Управление конкурентоспособностью фирмы в условиях цифровой экономики и глобализации: Теоретические основы, современные методы и стратегии для российского бизнеса

На современном этапе экономического развития, когда рынки меняются с головокружительной скоростью, а конкуренция становится все более острой, способность фирмы не просто выживать, но и процветать, напрямую зависит от ее конкурентоспособности. В условиях глобализации и тотальной цифровой трансформации, компании сталкиваются с беспрецедентными вызовами и одновременно получают новые возможности, требующие глубокого переосмысления традиционных подходов к управлению.

Цель данной работы — провести всесторонний и комплексный анализ управления конкурентоспособностью фирмы, охватывая как фундаментальные теоретические основы, так и новейшие практические методики и стратегии. Особое внимание будет уделено специфике российского бизнес-ландшафта, его вызовам и мерам государственной поддержки, а также глубинному влиянию цифровизации и глобализации. Структура исследования последовательно раскрывает эти аспекты, начиная с эволюции понятия конкурентоспособности, переходя к анализу факторов, методам оценки, стратегиям повышения и, наконец, фокусируясь на актуальных проблемах и перспективах для отечественных компаний. Результатом станет не только систематизированное академическое знание, но и набор практических рекомендаций, способных стать ориентиром для студентов и руководителей, стремящихся укрепить позиции своих предприятий на рынке.

Теоретические основы конкурентоспособности фирмы

Эволюция и сущность понятия конкурентоспособности

Понятие конкурентоспособности, несмотря на свою центральную роль в экономике и управлении, не имеет единого, универсального определения. Его корни уходят в труды классиков экономической мысли, таких как Адам Смит и Давид Рикардо, которые заложили основы понимания конкуренции через призму рыночных механизмов и сравнительных преимуществ. С течением времени, с развитием экономических теорий и усложнением рыночных отношений, трактовка конкурентоспособности эволюционировала, обогащаясь новыми аспектами и нюансами.

Сегодня конкурентоспособность фирмы можно рассматривать как многогранное свойство, характеризующее ее способность успешно соперничать на рынке и получать экономические выгоды относительно конкурентов. Это не просто наличие качественного продукта или низкой цены; это сложный ансамбль характеристик, включающий продукт и его свойства (качество, актуальность технологии, доступность), а также цену, каналы доставки, маркетинговые активности и послепродажное обслуживание. Р.А. Фатхутдинов, один из ведущих российских экспертов в этой области, определяет конкурентоспособность как «свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке». В более широком смысле, это фактическая и потенциальная способность предприятия прибыльно осуществлять свою деятельность, производя и реализуя товары или услуги, которые по своим потребительским характеристикам находятся на уровне или превосходят предложения основных конкурентов.

Ключевой аспект конкурентоспособности заключается в ее относительности. Она всегда привязана к конкретному конкурентному рынку, временному периоду и специфическим потребностям потребителей. Универсального определения не существует именно потому, что оно зависит от объекта или субъекта, к которому относится: конкурентоспособность товара будет оцениваться иначе, чем конкурентоспособность предприятия или целой страны. Е.А. Сысоева справедливо отмечает, что конкурентоспособность предприятия (фирмы) представляет собой относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного производителя от производителя-конкурента как по степени удовлетворения потребностей, так и по эффективности производственной деятельности. Таким образом, конкурентоспособность — это не статичное состояние, а динамическая возможность удовлетворять запросы покупателей лучше, чем конкуренты, обеспечивая при этом приемлемые финансовые результаты для производителя. Из этого следует, что фирмы должны постоянно мониторить не только свои показатели, но и деятельность конкурентов, чтобы своевременно адаптироваться и сохранять свои рыночные позиции.

Уровни конкурентоспособности: микро-, мезо- и макроуровень

Для всестороннего анализа конкурентоспособности необходимо рассматривать ее на различных уровнях, каждый из которых обладает своими особенностями и взаимосвязями. Традиционно выделяют три основных уровня:

1. Микроуровень (конкурентоспособность товаров и услуг): На этом уровне предметом анализа становится конкретный продукт или услуга. Конкурентоспособность здесь определяется совокупностью потребительских свойств (качество, дизайн, функциональность, инновационность), ценой, условиями поставки, послепродажным обслуживанием и другими характеристиками, которые делают его предпочтительным для потребителя по сравнению с аналогами. Именно на микроуровне формируется лояльность потребителей и происходит непосредственная борьба за долю рынка.
2. Мезоуровень (конкурентоспособность предприятий, фирм, отраслей): Этот уровень охватывает конкурентоспособность отдельных хозяйствующих субъектов (предприятий, фирм) и целых отраслей экономики. Конкурентоспособность предприятия на мезоуровне — это его способность эффективно использовать экономические ресурсы, гибко адаптироваться к рыночной конъюнктуре, развивать свои компетенции и превосходить конкурентов в достижении поставленных целей. Конкурентоспособность отрасли, в свою очередь, оценивается по ее способности привлекать инвестиции, генерировать инновации и эффективно удовлетворять потребности рынка в сравнении с другими отраслями или зарубежными аналогами.
3. Макроуровень (конкурентоспособность национальных хозяйств отдельных стран): На макроуровне рассматривается конкурентоспособность национальной экономики в целом. Она определяется способностью страны создавать условия для эффективного функционирования бизнеса, генерировать высококачественные товары и услуги, успешно конкурировать на мировых рынках. Ключевыми факторами здесь выступают институциональная среда, макроэкономическая стабильность, развитость инфраструктуры, уровень образования и квалификации рабочей силы, инновационный потенциал и эффективность государственного управления.

Взаимосвязь между этими уровнями очевидна: конкурентоспособность национальной экономики (макроуровень) создает благоприятную среду для развития конкурентоспособных отраслей (мезоуровень), которые, в свою очередь, формируют условия для создания конкурентоспособных товаров и услуг (микроуровень). И наоборот, успехи отдельных фирм и отраслей способствуют укреплению конкурентных позиций страны на мировой арене. Таким образом, «страна – предприятие – товар» представляют собой системный подход к анализу конкурентоспособности.

Основные теоретические подходы к анализу конкуренции

Теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности развивались на протяжении столетий, формируя разнообразные подходы к пониманию этих явлений. Изначально, концепция конкурентоспособности базировалась на теории сравнительных преимуществ национальных экономик, выдвинутой классиками, такими как А. Смит и Д. Рикардо. Эта теория предполагала, что страны специализируются на производстве тех товаров, где у них есть относительное преимущество (например, благодаря дешевому труду, природным ресурсам, географическим условиям или развитой инфраструктуре), и обмениваются ими, что ведет к общей выгоде.

Однако с развитием глобальной экономики и усложнением производственных процессов стало очевидно, что одних лишь сравнительных преимуществ недостаточно для объяснения устойчивого успеха компаний и стран. В XX веке появились новые концепции, значительно расширившие понимание конкуренции.

Одной из наиболее влиятельных и широко используемых в стратегическом менеджменте стала концепция пяти сил конкуренции Майкла Портера, представленная в 1980 году. Эта модель позволяет систематически анализировать привлекательность отрасли и определять детерминанты, влияющие на хозяйствующие субъекты. Портер выделяет пять конкурентных сил:

1. Угроза вторжения новых конкурентов: Высокие барьеры входа (потребность в больших инвестициях, эффект масштаба, патенты, лояльность к бренду) снижают эту угрозу. Чем ниже барьеры, тем выше угроза и, соответственно, ниже конкурентоспособность существующих фирм.
2. Угроза появления продуктов-заменителей: Продукты-заменители (субституты) способны удовлетворять ту же потребность, что и продукты отрасли, но другим способом. Если стоимость переключения на заменитель для потребителя низка, а его характеристики привлекательны, это снижает потенциал прибыли в отрасли.
3. Экономический потенциал поставщиков (рыночная власть поставщиков): Высокая власть поставщиков (например, если они являются монополистами или их товары уникальны) позволяет им диктовать цены и условия, что сокращает прибыльность компаний в отрасли.
4. Экономический потенциал покупателей (рыночная власть покупателей): Когда покупатели имеют сильную переговорную позицию (например, если они крупные, их много, а продукты отрасли стандартизированы), они могут требовать снижения цен или улучшения качества, что также уменьшает прибыль.
5. Соперничество среди существующих конкурентов: Интенсивность конкуренции внутри отрасли зависит от количества игроков, темпов роста рынка, степени дифференциации продукции, барьеров выхода из отрасли и других факторов. Высокая конкуренция обычно ведет к снижению цен и увеличению затрат на маркетинг, что негативно сказывается на прибыльности.

Модель Портера стала мощным инструментом для стратегического анализа, позволяя фирмам не только понять текущую конкурентную среду, но и выработать стратегии для усиления своих позиций. Она подчеркивает, что конкуренция — это не только прямая борьба между фирмами, но и сложный танец взаимодействий с поставщиками, покупателями, потенциальными новичками и производителями заменителей.

Факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы

Конкурентоспособность предприятия является результатом сложного взаимодействия множества факторов, которые можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние. Понимание этих факторов и их эффективное использование – ключ к достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Внешние факторы конкурентоспособности

Внешние факторы – это явления или процессы социально-экономической жизни общества, находящиеся за пределами прямого контроля предприятия, но оказывающие существенное влияние на его деятельность и конкурентные позиции. Они часто являются неуправляемыми и неконтролируемыми, требуя от фирмы адаптации и гибкости.

К наиболее значимым внешним факторам относятся:

• Активность конкурентов: Действия прямых конкурентов – их ценовая политика, инновации, маркетинговые кампании, каналы сбыта – напрямую влияют на рыночную долю и прибыльность предприятия. Постоянный мониторинг и анализ конкурентной среды критически важен.
• Действия правительства: Государственное регулирование формирует правила игры на рынке. Оно включает в себя:
  • Таможенно-тарифные меры: Введение экспортных и импортных пошлин может как защищать внутренних производителей, так и создавать барьеры для доступа к зарубежным рынкам или сырью.
  • Налоговые меры: Снижение налоговой нагрузки, создание равных условий, привлечение инвестиций через налоговые льготы стимулируют развитие бизнеса.
  • Сокращение административных барьеров: Упрощение процедур регистрации, систематизация надзора и контроля снижают издержки и облегчают ведение бизнеса.
  • Антимонопольное регулирование: Деятельность Федеральной антимонопольной службы (ФАС) направлена на пресечение монополизации, картельных сговоров и обеспечение честной конкуренции.

