Управление конкурентоспособностью фирмы в РФ: стратегии и методы

В условиях постоянно меняющегося глобального ландшафта, где цифровые технологии переписывают правила игры, а геополитические сдвиги создают новые вызовы и возможности, конкурентоспособность предприятия перестает быть просто желаемым качеством — она становится критически важным условием выживания и устойчивого развития. Сегодня для российских компаний, работающих в условиях цифровой трансформации и экономической турбулентности, понимание и эффективное управление конкурентоспособностью является не роскошью, а стратегической необходимостью.

В 2024 году внутренние затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) в России достигли 1,88 трлн рублей, продемонстрировав рост на 4,5% в постоянных ценах по сравнению с предыдущим годом. По объему этих затрат страна занимает девятую позицию в мировом рейтинге (64,9 млрд долларов по паритету покупательной способности). Эти цифры не только подчеркивают возрастающее значение инноваций для национальной экономики, но и указывают на острую потребность каждого предприятия в постоянном поиске и развитии своих конкурентных преимуществ. Однако, несмотря на эти инвестиции, уровень инновационной активности российского бизнеса в 2022 году составил лишь 11%, что значительно ниже показателей ведущих мировых держав. Этот разрыв лишь усугубляет актуальность глубокого анализа механизмов управления конкурентоспособностью, выявления скрытых резервов и адаптации передовых методик к российским реалиям.

Данная работа ставит своей целью деконструкцию и структурирование темы «Управление конкурентоспособностью фирмы», предлагая комплексный взгляд на теоретические основы, методологические подходы, стратегические решения и роль государственной политики в контексте современной российской экономики. Мы проанализируем, что представляет собой современная концепция конкурентоспособности, какие методологии применимы для ее оценки, как цифровая трансформация и глобализация меняют правила игры, какие стратегические альтернативы наиболее эффективны для повышения конкурентных позиций и как оценить их результативность. Особое внимание будет уделено роли государства в формировании благоприятной конкурентной среды и поддержке отечественных производителей.

В каждой главе будет предложен глубокий анализ, подкрепленный актуальными данными, чтобы предоставить студентам экономических и управленческих специальностей исчерпывающий материал для курсовых, дипломных работ или диссертационных исследований.

Теоретические основы конкурентоспособности организации

Сущность и содержание понятия «конкурентоспособность фирмы»

В современном мире, где экономические ландшафты меняются с калейдоскопической скоростью, концепция конкурентоспособности фирмы приобретает особую значимость, становясь не просто академическим термином, но и важнейшим ориентиром для стратегического планирования. Отсутствие единого, универсального определения подчеркивает многоаспектность и динамический характер этого явления, которое по-разному проявляется на различных уровнях и в разных контекстах.

В своей основе, конкурентоспособность предприятия — это та необходимая платформа, которая позволяет ему не только производить продукцию, но и гарантировать, что эта продукция будет отвечать актуальным требованиям потребителей и соответствовать самым высоким мировым стандартам качества. Это не просто наличие продукта на рынке, а его способность конкурировать, завоевывать и удерживать потребительское внимание.

Если взглянуть глубже, то конкурентоспособность организации представляет собой сложную относительную характеристику. Она отражает степень, в которой данная организация отличается от своих конкурентов — не только в плане удовлетворения потребностей клиентов, но и в своей способности к динамичному приспособлению и гибкости в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры. Это означает, что компания должна быть не только эффективной сегодня, но и обладать потенциалом для адаптации и инноваций завтра.

Известный российский ученый Р.А. Фатхутдинов в своем подходе к определению конкурентоспособности акцентирует внимание на рыночной ориентации, трактуя ее как свойство объекта, которое характеризуется степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Такая формулировка подчеркивает важность постоянного сравнения с аналогами и стремление к превосходству в глазах потребителя.

В более широком смысле, конкурентоспособность можно определить как обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования. Эти свойства могут быть самыми разнообразными: от уникальных технологических решений до превосходной корпоративной культуры, от мощной научно-исследовательской базы до отлаженной системы логистики.

Важно отметить, что конкурентоспособность — это не статичное состояние, а динамичный показатель, который непрерывно варьируется под воздействием внешней среды. Он может быть рассмотрен как в факторной плоскости (совокупность условий и ресурсов, формирующих преимущества), так и в результирующей плоскости (достигнутые рыночные позиции, финансовые показатели и устойчивость).

Для систематизации анализа принято выделять различные уровни конкурентоспособности:

Микроконкурентоспособность: Это уровень конкретного предприятия, его товаров и услуг. Здесь оцениваются уникальные характеристики продукции, эффективность бизнес-процессов, сила бренда и способность удовлетворять специфические потребности целевых сегментов.
Мезоконкурентоспособность: Относится к конкурентным позициям отдельных отраслей, кластеров или регионов. На этом уровне анализируются общие условия ведения бизнеса, наличие специализированных ресурсов, инфраструктуры и поддержки.
Макроконкурентоспособность: Характеризует конкурентные позиции национальной экономики в целом на мировой арене. Здесь учитываются такие факторы, как государственная политика, макроэкономическая стабильность, инновационный потенциал страны и качество институтов.

Ключевыми критериями конкурентоспособности предприятия являются, с одной стороны, «ценность производимых товаров (услуг)» для потребителей, а с другой — «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта» для инвесторов и партнеров. Однако, поскольку конкурентоспособность по своей природе ориентирована на внешнюю среду и сопоставление с конкурентами, расчет этих показателей часто усложняется необходимостью получения и интерпретации сравнительных данных.

Особое место в современной экономике занимают наукоемкие предприятия. Это авангард инновационного развития, сосредоточенный в таких высокотехнологичных отраслях, как искусственный интеллект, космические технологии, разработка программного обеспечения и биотехнологии. Их конкурентоспособность определяется не только традиционными факторами, но и уникальной способностью к созданию и коммерциализации знаний. Эти предприятия характеризуются:

Высокой долей затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) в объеме производства, которая в развитых странах составляет не менее 20%.
Значительным числом научных сотрудников в штате, что свидетельствует о высоком интеллектуальном потенциале.
Разработкой технически передовой продукции, часто формирующей новые рыночные ниши.

Конкурентоспособность наукоемкой продукции, как правило, существенно выше как на мировом, так и на национальном рынках, поскольку она предлагает уникальные решения, высокую добавленную стоимость и создает новые стандарты качества.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы — это не статичная цель, а непрерывный процесс поиска, создания и поддержания преимуществ, который требует глубокого понимания внутренних возможностей и внешней рыночной динамики.

Эволюция теорий конкуренции и конкурентоспособности

История экономической мысли неразрывно связана с поиском ответов на вопросы о природе конкуренции и источниках конкурентных преимуществ. Каждая эпоха, каждый великий мыслитель вносил свой вклад в формирование сложной и многогранной картины, которую мы сегодня называем теорией конкурентоспособности.

Истоки: Классическая и Неоклассическая Школы

Развитие теории конкуренции берет свое начало в трудах основоположников классической политической экономии. Адам Смит в XVIII веке представил концепцию «невидимой руки рынка», которая, по его мнению, эффективно регулирует экономические процессы через свободное соперничество производителей. Он подчеркивал важность разделения труда и специализации как факторов повышения производительности и, как следствие, конкурентоспособности. За ним последовал Дэвид Рикардо, который разработал теорию сравнительных преимуществ, объясняющую, почему страны выигрывают от международной торговли, специализируясь на производстве тех товаров, которые они могут производить относительно эффективнее. Это стало первым шагом к пониманию конкурентоспособности на макроуровне.

На рубеже XIX и XX веков Альфред Маршалл, один из ключевых представителей неоклассической школы, углубил анализ рыночных структур, введя понятия совершенной и несовершенной конкуренции. Его работы позволили детально рассмотреть механизмы ценообразования и формирования равновесия на рынках, а также влияние масштаба производства на издержки, что является фундаментом для понимания ценовой конкурентоспособности.

Государство и Инновации: Кейнс и Шумпетер

В первой половине XX века Джон Мейнард Кейнс произвел революцию в экономической мысли, сместив акцент с микроэкономического равновесия на макроэкономическое регулирование. Хотя его работы напрямую не были посвящены конкурентоспособности фирм, они подчеркнули роль государственной политики в формировании общих экономических условий, которые, в свою очередь, влияют на конкурентоспособность национальных экономик.

Прорыв в понимании динамики конкуренции совершил Йозеф Шумпетер. Он ввел концепцию «созидательного разрушения», утверждая, что основным двигателем экономического развития и конкурентной борьбы являются инновации. Предприятия, по Шумпетеру, конкурируют не только ценой или качеством, но и созданием новых продуктов, технологий и бизнес-моделей, которые делают устаревшими существующие. Этот подход стал фундаментом для понимания роли технологического развития и инновационной активности в формировании конкурентоспособности.

