Управление персоналом как профессиональная деятельность: становление, системные элементы и современные вызовы, Управление персоналом

В современной турбулентной экономической и социальной среде, где технологический прогресс ускоряется, а рынки труда переживают беспрецедентные изменения, управление персоналом перестало быть лишь административной функцией.

Оно трансформировалось в одну из ключевых стратегических дисциплин, напрямую влияющих на конкурентоспособность и устойчивость любой организации. Согласно данным 2024 года, около 70% российских предприятий испытывают дефицит кадров, что является самым высоким показателем с 2008 года и подчеркивает критическую важность эффективного управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом (УП) — это комплексная профессиональная деятельность, охватывающая организацию, координацию, контроль, мотивацию и всестороннее развитие человеческого капитала с целью достижения стратегических целей и задач организации. Оно направлено на создание благоприятной среды, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потенциал, развиваться и получать удовлетворение от своей работы, способствуя при этом успеху всей компании, и это ключевой фактор устойчивого роста в условиях дефицита квалифицированных специалистов.

Цель настоящей курсовой работы состоит в глубоком и всестороннем анализе управления персоналом как профессиональной деятельности. Для достижения этой цели ставятся следующие задачи:

Раскрыть историческую динамику становления и развития управления персоналом в мире и в России.
Систематизировать концептуальные основы и элементы системного подхода к управлению персоналом.
Провести разграничение и выявить взаимосвязь между кадровой стратегией и кадровой политикой предприятия.
Определить статус, функции и структуру службы управления персоналом в современной организационной структуре.
Изучить методы и инструменты оценки эффективности профессиональной деятельности по управлению персоналом.
Проанализировать современные вызовы и ключевые тенденции, определяющие развитие управления персоналом в условиях текущей экономической и социальной среды.

Структура работы выстроена таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные темы, начиная с исторических предпосылок и заканчивая актуальными вызовами, обеспечивая логичность и полноту изложения для целевой аудитории — студентов экономических и гуманитарных вузов.

Теоретические основы и исторические этапы становления управления персоналом

Управление персоналом – это не статичное явление, а живой организм, который прошел сложный и многогранный путь эволюции. От несистематизированных, интуитивных практик до высокотехнологичной, стратегической функции – каждый этап этого пути был обусловлен социально-экономическими изменениями и потребностями общества, и именно понимание этой исторической динамики позволяет оценить современное состояние HR-функции и прогнозировать ее дальнейшее развитие.

Истоки и ранние формы управления людьми (доиндустриальный период)

Хотя термин «управление персоналом» появился относительно недавно, практика систематизированного воздействия на людей в контексте труда имеет глубокие корни. В средневековой Европе, в период X-XV веков, гильдии и цеха выступали в роли первых институтов, которые закладывали основы того, что сегодня мы бы назвали HR-практиками. Эти объединения ремесленников не только контролировали качество продукции и ценообразование, но и устанавливали строгие правила, регламентирующие:

Профессиональное продвижение: четкие ступени от ученика до подмастерья и мастера, с определенными требованиями и экзаменами.
Стандарты качества работы: критерии оценки навыков и выпускаемой продукции.
Условия труда: продолжительность рабочего дня, выходные дни, правила поведения.
Системы обучения: формализованные программы подготовки новых членов гильдии.

По сути, гильдии были первыми прообразами систем управления персоналом, обеспечивая воспроизводство квалифицированной рабочей силы и поддерживая корпоративную культуру задолго до появления промышленных предприятий. Они демонстрировали понимание ценности человеческого капитала, пусть и в зачаточной форме, что это значит для нас? Это значит, что потребность в систематическом управлении кадрами существовала всегда, просто менялись формы и инструменты.

Промышленная революция и зарождение научного менеджмента

Истинный прорыв в формировании профессионального управления произошел с наступлением Промышленной революции (конец XVIII – начало XIX столетий). Масштабное производство, появление фабрик и заводов, концентрирующих сотни и тысячи работников в одном месте, потребовали совершенно новых подходов к организации труда. Это был период, когда резко возросла интенсивность труда, а дистанция между работодателями и работниками увеличилась, создавая основу для зарождения наук в области управления персоналом.