  Помимо этого, меры государственного воздействия охватывают амортизационную, финансово-кредитную, инвестиционную политику, участие в международном разделении труда, законодательные акты, стандартизацию и сертификацию.

• Рыночная эффективность: Отражает общую эффективность функционирования рынка, его зрелость, развитость инфраструктуры, доступность информации.
• Экологическая эффективность: Растущее внимание к вопросам устойчивого развития и экологической ответственности вынуждает компании адаптироваться к новым стандартам, внедрять «зеленые» технологии, что становится фактором конкурентоспособности.
• Политические, правовые, социально-демографические и экономические факторы: Общая политическая стабильность, предсказуемость правовой системы, демографические изменения (структура населения, покупательная способность), макроэкономические показатели (инфляция, ВВП, процентные ставки) создают общий фон для деятельности фирмы.
• Факторы прямого действия: По классификации Станько, к ним относятся конкуренты, поставщики и потребители, напрямую взаимодействующие с предприятием.

М. Портер объединяет ключевые внешние факторы в так называемый «национальный ромб», формирующий конкурентную среду страны:

1. Факторные условия: Обеспеченность страны ресурсами (труд, капитал, земля, инфраструктура). Портер делит их на:
   • Общие факторы: Система дорог, доступный капитал, персонал с высшим образованием – легко доступны и могут быть скопированы.
   • Специализированные факторы: Персонал с узкой специализацией (например, кадры модельеров во Франции, высококвалифицированные инженеры-конструкторы), хорошо развитая сеть научно-исследовательских институтов в определенной области (оптика в Германии), специфическая инфраструктура (порт для химических грузов), деятельность научных центров мирового уровня. Создание таких факторов требует долгосрочных и существенных инвестиций, что значительно затрудняет их копирование.
2. Условия спроса: Размер и характер внутреннего спроса, его требовательность. Требовательные и информированные потребители стимулируют компании к инновациям.
3. Родственные и поддерживающие отрасли: Наличие конкурентоспособных поставщиков и смежных отраслей, создающих кластерные эффекты и способствующих обмену знаниями и технологиями.
4. Стратегия фирмы, структура и соперничество: Условия, в которых создаются и управляются фирмы, а также характер внутренней конкуренции.

Внутренние факторы конкурентоспособности

Внутренние факторы – это явления или процессы, связанные с производственно-хозяйственной деятельностью самого предприятия. Они находятся в зоне контроля и управления менеджмента фирмы, и именно их эффективное использование позволяет создавать и поддерживать конкурентные преимущества.

К основным внутренним факторам относятся:

• Эффективность издержек: Способность производить товары или услуги с минимальными затратами, обеспечивая ценовое преимущество. Это включает оптимизацию производственных процессов, управление цепочками поставок, рациональное использование ресурсов.
• Качество продукции: Соответствие продукции ожиданиям потребителей или их превосходство. Высокое качество снижает затраты на рекламации, повышает лояльность клиентов и позволяет устанавливать более высокие цены.
• Концепция товара и услуги: Уникальность предложения, его инновационность, способность удовлетворять новые или скрытые потребности рынка. Включает НИОКР (R&D) – исследования и развитие, инвестиции в которые критически важны для создания конкурентоспособных продуктов и технологий.
• Цена товара: Один из ключевых факторов, формируемый на основе издержек, рыночного спроса, ценовой политики конкурентов и ценности для потребителя.
• Финансы (собственные и заемные): Достаточность финансовых ресурсов для инвестиций в развитие, модернизацию, маркетинг, а также для покрытия операционных расходов. Включает финансовую устойчивость, эффективность использования капитала.
• Эффективность менеджмента: Качество управления всеми аспектами деятельности фирмы, от стратегического планирования до операционного контроля. Включает способность предприятия анализировать цели, стратегии и действия конкурентов, наличие надежной и быстродействующей системы информации.
• Маркетинговый потенциал: Способность эффективно продвигать продукцию, формировать бренд, выстраивать отношения с потребителями. Включает рекламу, стимулирование сбыта, развитие сбытовой сети, предпродажную подготовку и послепродажное обслуживание. По Д. Хасби, это качество продукции, ее относительная цена, продвижение на рынки и мощность сбытовой сети.
• Кадровый потенциал: Квалификация, мотивация, производительность труда персонала. Р.А. Фатхутдинов также выделяет способность вырабатывать и поддерживать конкурентные преимущества в области эффективных прогрессивных систем мотивации работников и профессионализма персонала.
• Производственно-технологический потенциал: Наличие современного оборудования, эффективных технологий, оптимальной организации производственных процессов, технического и гарантийного обслуживания.
• «Психологический фактор»: Этот аспект, хотя и трудно поддается количественной оценке, оказывает значительное влияние на деятельность предприятия. Он включает трудовую этику (желание и умение трудиться, гибкость, готовность к обучению), уровень притязаний, дух конкуренции и способность каждого члена коллектива подчинить личные интересы общей задаче. Высокий моральный дух и сплоченность команды могут стать мощным невидимым конкурентным преимуществом.

Взаимосвязь и влияние факторов

Конкурентоспособность предприятия — это не сумма отдельных факторов, а синергетический эффект от их комплексного и эффективного использования. Внешние и внутренние факторы находятся в постоянном динамическом взаимодействии. Например, изменения в государственном регулировании (внешний фактор) могут потребовать от фирмы модернизации производственных процессов (внутренний фактор) для соответствия новым стандартам, что, в свою очередь, может повлиять на ее издержки и ценовую политику.

Эффективное использование внутренних факторов позволяет фирме не только адаптироваться к внешним условиям, но и формировать собственные конкурентные преимущества. Например, инвестиции в R&D (внутренний фактор) могут привести к созданию уникального продукта, который, несмотря на активность конкурентов, позволит завоевать новую рыночную нишу. Наличие самих факторов еще не гарантирует высокую конкурентоспособность. Ключевым является их эффективное использование. Предприятие может обладать современным оборудованием, но если оно не используется на полную мощность или управляется неквалифицированным персоналом, его конкурентоспособность будет низкой. Именно поэтому стратегическое управление, о котором пойдет речь далее, играет центральную роль в координации и оптимизации всех факторов для достижения поставленных целей. Постоянный анализ, оценка и корректировка взаимодействия внешних и внутренних факторов позволяют фирме оставаться гибкой и устойчивой в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Методы и методики оценки конкурентоспособности фирмы

Определение конкурентоспособности фирмы сродни попытке измерить ветер: его воздействие очевидно, но прямой замер силы и направления часто требует сложных инструментов и интерпретаций. Неудивительно, что, несмотря на десятилетия исследований, экономисты до сих пор не выработали универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия. Это связано с многогранностью самого понятия и зависимостью оценки от множества переменных – целей исследования, доступности исходной информации, специфики отрасли и субъектов анализа. Каждый из существующих методов имеет свои особенности, преимущества и недостатки.

Общая характеристика методов оценки

Методы оценки конкурентоспособности можно условно разделить на качественные и количественные. Качественные методы фокусируются на экспертных оценках, анализе стратегий и потенциала, в то время как количественные оперируют числовыми показателями. Однако на практике чаще всего применяется интегральная оценка, которая стремится объединить различные аспекты, предоставляя наиболее точную и объективную информацию о конкурентной позиции предприятия.

Проблема оценки конкурентоспособности носит универсальный и глобальный характер, о чем свидетельствует постоянное внимание к ней как отечественных, так и зарубежных специалистов. Отсутствие единого подхода подчеркивает сложность задачи и необходимость гибкого, адаптированного применения различных методик.

Матричные методы

Матричные методы стали одним из прорывных подходов в стратегическом анализе, разработанных американскими консалтинговыми компаниями в 1960-х годах. Их акцент сделан на маркетинговой оценке деятельности предприятия, рассматриваемого как совокупность бизнес-единиц или продуктов (так называемый продуктовый портфель).

1. Матрица БКГ (Boston Consulting Group), также известная как «Матрица роста/доли рынка», является, пожалуй, самой известной. Она основана на двух ключевых концепциях:
   • Кривая опыта: Предполагает, что чем больше доля рынка у продукта, тем больше накопленный объем производства, что позволяет минимизировать издержки за счет эффекта масштаба и обучения.
   • Жизненный цикл товара: Утверждает, что наибольшие перспективы роста и прибыльности имеют продукты, находящиеся на растущих сегментах рынка.

   Матрица использует систему координат: по горизонтали – относительная доля рынка (отношение доли предприятия к доле крупнейшего конкурента), по вертикали – темпы роста рынка. Продукты классифицируются на четыре группы:

   • «Звезды»: Высокая доля рынка на быстрорастущем рынке. Требуют значительных инвестиций для поддержания роста, но приносят высокую прибыль.
   • «Дойные коровы»: Высокая доля рынка на медленно растущем или стагнирующем рынке. Генерируют значительный денежный поток при минимальных инвестициях.
   • «Трудные дети» (или «Вопросительные знаки»): Низкая доля рынка на быстрорастущем рынке. Требуют больших инвестиций, но их будущее неопределенно.
   • «Собаки»: Низкая доля рынка на медленно растущем или стагнирующем рынке. Неприбыльны, часто рекомендуются к ликвидации.

   Преимущества матрицы БКГ: высокая точность оценки при наличии достаточной информации об объемах реализации и долях рынка конкурентов. Она позволяет наглядно представить текущее положение продуктового портфеля и выработать общие стратегии (инвестировать, поддерживать, ликвидировать).

   Недостатки: Не предназначена для выявления критериев успеха или конкурентной позиции всей организации, фокусируясь лишь на продуктах. Игнорирует синергетический эффект между продуктами и не учитывает влияние внешних факторов.