Современные Подходы: От Ресурсов к Стратегии

Последующие десятилетия принесли новые взгляды, в том числе от Василия Леонтьева с его моделью «затраты-выпуск», которая анализирует взаимосвязи между отраслями и позволяет оценить влияние изменений в одной сфере на всю экономику. Работы Пьеро Сраффы критиковали некоторые аспекты неоклассической теории, предлагая альтернативный взгляд на ценообразование и конкуренцию.

Однако одним из наиболее влиятельных и широко используемых в практике стратегического управления стал вклад Майкла Портера. Его работы, особенно концепция пяти сил конкуренции, опубликованная в 1979 году, кардинально изменили подход к анализу конкурентной среды. Портер предложил рассматривать конкуренцию не только как прямую борьбу между существующими игроками, но и как результат воздействия пяти фундаментальных конкурентных сил, формирующих отраслевую структуру и определяющих ее привлекательность:

Угроза вторжения новых конкурентов: Эта сила зависит от входных барьеров в отрасль (например, необходимость больших инвестиций, наличие патентов, лояльность клиентов к существующим брендам, государственное регулирование). Чем выше барьеры, тем меньше угроза и выше потенциальная прибыльность для действующих игроков.
Угроза появления продуктов-заменителей: Продукты-заменители (субституты) — это товары или услуги из других отраслей, которые могут удовлетворить ту же потребность потребителя. Например, электронная почта как заменитель обычной почты или видеоконференции вместо деловых поездок. Их наличие ограничивает ценовую власть предприятий в отрасли.
Экономический потенциал поставщиков: Эта сила характеризует способность поставщиков сырья, комплектующих или услуг диктовать свои условия, повышать цены или снижать качество. Сила поставщиков возрастает, если их продукты уникальны, если они являются крупными игроками или если переход к другому поставщику связан с высокими издержками.
Экономический потенциал покупателей: Покупатели обладают силой, когда они могут заставлять цены снижаться, требовать более высокого качества или большего объема услуг. Их сила возрастает, если они объединены, если их много, а продуктов на рынке много и они стандартизированы.
Соперничество среди существующих конкурентов: Это непосредственная борьба между компаниями в одной отрасли. Интенсивность соперничества зависит от количества конкурентов, темпов роста отрасли, наличия дифференциации продуктов, издержек выхода из отрасли.

Концепция пяти сил Портера стала незаменимым инструментом для стратегического анализа, позволяя предприятиям не только понять структуру своей отрасли, но и выработать стратегии, направленные на изменение этих сил в свою пользу, тем самым повышая свою конкурентоспособность. Таким образом, эволюция теорий конкуренции и конкурентоспособности показывает постоянное углубление понимания этого феномена — от простых рыночных механизмов до сложных стратегических моделей, учитывающих динамику инноваций, глобализацию и роль всех участников рынка.

Факторы формирования конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия — это сложный, многомерный феномен, который формируется под воздействием целого спектра факторов, действующих как внутри организации, так и в ее внешней среде. Эти факторы, переплетаясь и взаимовлияя, определяют способность компании не только выживать на рынке, но и обеспечивать устойчивое развитие, создавать уникальную ценность для потребителей и превосходить своих соперников. Понимание и систематизация этих факторов является ключевым для разработки эффективных стратегий управления конкурентоспособностью.

Классификация факторов: Многогранный подход

Для более глубокого анализа факторы конкурентоспособности традиционно классифицируются по различным признакам:

1. По источнику возникновения (М. Портер, Р. А. Фатхутдинов):

Внешние факторы: Эти факторы находятся за пределами прямого контроля предприятия, но оказывают на него значительное влияние. К ним относятся:
- Активность конкурентов: Интенсивность соперничества, инновационные стратегии, ценовая политика и маркетинговые активности других игроков рынка.
- Действия правительства: Макроэкономическая политика, налоговое и таможенно-тарифное регулирование, антимонопольное законодательство, государственные программы поддержки и стимулирования отраслей.
- Рыночная конъюнктура: Динамика спроса, эластичность цен, появление новых сегментов или изменение потребительских предпочтений.
- Экологическая эффективность: Соблюдение экологических стандартов, тренды в сторону «зеленой» экономики и устойчивого развития.
- Эффективность издержек и менеджмента на уровне национальной экономики.
- Платежеспособность покупателей и общая экономическая ситуация в стране.
Внутренние факторы: Эти факторы подконтрольны менеджменту предприятия и формируются в процессе его производственно-хозяйственной деятельности. Р. А. Фатхутдинов классифицирует их следующим образом:
- Структурные факторы: Оптимальность организационной структуры, гибкость и адаптивность внутренних процессов.
- Ресурсные факторы: Эффективность использования всех видов ресурсов – финансовое положение, обеспеченность качественными материалами, доступ к природным ресурсам, наличие квалифицированных кадров.
- Технические факторы: Уровень научно-технического потенциала, наличие передовых технологий, автоматизация производства, база для научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).
- Управленческие факторы: Качество менеджмента, способность к стратегическому маневрированию, эффективность принятия управленческих решений.
- Рыночные факторы: Развитая сбытовая сеть, эффективность рекламных кампаний, предпродажное и послепродажное обслуживание, качество информационного обеспечения о рынке.
- Эффективность функционирования организации: Общее качество продукции, репутация и имидж компании, финансовая стабильность.

2. По характеру (М. Портер):

Основные и развитые: Основные (базовые) факторы — это общие ресурсы, такие как природные богатства или дешевая рабочая сила. Развитые факторы — это специализированные ресурсы, созданные инвестициями: высококвалифицированные кадры, развитая инфраструктура, специализированные научные исследования.
Общие и специализированные: Общие факторы применимы к широкому кругу отраслей (например, доступ к капиталу). Специализированные факторы уникальны для конкретной отрасли (например, специфические технологии в фармацевтике).
Естественные и искусственно созданные: Естественные обусловлены природными условиями (географическое положение). Искусственно созданные — результат целенаправленной политики и инвестиций (образовательные системы, технологические парки).

Детальный анализ ключевых факторов:

Научно-технический потенциал, инновации и автоматизация:
- Инновации являются мощнейшим двигателем конкурентоспособности. Предприятия, инвестирующие в НИОКР и внедряющие передовые технологии, получают значительные преимущества. В 2024 году внутренние затраты на НИОКР в России достигли 1,88 трлн рублей, увеличившись на 4,5% в постоянных ценах по сравнению с предыдущим годом. По объему затрат на НИОКР Россия занимает девятую позицию в мировом рейтинге (64,9 млрд долларов по паритету покупательной способности). Это демонстрирует значительные государственные и корпоративные усилия в этом направлении.
- Однако, уровень инновационной активности российского бизнеса (доля организаций, внедривших инновации за последние три года) в 2022 году составил лишь 11%, при этом максимальное значение было зафиксировано в 2017 году на уровне 14,6%. Для сравнения, в Канаде (2021 г.) этот показатель составлял 79,3%, в Германии — 68,8%, в США — 64,7%, в Китае — 40,8%. Этот разрыв указывает на то, что инвестиции в НИОКР не всегда трансформируются в широкое внедрение инноваций в реальном секторе.
- Автоматизация процесса производства является еще одним критически важным фактором. По состоянию на середину 2023 года, лишь 15,8% российских промышленных предприятий имели высокий уровень автоматизации и внедрения робототехники, тогда как 47,4% имели низкий уровень, а 36,8% — средний. Это подчеркивает значительный потенциал роста в этой области. Примечательно, что к 2030 году поставлена амбициозная цель — увеличить количество промышленных роботов до 99 325 единиц и войти в топ-25 стран по плотности роботизации.
Кадровый потенциал: Квалифицированные кадры, способные работать с современным оборудованием, осваивать новые технологии и генерировать креативные решения, являются бесценным активом.
Психологический фактор: Этот аспект, хотя и трудно поддается количественному определению, имеет колоссальное влияние на общую конкурентоспособность. Он проявляется через социально-психологический климат в коллективе. Благоприятный климат, характеризующийся демократическим стилем управления, поддерживающей корпоративной культурой, открытой и честной коммуникацией, а также высокой удовлетворенностью сотрудников своей работой, существенно влияет на продуктивность, мотивацию и готовность к командной работе. В такой среде сотрудники более эффективно принимают и реализуют совместные решения, что повышает общую производительность труда и инновационный потенциал предприятия.
Особенности конкурентоспособности наукоемких предприятий: Для компаний, сосредоточенных в высокотехнологичных отраслях (ИИ, космические технологии, биотехнологии), ключевыми факторами являются именно инвестиции в НИОКР (не менее 20% в развитых странах), значительное число научных сотрудников и способность разрабатывать и выводить на рынок технически передовую продукцию. Эти предприятия ориентированы на создание уникальной, высокомаржинальной продукции, которая часто формирует новые стандарты и рынки.

