Анализ системы управления лояльностью персонала и разработка рекомендаций на примере IKEA

В современной экономике, где конкуренция достигает пика, ключевым активом и фактором конкурентоспособности любой организации становится ее персонал. Именно лояльность сотрудников, их преданность целям и ценностям компании, напрямую влияет на экономическую эффективность, стабильность и способность к инновациям. Однако, несмотря на широкое признание этого факта, многие компании до сих пор не обладают системным подходом к формированию и управлению лояльностью, полагаясь на разрозненные и интуитивные методы.

Настоящая работа посвящена решению этой проблемы. Она представляет собой комплексное исследование системы управления лояльностью на примере компании, известной своей уникальной корпоративной культурой и подходом к персоналу.

Объект исследования: компания IKEA.

Предмет исследования: система управления лояльностью персонала.

Цель работы — спроектировать и обосновать комплекс мероприятий, направленных на совершенствование системы управления лояльностью персонала в IKEA. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретико-методологические основы понятий «лояльность персонала» и «внутренний маркетинг».
2. Проанализировать и охарактеризовать практический опыт IKEA в области работы с персоналом.
3. Провести диагностику и оценку текущего уровня лояльности сотрудников компании.
4. Разработать конкретные проектные мероприятия по улучшению показателей лояльности.
5. Провести предварительную оценку социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.

Последовательное решение этих задач позволит не просто описать кейс IKEA, а создать практически применимую модель для повышения лояльности, актуальную для многих современных организаций.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления лояльностью персонала

1.1. Сущность лояльности персонала и ее роль в организационной эффективности

В управленческой науке и практике понятие лояльности является одним из центральных, но в то же время многогранных. В русскоязычной литературе для его описания часто используются термины «приверженность», «преданность» и «верность», которые отражают разные оттенки этого явления. В зарубежной традиции наиболее близким аналогом выступает термин organizational commitment, или организационная приверженность.

Традиционно выделяют два основных подхода к пониманию лояльности:

• Поведенческий подход: Здесь лояльность измеряется через конкретные действия сотрудника — большой стаж работы в компании, низкая абсентеизм, готовность выполнять задачи, выходящие за рамки должностных инструкций. Это внешний, наблюдаемый аспект лояльности.
• Установочный (аттитюдный) подход: Этот подход фокусируется на внутреннем мире сотрудника — его эмоциональной привязанности к компании, принятии ее целей и ценностей как своих собственных. Это психологическая основа лояльности, которая строится на эмоциональной связи, а не только на денежном вознаграждении.

Современный менеджмент рассматривает именно установочный подход как более глубокий и значимый. Лояльность — это не просто отсутствие желания уволиться. Это мощный фактор, напрямую влияющий на конкурентоспособность организации и являющийся механизмом повышения ее эффективности. Лояльный сотрудник не просто выполняет свои обязанности — он проявляет инициативу, стремится к развитию, выступает «адвокатом бренда» компании на рынке труда и среди клиентов.

Одной из наиболее авторитетных моделей, описывающих структуру лояльности, является модель Дж. Мейера и Н. Аллен. Они выделили три компонента приверженности:

1. Аффективная лояльность (affective commitment): «Хочу работать здесь». Основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, его идентификации с ее ценностями и целями. Это самый сильный и желаемый вид лояльности.
2. Продолженная лояльность (continuance commitment): «Нужно работать здесь». Связана с осознанием издержек, которые понесет сотрудник в случае увольнения (потеря стажа, уникальных бонусов, социального статуса). Это рациональный, расчетливый вид лояльности.
3. Нормативная лояльность (normative commitment): «Должен работать здесь». Возникает из чувства долга и обязательства перед компанией, которая, например, вложила средства в обучение сотрудника или поддержала его в трудный момент.

Понимание этой сложной структуры доказывает, что для построения настоящей, глубокой лояльности недостаточно одних лишь материальных стимулов. Требуется системная работа, направленная на все аспекты отношений компании и сотрудника.

1.2. Внутренний маркетинг как современная технология формирования лояльности

Если лояльность — это цель, то внутренний маркетинг — это ключевая технология для ее достижения. Концепция внутреннего маркетинга рассматривает персонал компании как внутренних клиентов, а рабочее место и саму компанию — как продукт, который нужно «продать» этим клиентам. Это философия управления, предполагающая целенаправленное и системное применение маркетинговых инструментов внутри организации.