2. Модель МакКинси (GE/McKinsey Matrix): Более сложный матричный метод, где каждое измерение (привлекательность отрасли и конкурентная позиция бизнеса) определяется многофакторным рейтинговым показателем, учитывающим множество качественных и количественных критериев. Это делает ее более гибкой, но и более субъективной.
3. Модель Шелл (Shell Directional Policy Matrix): Также матрица, но с большим упором на количественные параметры бизнеса. Для каждой позиции в матрице предписана определенная стратегия.

Продуктовые методы

Продуктовые методы оценки конкурентоспособности основаны на предположении, что в рыночной экономике конкуренция компаний, по сути, сводится к конкуренции их продукции. Возможность фирмы конкурировать напрямую зависит от конкурентоспособности ее товаров или услуг.

Часто эти методы используют маркетинговые и количественные подходы, фокусируясь на определении оптимального соотношения цены к качеству. Чем выше качество при заданной цене или ниже цена при заданном качестве, тем конкурентоспособнее продукт.

Недостатки:

• Ограниченность: Сведение конкурентоспособности продукции исключительно к соотношению «цена-качество» является упрощением. Оно не учитывает такие важные аспекты, как степень инновативности продукта, его соответствие изменяющимся потребностям рынка, бренд, сервисное обслуживание и другие неценовые факторы.
• Сложности сравнения: Хотя метод предполагает сопоставление схожей продукции, на практике различия в экономических условиях, диверсификация товаров и услуг, а также уникальность предложений компаний усложняют прямое сравнение.
• Выбор образца: Некоторые исследователи предлагают в качестве базового образца для сравнения товар, доминирующий на рынке, другие – идеальную потребительскую модель. Оба подхода имеют свои преимущества и недостатки, внося элемент субъективности в оценку.

Операционные (функциональные) методы

Эти методы базируются на теории эффективной конкуренции, которая постулирует, что наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Соответственно, конкурентоспособность компании предстает как совокупность частных показателей эффективности выполнения отдельных аспектов хозяйственной деятельности – операций.

Подход предполагает оценку эффективности работы каждого подразделения или функции (производственной, сбытовой, финансовой, маркетинговой, управленческой) через призму использования ресурсов. Например, оценивается эффективность производственных процессов (производительность, уровень брака, использование оборудования), сбытовой деятельности (скорость доставки, охват рынка, затраты на логистику), финансовой функции (управление оборотным капиталом, инвестиционная отдача).

Преимущества:

• Глубокий анализ: Позволяют анализировать и оценивать результаты функционирования различных сторон хозяйственной деятельности предприятия, выявляя «узкие места» и области для улучшения.
• Детализация: Оценка эффективности использования ресурсов каждым подразделением способствует более точному пониманию причин конкурентных преимуществ или отставаний.

Недостатки:

• Открытая система факторов: Методы основываются на выявлении максимально возможного количества факторов и показателей. При этом система факторов является открытой, а множество элементов – нечетким, что может затруднять стандартизацию и сравнение.
• Сложность сбора данных: Требуют сбора большого объема детализированной внутренней информации, что не всегда возможно или экономически целесообразно.
• Риск «утонуть в деталях»: Излишняя детализация может отвлечь от стратегического видения и привести к фокусировке на второстепенных аспектах.

Интегральные и рейтинговые методы

Эти методы стремятся дать комплексную оценку конкурентоспособности, объединяя множество частных показателей в единый, обобщенный индекс.

Интегральные методы

Суть интегральных методов заключается в расчете единого интегрального показателя конкурентоспособности (К_кп), который способен дать наиболее точную и объективную информацию о конкурентной позиции предприятия. Он часто включает критерии удовлетворенности потребителя и эффективности производства.

Общий вид интегрального показателя:

Ккп = Σi=1N (Кi × Wi)

Где:

• К_кп – интегральный показатель конкурентоспособности предприятия.
• К_i – частные показатели конкурентоспособности (например, качество продукции, эффективность издержек, финансовая устойчивость, уровень сервиса).
• W_i – весомость (значимость) каждого i-го частного показателя, определяемая экспертно. Сумма всех W_i должна быть равна 1.
• N – общее количество частных показателей.

Пример такого подхода можно увидеть в методике И. Максимова, где интегральный показатель представлен суммой вида:

Ккп = 0,15Эп + 0,29Фп + 0,23Эс + 0,33Кт

Где Э_п – эффективность производства, Ф_п – финансовое положение, Э_с – эффективность организации сбыта, К_т – конкурентоспособность товара. Коэффициенты (0,15; 0,29; 0,23; 0,33) определены экспертно, отражая их относительную важность.

Для интегральной оценки конкурентоспособности и сопоставления предприятий также можно использовать траекторию фигуры в лепестковой диаграмме, где каждый «лепесток» соответствует определенному показателю, а площадь фигуры отражает общий уровень конкурентоспособности.

Преимущества: Простота расчетов (при наличии весов) и однозначная интерпретация результатов. Интегральный показатель удобен при принятии инвестиционных и стратегических решений, позволяя быстро оценить общую конкурентную позицию.

Критическая оценка проблем применения:

• Методологические трудности количественного расчета: Главная проблема заключается в объективном определении частных показателей и, что более важно, в присвоении им адекватных весов. Это часто ведет к широкому применению экспертных оценок.
• Субъективность экспертных оценок: Зависимость от субъективного мнения экспертов ставит под сомнение адекватность и сопоставимость результатов. Разные эксперты могут присваивать разные веса, что приводит к разным значениям интегрального показателя. Это делает метод менее объективным и трудновоспроизводимым.
• Неполная характеристика: Несмотря на стремление к комплексности, интегральный показатель, будучи агрегированным, может скрывать важные детали деятельности предприятия, не давая полной характеристики по каждому аспекту.

Рейтинговые методы

Сущность рейтинговых методов состоит в упорядочении предприятий (или их продукции) за счет сравнительного анализа достигнутых результатов в различных областях.

Процесс рейтинговой оценки включает:

1. Сбор информации: О конкурентах и самой организации по выбранным критериям.
2. Составление матрицы данных: Систематизация собранной информации.
3. Оценка по шкале: Каждому критерию присваивается балл по определенной шкале (например, от 1 до 10).
4. Суммирование оценок: Для получения комплексного показателя (суммарного рейтинга).
5. Сравнение: Полученные оценки конкурентоспособности организации сравниваются с оценками конкурентов, что позволяет выявить преимущество или отставание.

Рейтинговые методы также часто страдают от субъективности выбора критериев и присвоения баллов, но их наглядность и относительная простота делают их популярными для быстрого сравнения.

Другие современные методы (SWOT, PESTEL, Бенчмаркинг, GAP, 4P)

Помимо рассмотренных, существует ряд других широко используемых методов, которые дополняют картину анализа конкурентоспособности:

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Позволяет систематизировать внутренние сильные и слабые стороны предприятия (контролируемые факторы), а также внешние возможности и угрозы (неконтролируемые факторы). Этот метод является отправной точкой для выделения действий по улучшению деятельности и способствует росту конкурентоспособности, предоставляя целостный взгляд на стратегическое положение фирмы.
• PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Используется для оценки макроэкономических факторов внешней среды, которые могут влиять на стратегию компании. Он помогает понять более широкий контекст, в котором оперирует фирма, и выявить потенциальные угрозы или возможности.
• Метод бенчмаркинга: Один из самых современных подходов, предполагающий постоянный анализ действий конкурентов, сравнение опыта, процессов и продукции компании с «лучшими в классе» (эталоном). Позволяет устанавливать амбициозные, но реалистичные цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных игроков рынка.
• Метод анализа конкурентоспособности GAP: Фокусируется на выявлении «разрывов» (gaps) между текущим состоянием компании и желаемым.
• Метод анализа конкурентоспособности LOTS: Ориентирован на долгосрочное планирование и оценку стратегических перспектив.
• Методика 4Р (Marketing Mix: Product, Price, Place, Promotion): Классический маркетинговый комплекс, который используется для оценки конкурентоспособности продукта с точки зрения его рыночных характеристик.
• Дифференцированный метод оценки: Прямое сравнение отдельных показателей предприятия и его основных конкурентов (например, по объему продаж, доле рынка, прибыли, рентабельности).
• Комбинированные методы: Объединяют элементы различных подходов, например, учитывая одновременно теорию эффективной конкуренции и качество продукции.
• Методы оценки стоимости бизнеса: Базируются на допущении, что конкурентоспособность в конечном итоге проявляется в стоимости компании на рынке. Объем продаж, прибыль, себестоимость и финансовые показатели рассматриваются как промежуточные характеристики.
• Метод, основанный на факторных показателях: Параметрический анализ предприятия и конкурентов по уровню цен, ценовой политике, обеспеченности ресурсами и кадрами.
• Метод конкурентной карты рынка: Использует показатели занимаемой рыночной доли и динамики рыночной доли для позиционирования компании относительно конкурентов.

Особенности применения методик оценки в различных отраслях (с акцентом на сферу услуг)

Проблема выбора и адаптации методик оценки конкурентоспособности становится особенно острой при переходе от промышленного сектора к сфере услуг. Исторически сложилось так, что большинство существующих методик ориентированы, главным образом, на промышленные предприятия, где преобладают материальные активы, стандартизированные производственные процессы и легко измеряемые количественные показатели (объем производства, себестоимость, брак).

Однако сфера услуг постоянно наращивает свой вклад в ВВП России, который в 2023 году составил 56,74%, а в 2024 году достиг 57,53%. Это свидетельствует о ее доминирующей роли в современной экономике. Но услуги об��адают рядом специфических характеристик, которые делают прямое применение «промышленных» методик проблематичным:

1. Неосязаемость (intangibility): Услуги нельзя потрогать, увидеть или протестировать до их потребления. Это усложняет стандартизацию качества и его измерение.
2. Неотделимость от источника (inseparability): Производство и потребление услуги часто происходят одновременно (например, консультация, стрижка, медицинская процедура). Это означает, что качество услуги сильно зависит от квалификации, настроения и даже личности исполнителя.
3. Непостоянство (variability): Качество услуги может сильно варьироваться в зависимости от того, кто, где и когда ее предоставляет. Это затрудняет контроль качества и поддержание стандартов.
4. Несохраняемость (perishability): Услуги нельзя хранить. Неиспользованная мощность (например, пустые места в самолете или невостребованное время консультанта) теряется безвозвратно.
5. Высокая роль человеческого фактора: Квалификация персонала, его клиентоориентированность, эмоциональный интеллект становятся ключевыми драйверами конкурентоспособности.
6. Индивидуализация: Многие услуги сильно индивидуализированы под клиента, что затрудняет массовое производство и стандартизацию.