Конкурентные преимущества национальных производителей:

На более высоком уровне, конкурентоспособность предприятия может быть усилена за счет макроэкономических факторов, формирующих конкурентные преимущества национальных производителей:

Ресурсные конкурентные преимущества: Связаны с благоприятным налоговым и бюрократическим режимами, выгодным географическим местоположением, доступом к природным ресурсам, низким процентным ставкам и относительно дешевой рабочей силой.
Технологические конкурентные преимущества: Обусловлены наличием и активной эксплуатацией технологий массового производства, которые обеспечивают экономию на масштабах, а также передовыми научными разработками и их быстрой коммерциализацией.
Глобальные конкурентные преимущества: Формируются за счет установления и соблюдения внеэкономических (экологических, социальных) стандартов хозяйственной деятельности, которые становятся мировыми трендами и повышают привлекательность продукции на международном уровне.
Культурные конкурентные преимущества: Обусловлены культурной близостью стран, что облегчает фирмам поддержание рынков сбыта и ресурсов, а также адаптацию продуктов и услуг к местным потребительским предпочтениям.

Таким образом, комплексный анализ и целенаправленное управление этими внутренними и внешними факторами позволяют предприятию не только адаптироваться к изменяющейся рыночной среде, но и активно формировать свои конкурентные преимущества, обеспечивая долгосрочный успех и устойчивое развитие.

Методологические подходы и инструменты оценки конкурентоспособности фирмы

Оценка конкурентоспособности является не просто академическим упражнением, но и важнейшей отправной точкой для разработки любых стратегических мероприятий, направленных на повышение эффективности предприятия. Это своего рода диагностика, которая позволяет выявить сильные и слабые стороны, определить потенциал роста и, что крайне важно, служит критерием результативности всех последующих управленческих решений. Без четкой и качественной системы оценки невозможно выстроить эффективное управление конкурентоспособностью, способное обеспечить устойчивое развитие компании в динамичной рыночной среде.

Обзор существующих методов оценки конкурентоспособности

Универсальной, единой методики оценки конкурентоспособности предприятий, подходящей для всех отраслей и условий, не существует. Разнообразие подходов обусловлено сложностью самого понятия «конкурентоспособность», множеством влияющих факторов и спецификой каждого бизнеса. Однако все эти методы можно систематизировать по различным критериям.

1. По характеру анализируемых данных:

Качественные методы: Эти методы основаны на экспертных оценках, структурировании информации и логическом анализе. Они менее точны с точки зрения численных показателей, но позволяют получить глубокое понимание контекста и взаимосвязей.
- SWOT-анализ: Один из наиболее распространенных инструментов, который позволяет визуализировать и структурировать информацию, разделяя факторы на внутренние (сильные стороны — Strengths, слабые стороны — Weaknesses) и внешние (возможности — Opportunities, угрозы — Threats). Он помогает определить текущее положение компании и разработать стратегические направления.
- Матричные методы: Представляют собой графические модели, позволяющие анализировать портфель продуктов или бизнес-единиц (например, матрица BCG, о которой будет рассказано далее). Они помогают оценить позиции компании относительно конкурентов и стратегическую привлекательность различных направлений.
- Рейтингово-экспертные методы: Включают опрос экспертов (менеджеров, специалистов, клиентов), которые оценивают различные параметры конкурентоспособности по определенной шкале, присваивая им веса значимости.
Количественные методы: Эти методы оперируют измеримыми показателями и расчетами, что делает их более объективными и позволяет увязать оценку конкурентоспособности с мерой инвестиционной привлекательности.
- Индексный метод: Оценивает конкурентоспособность на основе расчета интегрального индекса. Этот индекс формируется из совокупности показателей (например, качества, цены, сервиса), каждому из которых присваивается определенный вес, определяемый экспертным путем или на основе маркетинговых исследований.
- Оценка по доле рынка: Прямой и наглядный показатель, отражающий позицию компании относительно конкурентов. Увеличение доли рынка обычно свидетельствует о повышении конкурентоспособности.
- Оценка по продукции: Сравнительный анализ ключевых потребительских и технических параметров продукции компании с продукцией конкурентов-лидеров.
- Показатели состояния предприятия: Использование финансово-экономических показателей, таких как рентабельность, ликвидность, деловая активность, финансовая устойчивость.

2. По подходу к оценке (три группы):

Со стороны производителя: Фокусируется на внутренних ресурсах, технологиях, производственных мощностях, эффективности затрат и управленческих процессах компании. Цель — выявить, насколько эффективно компания использует свои внутренние активы для создания конкурентных преимуществ.
Со стороны потребителя: Основывается на восприятии ценности продукта или услуги потребителями. Включает анализ удовлетворенности клиентов, лояльности к бренду, соответствия продукта их ожиданиям по качеству, цене, функциональности и сервису.
Комплексный подход: Наиболее полный и сбалансированный метод, который интегрирует как внутренние возможности производителя, так и внешнее восприятие потребителей. Он позволяет получить наиболее объективную картину конкурентоспособности.

3. По назначению анализа (две группы):

Портфельный анализ: Использует интегральные показатели для оценки всего бизнес-портфеля компании или ее стратегических бизнес-единиц.
Поиск конкурентных преимуществ: Направлен на выявление конкретных факторов, обеспечивающих превосходство над конкурентами (например, бенчмаркинг, функционально-стоимостной анализ).

Среди наиболее распространенных и рекомендуемых методик для российских предприятий выделяются комплексные методы и балльно-рейтинговые оценки. Комплексные методы учитывают как текущее состояние фирмы, так и ее потенциальную конкурентоспособность, интегрируя внутренние и внешние факторы для получения интегральной оценки. Балльно-рейтинговая оценка позволяет определить позицию компании относительно конкурентов и выявить слабые места, используя шкалу сравнения (например, менее 0,7 – низкий уровень, 0,7-0,9 – средний, 0,9-1,0 – высокий при сравнении с лидером).

Инструменты комплексной оценки конкурентоспособности

Для того чтобы получить наиболее полную и объективную картину конкурентных позиций фирмы, применяется целый ряд детализированных инструментов, каждый из которых служит своей цели.

Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы)

Матрица BCG, разработанная в 1970-х годах, остается одним из наиболее наглядных и широко используемых инструментов портфельного анализа. Она позволяет классифицировать стратегические бизнес-единицы или продукты компании, основываясь на двух ключевых параметрах: относительной доле рынка (горизонтальная ось, отражает позицию компании относительно крупнейшего конкурента) и темпах роста отрасли (вертикальная ось, отражает привлекательность рынка).

Классификация товаров в матрице BCG включает четыре категории:

Категория продукта	Описание	Стратегические рекомендации
«Звезды» (Stars)	Это продукты с высокой долей рынка в быстрорастущей отрасли. Они являются лидерами в своих сегментах и приносят значительную прибыль.	Для поддержания высоких темпов роста и сохранения лидерства «звезды» требуют значительных инвестиций, особенно в маркетинг и развитие.
«Дойные коровы» (Cash Cows)	Продукты с высокой долей рынка в медленно растущей или зрелой отрасли. Они приносят стабильно высокую прибыль при относительно низких инвестиционных потребностях.	«Дойные коровы» генерируют основной денежный поток для компании, который может быть направлен на развитие «звезд» или «трудных детей».
«Трудные дети» (Question Marks/Problem Children)	Продукты с низкой долей рынка, но в быстрорастущей отрасли. Их будущее неопределенно: они могут стать «звездами» при значительных инвестициях и эффективном управлении, либо превратиться в «собак», если компания не сможет завоевать достаточную долю рынка.	Требуют тщательного анализа и принятия решения об инвестировании или выводе с рынка.
«Собаки» (Dogs)	Продукты с низкой долей рынка в медленно растущей или стагнирующей отрасли. Они малоприбыльны или убыточны.	Часто рекомендуются к выводу с рынка, так как не приносят значительной пользы и отвлекают ресурсы.

Матрица BCG является мощным инструментом для стратегического управления портфелем, помогая распределять ресурсы и формулировать стратегии для каждого продукта или бизнес-единицы.