Именно тогда начали внедряться прикладные разработки и эксперименты, направленные на:

Определение норм выработки для повышения производительности.
Оптимизацию сроков работы оборудования и минимизацию простоев.
Совершенствование организации труда для достижения максимальной эффективности.

На этом фоне сформировалась Классическая школа управления (конец XIX – начало XX века), которая стала краеугольным камнем научного подхода к управлению.

Научное управление Ф. Тейлора и административная школа А. Файоля

Классическая школа разделилась на два основных направления:

Школа научного управления. Ее основоположником считается Фредерик Тейлор (1856-1915). Его подход был революционным для своего времени и фокусировался на повышении эффективности за счет рационализации рабочих процессов. Тейлор предложил систему, основанную на:
- Изучении движений рабочего (хронометраж): детальный анализ каждого элемента трудового процесса с целью выявления наиболее эффективных движений и исключения лишних.
- Стандартизации приемов и орудий труда: разработка универсальных, наиболее оптимальных методов выполнения задач и инструментов.
- Дифференцированной оплате: система вознаграждения, напрямую зависящая от производительности, что стимулировало работников к выполнению и перевыполнению норм.
Тейлор видел человека как часть производственного механизма, где его роль была максимально оптимизирована для достижения высокой производительности. Потребности и интересы отдельного работника практически не учитывались, фокус был на задаче и ее эффективном выполнении.
Административная школа. Основателем этой школы был Анри Файоль (1841-1925), который рассматривал организацию комплексно, как единую систему. В отличие от Тейлора, Файоль сосредоточился на разработке универсальных принципов управления, применимых к любой организации. Он выделил пять ключевых функций управления:
- Планирование: определение целей и путей их достижения.
- Организация: создание структуры, распределение обязанностей и ресурсов.
- Распорядительство (командование): выдача указаний и обеспечение их выполнения.
- Координация: согласование действий различных подразделений.
- Контроль: проверка соответствия результатов планам.
Принципы Файоля, такие как единство командования, разделение труда, дисциплина, справедливость, стали основой для построения эффективных административных систем и до сих пор лежат в основе многих управленческих моделей.

Развитие теории человеческих отношений и поведенческих наук

Несмотря на эффективность классических подходов в повышении производительности, стало очевидно, что игнорирование человеческого фактора имеет свои пределы. Этот недостаток привел к зарождению нового этапа в развитии науки о персонале – Теории «человеческих отношений» (начало 1930-х годов).

Хоторнские эксперименты и вклад Э. Мэйо, М. Фоллетт

Основоположниками этой теории считаются Элтон Мэйо и Мери Фоллетт. Центральным моментом, изменившим взгляд на управление, стали Хоторнские эксперименты (1924-1932 гг.), проведенные на фабрике «Вестерн Электрик». Изначально эксперименты были направлены на изучение влияния физических условий труда (освещенность, температура) на производительность. Однако под руководством Элтона Мэйо (с 1928/1929 года) исследователи обнаружили нечто более глубокое:

Социальные и психологические факторы, такие как внимание к работникам со стороны руководства, возможность неформального общения в группах, ощущение собственной значимости и принадлежности к коллективу, оказывают гораздо большее влияние на производительность труда, чем только физические условия или материальное стимулирование.
Работники, чувствующие себя частью команды и ощущающие заботу, демонстрировали повышение мотивации и продуктивности, даже если физические условия ухудшались.

Эти эксперименты стали поворотным моментом, сместившим акцент с выполнения задач на отношения между людьми. И что из этого следует? Это означает, что для максимальной эффективности организации необходимо учитывать не только механические аспекты труда, но и сложную психологию человека.

Неоклассическая школа управления и ее вклад

На фундаменте школы человеческих отношений возникла Неоклассическая школа управления (1925-1946 гг.), которая развивала идеи о важности человеческого аспекта в менеджменте. Она включала в себя как школу человеческих отношений, так и школу поведенческих наук. Эта школа подчеркивала, что для эффективности организации необходимо полностью использовать потенциал человеческих ресурсов, а для этого менеджерам необходимо уметь работать с людьми, учитывать их эмоциональный фактор, потребности и интересы.