Учитывая эти особенности, традиционные методики оценки, которые фокусируются на производственных издержках или физических характеристиках продукта, требуют серьезной трансформации:

• Продуктовые методы (соотношение «цена-качество») должны быть дополнены оценкой восприятия потребителем, уровнем сервиса, скоростью реакции на запросы, репутацией и опытом взаимодействия. Понятие «инновативности» в услугах может касаться не только новых видов услуг, но и новых способов их предоставления (например, цифровые платформы, персонализация).
• Операционные методы (эффективность работы подразделений) должны включать показатели удовлетворенности клиентов, времени обслуживания, скорости решения проблем, квалификации персонала, эффективности коммуникаций.
• Матричные методы (БКГ, МакКинси) могут быть адаптированы для анализа портфеля услуг, но «доля рынка» и «темпы роста» должны учитывать специфику сегмента услуг, а также быть дополнены такими критериями, как лояльность клиентов и их жизненная ценность (LTV).
• Интегральные и рейтинговые методы должны включать в себя больше качественных показателей, таких как уровень сервиса, клиентоориентированность, скорость адаптации к изменениям, репутация, бренд. Проблемы с субъективностью экспертных оценок здесь становятся еще более острыми, что требует тщательного отбора экспертов и использования многокритериальных моделей.

Для сферы услуг предлагается структурирование этапов анализа, выделение общих и специфических критериев и показателей оценки конкурентоспособности отрасли, позволяющих адаптировать методику под ее потребности. Например, в сфере гостиничного бизнеса это могут быть такие показатели, как уровень заполняемости, средний доход на номер, рейтинг на платформах, отзывы клиентов, текучесть персонала, степень автоматизации процессов. В IT-услугах — скорость разработки, качество кода, уровень технической поддержки, клиентская база, портфель реализованных проектов, экспертиза специалистов.

Таким образом, для сферы услуг необходимо не просто применять существующие методы, а творчески их адаптировать, разрабатывать новые индикаторы и, возможно, создавать специфические методики, учитывающие неосязаемость, неотделимость, непостоянство и несохраняемость услуг, а также высокую роль человеческого фактора.

Роль стратегического управления в формировании и поддержании конкурентных преимуществ фирмы

В условиях нестабильности и высокой динамики рынка, выживание и процветание фирмы невозможно без четко выстроенного стратегического управления. Это не просто набор планов, а непрерывный, итеративный процесс, который позволяет компании не только реагировать на внешние изменения, но и формировать свое будущее, создавая и поддерживая устойчивые конкурентные преимущества.

Понятие стратегического конкурентного преимущества и стратегического управления

Центральным понятием в контексте конкурентоспособности фирмы является стратегическое конкурентное преимущество (СКП). Это уникальное свойство или набор свойств компании, которое позволяет ей превосходить конкурентов, удерживать лидирующие позиции на рынке и обеспечивать стабильно высокую прибыльность. СКП может проявляться в различных формах: будь то более качественный продукт, уникальная технология, сильный и узнаваемый бренд, инновационный подход к ведению бизнеса, эффективная структура затрат или эксклюзивные каналы дистрибуции. Согласно М. Портеру, конкурентное преимущество возникает либо на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (стратегия дифференциации), либо предоставления равной ценности за меньшую стоимость (стратегия лидерства в издержках).

Стратегическое управление, в свою очередь, – это процесс формулирования, реализации и оценки долгосрочных целей и стратегий компании, направленный на обеспечение ее конкурентоспособности и устойчивого развития в изменяющейся внешней среде. Это не только реакция на текущие вызовы, но и проактивное формирование будущего, включающее цели и задачи по адаптации к изменчивым условиям рынка и внедрению инноваций. Оно является ключевым элементом системы корпоративного управления, обеспечивающим долгосрочное выживание и успешное развитие организации. Отсутствие стратегического управления подвергает организацию риску, лишает ее возможности прогнозировать и строить планы, что особенно опасно в высококонкурентной и динамично меняющейся среде.

Механизмы формирования и удержания конкурентных преимуществ

Стратегическое управление рассматривается как источник роста конкурентоспособности предприятий, поскольку оно формирует комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Успех компании напрямую зависит от того, насколько грамотно выбрана и реализована стратегия.

В рамках стратегического менеджмента главные задачи состоят в том, чтобы:

1. Идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха: Это означает постоянный поиск новых источников ценности, анализ трендов, возможностей и угроз во внешней среде. Важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей среде, чтобы на этой основе достигать конкурентоспособности.
2. Обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха: Найденные возможности должны быть реализованы через конкретные действия, инвестиции и изменения во внутренней структуре компании. Это включает разработку инноваций, повышение квалификации персонала, оптимизацию бизнес-процессов.

Важно понимать, что конкурентные преимущества не являются вечными. Они постоянно подвергаются эрозии со стороны конкурентов, технологических изменений, смены потребительских предпочтений. Поэтому они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. Грамотная, хорошо аргументированная стратегия позволяет избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться ресурсами и повысить управляемость бизнеса.

Стратегические преимущества высокого порядка

В рамках ресурсного подхода к стратегическому управлению особое внимание уделяется так называемым стратегическим преимуществам высокого порядка. Это не просто временные выгоды, а глубоко укорененные, труднокопируемые активы и компетенции, которые служат надежным и долгосрочным источником конкурентоспособности. К ним относятся:

• Ноу-хау и уникальные технологии: Интеллектуальная собственность, патенты, глубокие экспертные знания, которые обеспечивают технологическое превосходство.
• Налаженные каналы сбыта и дистрибуции: Эффективная логистика, широкая сеть партнеров, прямой доступ к целевым потребителям, которые трудно воспроизвести конкурентам.
• Высококвалифицированный персонал: Уникальные компетенции сотрудников, их опыт, способность к инновациям, лояльность и эффективное командное взаимодействие.
• Эффективный менеджмент: Высокое качество управленческих решений, гибкость организационной структуры, способность к быстрой адаптации и стратегическому мышлению.
• Репутация и сильный бренд: Нематериальные активы, формируемые годами, которые создают доверие потребителей, обеспечивают лояльность и позволяют устанавливать ценовую премию.

Создание и развитие стратегических преимуществ высокого порядка требует долгосрочных инвестиций, систематического подхода к управлению знаниями, развитию человеческого капитала и постоянной инновационной активности. Эти преимущества являются более устойчивыми к имитации и позволяют фирме сохранять лидерство даже в условиях высокой конкуренции. Таким образом, стратегическое управление – это не просто функция, а философия бизнеса, позволяющая компании формировать свое будущее, адаптироваться к изменяющейся среде и создавать уникальные, долгосрочные конкурентные преимущества. Почему же многие компании пренебрегают этим фундаментальным подходом?

Современные стратегии и инструменты повышения конкурентоспособности фирмы

В динамичной рыночной среде фирмам необходимо постоянно искать новые пути и использовать эффективные инструменты для повышения своей конкурентоспособности. Это требует комплексного подхода, охватывающего как классические стратегии, так и инновационные решения, подкрепленные современными технологиями.

Базовые конкурентные стратегии Майкла Портера

Майкл Портер идентифицировал три основные стратегии конкурентного поведения, которые компания может выбрать для достижения устойчивого преимущества в отрасли:

1. Стратегия лидерства в издержках:
   • Цель: Достижение самого низкого уровня затрат в отрасли для всех или почти всех видов продукции. Это позволяет фирме предлагать самые низкие цены и/или получать более высокую маржу, чем конкуренты.
   • Особенности применения: Требует жесткого контроля над издержками на всех этапах цепочки создания стоимости – от НИОКР и производства до сбыта и сервиса. Часто предполагает использование эффекта масштаба, стандартизацию процессов, доступ к дешевым ресурсам, оптимизацию логистики и демпинг (быстрое увеличение доли рынка за счет агрессивного снижения стоимости товаров, часто ниже себестоимости).
   • Преимущества: Защита от давления поставщиков (за счет большого объема закупок) и покупателей (за счет низких цен). Создает барьеры для входа новых конкурентов (им сложно конкурировать по цене) и обеспечивает выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
   • Риски: Чрезмерное увлечение снижением издержек может привести к потере качества, снижению гибкости и игнорированию меняющихся потребностей рынка. Конкуренты могут быстро скопировать технологии снижения издержек.
2. Стратегия дифференциации:
   • Цель: Создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как отличные и ценные в масштабах всей отрасли.
   • Особенности применения: Дифференциация может осуществляться по множеству параметров: престиж дизайна или бренда, особая технология, уникальные функциональные возможности, превосходные условия обслуживания, развитая дилерская сеть, инновационные решения. Требует наличия уникальных свойств продукта, высокой квалификации трудовых ресурсов (особенно в маркетинге, R&D), возможности создания репутации высокого качества товара, а также защиты конкурентного преимущества (например, патентами, эксклюзивными соглашениями).
   • Преимущества: Отличие и уникальность защищает товар от прямого соперничества и давления заменителей, создает лояльность потребителей к бренду, что позволяет устанавливать более высокие цены и получать более высокую прибыль.
   • Риски: Дополнительные издержки на создание уникальности могут быть слишком высоки. Потребители могут не оценить уникальность или предпочесть более дешевые аналоги. Конкуренты могут попытаться имитировать дифференцированные черты.
3. Стратегия фокусирования (специализации, концентрации на рыночной нише):
   • Цель: Сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей, географическом сегменте или небольшом рыночном сегменте. Вместо попытки обслуживать весь рынок, фирма концентрируется на удовлетворении специфических потребностей выбранной ниши.
   • Особенности применения: Может быть построена как на низкой стоимости продукта для данной ниши (фокусирование на издержках), так и на особенностях продукта или услугах для этой ниши (фокусирование на дифференциации). Не требует высоких инвестиций в развитие товара и может обеспечить выживаемость небольшим компаниям.
   • Преимущества: Глубокое понимание потребностей целевого сегмента, возможность быстро реагировать на изменения, высокая лояльность клиентов в нише.
   • Риски: Высокая вероятность значимой разницы в ценах с товарами ведущих компаний отрасли, что может отпугивать целевых покупателей. Ниша может оказаться слишком маленькой, чтобы обеспечить достаточный объем прибыли. Изменение предпочтений в нише может поставить компанию в трудное положение.

