентов НИУ МГСУ за 2014-2015 учебный год Сборник трудов. Национальный исследовательский московский государственный строительный университет. Москва, 2015. С. 156-160.
30. 28.Караханян К. Г. Социальная идентичность как условие управления межличностными конфликтами в профессиональной деятельности // В сборнике: Актуальные вопросы кадрового и образовательного менеджмента сборник научных статей. Самара, 2015. С. 15-23.
31. 29.Кармышева О. Е. Конспект открытого мероприятия. Тренинг «управление эмоциями в конфликте» // Наука и образование: новое время. 2015. № 1 (6). С. 138-141.
32. 30.Карпова Л. Г. Конфликты в педагогическом коллективе // Психология и педагогика на современном этапе. 2015. № 6. С. 22-27.
33. 31.Киевская Н. С. Управление конфликтами в организации // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 3 (5). С. 213-215.
34. 32.Кирдяшова Е. В. Подготовка специалистов социальной сферы к управлению конфликтами в профессиональной среде // Вестник Московского института государственного управления и права. 2015. № 10. С. 41-45.
35. 33.Кириллина З. И. Трудовые конфликты на предприятиях // В сборнике: Наука и образование в XXI веке Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. ООО «АР-Консалт». 2015. С. 122-124.
36. 34.Козлова Г. С. Участие третьей стороны в конфликте // В сборнике: Прошлое, настоящее и будущее российской цивилизации Материалы всероссийской научно-практической конференции. Ставрополь, 2015. С. 135-137.
37. 35.Константиниди М. К. Изучение копинг-механизмов и стратегий поведения в конфликте // В сборнике: Психология человека в условиях здоровья и болезни материалы V Международной научно-практической конференции. отв. ред. М. Г. Рябова. Тамбов, 2015. С. 120-123.
38. 36.Корнеева Т. В. , Кирилина Е. В. Индивидуально-личностные особенности и стратегии поведения в конфликте воспитателей дошкольных образовательных организаций // Дошкольник. Методика и практика воспитания и обучения. 2015. № 3. С. 4-12.