Формирование лояльности является прямой обязанностью внутреннего маркетинга. Эта деятельность находится на стыке HR, PR и классического маркетинга и преследует несколько ключевых целей:

• Повышение мотивации и вовлеченности персонала.
• Формирование глубокой приверженности корпоративным ценностям и миссии.
• Снижение текучести кадров и связанных с ней издержек.
• Повышение качества обслуживания внешних клиентов, так как удовлетворенный сотрудник лучше обслуживает клиента.

Инструментарий внутреннего маркетинга обширен и может быть систематизирован по нескольким направлениям:

1. Коммуникационные инструменты: Развитие прозрачной и двусторонней связи. Сюда относятся корпоративные порталы, регулярные опросы сотрудников, внутренние рассылки, встречи с руководством. Цель — донести до каждого сотрудника стратегию компании и получить от него обратную связь.
2. Мотивационные инструменты: Создание системы, где вклад каждого сотрудника замечается и ценится. Это не только материальные бонусы, но и системы публичного признания заслуг, поощрение лучших работников, программы благодарности.
3. Развивающие инструменты: Инвестиции в рост сотрудников. Это организация обучения, создание индивидуальных планов карьерного роста, программы наставничества и возможности для ротации между отделами.
4. Культурные инструменты: Формирование единого ценностного поля. К ним относятся корпоративные мероприятия, создание и поддержание ритуалов и традиций, тимбилдинги, которые укрепляют командный дух.

Ключевое преимущество подхода внутреннего маркетинга заключается в его комплексности. В отличие от单纯ной материальной стимуляции, которая дает лишь краткосрочный эффект, внутренний маркетинг выстраивает долгосрочные отношения. Как показывает практика, деньги не являются главным мотиватором долгосрочной лояльности; ключевыми становятся последовательные и интегрированные подходы, затрагивающие и разум, и эмоции сотрудника.

Глава 2. Комплексный анализ практики управления лояльностью персонала в компании IKEA

2.1. Организационно-экономическая характеристика IKEA и ее уникальной кадровой политики

IKEA — это больше, чем просто мебельный ритейлер. Это глобальная компания с уникальной бизнес-концепцией, которая напрямую влияет на ее корпоративную культуру и кадровую политику. Основа концепции — предложение товаров в плоских коробках для самостоятельной сборки, что позволяет снизить издержки и цены для конечного потребителя. Этот принцип, который можно сформулировать как «У людей больше времени, чем денег. Чем больше делаешь сам, тем меньше платишь», отражает философию бренда.

Стремительная экспансия компании, особенно в период с 1973 по 1983 год, когда количество магазинов выросло с 7 до 41, а продажи — с 40 млн до 600 млн евро, была бы невозможна без сильной внутренней культуры. Эта культура базируется на миссии и ценностях, которые выступают мощным нематериальным мотиватором для персонала. Миссия IKEA — «Изменить ситуацию, когда слишком много новых красивых предметов могут позволить себе лишь немногие обеспеченные люди». Это не просто лозунг, а ориентир, который разделяют сотрудники.

На этом фундаменте строится и кадровая политика компании. Ее можно выразить через HR-идею IKEA: «Предоставить обычным и открытым людям возможность расти и развиваться личностно и профессионально». Эта идея реализуется через следующие принципы:

• Доверие и ответственность: В IKEA принято делегировать ответственность сотрудникам уже на ранних этапах карьеры, давая им возможность проявить себя и почувствовать свой вклад в общее дело.
• Поощрение роста: Компания делает ставку на внутренний кадровый резерв. Сотрудникам предоставляются широкие возможности для обучения и развития, как профессионального, так и личностного.
• Неформальность и равенство: Простая и открытая манера общения, отсутствие строгой иерархии создают атмосферу, в которой каждый чувствует себя частью одной большой команды.

Таким образом, организационная структура и бизнес-модель IKEA неразрывно связаны с ее кадровой политикой. Компания изначально заложила в свою ДНК принципы, которые создают прочную основу для формирования высокой лояльности персонала.

2.2. Диагностика системы управления лояльностью и применяемых HR-инструментов в IKEA

Система управления лояльностью в IKEA является прямым продолжением ее корпоративной культуры. Она представляет собой многоуровневый комплекс инструментов, направленных как на материальное, так и на нематериальное стимулирование. Рассмотрим их в соответствии с классификацией, предложенной в Главе 1.