Важно отметить, что компании могут придерживаться этих стратегий одновременно, но обычно одна из них является доминирующей.

Другие конкурентные стратегии

Помимо базовых стратегий Портера, существуют и другие подходы к конкурентному поведению, которые фирмы используют для укрепления своих позиций:

• Стратегия индивидуализации: Фокус на создании уникального предложения для каждого клиента или небольшой группы клиентов, что особенно актуально в сфере услуг и высокотехнологичных рынках.
• Стратегия наилучшей стоимости: Попытка предложить потребителям лучшее соотношение цены и качества, находя золотую середину между лидерством в издержках и дифференциацией.
• Стратегия инновации: Постоянное создание новых продуктов, услуг или бизнес-моделей, позволяющее опережать конкурентов и формировать новые рынки.
• Стратегия диверсификации производства: Расширение ассортимента продукции или услуг, выход на новые рынки или сегменты для снижения рисков и использования новых возможностей.
• Стратегия первопроходца: Быстрое внедрение на рынок новой идеи, продукта или технологии, чтобы занять лидирующие позиции и получить преимущества «первого хода».
• Стратегия «проникновения на рынок»: Агрессивное снижение цен или интенсивная рекламная кампания для быстрого завоевания большой доли рынка.
• Оборонительные стратегии: Направлены на защиту существующих конкурентных преимуществ и дистанцирование от конкурентов. Это могут быть патентные защиты, построение сильных барьеров входа, укрепление лояльности клиентов.
• Стратегические альянсы: Объединение ресурсов, компетенций или технологий двух и более предприятий для достижения общих целей, получения синергетического эффекта и увеличения конкурентного давления на других игроков.

Роль инновационных стратегий в повышении конкурентоспособности

В условиях глобализации и стремительной цифровой трансформации инновационные стратегии приобретают ключевое значение, становясь одним из наиболее весомых инструментов повышения конкурентоспособности. Для устойчивого успеха компаниям необходимо активно инвестировать в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), развивать инновационную культуру и адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка.

Инновационные стратегии могут быть направлены на:

• Получение новых продуктов и услуг: Разработка уникальных предложений, которые открывают новые рынки или значительно улучшают существующие.
• Создание новых технологий: Внедрение передовых производственных процессов, которые снижают издержки или повышают качество.
• Применение новых методов: В маркетинге (например, использование искусственного интеллекта для персонализации), производстве (бережливое производство, автоматизация), управлении (гибкие методологии).
• Переход к новым организационным структурам: Создание более гибких и адаптивных моделей управления.
• Применение новых видов ресурсов: Поиск и использование альтернативных источников энергии, материалов, данных.

Инновационные стратегии делятся на продуктовые (создание новых изделий, технологий) и функциональные (инновации в процессах, маркетинге, управлении). Грамотное формулирование и реализация инновационной стратегии позволяют осуществлять необходимые изменения во внутренней структуре бизнеса для повышения качества предлагаемой потребителю ценности.

Пример из практики: АО «Завод бурового оборудования» (г. Оренбург), специализирующееся на производстве бурового инструмента, приняло в 2014 году стратегическ��е решение освоить наукоемкое производство буровых установок. В рамках инвестиционного проекта «Разработка и освоение линейки буровых установок наземного и шахтного типа» за 2015-2021 годы предприятие успешно поставило на производство девять моделей и две серии буровых установок. Этот пример демонстрирует, как целенаправленная инновационная стратегия, подкрепленная инвестициями в НИОКР, позволила компании значительно расширить ассортимент, освоить новые технологические компетенции и укрепить свою конкурентоспособность на рынке.

Инструменты повышения конкурентоспособности

Для реализации выбранных стратегий компании используют разнообразные инструменты:

• Финансовые инструменты:
  • Франчайзинг: Расширение бизнеса за счет продажи права использования бренда и бизнес-модели другим предпринимателям.
  • Факторинг: Финансирование под уступку дебиторской задолженности, улучшающее оборачиваемость капитала.
  • Лизинг: Долгосрочная аренда оборудования с правом выкупа, позволяющая обновлять основные фонды без крупных единовременных инвестиций.
  • Хеджирование: Снижение финансовых рисков (например, валютных или процентных) с помощью специализированных финансовых инструментов.
• Маркетинг и PR: Участие в выставках, проведение акций, активная реклама, благотворительные мероприятия, сотрудничество с другими компаниями улучшают имидж бренда, привлекают новых потребителей и формируют лояльность. Пример Mercedes-Benz, который постоянно использует PR и средства массовой коммуникации для поддержания своего статуса премиального бренда, демонстрирует важность этих инструментов.
• Менеджмент: Постоянная модернизация производства, обновление ассортимента продукции, внедрение системы «бережливого производства» (lean manufacturing), управление знаниями для повышения квалификации кадров, системный подход к структуре компании и мотивации сотрудников.
• Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ): Внедрение CRM-систем для улучшения работы с клиентами, ERP-систем для оптимизации внутренних процессов, аналитических платформ для принятия обоснованных решений, а также использование веб-сайтов и социальных сетей для продвижения и взаимодействия с аудиторией.

Все эти стратегии и инструменты должны быть интегрированы в единую систему управления, чтобы обеспечить синергетический эффект и устойчивый рост конкурентоспособности фирмы.

Вызовы и пути преодоления в управлении конкурентоспособностью российских фирм

Российские фирмы оперируют в уникальной экономической среде, которая накладывает свои отпечатки на управление конкурентоспособностью. Они сталкиваются как с общими глобальными вызовами, так и со специфическими проблемами, укоренившимися в отечественной истории и текущей экономической ситуации. Однако наряду с вызовами существуют и активно развиваются пути их преодоления, в том числе при значительной государственной поддержке.

Основные проблемы и вызовы

1. Технологическое отставание и износ основных фондов:
   • Многие российские предприятия, особенно в традиционных отраслях, страдают от технологического отставания, что делает их продукцию менее конкурентоспособной по сравнению с мировыми аналогами. Это проявляется в несоответствии продукции мировым стандартам и высокой доле постоянных издержек из-за громоздкой и устаревшей инфраструктуры.
   • По данным Росстата, степень износа основных фондов в России по полному кругу организаций на конец 2022 года составила 42,8%, увеличившись с 40,4% в 2020 году и 41,5% в 2021 году. Это критический показатель, напрямую влияющий на производительность, качество и издержки.
2. Последствия нерациональной приватизации:
   • В 90-е годы XX века процесс приватизации часто приводил к разрушению разумной вертикальной интеграции производственных цепочек. Это мешает правильному комбинированию предприятий и созданию эффективных кластеров, что снижает общую конкурентоспособность.
3. Неэффективная система государственного регулирования и низкий уровень информационного обеспечения:
   • Несмотря на усилия, система государственного регулирования рыночных отношений все еще имеет недостатки, создавая избыточные барьеры и не всегда обеспечивая равные условия для всех игроков.
   • Нехватка денежных ресурсов, низкий уровень информационного обеспечения и недостаточный профессионализм кадров в некоторых секторах также остаются проблемами.
4. Дефицит квалифицированных кадров:
   • По результатам исследования SuperJob, проведенного в октябре 2025 года, 78% российских компаний сталкиваются с дефицитом кадров. Наиболее острая ситуация наблюдается в медицине (90% компаний), строительстве (83%), сферах продаж и услуг (по 80%), логистике (79%), IT (78%) и финансах (76%). Потребность рынка труда в кадрах до 2030 года оценивается Минтрудом РФ не менее чем в 2,4 млн человек. Это замедляет развитие, ограничивает инновационный потенциал и увеличивает издержки.
5. Низкий уровень планирования бизнеса и предпринимательской активности:
   • В 2016 году только 5,2% взрослого трудоспособного населения России планировали открыть свой бизнес, что было самым низким показателем среди стран-участниц проекта Global Entrepreneurship Monitor. По данным ВЦИОМ, доля россиян, планирующих открыть бизнес, снизилась с 31% в 2009 году до 16% в 2024 году. Это свидетельствует о низкой предпринимательской инициативе и, как следствие, о меньшем количестве новых, инновационных компаний, способных стимулировать конкуренцию.
6. Гиперконкуренция и требовательность потребителей:
   • В ряде отраслей наблюдается гиперконкуренция – большое количество игроков, схожесть товаров, падение рынка и высокие барьеры выхода из отрасли. В то же время, потребители становятся все более требовательными, а экономическая ситуация далека от идеальной, что усиливает ценовое давление и требует постоянного улучшения качества и сервиса.
7. Необходимость модернизации в процессе декарбонизации:
   • Глобальный тренд на декарбонизацию и «зеленую» экономику ставит перед российскими фирмами задачу модернизации производств для снижения выбросов и повышения энергоэффективности. Это требует значительных инвестиций, при ограниченном доступе к внешнему финансированию и неопределенности окупаемости инвестиций.
8. Проблемы с использованием научных разработок и ограниченный доступ к финансированию:
   • Накопленные научные разработки часто не находят применения в производстве из-за недостаточной связи науки и бизнеса.
   • Ограниченный доступ к долгосрочному и дешевому финансированию является барьером для инвестиций в модернизацию и инновации.