Среди выдающихся представителей неоклассической школы выделяют:

Питера Ф. Друкера: основоположник современного менеджмента, акцентировавший внимание на управлении знаниями и целевом управлении.
Эрнеста Дейла, Гарольда Кунца: развивавшие идеи планирования и организации в контексте человеческих ресурсов.
А. Маслоу и Д. Макгрегора: их теории мотивации (иерархия потребностей Маслоу, теория X и Y Макгрегора) стали ключевыми для понимания человеческого поведения в организации, подчеркивая важность самореализации и участия.

Таким образом, XX век стал периодом трансформации взглядов на управленческие процессы, когда произошла эволюция подходов, методов и принципов управления работниками – от чисто механистического к более гуманистическому и системному.

Концептуальная эволюция HR-функции: от кадров к стратегическому партнерству

Современное понимание управления персоналом является результатом непрерывной эволюции. Известный эксперт в области HR, Дэвид Ульрих, предложил модель, описывающую четыре «волны» развития HR-менеджмента, которые отражают трансформацию его роли в организации:

Административные функции: На этом этапе HR-отдел (часто называемый отделом кадров) в основном занимается ведением кадрового делопроизводства, соблюдением трудового законодательства и выполнением рутинных операций (прием, увольнение, отпуска). Фокус на соблюдении норм и формальностях.
Появление инновационных практик: Постепенно HR начинает внедрять более сложные и проактивные практики: профессиональный подбор персонала, разработка программ обучения и развития, выстраивание внутренних коммуникаций, управление компенсациями и льготами. Цель — повышение эффективности работы с сотрудниками.
Управление человеческими ресурсами как стратегический вопрос: На этом этапе HR-функция осознается как стратегический партнер бизнеса. HR-специалисты начинают активно связывать свои практики с общими целями бизнеса, участвуют в разработке стратегии компании, формировании корпоративной культуры и управлении изменениями. Человеческие ресурсы рассматриваются как ключевой актив.
HR «снаружи-внутрь» (Outside-In HR): Самая современная волна, где HR-специалисты не только поддерживают внутренние процессы, но и активно фокусируются на внешней среде. Они анализируют потребности клиентов, конкурентов, рыночные тренды и демографические изменения, чтобы создавать ценность для компании на рынке. Это означает, что HR становится проактивным агентом, способствующим успеху организации во внешней конкурентной среде.

Эта концептуальная эволюция также проявляется в изменении терминологии и понимания кадровой функции. Различают следующие концепции:

Использование трудовых ресурсов: Наиболее ранний подход, рассматривающий человека как чистый фактор производства, подлежащий максимально эффективной эксплуатации. Фокус на производительности и экономии.
Управление персоналом: Более широкий подход, учитывающий административные, социальные и психологические аспекты управления сотрудниками. Включает подбор, адаптацию, мотивацию, обучение.
Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management, HRM): Стратегический подход, при котором персонал рассматривается как ценный ресурс, инвестиции в который приносят долгосрочную отдачу. HR-стратегия интегрируется с общей бизнес-стратегией.
Управление человеческим капиталом (Human Capital Management, HCM): Самый современный подход, фокусирующийся на индивидуальном развитии каждого сотрудника, его потенциале, знаниях и навыках как капитале, который необходимо развивать и преумножать. Акцент на создании благоприятной среды для самореализации и вовлеченности.

Становление и развитие управления персоналом в России

История управления персоналом в России имеет свои уникальные особенности, отражающие специфику социально-экономического и политического развития страны.

Начало систематизированного регулирования отношений между работодателями и работниками в России часто связывают с 24 мая 1835 года, когда было принято Постановление Правительства «Об отношении между хозяевами фабричных заведений и рабочими людьми, поступающими на оные по найму». Этот документ стал одним из первых юридических актов, регламентировавших трудовые отношения в Российской империи, что можно считать отправной точкой для формирования национальных HR-практик.