Материальная мотивация в IKEA включает конкурентоспособную заработную плату, бонусы и уникальные программы. Одной из самых известных является программа лояльности «Tack!» (по-шведски «Спасибо!»), в рамках которой компания делает дополнительные отчисления в пенсионные фонды сотрудников, проработавших в ней более пяти лет, тем самым поощряя долгосрочное сотрудничество.

Однако основной акцент IKEA делает на нематериальных стимулах:

• Признание заслуг и ценности: Сильная миссия и ценности компании сами по себе являются мощными мотиваторами. Сотрудники чувствуют, что их работа имеет смысл. Публичное признание достижений и простое «спасибо» являются важной частью корпоративной культуры.
• Обучение и развитие: IKEA предоставляет широчайшие возможности для роста. Сотрудники могут изучать иностранные языки, проходить тренинги и даже работать в магазинах IKEA в других городах и странах, получая уникальный международный опыт. Для каждого сотрудника создаются планы карьерного роста.
• Карьерные возможности: Компания активно продвигает своих сотрудников по карьерной лестнице. Подавляющее большинство руководителей выросли внутри IKEA, что является наглядным примером и стимулом для всех остальных.
• Внутренние коммуникации и адаптация: Процессы адаптации новых сотрудников построены так, чтобы максимально быстро погрузить их в культуру и ценности компании. Регулярные опросы и встречи обеспечивают постоянную обратную связь.
• Корпоративные мероприятия: Совместные праздники и тимбилдинги направлены на сплочение коллектива и поддержание неформальной, дружеской атмосферы.

Для структурированного анализа системы можно использовать SWOT-анализ:

Сильные стороны (Strengths): Очень сильная, четко сформулированная корпоративная культура; фокус на внутреннем развитии и росте сотрудников; уникальные программы лояльности («Tack!»); высокий уровень делегирования ответственности.

Слабые стороны (Weaknesses): Риски чрезмерной стандартизации подходов в глобальной компании; потенциальная возможность выгорания из-за высокого темпа работы и ответственности.

Возможности (Opportunities): Дальнейшая диджитализация HR-процессов (например, внедрение мобильных платформ для обучения и признания); более глубокая персонализация программ развития.

Угрозы (Threats): Высокая конкуренция на рынке труда, особенно за талантливых сотрудников в розничном секторе; изменение ценностей новых поколений работников.

Анализ показывает, что система управления лояльностью в IKEA является одной из сильнейших сторон компании, однако, как и любая система, она имеет потенциальные зоны для дальнейшего совершенствования.

2.3. Оценка текущего уровня лояльности персонала IKEA и выявление проблемных зон

Оценка эффективности системы управления лояльностью в IKEA может быть проведена на основе как количественных, так и качественных данных. Открытые источники и отчеты компании предоставляют убедительные цифры: 75% сотрудников IKEA рекомендуют компанию как хорошее место для работы, и около 70% сотрудников удовлетворены своей работой. Эти показатели значительно выше средних по отрасли и свидетельствуют о высокой общей эффективности кадровой политики.

Интересно, что сама IKEA для оценки мотивации использует более глубокий показатель — «вовлеченность» (engagement). Вовлеченность, в понимании компании, — это не просто удовлетворенность, а проактивная позиция сотрудника, его готовность прилагать дополнительные усилия и проявлять инициативу, выходящую за рамки должностных инструкций. Этот показатель имеет свои измеримые метрики и регулярно отслеживается.

Однако за высокими средними показателями могут скрываться потенциальные проблемные зоны. Качественный анализ отзывов сотрудников и обзоров HR-экспертов позволяет сформулировать несколько гипотез о точках роста:

1. Различия между подразделениями: Уровень лояльности и вовлеченности может существенно различаться между сотрудниками торговых залов, складов и центрального офиса. Условия труда, характер задач и стиль управления на местах могут создавать локальные «зоны риска».
2. Стандартизация vs. Персонализация: Глобальная система признания заслуг, несмотря на свою эффективность, может восприниматься некоторыми сотрудниками как недостаточно персонализированная. То, что мотивирует одного, может не работать для другого.
3. «Стеклянный потолок» на средних позициях: Несмотря на декларируемые возможности роста, на определенных этапах карьеры сотрудники могут сталкиваться с замедлением продвижения из-за высокой внутренней конкуренции.
4. Баланс работы и личной жизни: Высокий уровень ответственности и динамичная среда могут приводить к переработкам и профессиональному выгоранию, что является прямой угрозой для долгосрочной лояльности.