Меры государственной поддержки и пути преодоления вызовов

Российское государство активно работает над созданием более благоприятных условий для повышения конкурентоспособности отечественных фирм, внедряя комплексные меры поддержки.

1. Национальный план развития конкуренции:
   • Ключевым инструментом является Национальный план развития конкуренции на 2026—2030 гг., утвержденный Правительством РФ Распоряжением от 8 октября 2025 года № 2816-р. Цели плана включают:
     • Повышение экономической эффективности и конкурентоспособности российских предприятий.
     • Пресечение картельных сговоров и создание равных условий для всех участников рынка.
     • Обеспечение равного доступа к госзакупкам.
     • Внедрение Единой информационно-аналитической системы тарифного регулирования до 1 декабря 2026 года и полную цифровизацию процедур обжалования антимонопольных решений к 2030 году.
   • Особый акцент делается на цифровизацию и создание прозрачных информационных систем для предотвращения недобросовестной конкуренции. Регионы должны утвердить свои «дорожные карты» по развитию конкуренции до мая 2026 года, что свидетельствует о системном подходе к проблеме.
2. Поддержка конкретных секторов экономики:
   • Агропромышленный комплекс (АПК): В 2024 году на поддержку АПК направлено более 550 млрд рублей, включая около 8 млрд рублей для фермерских хозяйств. Меры включают льготное кредитование (например, по ставке 6,8% годовых для приоритетных направлений), объединенные субсидии, компенсацию затрат на транспортировку продукции (до 25%) и модернизацию перерабатывающих объектов (20-25%).
   • IT-сектор: Предоставляется льготное кредитование со ставками от 1% до 5% (до 3% для аккредитованных компаний) и установлена ставка налога на прибыль в размере 5% для аккредитованных IT-компаний с 2025 по 2030 годы, что стимулирует развитие высокотехнологичных предприятий.
   • Здравоохранение: Внедряется ужесточение контроля заявок заказчиков при госзакупках медизделий для обеспечения качества и предотвращения демпинга.
   • Промышленность: Планируется повышение конкурентоспособности в рамках Национального плана, включая меры по технологическому перевооружению и поддержке экспорта.
3. Поддержка малого и среднего предпринимательства (МСП):
   • На 2026—2028 годы на поддержку МСП выделено около 40 млрд рублей для предоставления грантов, субсидированных займов и налоговых льгот. В 2022 году малый бизнес получил около 1,25 трлн рублей кредитной поддержки, включая более 39 тысяч кредитов под поручительство Корпорации МСП. Это жизненно важно для стимулирования предпринимательской активности и создания новых рабочих мест.
4. Другие пути преодоления:
   • Выбор ниши и формирование команды: Для российских фирм крайне важно правильно выбрать свою рыночную нишу и сформировать сильную, мотивированную команду, способную к инновациям и адаптации.
   • Внедрение новых технологий и реинвестирование прибыли: Постоянное освоение новых технологий (производственных и управленческих) и системное реинвестирование прибыли в развитие являются залогом долгосрочного успеха.
   • Системный подход и сотрудничество: Важно развивать системный подход к структуре компании, мотивации сотрудников, а также расширять международное сотрудничество с антимонопольными органами стран БРИКС и ШОС.
   • Модернизация в рамках декарбонизации: Государство активно стимулирует эту модернизацию через регуляторные меры, например, поправки Банка России в банковские нормативы, позволяющие кредитным организациям инвестировать в «устойчивые» ценные бумаги, что снижает риски для банков и стимулирует «зеленое» финансирование.
   • Диверсификация отраслей экономики и использование потенциала человеческого капитала: Эти меры необходимы для выхода из нулевых темпов экономического роста и создания более устойчивой экономики.

Таким образом, российские фирмы сталкиваются с серьезными, но преодолимыми вызовами. Комплексная государственная поддержка, вкупе с активной работой самих предприятий по модернизации, инновациям и развитию человеческого капитала, создает основу для повышения их конкурентоспособности в современных условиях.

Влияние цифровизации и глобализации на управление конкурентоспособностью фирмы и новые возможности

Мировая экономика переживает период беспрецедентных трансформаций, движимых двумя мощными силами: цифровизацией и глобализацией. Эти процессы не просто меняют отдельные аспекты бизнеса, но и перекраивают саму суть конкуренции, открывая новые горизонты и ставя перед фирмами совершенно иные вызовы.

Цифровая трансформация как фактор конкурентоспособности

Цифровая трансформация – это стратегическая трансформация бизнеса, в которой предпочтения и поведение клиентов определяют решения в области корпоративных технологий. Это не просто автоматизация или внедрение отдельных IT-систем, а глубокая перестройка бизнес-моделей, процессов, культуры и клиентского опыта.

Как цифровизация влияет на конкурентоспособность:

1. Снижение затрат и повышение эффективности: Цифровые технологии (автоматизация, роботизация, облачные вычисления, искусственный интеллект) позволяют оптимизировать производственные и управленческие процессы, сокращать издержки, повышать производительность труда. Например, внедрение ERP-систем позволяет централизовать управление ресурсами, а предиктивная аналитика снижает затраты на обслуживание оборудования.
2. Повышение качества и инновационность: Цифровизация способствует нахождению источников повышения эффективности производства и снижения себестоимости продукции, одновременно улучшая ее качество. Компании, способные быстро изменять бизнес-модели в условиях цифровой экономики, становятся лидерами на рынках, предлагая инновационные продукты и услуги.
3. Улучшение имиджа бренда и отношений с клиентами: CRM-системы, персонализированный маркетинг на основе анализа больших данных, омниканальные коммуникации позволяют выстраивать более глубокие и лояльные отношения с клиентами, повышать их удовлетворенность и, как следствие, имидж бренда.
4. Трансформация цепочек поставок: Цифровизация промышленных процессов связывает четыре основных измерения глобальных цепочек создания стоимости, увеличивая специализацию фирмы и возможности международного расширения. Это ведет к повышению прозрачности, скорости и адаптивности цепочек поставок.
5. Появление «расширенных экосистем»: Промышленная цифровая трансформация побуждает фирмы к расширению деятельности по цепочкам создания стоимости (модернизация) и значительно влияет на стратегию управления из-за появления цифровых платформ, разрушая прежние конкурентные условия в новые сетевые «расширенные экосистемы». Компании конкурируют не только продуктами, но и целыми платформами и партнерскими сетями.
6. «Цифровая конкурентоспособность»: Это способность частных лиц, организаций и государств эффективно использовать цифровые технологии и возможности для достижения экономического роста, развития инноваций и повышения производительности. Государства, активно использующие искусственный интеллект, блокчейн, анализ больших данных, увеличивают свои цифровые конкурентные преимущества, что ведет к устойчивому экономическому росту и усилению глобального влияния.
7. Увеличение цифрового разрыва: Хотя новые технологии являются движущей силой инноваций, они также могут увеличить цифровой разрыв между компаниями и странами, которые активно их внедряют, и теми, кто отстает.

Для компаний при формировании конкурентных преимуществ с помощью цифровых инструментов необходимо разрабатывать комплексные программы цифровизации, а не ограничиваться краткосрочными проектами. Важно не только внедрять технологии, но и определять и реализовывать стратегию создания ценности для потребителей, которая была бы недосягаемой для конкурентов, а также координировать ресурсы и усилия по формированию цифровых компетенций сотрудников.

Влияние глобализации на конкурентоспособность

Глобализация – это интеграция и стандартизация операционных и управленческих процедур компаний на международном уровне, обеспечивающая эффективное взаимодействие, кооперацию и конкурентоспособность на мировом рынке. Этот процесс включает международную торговлю, инвестиции, трансграничные партнерства и аутсорсинг, а также адаптацию бизнес-моделей к региональным и культурным потребностям.

Как глобализация влияет на конкурентоспособность:

1. Усиление глобальной конкуренции: Глобализация открывает национальные рынки для международных игроков, что значительно усиливает конкурентное давление. Местным фирмам приходится конкурировать не только с отечественными, но и с иностранными компаниями, обладающими мировым опытом, технологиями и ресурсами.
2. Формирование интеграционных объединений: Глобализация сопровождается формированием мощных интеграционных объединений (например, ЕС, ЕАЭС), основанных на инициативной роли государства и преобладающей роли крупного корпоративного капитала. Это создает новые правила игры, возможности для сотрудничества и риски для тех, кто остается за пределами этих блоков.
3. Развитие глобальных цепочек создания стоимости: Конкурентоспособность национальных производителей зависит не только от их собственных действий, но и от успешности действий их зарубежных партнеров в глобальных цепочках создания стоимости. Эффективность этих цепочек становится ключевым фактором успеха.
4. Кастомизация производства и послепродажный сервис: На рынках будущего усиливается тренд на кастомизацию производства и развитие комплексного послепродажного сервиса, что требует от компаний гибкости и клиентоориентированности.
5. Межотраслевые экосистемы: Глобализация, наряду с цифровизацией, способствует развитию межотраслевых экосистем, где компании из разных секторов объединяют усилия для создания комплексных решений.
6. Глобальные вызовы и поиск технических решений: В масштабах глобальной экономики в рынках будущего идентифицируется конкурентоспособный путь к техническому решению глобальных проблем (экологических, технологических, социально-экономических), что открывает новые ниши для инновационных компаний.