Советский период и трансформация 1990-х годов

После Октябрьской революции 1917 года и становления советской власти функция управления персоналом претерпела радикальные изменения. Она была централизована и сведена, по сути, к работе отделов кадров, которые в основном занимались:

Документарным сопровождением: оформление найма, увольнения, перемещений, отпусков.
Учетом и контролем: соблюдение трудовой дисциплины, ведение личных дел.
Планированием кадров: распределение рабочей силы в соответствии с государственными планами.

Оплата труда осуществлялась по единым нормам, была фиксированной и часто не имела прямой связи с реальной производительностью. Однако, этот период также характеризовался формированием мощной централизованной системы социальной защиты населения (бесплатное образование, медицина, жилье) и развития навыков через систему повышения квалификации и профессионального обучения.

В период НЭПа (1920-е годы) в СССР был взят ориентир на научное управление производством. Российские экономисты, такие как А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Витке, активно исследовали вопросы повышения производительности труда, адаптируя принципы Тейлора к условиям плановой экономики. В 1930-е годы в управлениях кадров функционировали специализированные секции: планирования кадров, городского и сезонного рынка труда, подготовки рабочей силы, профессионального отбора и консультации, что свидетельствовало о глубокой проработке кадровых вопросов на государственном уровне.

Период перехода к рыночной экономике (1990-е годы) стал настоящим тестом для российской системы управления персоналом. Он характеризовался:

Распадом советской системы подходов к работникам: централизованные механизмы регулирования и социального обеспечения оказались неэффективными.
Стремительным моральным устареванием инструментов государственной социальной политики: высокая инфляция, экономические кризисы обесценили прежние гарантии.
Неспособностью новых рыночных организаций обеспечить социальные гарантии: многие предприятия были вынуждены сокращать персонал и урезать социальные программы.

Эти факторы привели к пересмотру методов управления персоналом с ориентацией на опыт индустриально развитых стран. Российский менеджмент в этот период представлял собой симбиоз европейского и азиатского стилей, столкнувшись с рядом острых проблем:

Отсутствие целостной национальной модели управления персоналом.
Дефицит рыночных знаний и практического опыта в условиях конкуренции.
«Утечка мозгов»: массовый отток квалифицированных специалистов за границу в поисках лучших условий труда и жизни.
Криминализация доходных сфер экономики, что также влияло на формирование трудовых отношений.

В результате, российская система управления персоналом вынуждена была пройти ускоренную трансформацию, адаптируясь к новым экономическим реалиям и заимствуя лучшие мировые практики, параллельно формируя собственный уникальный путь развития. А не является ли это примером того, что даже в условиях кризиса необходимо искать новые подходы и решения?

Системный подход к управлению персоналом: концепции и структура

Современное управление персоналом представляет собой не просто набор отдельных функций, а сложную, интегрированную систему, направленную на комплексное развитие человеческого капитала организации. Этот системный подход позволяет рассматривать всех сотрудников как единый, взаимосвязанный ресурс, способный обеспечить достижение стратегических целей компании.

Сущность и содержание управления персоналом

В современной интерпретации управление персоналом (УП) – это организация, координация, контроль, мотивация и комплексное развитие всех элементов человеческого капитала для достижения поставленных управленческих стратегических целей и задач. Его ключевая задача заключается в том, чтобы обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал каждого сотрудника, развиваются личные способности, а люди получают удовлетворение от своей работы и общественное признание.

В основе управления человеком в организации лежат три фундаментальные парадигмы, отражающие эволюцию взглядов на роль сотрудника:

Экономическая парадигма (человек как фактор производства): Исторически первая, рассматривает сотрудника преимущественно как ресурс, затраты на который должны быть минимизированы, а производительность — максимизирована. Фокус на количественных показателях, нормировании труда, материальном стимулировании.
Организационная парадигма (человек как ресурс организации): Развитие экономической, но с более широким пониманием. Человек рассматривается как ценный, хотя и возобновляемый, ресурс, который необходимо развивать (обучение, повышение квалификации) и эффективно использовать для достижения организационных целей. Акцент на лояльности, приверженности, командной работе.
Гуманистическая парадигма (человек как главный субъект организации, член семьи): Самая современная парадигма, ставящая во главу угла личность сотрудника, его потребности, ценности, потенциал для самореализации. Организация стремится создать условия для развития и благополучия каждого, понимая, что вовлеченный и удовлетворенный сотрудник — это ключ к инновациям и устойчивому росту. Здесь акцент на корпоративной культуре, балансе работы и личной жизни, индивидуальном развитии.