Метод «Многоугольника конкурентоспособности»

Этот метод является визуальным инструментом для оценки ключевых свойств предприятия и его товаров по сравнению с конкурентами. Он заключается в следующем:

Выбираются ключевые параметры конкурентоспособности (например, цена, качество, сервис, инновационность, имидж).
Определяются весовые коэффициенты для каждого параметра в зависимости от его значимости для целевого рынка.
Оценивается анализируемое предприятие и его основные конкуренты по каждому параметру.
Результаты наносятся на радиальную диаграмму, образуя «многоугольник». Чем больше площадь многоугольника и чем дальше он от центра, тем выше конкурентоспособность. Это позволяет наглядно выявить сильные и слабые стороны компании относительно конкурентов.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — это стратегический процесс, направленный на анализ превосходства и оценку конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов. Он предполагает поиск лучших практик в отрасли (или даже за ее пределами) и их адаптацию для улучшения собственных бизнес-процессов, продуктов или услуг. Цель бенчмаркинга — не просто копирование, а обучение у лидеров рынка для достижения или превосходства их уровня.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА)

ФСА — это комплексное исследование деятельности предприятия, основанное на взаимосвязанном рассмотрении функций, свойств, качеств создаваемых объектов (продуктов, услуг, процессов) и затрат на их реализацию. Цель ФСА — найти способы повышения полезности продукта или услуги при одновременном снижении затрат. Он помогает выявить избыточные функции, неэффективные процессы и неоправданные расходы, тем самым повышая ценность для потребителя и снижая издержки.

Финансово-экономические показатели

Финансовый анализ является неотъемлемой частью оценки конкурентоспособности, поскольку отражает результативность всей деятельности предприятия. К существенным финансово-экономическим показателям конкурентоспособности относятся различные коэффициенты рентабельности.

Основные финансово-экономические показатели рентабельности включают:

Рентабельность активов (ROA — Return on Assets): Отражает эффективность использования всех активов предприятия для генерации прибыли.
- Формула: ROA = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов × 100%.
Рентабельность продаж (ROS — Return on Sales): Показывает долю прибыли в выручке от реализации товаров или услуг.
- Формула: ROS = Прибыль от продаж / Выручка × 100%.
Рентабельность собственного капитала (ROE — Return on Equity): Характеризует эффективность использования собственного капитала акционеров или собственников предприятия.
- Формула: ROE = Чистая прибыль / Собственный капитал × 100%.

Актуальные данные по РФ за 2024 год и критерии ФНС:
По данным ФНС России за 2024 год, средний показатель рентабельности проданных товаров (ROS) по стране составил 12,7%, а рентабельности активов (ROA) — 6,1%. Эти среднеотраслевые значения служат важными ориентирами для оценки финансовой эффективности конкретных компаний. Стоит отметить, что отклонение рентабельности компании более чем на 10% от среднеотраслевого значения может стать критерием для назначения выездной налоговой проверки, что подчеркивает важность постоянного мониторинга этих показателей.

Требования к эффективной системе оценки

Чтобы система оценки конкурентоспособности была действительно эффективной и приносила практическую пользу, она должна соответствовать ряду ключевых требований:

Учет текущего и потенциального состояния фирмы: Комплексный метод оценки предполагает учет не только нынешнего состояния компании, но и ее вероятного будущего — так называемой потенциальной конкурентоспособности. Это означает не только анализ достигнутых результатов, но и прогноз будущих тенденций, оценку инновационного потенциала и способности к адаптации.
Многоуровневая оценка для участников внешнеэкономической деятельности: Для предприятий, работающих на международных рынках, необходима многоуровневая оценка, включающая как внутренние, так и внешние показатели текущей конкурентоспособности, а также стратегическую конкурентоспособность. Это позволяет учесть специфику международной конкуренции, валютные риски, логистические особенности и культурные факторы.
Доступность и достоверность информации: Методика комплексной рейтинговой оценки, например, должна быть основана на доступной �� верифицируемой информации, а также включать экспертные оценки, но с учетом их потенциальной субъективности.
Регулярность и оперативность: Оценка конкурентоспособности не должна быть разовым событием. Она должна проводиться на регулярной основе, чтобы своевременно выявлять изменения в рыночной среде и адаптировать стратегии.

Внедрение такой системы оценки позволяет компании принимать обоснованные управленческие решения, эффективно распределять ресурсы, корректировать стратегии и, в конечном итоге, повышать свою долгосрочную конкурентоспособность и устойчивость на рынке.

Управление конкурентоспособностью в условиях цифровой трансформации и глобализации

Современная экономика — это мир стремительных изменений, где цифровые технологии и глобализационные процессы переписывают правила конкуренции с беспрецедентной скоростью. В этих условиях управление конкурентоспособностью из рутинной задачи превращается в стратегический приоритет, требующий глубокой адаптации и переосмысления традиционных подходов.

Влияние цифровой трансформации на конкурентоспособность

Цифровая трансформация — это не просто автоматизация существующих процессов, это фундаментальное изменение бизнес-моделей, организационной культуры и клиентского опыта. В эпоху становления цифровой экономики оценка и управление конкурентоспособностью организаций приобретает еще более важный характер. Экономическое давление, вызванное глобальными вызовами, лишь усиливает эту потребность.

При оценке конкурентоспособности в условиях цифровой экономики необходимо обращать внимание на следующие ключевые аспекты:

Уровень использования цифровых технологий: От внедрения ERP-систем до использования искусственного интеллекта и блокчейна. Эти технологии не только оптимизируют процессы, но и создают новые конкурентные преимущества.
Доля и качество нематериальных активов: В цифровой экономике стоимость компании все больше определяется не физическими активами, а патентами, программным обеспечением, базами данных, брендами и интеллектуальной собственностью.
Уровень творческих способностей и инициативность кадров: Человеческий капитал, его способность к инновациям, адаптации и креативному мышлению становится критическим фактором.
Корпоративная культура: Культура, ориентированная на инновации, эксперименты, быстрое принятие решений и обучение, является основой для успешной цифровой трансформации.
Дифференциация деятельности: Способность предлагать уникальные цифровые продукты, сервисы или персонализированный опыт для клиентов.

Актуальная ситуация в России:

Цифровая зрелость: В 2023 году российские компании оценивали свой уровень цифровой зрелости (Digital IQ) в среднем на 2,8-3 балла из 5. Это говорит о наличии значительного потенциала для роста.
Приоритеты цифровизации: В 2024 году приоритетными направлениями для российского бизнеса стали:
- Системы электронного документооборота (43%).
- ERP и MES системы (45%).
- CRM решения (32%).
Последствия игнорирования цифровизации: Около 67% российских компаний, игнорирующих цифровизацию, ежегодно теряют до 20% выручки из-за устаревших процессов и неэффективных решений. Это подчеркивает прямую связь между цифровой трансформацией и финансовыми показателями.

Механизм обеспечения устойчивой конкурентоспособности предприятия в условиях цифровой трансформации экономики является предметом новых исследований. Эти исследования показывают, что цифровая трансформация стимулирует инновации и экономический рост: потенциальный экономический эффект от цифровизации в РФ к 2025 году может достигнуть 4,1-8,9 трлн рублей (в ценах 2015 года), составив 19-34% общего ожидаемого роста ВВП.

Эффективное управление конкурентоспособностью в цифровой экономике включает:

Использование цифровых платформ: Создание собственных или использование существующих платформ для взаимодействия с клиентами, партнерами и поставщиками.
Минимизация физических активов: Переход к «легким» бизнес-моделям, основанным на цифровых сервисах и облачных решениях.
Масштабный сбор и анализ данных: Big Data становится новым «золотом», позволяя получать глубокие инсайты о пользователях и продуктах для таргетированного маркетинга и разработки кастомизированной продукции.

Вызовы информационной безопасности в цифровой экономике

С ростом цифровизации неизбежно возрастают и риски, связанные с информационной безопасностью. Данные становятся ценнейшим активом, а их защита — критически важным аспектом конкурентоспособности.

Масштабы угроз: Общий ущерб российской экономике от кибератак в 2025 году прогнозируется на уровне 1,5 трлн рублей. В 2024 году прямой ущерб от IT-преступлений в России оценивался в 160 млрд рублей, а общее число кибератак на российские компании увеличилось в 2,5 раза по сравнению с 2023 годом, достигнув порядка 130 тысяч инцидентов. Из них около 26 тысяч были критическими, приводящими к финансовым потерям или остановке работы.
Нормативно-правовое регулирование в РФ: Государство активно реагирует на эти вызовы, формируя законодательную базу:
- Федеральный закон № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»: Устанавливает общие принципы регулирования информационных отношений.
- Федеральный закон № 152-ФЗ «О персональных данных»: Регулирует сбор, хранение, обработку и защиту персональных данных граждан.
- Федеральный закон № 187-ФЗ «О безопасности критической информационной инфраструктуры Российской Федерации»: Направлен на защиту важнейших информационных систем в стратегически важных отраслях.

Несоблюдение требований информационной безопасности не только влечет за собой финансовые и репутационные потери, но и напрямую снижает конкурентоспособность компании, подрывая доверие клиентов и партнеров.