Новые возможности в условиях цифровой экономики и глобальной интеграции

Влияние цифровизации и глобализации – это не только вызовы, но и огромные возможности для тех фирм, которые умеют ими пользоваться:

1. Расширение деятельности по цепочкам создания стоимости (модернизация): Цифровые технологии позволяют оптимизировать и модернизировать каждый этап цепочки создания стоимости, от НИОКР до конечного потребителя, а глобализация открывает доступ к лучшим поставщикам и рынкам сбыта по всему миру.
2. Появление цифровых платформ и формирование «расширенных экосистем»: Компании могут использовать цифровые платформы для создания новых бизнес-моделей, привлечения партнеров и клиентов, формирования целых экосистем вокруг своих продуктов и услуг. Это позволяет значительно расширить охват рынка и повысить ценность предложения.
3. Увеличение цифровых конкурентных преимуществ для предприятий и государств: Активное инвестирование в цифровые технологии и развитие цифровых компетенций позволяет компаниям не только догнать, но и перегнать конкурентов, создавая уникальные преимущества. Государства, в свою очередь, могут поддерживать этот процесс, стимулируя цифровую трансформацию и развивая цифровую инфраструктуру.
4. Создание новых и совершенствование существующих сетевых информационных технологий: Это открывает путь к повышению конкурентоспособности не только отдельных предприятий, но и всей страны за счет эффективного обмена информацией, сотрудничества и инноваций.
5. Выход на новые рынки: Глобализация и цифровые платформы значительно упрощают выход малого и среднего бизнеса на международные рынки, снижая барьеры и открывая доступ к глобальной аудитории.
6. Использование всего арсенала средств: В условиях цифровой экономики и глобализации МСП могут использовать весь арсенал средств – современные технологии, инновации, качество товаров и услуг, эффективность менеджмента – для обеспечения своей конкурентоспособности, даже конкурируя с крупными игроками.

Таким образом, цифровизация и глобализация не просто меняют конкурентную среду, они создают совершенно новый ландшафт, где успех зависит от способности фирмы быть гибкой, инновационной, технологически подкованной и открытой для международного сотрудничества.

Заключение

Управление конкурентоспособностью фирмы в современной динамичной бизнес-среде — это непрерывный процесс, требующий глубокого понимания теоретических основ, критического анализа существующих методик и постоянной адаптации к меняющимся условиям. Данное исследование позволило систематизировать ключевые знания в этой области, представив их в контексте актуальных вызовов и возможностей для российского бизнеса.

Мы рассмотрели, как понятие конкурентоспособности эволюционировало от классических трактовок до многогранных современных определений, подчеркнув его относительный характер и зависимость от объекта и субъекта анализа. Детализация уровней конкурентоспособности (микро-, мезо- и макроуровень) показала их системную взаимосвязь, а анализ теоретических подходов, таких как модель пяти сил Портера, позволил глубже понять детерминанты конкуренции.

Изучение внешних и внутренних факторов конкурентоспособности выявило их сложную динамическую взаимосвязь, где неуправляемые внешние воздействия (государственное регулирование, активность конкурентов, макроэкономическая среда) встречаются с управляемыми внутренними ресурсами и компетенциями фирмы (издержки, качество, менеджмент, НИОКР, кадровый и маркетинговый потенциал). Особое внимание было уделено «психологическому фактору», который, несмотря на сложность измерения, играет значимую роль в формировании конкурентного духа.

Всесторонний обзор методов оценки конкурентоспособности — матричных, продуктовых, операционных, интегральных и рейтинговых — показал их преимущества и недостатки. Критический анализ выявил, что отсутствие универсальной методики обусловлено сложностью объекта исследования, а также методологическими трудностями, особенно при количественном расчете и устранении субъективности экспертных оценок. Важным аспектом стало рассмотрение особенностей применения этих методик в различных отраслях, с акцентом на сферу услуг, где неосязаемость и высокая роль человеческого фактора требуют значительной трансформации традиционных подходов.

Стратегическое управление было представлено как ключевой инструмент формирования и поддержания конкурентных преимуществ. Мы определили стратегическое конкурентное преимущество как уникальное превосходство над конкурентами и показали, как итеративный процесс стратегического управления позволяет выявлять и трансформировать потенциал успеха в долгосрочные факторы успеха, особенно через создание стратегических преимуществ высокого порядка (ноу-хау, уникальные технологии, квалифицированный персонал, репутация).

В блоке о современных стратегиях и инструментах были подробно проанализированы базовые конкурентные стратегии Майкла Портера (лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование), а также расширенный перечень других стратегий (индивидуализация, наилучшая стоимость, инновация, диверсификация и др.). Особую роль в условиях современной экономики играют инновационные стратегии, пример АО «Завод бурового оборудования» убедительно продемонстрировал их эффективность. Вспомогательные инструменты (финансовые, маркетинговые, ИКТ) дополнили картину комплексного подхода.

Особое внимание было уделено вызовам, с которыми сталкиваются российские фирмы, таким как технологическое отставание, износ основных фондов (42,8% на конец 2022 года), острый дефицит квалифицированных кадров (78% компаний в октябре 2025 года), низкий уровень планирования бизнеса и необходимость модернизации в рамках декарбонизации. В ответ на эти вызовы были детально рассмотрены меры государственной поддержки, включая Национальный план развития конкуренции на 2026—2030 гг. с его целями по цифровизации и пресечению картелей, а также программы поддержки конкретных секторов (АПК, IT, МСП) с указанием актуальных объемов финансирования.

Наконец, мы глубоко проанализировали влияние цифровизации и глобализации, представив их не только как источники вызовов, но и как мощные драйверы новых возможностей. Понятия «цифровая конкурентоспособность» и «расширенные экосистемы» подчеркнули изменение ландшафта конкуренции, где ИИ, блокчейн и большие данные играют фундаментальную роль, открывая путь к расширению деятельности по цепочкам создания стоимости, появлению цифровых платформ и увеличению конкурентных преимуществ для тех, кто готов к комплексной цифровой трансформации.

Практические рекомендации для студентов и предприятий:

1. Системный подход к анализу: Не ограничиваться поверхностным анализом, а применять комплексный подход, учитывая как внешние, так и внутренние факторы, их взаимосвязь и динамику.
2. Адаптивность методик: При выборе методов оценки конкурентоспособности критически оценивать их применимость к конкретной отрасли и специфике фирмы, особенно в сфере услуг, где требуются гибкие и персонализированные подходы.
3. Инвестиции в инновации и цифровизацию: Активно инвестировать в НИОКР, современные технологии (ИИ, блокчейн, анализ больших данных) и разработку комплексных программ цифровизации для создания долгосрочных конкурентных преимуществ.
4. Развитие человеческого капитала: Учитывая дефицит кадров, активно инвестировать в обучение, развитие и мотивацию персонала, формируя сильные команды, способные к быстрой адаптации и инновациям.
5. Использование государственной поддержки: Мониторить и активно использовать доступные меры государственной поддержки, такие как Национальный план развития конкуренции, льготное кредитование и субсидии для различных секторов.
6. Стратегическое мышление: Разрабатывать четкие, аргументированные стратегии, которые позволят не только реагировать на текущие вызовы, но и формировать будущее компании, избегая рисков и рационально распоряжаясь ресурсами.

Возможные направления для дальнейших исследований:

• Разработка универсальной методологии оценки конкурентоспособности для сферы услуг, учитывающей ее специфические характеристики.
• Исследование влияния экосистемного подхода и цифровых платформ на конкурентоспособность МСП в России.
• Детальный анализ эффективности мер государственной поддержки конкуренции и их влияния на конкретные отрасли.
• Изучение роли искусственного интеллекта в формировании и удержании конкурентных преимуществ в условиях быстро меняющегося глобального рынка.