Современная концепция управления персоналом включает в себя четыре уровня, отражающие глубину и стратегический характер HR-функции:

Управление кадрами: Базовый уровень, сосредоточенный на административных функциях (кадровое делопроизводство, учет, соблюдение трудового законодательства).
Управление человеческими ресурсами: Следующий уровень, включающий более активные HR-практики (подбор, обучение, мотивация, оценка), направленные на повышение производительности и эффективности сотрудников.
Управление персоналом: Комплексный подход, который интегрирует все аспекты управления человеческим капиталом, рассматривая персонал как целостную систему.
Стратегическое управление человеческими ресурсами (Strategic HRM): Высший уровень, где HR-стратегия полностью интегрирована с общей бизнес-стратегией организации, а HR-подразделение выступает в роли стратегического партнера, влияющего на достижение долгосрочных целей компании.

Система управления персоналом как подсистема организации

Система управления персоналом (СУП) является важнейшей подсистемой в общей системе управления организацией. Ее эффективность напрямую влияет на производительность труда, корпоративную культуру и, как следствие, на общие результаты деятельности компании.

В основе формирования СУП лежит интеграция и дифференциация функций управления. Основные управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация, исследование, контроль и координация, не только применяются к персоналу, но и обеспечивают согласованность и целенаправленность труда всех сотрудников.

Интеграция предполагает объединение всех HR-процессов в единую, взаимосвязанную систему, где, например, результаты оценки персонала влияют на планирование обучения, а мотивация – на удержание.
Дифференциация означает разделение общих HR-функций на более специализированные направления (например, подбор, обучение, компенсации), которые выполняются соответствующими специалистами или отделами.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования СУП. Он ориентирует на изучение системы в целом и ее компонентов:

Цели: четко сформулированные и измеримые задачи, которые СУП должна достигнуть.
Функции: конкретные действия, выполняемые СУП (подбор, адаптация, обучение и т.д.).
Организационная структура: иерархия и взаимосвязи внутри HR-службы и с другими подразделениями.
Кадры: квалификация и компетенции HR-специалистов.
Технические средства: используемые HR-системы, программное обеспечение, оборудование.
Информация: данные о персонале, рынке труда, эффективности HR-практик.
Методы управления: инструменты и подходы, применяемые в HR-работе.

Методологические принципы системного подхода

Проектирование и функционирование эффективной системы управления персоналом опирается на ряд ключевых методологических принципов:

Принцип перспективности: Система управления персоналом должна проектироваться «из видения будущего». Это означает, что при ее создании необходимо учитывать стратегическое развитие организации, ее долгосрочные цели, планируемые изменения в бизнес-модели, технологиях, рынках. HR-система должна быть способна поддерживать эти изменения, а не просто реагировать на текущие потребности.
Принцип интеграции целей и задач: Эффективность СУП не может быть оценена изолированно. Она должна рассматриваться с точки зрения ее взаимодействия с другими подсистемами организации (производство, маркетинг, финансы) и ее вклада в общую эффективность и достижение корпоративных целей. Цели HR-подразделения должны быть согласованы с целями всей компании.
Принцип адаптивности: Система управления персоналом должна быть гибкой и способной адаптироваться к специфике деятельности конкретной организации, ее уникальной стратегии развития, особенностям организационной культуры, а также к изменениям внешней среды (рынок труда, законодательство). Универсальных решений не существует, СУП должна быть кастомизирована под нужды конкретной компании.
Принцип эффективности: Этот принцип требует постоянного учета соотношения инвестиций на развитие человеческих ресурсов и результатов деятельности организации. Любые затраты на персонал (обучение, компенсации, подбор) должны быть обоснованы и демонстрировать экономическую или стратегическую отдачу. Это предполагает регулярную оценку ROI (возврата инвестиций) от HR-инициатив.