Устойчивое развитие как фактор долгосрочной конкурентоспособности

В условиях глобализации и возрастающей неопределенности, устойчивое развитие выходит за рамки простого следования экологическим или социальным нормам. Оно становится фундаментальной основой для долгосрочной конкурентоспособности.

Взаимосвязь устойчивости и конкурентоспособности: Устойчивость предприятия — это повышение его конкурентоспособности во времени посредством гармонизации финансовых, маркетинговых, производственных, кадровых и инновационных ресурсов при изменениях внешней среды. Если конкурентоспособность определяет потенциал развития предприятия, то устойчивость определяет его долгосрочную перспективу.
Стратегическая устойчивость: Устойчивое развитие понимается как долгосрочный рост социально-экономической системы, ее устойчивость к изменениям внешней и внутренней среды, то есть экономическая или стратегическая устойчивость.
Инновационный потенциал: Долгосрочный экономический рост немыслим без постоянного развития инновационного потенциала. Компании, инвестирующие в НИОКР и внедряющие инновации, создают основу для своей будущей устойчивости.
Сценарное планирование: В условиях турбулентности экономики сценарное планирование становится необходимым залогом устойчивого развития организации. Оно позволяет предвидеть различные варианты развития событий и разрабатывать гибкие стратегии реагирования.
Принципы управления устойчивым развитием: Управление устойчивым развитием компании включает:
- Принципы экономики замкнутого цикла (circular economy): Минимизация отходов, повторное использование ресурсов, создание ценности на всех этапах жизненного цикла продукта.
- Взаимодействие с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами): Построение доверительных отношений с клиентами, сотрудниками, поставщиками, инвесторами и обществом в целом.
- Корпоративная социальная ответственность (КСО): Интеграция социальных и экологических аспектов в бизнес-стратегию.
- Парадигма гуманистического управления: Фокус на развитии человеческого капитала, благополучии сотрудников и этических принципах ведения бизнеса.

Таким образом, в эпоху цифровой трансформации и глобализации управление конкурентоспособностью требует комплексного подхода, который учитывает не только технологические инновации и финансовую эффективность, но и вопросы информационной безопасности, а также принципы устойчивого развития для обеспечения долгосрочной жизнеспособности и успеха предприятия.

Стратегические решения для повышения конкурентных позиций и обеспечения устойчивого развития

В условиях динамичного рынка, где конкуренция постоянно ужесточается, а внешняя среда преподносит все новые вызовы, разработка и реализация эффективных стратегических решений становится жизненно важной для любой фирмы. Управление конкурентоспособностью — это не набор отдельных действий, а целостный алгоритм, который позволяет не только укрепить текущие позиции, но и обеспечить устойчивое развитие на долгосрочную перспективу.

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии

Процесс повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой последовательность логически взаимосвязанных этапов:

Конкурентный анализ: Это первый и основополагающий шаг. На этом этапе проводится глубокое изучение рыночной среды: выявляются основные конкуренты, анализируются их сильные и слабые стороны, стратегии, ценовая политика, продуктовый портфель и маркетинговые активности. Изучается структура рынка, тенденции его развития, а также ключевые факторы успеха в отрасли. Этот этап включает применение таких инструментов, как модель пяти сил Портера, PESTEL-анализ, анализ целевых сегментов.
Оценка конкурентоспособности собственного предприятия: На основании собранных данных проводится всесторонняя оценка внутренних возможностей фирмы. Используются качественные и количественные методы (SWOT-анализ, матрица BCG, финансово-экономические показатели, бенчмаркинг) для определения текущих конкурентных преимуществ, выявления узких мест и областей для улучшения.
Выработка конкурентной стратегии: На этом этапе формулируются конкретные стратегические цели и пути их достижения. Эффективная конкурентная стратегия всегда основывается на глубоком знании структуры рынка, характера конкуренции и объективной оценке внутреннего потенциала предприятия. Она должна быть уникальной, адаптированной к специфике компании и рынка, а также обеспечивать создание устойчивых конкурентных преимуществ.
Реализация конкурентной стратегии: Это этап воплощения разработанного плана в жизнь. Он включает распределение ресурсов, определение конкретных мероприятий, установление сроков, назначение ответственных и создание системы контроля. Успех реализации во многом зависит от организационной культуры, квалификации персонала и гибкости управления.

Основные конкурентные стратегии и их адаптация

В теории стратегического менеджмента существует ряд классических конкурентных стратегий, предложенных Майклом Портером и другими исследователями, которые адаптируются предприятиями для достижения своих целей:

Лидерство на основе низких издержек: Цель этой стратегии — стать поставщиком самых дешевых товаров или услуг в отрасли. Это достигается за счет максимальной эффективности производственных процессов, экономии на масштабах, жесткого контроля над затратами, оптимизации логистики и использования передовых технологий. Такая стратегия создает устойчивое преимущество в затратах перед конкурентами.
Индивидуализация (дифференциация): Эта стратегия предполагает создание уникального продукта или услуги, воспринимаемого потребителями как нечто особенное и ценное. Дифференциация может быть основана на высоком качестве, инновационных характеристиках, эксклюзивном дизайне, превосходном сервисе, сильном бренде или уникальной комбинации этих факторов. Компании, следующие этой стратегии, могут устанавливать более высокие цены.
Концентрация на рыночной нише (фокусирование): Вместо попыток охватить весь рынок, компания концентрируется на обслуживании одного или нескольких узких сегментов. Фокусирование может быть как на низких издержках для этого сегмента, так и на дифференциации продукта для него. Это позволяет глубоко понять потребности выбранной ниши и максимально эффективно их удовлетворять.
Наилучшая стоимость (Best-Cost Provider): Это гибридная стратегия, сочетающая элементы лидерства по издержкам и дифференциации. Компания стремится предлагать товары или услуги высокого качества по относительно низким ценам, обеспечивая оптимальное соотношение цены и ценности для потребителя.
Инновации: Стратегия, основанная на постоянном создании и внедрении новых продуктов, технологий или бизнес-моделей. Это обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество, соответствующее концепции «созидательного разрушения» Шумпетера.
Оборонительная стратегия: Применяется для сохранения уже полученного конкурентного преимущества и дистанцирования от соперников. Она может включать усиление патентной защиты, активное строительство барьеров для входа новых игроков, укрепление лояльности клиентов.
Диверсификационные стратегии: Например, горизонтальная диверсификация, применяются, когда предприятие не может успешно развиваться на данном рынке с данным продуктом. Это может быть расширение ассортимента товаров, выход на новые рынки или освоение новых технологий.

Повышение конкурентоспособности достигается за счет рационального использования имеющихся конкурентных преимуществ, наращивания перспективных, выявления и создания потенциальных, а также постоянного учета факторов рыночной среды.

Современные управленческие решения и мероприятия по повышению конкурентоспособности

Управленческие решения играют ключевую роль в развитии бизнеса и его устойчивости на рынке, влияя на эффективность работы компании, ее адаптацию к изменениям и удовлетворение потребностей клиентов. Выбор метода принятия решений зависит от конкретной ситуации, целей и доступной информации.

Методы принятия управленческих решений:

Мозговой штурм (брейнсторминг): Коллективный метод генерации идей, направленный на получение максимального количества предложений в неформальной обстановке.
Метод Дельфи: Анонимный опрос экспертов с несколькими итерациями, позволяющий получить консенсусное мнение по сложным вопросам.
Сценарное планирование: Разработка нескольких возможных сценариев будущего развития и соответствующих им стратегий, что особенно важно в условиях турбулентности экономики.
Метод дерева решений: Графическое отображение всех возможных вариантов действий, их последствий и вероятностей, что помогает систематизировать процесс выбора оптимального решения.
Декомпозиционный метод: Разбивка сложной проблемы на более мелкие, управляемые части для пошагового решения.