Таким образом, даже в такой успешной компании, как IKEA, существуют направления для улучшения. Основной вызов — переход от общей, пусть и очень сильной, системы к более тонкой настройке и персонализации подходов к мотивации и развитию персонала.

Глава 3. Разработка проектных мероприятий по совершенствованию системы управления лояльностью персонала IKEA

3.1. Разработка комплексной программы повышения лояльности, адаптированной для IKEA

Основываясь на анализе, проведенном в Главе 2, можно предложить комплексную программу, нацеленную на выявленные «точки роста». Программа состоит из четырех взаимодополняющих мероприятий, которые не ломают существующую систему, а обогащают ее, делая более гибкой и персонализированной.

1. Внедрение цифровой платформы для микро-признания «Спасибо от коллеги».
   Цель: Усилить горизонтальные связи и культуру благодарности, сделать признание мгновенным и доступным для всех.
   Механика: Создание простого мобильного приложения или раздела на внутреннем портале, где любой сотрудник может отправить виртуальное «спасибо» или значок отличия своему коллеге за помощь, идею или отлично выполненную работу. Накопленные «спасибо» могут конвертироваться в небольшие нематериальные бонусы (например, чашку кофе, брендированную продукцию).
   Обоснование: Более 80% сотрудников отмечают, что признание повышает их вовлеченность. Этот инструмент делает признание не только вертикальным (от руководителя), но и горизонтальным, что особенно важно для командной работы.

2. Запуск программы «Мой путь развития»: фокус на well-being и soft skills.
   Цель: Дополнить существующие карьерные планы индивидуальными треками развития, ориентированными на личностный рост и благополучие.
   Механика: Предоставление сотрудникам доступа к курсам и тренингам по развитию soft skills (эмоциональный интеллект, управление стрессом, коммуникации), а также к программам по поддержанию ментального и физического здоровья (well-being).
   Обоснование: Современные сотрудники ищут в работе не только карьерный, но и личностный рост. Забота компании о благополучии сотрудника — мощнейший фактор лояльности.

3. Создание «Банка идей» с системой вознаграждения.
   Цель: Повысить вовлеченность персонала в улучшение бизнес-процессов и дать им почувствовать свою причастность к развитию компании.
   Механика: Запуск онлайн-платформы, куда сотрудники могут подавать свои идеи по оптимизации работы, улучшению сервиса или созданию новых продуктов. Лучшие идеи, внедренные в практику, получают публичное признание и материальное вознаграждение для автора/команды.
   Обоснование: Вовлечение персонала в решение актуальных задач и поощрение инициатив значительно повышает их ответственность и лояльность.

4. Внедрение системы гибких льгот («Кафетерий льгот»).
   Цель: Максимально персонализировать пакет нематериальной мотивации.
   Механика: Каждому сотруднику начисляется определенное количество «баллов», которые он может потратить по своему ��смотрению на выбор из предложенного списка: расширенный полис ДМС, оплата фитнес-клуба, дополнительные дни отпуска, оплата обучения или хобби.
   Обоснование: 7 из 10 сотрудников желают, чтобы работодатели делали больше для их мотивации. «Кафетерий» напрямую отвечает на этот запрос, позволяя каждому выбрать то, что ценно именно для него, и демонстрируя индивидуальный подход компании.

3.2. Прогнозирование социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Инвестиции в предложенные мероприятия должны быть обоснованы не только с социальной, но и с экономической точки зрения. Эффективность предложенной программы можно оценить по двум направлениям.

Социальный эффект проявляется в улучшении качественных показателей рабочей среды. Ожидаемые результаты:

• Повышение индекса удовлетворенности и вовлеченности: Персонализированный подход и новые инструменты признания напрямую повлияют на эти ключевые метрики.
• Улучшение психологического климата: Культура благодарности и фокус на well-being снизят уровень стресса и предотвратят выгорание.
• Рост индекса eNPS (Employee Net Promoter Score): Повысится процент сотрудников, готовых активно рекомендовать IKEA как работодателя.

Экономический эффект является прямым следствием социального эффекта и выражается в конкретных финансовых показателях. Опыт многих корпораций показывает, что инвесторы готовы платить больше за акции компаний, где эффективно реализуется внутренний маркетинг.