Соблюдение этих принципов позволяет создать не просто набор HR-функций, а динамичную, стратегически ориентированную систему, способную эффективно управлять человеческим капиталом и вносить значимый вклад в успех организации.

Кадровая стратегия и кадровая политика предприятия: разграничение и взаимосвязь

Эффективное управление персоналом в организации невозможно без четкого понимания и гармоничного взаимодействия двух ключевых инструментов: кадровой стратегии и кадровой политики. Несмотря на то что эти понятия тесно связаны, они имеют существенные различия в масштабе, горизонте планирования и уровне детализации.

Кадровая политика: цели, содержание и значение

Кадровая политика – это система принципов, норм, правил и приоритетов, определяющих, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним для реализации стратегических целей предприятия. Это своего рода «дорожная карта», которая регламентирует подходы к управлению персоналом на всех этапах его жизненного цикла в компании.

Ключевые цели кадровой политики:

Обеспечение соответствия между потребностями компании (в количестве и качестве персонала) и наличием этих ресурсов.
Создание условий для эффективного использования трудового потенциала сотрудников.
Формирование благоприятного социально-психологического климата.
Повышение конкурентоспособности организации за счет эффективного управления человеческими ресурсами.

Современная кадровая политика характеризуется своей проактивностью. Она своевременно формулирует цели, выявляет проблемы, ставит задачи и определяет пути их достижения в соответствии со стратегией развития организации. Это означает, что кадровая политика не просто реагирует на текущие потребности, но и формирует будущее кадровое обеспечение компании.

Значение кадровой политики трудно переоценить, поскольку она:

Является основой конкурентных преимуществ: правильно выстроенная кадровая политика позволяет привлекать и удерживать таланты, формировать уникальную корпоративную культуру.
Выступает средством достижения успеха в деятельности предприятия: без адекватной кадровой политики даже самая блестящая бизнес-стратегия может потерпеть неудачу из-за нехватки квалифицированных кадров или низкой мотивации сотрудников.

Примерами элементов кадровой политики могут быть: принципы найма (например, «предпочтение внутренним кандидатам»), политика обучения (например, «ежегодное повышение квалификации для всех сотрудников»), система вознаграждения (например, «система бонусов, привязанная к индивидуальным и командным результатам»), правила карьерного роста и т.д.

Кадровая стратегия: сущность и виды

В отличие от кадровой политики, которая является более конкретным и оперативным руководством, кадровая стратегия – это высокоуровневый, долгосрочный план действий, определяющий методы, с помощью которых организация может получить необходимый персонал и обеспечить его развитие в соответствии с общей стратегией бизнеса. Это целостная HR-стратегия, которая сочетает различные формы HR-труда, стиль его реализации и планирование использования труда для достижения глобальных корпоративных целей.

Каждая организация может соответствовать своя кадровая стратегия, которая должна быть уникальной и учитывать специфику бизнеса, рыночную ситуацию и конкурентную среду. Примеры видов кадровых стратегий:

Стратегия минимизации издержек: Основной упор делается на количество работников, а не на высокий уровень их профессионализма. Цель — сокращение затрат на персонал. Характеризуется массовым наймом низкоквалифицированной рабочей силы, минимальными инвестициями в обучение и развитие, низкой оплатой труда. Подходит для отраслей с высокой текучестью и низкими требованиями к квалификации.
Стратегия дифференциации: Фокус на привлечении и удержании высококвалифицированных, уникальных специалистов, способных создавать конкурентные преимущества. Характеризуется активным HR-брендингом, инвестициями в развитие талантов, конкурентной системой вознаграждения, созданием уникальной корпоративной культуры.
Стратегия инноваций: Направлена на поддержку творческой, инициативной рабочей силы, способной к постоянному обучению и адаптации. Характеризуется гибкими системами мотивации, поощрением экспериментов, развитием проектной работы, созданием среды для генерации новых идей.