Таким образом, управление конкурентоспособностью фирмы — это постоянный поиск баланса между адаптацией к внешним условиям и формированием внутренних преимуществ, между традиционными подходами и инновационными решениями. Только фирмы, способные к глубокому анализу, стратегическому мышлению и непрерывной трансформации, смогут обеспечить свое устойчивое развитие в условиях цифровой экономики и глобализации.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 344 с.
2. Литвиненко А.Н., Быков С.Н., Осипов Ю.М. Пороговая модель оценки конкурентоспособности продукции // Международная научно-практическая конференция «Организационные и экономические проблемы становления конкурентоспособного производства»: Сборник трудов в 4 т. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001. Т. 4. С. 61-62.
3. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. 2003. № 3. С. 33-39.
4. Портер М. Конкурентные стратегии. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 454 с.
5. Родионова Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 63-77.
6. Розничные торговые сети: Стратегия, экономика и управление. М.: Кнорус, 2010. 424 с.
7. Таран В.А. Конкурентоспособность предприятий: проблемы современной политики и стратегия в области качества // Машиностроитель. 2003. № 2. С. 6-12.
8. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.: Маркет ДС, 2008. 645 с.
9. Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2007. 172 с.
10. Чубаков Г.Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политики предприятия. М.: Инерра – М, 2002. 139 с.
11. Академия управления ТИСБИ. URL: www.tisbi.ru.
12. Сайт компании «Атлант». URL: www.tc-atlant.ru.
13. Чекалина М.А., Санникова Д.А., Логинова И.В. Современные подходы к оценке конкурентоспособности предприятия // Ульяновский государственный технический университет. 2015.
14. Воронов Д.С. и др. Оценка и планирование конкурентоспособности предприятий топливно-энергетического комплекса. Екатеринбург: УрФУ, 2016. 178 с.
15. Денисова А.А. Факторы конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. 2020.
16. Сальников Ю.Ю., Терещенко Н.Н. Современные подходы к оценке конкурентоспособности организаций на основе субъектного подхода // Elibrary. 2021.
17. Пименова Е.Н. Методы оценки конкурентоспособности // КиберЛенинка. 2018.
18. Грибанова М.С., Хромцова Т.В. Понятие конкурентоспособности предприятия и пути ее достижения // Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова. 2017.
19. Мокроносов А.Г., Маврина И.Н. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2014. 194 с.
20. Бахмутская А.В. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия: обзор определений // Бизнес. Образование. Право. 2017.
21. Методические подходы и критерии оценки конкурентоспособности предприятий // Фундаментальные исследования (научный журнал). 2015.
22. Чернявская Д.А., Панфилова А.А. Анализ современных подходов для управления конкурентоспособностью экономического субъекта // КиберЛенинка. 2025.
23. Фолунина Д.Ю., Борискина Т.Б. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия // Волгоградский государственный технический университет. 2019.
24. Лазутина А.С., Гармашова Е.П. Факторы конкурентоспособности предприятия // Электронный научный журнал «Вектор экономики». 2019.
25. Губин В.А., Горбунова М.С. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия // Издательский дом «Среда». 2020.
26. Сагинова О.В., Савельева Н.А., Апостолова Л.В. Конкурентоспособность компаний и влияющие на нее факторы // Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. 2018.
27. Миллер В.Э., Захарова Л.М. Конкурентоспособность и факторы, влияющие на нее // Научный портал КузГТУ. 2021.
28. Полуянов В.П. Выбор предприятия-лидера по модели динамической оценки конкурентоспособности // Современная конкуренция. 2023.
29. Алексеев С.В., Гусев А.А., Дулимова А.В. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // АПНИ. 2020.
30. Рунков Ю.В. Методы оценки конкурентоспособности организации // БНТУ. 2018.
31. Третьякова В.А., Лебедева О.В. Методы оценки конкурентоспособности наукоемкого предприятия // Фундаментальные исследования. 2021.
32. Чернявская Д.А., Панфилова А.А. Преимущества и недостатки методов оценки конкурентоспособности предприятия // Elibrary. 2017.
33. Лапаев С.Ю. Применение интегрального метода в оценке конкурентоспособности предприятия // Elibrary. 2019.
34. Достанко А.П., Завадская Е.В. Оценка конкурентоспособности отрасли // Современная конкуренция. 2023.
35. Габибуллаев З.З. Технологии оценки конкурентоспособности предприятия в условиях меняющегося рынка // Фундаментальные исследования. 2021.
36. Гончарова С.Н. Стратегическое управление и планирование как основа конкурентоспособности организации: анализ современных тенденций // АПНИ. 2024.
37. Баймагамбетова З.Т., Нурмагамбетова А.З., Баймуратова М.К. Анализ роли стратегического менеджмента в повышении конкурентоспособности предприятий Казахстана // Научные журналы Universum для публикации статей. 2022.
38. Шарафутдинов Р.А., Симонова Е.В. Роль инновационных стратегий в повышении конкурентоспособности предприятий на глобальном рынке // Вопросы природопользования. 2024.
39. Голованов Е.Б., Шинкаренко М.В., Голованов Д.Е. Инновационная стратегия как средство повышения уровня конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. 2023.
40. Владыкин А.А. Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. 2021.
41. Иода Ю.В., Быкова А.Д., Жукова В.Д. Инновационные стратегии развития как фактор конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности организации // Modern Science and Research — inLIBRARY. 2025.
42. Селиверстов Ю.И., Рудычев А.А., Дмитриева Ю.А. Цифровая трансформация бизнеса субъектами малого и среднего предпринимательства как фактор роста конкурентоспособности // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020.
43. Иода Ю.В., Быкова А.Д., Жукова В.Д. Стратегии роста компании в условиях цифровизации // КиберЛенинка. 2024.
44. Исайченкова В.В. Обеспечение повышения конкурентоспособности промышленного предприятия в условиях цифровой экономики // КиберЛенинка. 2022.
45. Спиридонов С.В., Спиридонова А.А. Повышение конкурентоспособности организации и качества ее продукции // КиберЛенинка. 2023.
46. Карпов А.Л. Проблемы конкурентоспособности российских предприятий // Вестник Омского университета. 1999. Вып. 3. С. 125-128.
47. Сигуткова А.Д. Государственная поддержка конкуренции в Российской Федерации в современных условиях // КиберЛенинка. 2020.
48. Кузык М. Конкурентоспособность российского бизнеса в меняющихся условиях // HSE Daily. 2024.
49. Криворотов В.В. и др. Пути повышения конкурентоспособности отечественных производственных компаний: монография. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2023. 230 с.
50. Силаев С.К., Шишканова О.А. Проблемы конкурентоспособности российских товаропроизводителей // КиберЛенинка. 2023.
51. Пономарева С.В., Корюшов Н.В. Влияние цифровой трансформации на эффективность бизнес-процессов и конкурентоспособность предприятий // КиберЛенинка. 2022.
52. Чжан Ю., Ван И. Цифровая трансформация как фактор повышения конкурентоспособности малого и среднего бизнеса в Китае // Высшая школа экономики. 2023.
53. Левкович А.И. Влияние цифровой трансформации на конкурентоспособность в глобальном бизнесе // Материалы V Междунар. науч.-практ. конф. «Тенденции экономического развития в XXI веке», БГУ. 2023.
54. Пашихина Е.В. Влияние цифровизации на конкурентоспособность национальных экономик // Вопросы инновационной экономики. 2025.
55. Созаева Т.Х., Сасиков И.А. Конкурентоспособность предприятия в условиях цифровизации экономики // Главный агроном. 2025.
56. Долгих А.В. Влияние цифровизации на конкурентоспособность предприятия // Донецкий национальный технический университет. 2023.
57. Капустин А.А., Пичков О.Б. Формирование цифровой конкурентоспособности государств (на примере США и КНР) // Экономические отношения. 2024.
58. Гайнутдинова В.А., Шарафутдинов Р.А. Цифровые технологии как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия // КиберЛенинка. 2023.
59. Кокорева Н.В., Силина С.А. Роль цифровых технологий в повышении конкурентоспособности марочного продукта // Вестник университета. 2021.
60. Лаврикова Ю.Г. Влияние глобальных экономических вызовов на развитие рынков будущего // Уральский федеральный университет. 2023.
61. Маслакова Н.М. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие // Экономические науки. 2017.
62. Болодурина В.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Международный научно-исследовательский журнал. 2016.
63. Конкурентоспособность предприятия: сущность, факторы и принципы // КиберЛенинка (Маслакова Н.М.).
64. Жданова Е.С. Анализ современных методов определения конкурентоспособности предприятий // КиберЛенинка. 2013.
65. Сальников Ю.Ю., Терещенко Н.Н. Современные подходы к оценке конкурентоспособности организаций на основе субъектного подхода // Elibrary. 2021.
66. Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2001.
67. Кравченко В.В., Попова Л.И. Интегральная оценка конкурентоспособности организации на примере ИП «Эдгар» (г. Новомосковск) // КиберЛенинка. 2017.
68. Музалев М.Е. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. 2016.
69. Шевченко С.Л., Татарова А.Г. Стратегическое управление развитием предприятий как основа формирования конкурентных преимуществ региона // КиберЛенинка. 2014.
70. Маслакова Н.М. Роль стратегии в формировании конкурентных преимуществ фирм и конкурентоспособности // КиберЛенинка. 2017.
71. Скворцов И.Б. Стратегические конкурентные преимущества фирмы и пути их реализации на рынке // КиберЛенинка. 2016.
72. Хасанов Р.Н., Камалова Г.Ф. Значение стратегического управления в повышении конкурентоспособности предприятий и развитии экономики страны // КиберЛенинка. 2019.
73. Дулевич Л.И. Роль стратегического управления в развитии организации // КиберЛенинка. 2016.
74. Кондратьева В.И. Роль и современные тенденции стратегического управления в менеджменте предприятий // ИД «Панорама». 2020.
75. Умаров А.А., Исламова М.Р. Финансовые инструменты повышения конкурентоспособности организаций // КиберЛенинка. 2019.
76. Губин В.А., Горбунова М.С. Методы повышения конкурентоспособности предприятия // Издательский дом «Среда». 2020.
77. Ермакова И.А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. 2017.
78. Сысоева Е.В. Инструменты повышения конкурентоспособности компаний // Инновации и инвестиции. 2018.
79. Ермакова И.А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. 2020.
80. Тезисы лекций по дисциплине «Конкурентные стратегии» // Электронная библиотека БГУ.
81. Конкурентоспособность и модернизация российской экономики // ГУ-ВШЭ. 2004.
82. Малкина Н.А. Особенности и проблемы управления конкурентоспособностью корпораций в экономике РФ // Научный результат. Экономические исследования. 2017.
83. Правительство РФ, Национальный план развития конкуренции на 2026—2030 гг. (цит. по Эксперт Online, 2025).
84. Игнатов А.В. Пути повышения международной конкурентоспособности российских компаний малого и среднего бизнеса // Научный электронный журнал «Мир науки. Социология, Филология, Культурология». 2020.
85. Фелештин В.И. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути их решения // АПНИ. 2020.
86. Чурилов Е.В. Причины низкой конкурентоспособности российских страховых компаний // Путеводитель предпринимателя. 2010.
87. Ермоленко О.А., Никонец О.Е. Проблемы конкуренции в современных условиях России // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2016.
88. Гуляев В.В., Морозова Н.В. Некоторые аспекты и факторы конкурентоспособности организации // КиберЛенинка. 2020.
89. Попова Е.В. Актуальные проблемы управления конкурентоспособностью предприятий ЖКХ // КиберЛенинка. 2019.
90. Есаян Г.М., Есаян Е.М. Повышение конкурентоспособности предприятия в условиях современной России // КиберЛенинка. 2020.
91. Фальцман В.К. О преодолении вызовов России // Проблемы прогнозирования. 2020.
92. Сапрыкина В.Ю. Конкуренция и конкурентоспособность в условиях глобализации: реализация международных принципов маркетинг-менеджмента и контроллинга в крупных торговых компаниях России // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2018.
93. Митрушова М.Л. Цифровизация как фактор конкурентоспособности предприятий // Вестник науки и образования. 2020.
94. Ситникова Э.Г. Цифровая конкурентоспособность национальной экономики и пути ее повышения // КиберЛенинка. 2020.
95. Цомартова А.Ф., Ситохова Т.Е. Конкурентоспособность в условиях глобализации экономики // КиберЛенинка. 2017.
96. Никулин Р.А. Трансформация факторов конкурентоспособности в условиях цифровой экономики // КиберЛенинка. 2019.
97. Брякина А.В. Конкурентоспособность предприятия в условиях глобальной экономики // Воронежский экономико-правовой институт. 2014.
98. Казьмина И.В., Угрюмова М.А. Влияние цифровых информационных технологий на повышение конкурентоспособности высокотехнологичных предприятий // КиберЛенинка. 2021.
99. Smorodinskaya N. Как укрепить конкурентоспособность в условиях глобальных вызовов: кластерный подход // ResearchGate. 2015.
100. Калязина Е.Г. Актуальность конкурентоспособности организации в условиях современного рынка // Лидерство и менеджмент. 2020.