Прогнозируемые экономические выгоды:

1. Снижение текучести кадров: Повышение лояльности приведет к уменьшению количества увольнений. Это создаст прямую экономию на издержках, связанных с поиском, наймом и адаптацией новых сотрудников. Рационализация кадровой политики — одно из главных направлений сокращения затрат.
2. Рост производительности труда: Более вовлеченные и мотивированные сотрудники работают эффективнее, проявляют больше инициативы и лучше обслуживают клиентов, что напрямую влияет на рост продаж.
3. Экономия через «Банк идей»: Многие инициативы сотрудников по оптимизации процессов могут принести прямую и измеримую экономию ресурсов (материалов, времени, энергии).

Для точного расчета можно использовать методологию ROI (Return on Investment). В этом случае затратами будут расходы на разработку и внедрение IT-платформ и программ, а доходом (возвратом) — сумма сэкономленных средств от снижения текучести и дополнительной прибыли от роста производительности. Даже предварительный прогноз показывает, что инвестиции в персонал окупятся и принесут компании значительную долгосрочную выгоду.

Таким образом, предложенный проект является не затратной, а инвестиционной инициативой, направленной на укрепление главного конкурентного преимущества IKEA — ее людей.

Заключение

В ходе данной курсовой работы было проведено комплексное исследование, которое последовательно прошло путь от изучения теоретических основ лояльности до разработки конкретных практических рекомендаций. Логика работы позволила сначала сформировать понятийный аппарат, а затем применить его для всестороннего анализа кейса одной из самых успешных компаний мира в области управления персоналом — IKEA.

Главные выводы исследования можно сгруппировать по главам. Во-первых, было установлено, что лояльность — это многогранное явление, в основе которого лежит эмоциональная и ценностная связь сотрудника с компанией, а ключевой технологией для ее формирования является системный подход внутреннего маркетинга. Во-вторых, анализ практики IKEA показал, что ее успех базируется на сильной корпоративной культуре и продуманной системе как материальных, так и нематериальных стимулов, однако даже в этой системе есть потенциал для улучшения через усиление персонализации.

В результате был предложен комплексный проект, включающий внедрение платформы для микро-признания, запуск программы личностного развития, создание «банка идей» и введение системы гибких льгот. Было доказано, что эти мероприятия способны не только повысить социальные показатели, такие как вовлеченность и удовлетворенность, но и принести прямой и измеримый экономический эффект за счет снижения текучести кадров и роста производительности.

Таким образом, цель работы — проектирование мероприятий по совершенствованию системы управления лояльностью — была достигнута. Исследование подтвердило главный тезис: в XXI веке непрерывные, осознанные и целенаправленные инвестиции в персонал являются не статьей расходов, а ключевым фактором устойчивого развития и долгосрочного успеха любой организации.