Пути и мероприятия для улучшения конкурентоспособности:

Оптимизация бизнес-процессов:
- На российских предприятиях оптимизация бизнес-процессов часто направлена на сокращение издержек, повышение производительности и прозрачности операций. Используются такие инструменты, как системы управления бизнес-процессами (BPM), Lean-методологии (бережливое производство) и Six Sigma. Примеры включают автоматизацию рутинных операций, стандартизацию процедур, сокращение времени цикла производства или обслуживания.
Улучшение качества продукции и услуг:
- Высокое качество — это фундаментальное конкурентное преимущество. Помимо международных стандартов ISO 9001 (Системы менеджмента качества), в России применяются национальные стандарты ГОСТ Р и Технические регламенты ЕАЭС, устанавливающие требования к безопасности продукции, ее характеристикам, упаковке и маркировке. Постоянный контроль качества, внедрение систем TQM (Total Quality Management) и инвестиции в обучение персонала являются критически важными.
Разработка эффективных стратегий маркетинга:
- В современной экономике цифровые каналы играют решающую роль. Эффективные маркетинговые стратегии в России включают:
  - Разработку мобильных приложений (например, Яндекс.Такси, СберБанк Онлайн), которые улучшают клиентский опыт и доступность услуг.
  - Партнерские программы и сотрудничество с блогерами (например, Wildberries, Ozon), расширяющие охват аудитории.
  - Интенсивный интернет-маркетинг и рекламу в социальных сетях (Тинькофф Банк, Самокат), ориентированные на измеримые KPI.
  - Таргетированную рекламу и SEO-продвижение, обеспечивающие точное попадание в целевую аудиторию.
Совершенствование системы управления предприятием:
- Это является одним из основных условий повышения конкурентоспособности. Включает в себя:
  - Внедрение гибких (Agile) методологий управления проектами и командами.
  - Развитие лидерских качеств у менеджеров и повышение их квалификации.
  - Создание системы мотивации, ориентированной на результат и инновации.
  - Цифровизация управленческих процессов (например, с помощью ERP-систем).

Интегрированный подход к этим стратегическим решениям, подкрепленный глубоким анализом и использованием современных управленческих инструментов, позволяет фирме не только выдерживать конкурентное давление, но и активно формировать свое будущее, обеспечивая устойчивый рост и лидирующие позиции на рынке.

Оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности

Разработка и реализация стратегических мероприятий по повышению конкурентоспособности фирмы — это лишь половина пути. Вторая, не менее важная часть, заключается в систематической и объективной оценке их эффективности. Именно эта оценка позволяет понять, насколько реализованные стратегии достигли поставленных целей, какие корректировки необходимы и куда следует направить дальнейшие усилия для устойчивого развития.

Методы и критерии оценки эффективности

Оценка конкурентоспособности, как уже было отмечено, является не только отправной точкой для разработки мероприятий, но и ключевым критерием их результативности. Комплексная оценка производится для принятия широкого спектра управленческих решений: от разработки или модернизации организационной структуры до выхода на новые рынки или выбора новой конкурентной стратегии.

Для измерения эффективности реализованных мероприятий по повышению конкурентоспособности активно используются ключевые показатели эффективности (KPI). Эти показатели охватывают различные аспекты деятельности компании, предоставляя многогранную картину успеха:

1. Финансовые KPI:

Рентабельность продаж (ROS), активов (ROA), собственного капитала (ROE): Динамика этих показателей прямо указывает на финансовую эффективность и способность компании генерировать прибыль.
Доля рынка: Рост или удержание доли рынка свидетельствует об успешности конкурентной стратегии.
Объемы продаж и выручка: Прямые индикаторы коммерческого успеха продукции или услуг.
Снижение издержек: Контроль и оптимизация затрат, особенно при стратегии лидерства по издержкам.

2. Клиентские KPI:

Степень удовлетворенности клиентов (CSAT, NPS): Показатели, отражающие лояльность и отношение потребителей к продуктам и сервису компании.
Количество новых клиентов и уровень их удержания: Важные метрики для оценки эффективности маркетинговых и сбытовых стратегий.
Узнаваемость бренда и его репутация: Качественные показатели, которые, однако, можно измерять через опросы и медиаанализ.

3. Операционные KPI:

Производительность труда: Рост объемов производства на одного сотрудника или единицу оборудования.
Скорость вывода новых продуктов на рынок (Time-to-Market): Особенно актуально для наукоемких и инновационных предприятий.
Оптимизация бизнес-процессов: Сокращение времени выполнения задач, снижение брака, повышение качества внутренних операций.

4. Кадровые KPI:

Степень удовлетворенности персонала: Влияет на продуктивность и текучесть кадров.
Индексы инновационной активности персонала: Количество предложений по улучшению, участие в проектах НИОКР.
Квалификация и обучение сотрудников: Инвестиции в человеческий капитал.

Значение данных для принятия решений:

Современный менеджмент все больше опирается на данные (data-driven decisions). Компании, которые принимают решения на основе данных, на 58% чаще достигают своих целевых показателей по доходу. Более того, измерения KPI объясняют 62,3% вариаций в эффективности организации.

Это подчеркивает не просто желательность, а критическую необходимость использования метрик для оценки.

Интеграция оценки в процесс управления

Оценка эффективности мероприятий не является завершающим аккордом, а органично интегрируется в непрерывный цикл управления. Она служит основой для:

Дальнейших управленческих решений: Результаты оценки выявляют, какие стратегии оказались успешными, а какие требуют доработки или полной пересмотра.
Корректировки стратегий: На основе полученных данных менеджмент может оперативно вносить изменения в текущие планы, адаптируя их к новым рыночным условиям или выявляя более эффективные пути.
Обоснования инвестиций: Понимание окупаемости и результативности ранее вложенных средств позволяет более грамотно распределять бюджет на будущие проекты.
Мотивации персонала: Демонстрация достигнутых результатов и их связь с усилиями сотрудников повышает мотивацию и вовлеченность.

Таким образом, систематическая оценка эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности превращает управленческий процесс из интуитивного в научно обоснованный, позволяя фирме не только адаптироваться к изменениям, но и активно формировать свое конкурентное будущее.

Роль государственной политики и регулирования в формировании конкурентоспособности

Конкурентоспособность предприятий не является исключительно результатом их внутренних усилий и рыночной борьбы. Значительную, а зачастую и решающую роль в ее формировании и поддержании играет государственная политика и регулирование. В Российской Федерации защита конкуренции признана одним из важнейших направлений государственной политики, нацеленным на создание благоприятной среды для развития отечественных производителей и стимулирование экономического роста.

Законодательная база и антимонопольное регулирование

Основы конкурентной политики в России заложены в Конституции РФ, которая гарантирует единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, поддержку конкуренции и свободу экономической деятельности. Одновременно с этим, Конституция прямо запрещает экономическую деятельность, направленную на монополизацию и недобросовестную конкуренцию.

Ключевым законодательным актом, определяющим организационные и правовые основы защиты конкуренции, является Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции». Этот закон определяет понятие конкуренции, устанавливает запреты на антиконкурентные соглашения, злоупотребление доминирующим положением и недобросовестную конкуренцию. Надзор за соблюдением антимонопольного законодательства осуществляет Федеральная антимонопольная служба (ФАС России), которая является ключевым игроком в формировании здоровой конкурентной среды.

Эволюция законодательства, регулирующего конкуренцию в России, включает и другие важные акты:

Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (1991) – один из первых документов новой России в этой сфере.
Федеральный закон «О естественных монополиях» (1995) – регулирует деятельность естественных монополий, предотвращая злоупотребление их положением.
Указ Президента РФ «Об основных направлениях государственной политики по развитию конкуренции» (2017) – задал стратегические ориентиры для развития конкуренции на долгосрочную перспективу.

Правительство РФ последовательно реализует меры, направленные на развитие рыночной экономики и конкуренции, а также сокращение необоснованного государственного вмешательства, стремясь создать максимально благоприятные условия для бизнеса.

Меры государственной поддержки и стимулирования конкурентоспособности

Государство применяет широкий спектр инструментов для поддержки отечественных производителей и повышения их конкурентоспособности:

Таможенно-тарифные меры: Включают регулирование импортных пошлин, направленное на защиту внутреннего рынка от недобросовестной конкуренции и стимулирование собственного производства.
Налоговые меры: Снижение налоговой нагрузки, предоставление налоговых льгот и преференций для определенных отраслей или видов деятельности (например, для инновационных компаний).
Сокращение административных барьеров: Упрощение процедур регистрации бизнеса, получение разрешений, снижение бюрократической нагрузки. Хотя в этом направлении есть прогресс, с 2014 года наблюдается рост административных издержек для предпринимателей, что требует дальнейших усилий по оптимизации.
Антимонопольное регулирование: Деятельность ФАС России по выявлению и пресечению картельных сговоров, злоупотреблений доминирующим положением, что обеспечивает равные условия для всех участников рынка.

Особое внимание уделяется стратегическому планированию в области конкуренции. Распоряжением Правительства РФ от 8 октября 2025 года № 2816-р утвержден Национальный план развития конкуренции на 2026–2030 годы. Этот план направлен на:

Повышение экономической эффективности и конкурентоспособности российских предприятий.
Создание равных условий в бизнес-среде.
Предотвращение недобросовестной конкуренции.

Ключевые меры Национального плана включают:

Внедрение Единой информационно-аналитической системы тарифного регулирования.
Полную цифровизацию процедур обжалования антимонопольных решений.
Активное выявление и пресечение картельных сговоров.
Развитие международного сотрудничества в рамках БРИКС и ШОС.
Усиление антимонопольного регулирования цифровых платформ.