Список использованной литературы

1. Белбин, Р.М.Команды менеджеров. — М.:Манн, Иванов и Фербер,2009.-238 с.
2. Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник/ В.И.Беляев. — М.:Кнорус,2005.-201с.
3. Боковня, А.Е. Мотивация-управление человеческими ресурсами/ А.Е.Боковня.-М.:Инфра-М,2011.-144 с.
4. Бычкова, А.В.Управление персоналом/А.В.Бычкова.- Пенза.: ПГУ,2005.-200 с.
5. Веснин, В.Р.Практический менеджмент персонала/ В.Р.Веснин. — М.: Юристъ,2001.-496 с.
6. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами/ А.Г.Дементьева.- М.:Проспект,2005.-240 с.
7. Десслер, Г.Управление персоналом/ Г.Десслер.-М.:Бином,2004.-800 с.
8. Долинина, Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда/ Т.Н.Долинина.- М.: Издательство Гревцова,2009.-320 с.
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом/А.П.Егоршин. — М.:Нимб,2005.-922 с.
10. Журавин, С.Г. Корпоративное управление/ С.Г.Журавин.- М.:Анкил,2009.-920 с.
11. Захарова, Ю.А. Продакт-менеджмент/ Ю.А.Захарова.- М.:Дашков и К,2010.-353 с.
12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2006.-512с
13. Карпов, А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие/А.В.Карпов.- М.:Гардарики,2005.-584 с.
14. Кибанов ,А.Я. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация/ А.Я.Кибанов, И.Б.Дуракова.- М.:Экзамен,2005.-416 с.
15. Кобзева, В. Руководителю об обучении персонала/ В.Кобзева.- М.:Добрая книга,2006.-456 с.
16. Куприянов, Д. Путеводитель по кадровому менеджменту/ Д.Куприянов, Е.Лурье.- М.:Бегин групп,2004.-84 с.
17. Макарова, И.С.Управление персоналом / И.С.Макарова. — М.: ИМПЭ,2006.-98 с.
18. Малуев, Павел. Управление персоналом/Павел Малуев.-М.:Альфа-Пресс,2005.-184 с.
19. Маслова, В.Управление персоналом/ В.Маслова. — М.:Юрайт-Издат,2011.-488 с.
20. Матанцев, А.Н. Анализ рынка. Настольная книга маркетолога/ А.Н.Матанцев.- М.:Альфа-Пресс,2009.-552 с.
21. Машков, В.Н. Психология управления. — СПб:Изд-во Михайлова, 2007. — 452 с
22. Моргунов, Е.Б.Управление персоналом. — М.:ООО Журнал «Управление персоналом»,2005. -550 с.
23. Неларин ,Корнелиус. HR-менеджмент/ Корнелиус Неларин.- М.:Баланс Бизнес Букс,2005.-498 с.
24. Овчинникова, Н.Н. Инвестиции в обучение персонала// Журнал «Управление персоналом»-2008.-№ 8-с.31-35.
25. Панкрухин, А.П. Стратегическое управление/ А.П.Панкрухин.- М.: Омега-Л,2008 .-464 с.
26. Попов ,С.Г.Управление персоналом/ С.Г.Попов.-М.:Ось-89,2006.-144 с.
27. Пугачев, В.П. Руководство персоналом/ В.П.Пугачев. — М.:Аспект,2006.-416 с.
28. Романов, А.П. Стратегический менеджмент/ А.П.Романов, И.В.Жариков.- Тамбов.: ТГТУ,2006 .-80 с.;
29. Самоукина ,Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Н.В.Самоукина.- М.:Вершина,2006.-224 с.
30. Свергун, О. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле/ О.Свергун, Ю.Гасс.- СПб.: Питер,2005.-320 с.
31. Сладкевич, В.П. Мотивационный менеджмент/В.П.Сладкевич.- Киев, Межрегиональная Академия управления персоналом,2001.-168 с.
32. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала// Журнал «Управление персоналом»,2005. -№4, С.15-18.
33. Спивак, В.А. Развивающее управление персоналом/ В.А.Спивак.- СПб.: Нева,2004.-448 с.
34. Стаут, Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера/ Ларри Стаут.-М.: Добрая книга,2009.-536 с.
35. Стратегический менеджмент: учебник/под ред. А.Н.Петрова. — СПб.: Питер,2005 .-496 с.;
36. Сысоев, В. Теоретические основы психологии управления/ В.Сысоев.- М.: Современный гуманитарный университет,2006.-394 с.
37. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В.Травин, В.А.Дятлов.- М.: Дело,2003-272 с.
38. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации/ Н.В. Федорова, О.Ю.Минченкова.-М.:Кнорус,2008.-512 с
39. Федосеев, В.Н. Управление персоналом/ В.Н.Федосеев.- М.: Март,2006.-528 с.
40. Чередниченко, И. П. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы»/ И.П. Чередниченко, Н.В.Тельных. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.. — 820 с
41. Чижов, Н. Управление корпоративными кадрами/ Н.Чижов. — Спб.: Питер,2005.-352 с.
42. Шапиро, С.А. Мотивация/ С.А.Шапиро.- М.:Гроссмедиа,2008.-224 с.
43. Шапиро, С.А. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие/ С.А.Шапиро, О.В.Шатаева.- М.: Гроссмедиа,2008.-400 с.
44. Шевчук, Д. Стратегический менеджмент/ Д.Шевчук. — М.: Феникс,2006.-365 с.
45. Шейл, Питер. Руководство по развитию персонала/ Питер Шейл.- СПб.: Питер,2004.-240 с.
46. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала/ Т.Г.Яковлева.- СПб.: Питер,2009.-240 с.
47. Портал о кадровом менеджменте- http://hrm.ru/vlijanie-korporativnojj-kultury-na-lojalnost-personala
48. Официальный сайт ИКЕА РФ- http://www.ikea.com/ms/ru_
49. Куяченкова С.М. Практическое применение индекса чистой лояльности для оценки персонала. // Современные научные исследования и инновации. –http://web.snauka.ru/issues/2013/02/22515
50. Нелояльность персонала как угроза безопасности организации-http://www.isa.ru/proceedings/images/documents/2007-31/216-230.pdf