Государственная поддержка малого и среднего предпринимательства (МСП) является важным элементом повышения общей конкурентоспособности экономики. В 2025 году эта поддержка осуществляется в рамках нового нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика». На период 2025-2030 годов на поддержку МСП выделено около 330 млрд рублей, из них 57,6 млрд рублей – на 2025 год.

В 2024 году через Национальную гарантийную систему более 14 тысяч предприятий получили поддержку на сумму около 334 млрд рублей, из которых 250 млрд направлены в производство, а 80 млрд – в инновации и НИОКР.
Микрофинансовые организации предоставили предпринимателям 26 тысяч микрозаймов на сумму свыше 56 млрд рублей.
Действуют программы льготного кредитования, предоставляющие кредиты для МСП под низкие ставки (например, ключевая ставка Центробанка России + не более 2,75% для некоторых программ).

Политика импортозамещения также играет ключевую роль в повышении конкурентоспособности отечественных предприятий и их продукции, с конечной целью вывода на мировой рынок. Россия добилась значительных успехов в таких отраслях, как:

Сельскохозяйственное и тяжелое машиностроение.
Черная металлургия (90% самообеспеченности).
Промышленное строительные материалы (96%).
Общее машиностроение (92%).
В 2024 году достигнуто около 50% импортозамещения в основных программных продуктах, включая «МойОфис», «Яндекс Диск», RuStore и Astra Linux.

Инновационный потенциал как национальная цель

Основой конкурентоспособности российских предприятий, особенно в долгосрочной перспективе, является их инновационный потенциал. Национальной целью РФ является ускорение технологического развития, в том числе через увеличение доли организаций, осуществляющих технологические инновации. Ранее была поставлена цель достичь 50% к 2024 году (в 2019 году было 17,1%).

Однако, несмотря на эти амбициозные планы, уровень инновационной активности организаций в обрабатывающей промышленности в России в 2023 году составил 22,5%. В целом по регионам РФ в 2024 году уровень инновационной активности значительно варьировался, но в большинстве центральных и сибирских регионов он находился в диапазоне 6,4-10,7%. Таким образом, цель в 50% к 2024 году не была достигнута, что указывает на необходимость усиления государственных программ стимулирования инноваций и более тесной интеграции науки и производства.

Государство, осознавая важность этого фактора, использует оценку уровня конкурентоспособности предприятий как определяющий фактор при предоставлении дотаций и субсидий, направляя ресурсы на поддержку наиболее перспективных и эффективных игроков рынка. Таким образом, государственная политика, через законодательство, антимонопольное регулирование, целевые программы поддержки и стратегическое планирование, формирует фундамент для развития конкурентоспособности российских предприятий, хотя и требует постоянной адаптации и совершенствования в условиях глобальных вызовов.

Заключение

Исследование феномена управления конкурентоспособностью фирмы в современной экономике России выявило многогранный и динамичный характер этого процесса. Мы проследили эволюцию теоретических взглядов, начиная от классических концепций А. Смита и Д. Рикардо до стратегических моделей М. Портера, и убедились в отсутствии универсального определения, подчеркивающем зависимость трактовки от объекта анализа — будь то продукт, предприятие, отрасль или страна.

Ключевые факторы, формирующие конкурентное преимущество, систематизированы как внутренние и внешние, основные и развитые. Детальный анализ показал, что для российских предприятий критически важны инвестиции в научно-технический потенциал, инновации и автоматизацию производства. Несмотря на значительные затраты на НИОКР (1,88 трлн рублей в 2024 году), уровень инновационной активности и автоматизации все еще отстает от мировых лидеров, что указывает на необходимость более эффективной коммерциализации исследований и широкого внедрения передовых технологий. Особое внимание было уделено «психологическому фактору» — социально-психологическому климату в коллективе, как неочевидному, но мощному драйверу продуктивности и инноваций.

В части методологических подходов и инструментов оценки конкурентоспособности, была подчеркнута их роль как основы для принятия управленческих решений. Рассмотрены как качественные (SWOT-анализ, рейтингово-экспертные), так и количественные методы (индексный метод, анализ финансовых показателей). Особое внимание уделено матрице BCG и финансовым метрикам, таким как рентабельность активов и продаж, с учетом актуальных среднеотраслевых показателей по РФ за 2024 год и критериев ФНС. Подчеркнута необходимость комплексного, многоуровневого подхода, учитывающего как текущее, так и потенциальное состояние фирмы.

Эпоха цифровой трансформации и глобализации выдвинула новые вызовы и возможности. Цифровизация меняет ландшафт конкуренции, требуя от компаний акцента на использовании цифровых технологий, развитии нематериальных активов и креативности кадров. Российские компании демонстрируют средний уровень цифровой зрелости, однако игнорирование цифровизации ведет к значительным потерям. Важность информационной безопасности стала неоспоримой, с прогнозируемым ущербом от кибератак в 1,5 трлн рублей к 2025 году и активным формированием нормативно-правовой базы в РФ. Устойчивое развитие, с его принципами экономики замкнутого цикла и корпоративной социальной ответственности, признано фундаментальным фактором долгосрочной конкурентоспособности.

Стратегические решения для повышения конкурентных позиций включают классические стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование), а также современные управленческие мероприятия: оптимизацию бизнес-процессов, улучшение качества продукции (с учетом стандартов ISO, ГОСТ Р) и разработку эффективных маркетинговых стратегий с использованием цифровых каналов. Оценка эффективности этих мероприятий с помощью KPI (финансовых, клиентских, операционных, кадровых) является неотъемлемой частью управленческого цикла.

Наконец, была проанализирована ключевая роль государственной политики и регулирования в формировании конкурентоспособности. Конституционные гарантии, деятельность ФАС России в рамках ФЗ № 135-ФЗ, а также комплекс мер государственной поддержки МСП (нацпроект «Эффективная и конкурентная экономика», льготное кредитование) создают фундамент для развития бизнеса. Принятый Национальный план развития конкуренции на 2026–2030 годы, политика импортозамещения и цель по ускорению технологического развития подтверждают стратегическую важность этих направлений, хотя и указывают на необходимость дальнейших усилий по достижению поставленных целей.

Перспективы дальнейших исследований и рекомендации для предприятий:

Для российских предприятий в современных условиях критически важно:

Инвестировать в инновации и цифровизацию: Не просто наращивать затраты на НИОКР, а целенаправленно трансформировать их в реальные инновации и широко внедрять цифровые технологии, преодолевая существующий разрыв с мировыми лидерами.
Укреплять человеческий капитал: Развивать квалификацию персонала, стимулировать креативность и инициативность, создавать благоприятный социально-психологический климат.
Придерживаться принципов устойчивого развития: Интегрировать экологические, социальные и управленческие аспекты в свои стратегии для обеспечения долгосрочной жизнеспособности.
Активно взаимодействовать с государством: Использовать возможности государственных программ поддержки, участвовать в формировании отраслевых стратегий и национальных планов развития.
Постоянно совершенствовать системы оценки: Регулярный мониторинг KPI и комплексный анализ конкурентных позиций должны стать неотъемлемой частью стратегического управления.

Дальнейшие исследования могут быть сосредоточены на более глубоком анализе воздействия специфических санкционных режимов на конкурентоспособность отдельных отраслей российской экономики, разра��отке новых моделей оценки конкурентоспособности в условиях гибридных рынков (онлайн+офлайн) и изучении влияния культурных особенностей на формирование конкурентных стратегий в рамках интеграционных объединений (например, БРИКС).

Управление конкурентоспособностью — это непрерывный путь, требующий гибкости, инноваций и глубокого понимания как внутренних процессов, так и внешней среды. Только такой комплексный подход позволит российским фирмам не только выстоять в условиях современных вызовов, но и занять лидирующие позиции на глобальной арене.

Список использованной литературы

Аблаев, Р.Р. Обеспечение конкурентоспособности российских предприятий как основа политики импортозамещения / Р.Р. Аблаев и др. // Elibrary. – 2021.
Актуальность конкурентоспособности организации в условиях современного рынка / Калязина Е.Г. // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 1.
Анализ и пути повышения конкурентоспособности предприятия / Русанов Р.О. // Научное познание. Серия «Экономика». – 2024.
Асаул, В.В. Оценка конкурентоспособности организаций в условиях цифровой экономики / В.В. Асаул, В.А. Кощеев и др. // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – № 1.
Антонов, И.С. Механизм обеспечения устойчивой конкурентоспособности предприятия в условиях цифровой трансформации экономики / И.С. Антонов, В.Н. Родионова // Современная конкуренция. – 2025.
Гильмитдинов, Ш.Г. Комплексный показатель уровня конкурентоспособности / Ш.Г. Гильмитдинов // Проблемы современной экономики.
Государственная поддержка конкуренции в Российской Федерации в современных условиях / Сигуткова А.Д. // КиберЛенинка.
Грибанова, М.С. Понятие конкурентоспособности предприятия и пути ее достижения / М.С. Грибанова, Т.В. Хромцова // КиберЛенинка.
Дёмин, С.А. Понятие конкурентоспособности предприятия в современных условиях / С.А. Дёмин, Е.С. Русак, Е.И. Сапёлкина // КиберЛенинка.
Емельянов, С.В. Роль государства в поддержании конкурентоспособности производителей / С.В. Емельянов // Российское предпринимательство. – 2001. – № 7.
Иванов. Эффективные управленческие решения как основа устойчивости управленческой команды // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие).
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Ильенкова С.Д. и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 343 с.
Как принимать управленческие решения: восемь инструментов для лидеров компаний // Forbes.ru. – 2023.
Кирдяшкина, Ю.А. Конкурентоспособность агропромышленного комплекса России в условиях вступления во всемирную торговую организацию / Ю.А. Кирдяшкина, Ю.А. Рыжкова // МИР В ЭПОХУ МОДЕРНИЗАЦИИ И ГЛОБАЛИЗАЦИИ: ПОЛИТИЧЕСКИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ АСПЕКТЫ сборник статей Международной научно-практической конференции. – 2014. – С. 49-52.
Kirbitova. Методика комплексной оценки конкурентоспособности предприятий – участников внешнеэкономической деятельности на внешних рынках с учетом специфики их деятельности и условий международной конкуренции / Kirbitova // Первое экономическое издательство. – 2020.
Ковалев, A.M. Маркетинговый анализ / A.M. Ковалев, В.В. Войленко. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. – 324 с.
Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия // Корпоративный менеджмент.
Конкурентоспособность компаний и влияющие на нее факторы // Современные технологии управления.
Конкурентоспособность и модернизация российской экономики. – 2004.
Конкурентоспособность предприятия в современных условиях // Elibrary.
Кочетов, Н. Ускорение освоения новой продукции как один из базовых компонентов конкурентоспособности / Н. Кочетов // Наука и инновации. – 2012. – № 8. – С. 63-66.
Краюхин, Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. – СПб.: 2013. – 346 с.
Крупец, Л. Минский тракторный в цифровом формате / Л. Крупец, Л. Губич, А. Заблоцкий, Е. Кукареко, П. Радченко // Наука и инновации. – 2012. – № 10. – С. 30-34.
Куцевольская, А.В. Роль государства в поддержке отечественного производителя и методы осуществления такой поддержки / А.В. Куцевольская // Молодой ученый. – 2023.
Лазутина, А.С. Факторы конкурентоспособности предприятия / А.С. Лазутина, Е.П. Гармашова // ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ВЕКТОР ЭКОНОМИКИ».
Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности: Учебное пособие / М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай. – М.: Инфра-М, 2014.
Мартынова, О.К. Контроль качества на предприятии / О.К. Мартынова // Приложение к журналу “Стандарты и качество”. – 2015. – № 5. – С. 35–43.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: “Дело”, 2012. – 251 с.
Методика повышения конкурентоспособности предприятия // Уральский федеральный университет.
Методы оценки конкурентоспособности наукоемкого предприятия // Фундаментальные исследования (научный журнал). – 2021.
Методы оценки конкурентоспособности предприятия // АПНИ. – 2020.
Моисеева, Н. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы / Н. Моисеева, М. Конышева // Маркетинг. – 2012. – № 6. – С. 22-34.
Мясникович, М. О государственной поддержке и конкурентоспособности предприятий / М. Мясникович // Наука и инновации. – 2015. – № 8. – С. 9-19.
Национальный план развития конкуренции 2026–2030: ключевые меры // Калуга Астрал. – 2025.
Наука, инновации и технологии в РФ : статистический сборник / Государственный комитет по науке и технологиям РФ, Министерство статистики и анализа РФ. – Москва: ИСА, 2016. – 428 с.
О развитии конкуренции в Российской Федерации // КонсультантПлюс.
Петрова, И.Е. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организаций / И.Е. Петрова, О.А. Козлова // Экономика, предпринимательство и право. – 2025. – № 4.
Пименова, Е.Н. Методы оценки конкурентоспособности / Е.Н. Пименова // КиберЛенинка.
Портер, М.Е. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д. Щетинина. – М.: Междунар. отношения, 2013. – 896 с.
Роль государства в повышении конкурентоспособности российских производителей.
Савич, Ю.А. Управление конкурентоспособностью и устойчивым развитием производственных предприятий в условиях цифровой трансформации экономики / Ю.А. Савич, Н.Н. Голубь // КиберЛенинка.
Светлов, Г.В. Основные факторы конкурентоспособности и виды конкурентных преимуществ предпринимательских структур / Г.В. Светлов // Российское предпринимательство. – 2008. – № 5.
Современные подходы к оценке конкурентоспособности предприятия // Роль технического регулирования и стандартизации в эпоху цифровой экономики.
Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка.
Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия в современных условиях развития экономики // КиберЛенинка.
Структурная перестройка и конкурентоспособность экономики РФ: проблемы и пути их решения / Александрович Я.М. и др. – Москва: НИЭИ Министерства экономики РФ, 2014. – 167 с.
Тарский, М.О. Конкурентоспособность — основное проявление качества управления организацией / М.О. Тарский // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2014. – № 2. – С. 63-66.
Теоретические основы конкурентоспособности предприятий // КиберЛенинка.
Теория конкурентоспособности // УрФУ. – 2016.
Тимиргалеева, Р.Р. Комплексный метод оценки конкурентоспособности субъекта хозяйствования / Р.Р. Тимиргалеева, А.Н. Ильясова // КиберЛенинка.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 315 с.
Управление устойчивым развитием компании // Высшая школа экономики.
Фасхиев, Х.А. Анализ состояния проблемы управления конкурентоспособностью организации сферы услуг / Х.А. Фасхиев, И.М. Гараев // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 4. – С. 25-32.
Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации / Р.А. Фатхутдинов. – М., 2015. – 269 с.
Фатхутдинов, Р.А. Лекция 1 Введение в теорию конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // УрФУ.
Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия / Фолунина Д.Ю., Борискина Т.Б. // Волгоградский государственный технический университет.
Хотинская, Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.И. Хотинская. – М.: Дело и сервис, 2013. – С. 17-21.
Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 522 с.
Хуснутдинова, Г.Ф. Управление конкурентоспособностью современной организации в условиях цифровой экономики / Г.Ф. Хуснутдинова, М.А. Хаматханова // КиберЛенинка.
Чернега, О.Б. Структурная конкурентоспособность: некоторые актуальные вопросы / О.Б. Чернега // Экономические проблемы и перспективы стабилизации экономики России. – Самара, Межвузовский научный сборник. – 2013. – С. 78-87.
Чечевицына, Л.И. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Л.И. Чечевицына // Феникс. – 2015. – № 14. – С. 38-40.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. – Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2012. – 284 с.
Шлык, В.С. Конкурентоспособность экономики Китая после вступления во всемирную торговую организацию / В.С. Шлык // Наука и техника. – 2014. – № 2. – С. 77-81.
Щетинина, Е.Д. Методика оценки конкурентоспособности промышленного предприятия в условиях реализации политики импортозамещения / Е.Д. Щетинина, М.С. Старикова и др. // Экономика, предпринимательство и право. – 2024. – № 2.
Экономика предприятия: Учебное пособие / Горфинкель В.Я. и др. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 670 с.
Экономика предприятия: Учебно-методическое пособие / Русак Е.С., Сапёлкина Е. – Москва: Академия управления при Президенте РФ, 2013. – 322 с.
Экономическая теория: Учебник / Под ред. В.Д. Камаева, Е.Н. Лобачевой. – М.: Юрайт-Издат, 2016. – 557 с.
Экономическая теория. Экспресс-курс: Учебное пособие / Под ред. А.Г. Грязновой, Н.Н. Думной, А.Ю. Юданова. – М.: КНОРУС, 2012. – 608 с.
Экономическая теория: Учебник для студентов вузов / Под ред. проф. И.П. Николаевой, проф. Г.М. Казиахмедова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 543 с.
Юхнева, Е.А. Алгоритм мониторинга и проектирования эффективной организационной культуры, обеспечивающей конкурентоспособность организациям / Е.А. Юхнева // Общество, наука, инновации (НПК — 2015) Всероссийская ежегодная научно-практическая конференция: Сборник материалов: Общеуниверситетская секция, БФ, ХФ, ФСА, ФАМ, ЭТФ, ФАВТ, ФПМТ, ФЭМ, ФГСН, ЮФ. ФГБОУ ВПО «Вятский государственный университет». – 2015. – С. 1885-1887.