Выбор кадровой стратегии напрямую зависит от общей бизнес-стратегии компании. Если компания стремится быть лидером по издержкам, ее кадровая стратегия будет отличаться от компании, ориентированной на инновации или высокое качество продукции.

Взаимосвязь кадровой стратегии и политики

Взаимосвязь между кадровой стратегией и кадровой политикой является иерархической и логической: кадровая политика логически подчинена целям кадровой стратегии и определяет направления достижения последней.

Можно представить эту взаимосвязь следующим образом:

Миссия и общая стратегия предприятия: Определяют долгосрочные цели компании и ее место на рынке.
Кадровая стратегия: Выводится из общей стратегии и определяет, какой человеческий капитал необходим для реализации этих глобальных целей и как его получить/развить. Это высокоуровневый план.
Кадровая политика: Представляет собой набор конкретных правил, процедур и программ, которые реализуют выбранную кадровую стратегию. Это оперативное руководство к действию.
Кадровое планирование: Детализирует кадровую политику, определяя конкретные потребности в персонале на определенные периоды, разрабатывает графики найма, обучения, перемещений.

Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов. Кадровая стратегия определяет «что» нужно сделать в области HR в долгосрочной перспективе, а кадровая политика — «как» это будет делаться на операционном уровне. Их согласованность и взаимодополняемость обеспечивают устойчивое развитие и конкурентоспособность организации.

Статус, функции и структура службы управления персоналом в современной организации

Современный мир бизнеса, характеризующийся стремительным развитием технологий, глобализацией и постоянными изменениями на рынке труда, вынуждает организации переосмысливать роль и место своих HR-подразделений. Управление человеческими ресурсами (HR) сегодня — это не просто вспомогательная, но одна из ключевых областей, а его зрелость становится залогом достижения высоких результатов.

Роль и место службы управления персоналом в организационной структуре

Исторически HR-подразделения начинали как административные отделы кадров, основной задачей которых было ведение документации, учет персонала и контроль за соблюдением трудового законодательства. Однако в последние десятилетия произошла фундаментальная трансформация: HR-подразделение превращается в полноценного партнера бизнеса. Это означает, что HR-специалисты не просто выполняют рутинные операции, но активно участвуют в стратегическом планировании, формировании корпоративной культуры, управлении изменениями и, в конечном итоге, в создании конкурентных преимуществ компании.

Управление персоналом как дисциплина проникает во все сферы бизнеса и становится кросс-функциональной. Это означает, что HR-компетенции и принципы интегрируются в деятельность каждого подразделения и каждого руководителя. Например, менеджеры отделов продаж или производства активно участвуют в процессах подбора, адаптации, оценки и развития своих сотрудников, работая в тесной связке с HR-специалистами. HR-отдел становится центром экспертизы, предоставляющим инструменты и методологии для эффективного управления людьми на всех уровнях.

Основные функции и задачи HR-службы

Современная служба управления персоналом выполняет широкий спектр функций и задач, которые можно разделить на традиционные и новые, расширенные.

Традиционные (базовые) функции службы управления персоналом:

Планирование численности трудовых ресурсов и потребности в персонале: Прогнозирование будущего спроса и предложения на рабочую силу, разработка планов найма и сокращения.
Разработка структуры организации: Участие в формировании штатного расписания, должностных инструкций, систем взаимодействия между подразделениями.
Контроль за ведением кадрового делопроизводства: Обеспечение соответствия всех кадровых документов трудовому законодательству (приказы, трудовые договоры, личные дела).
Участие в развитии системы управления персоналом: Разработка и внедрение новых HR-политик, процедур и программ.
Стандартизация процессов и процедур в области управления персоналом: Создание регламентов для найма, адаптации, оценки, обучения.

К основным функциям управления, которые HR-служба применяет к человеческим ресурсам, также относятся:

Планирование: Определение целей и стратегий работы с персоналом.
Организация: Создание эффективной структуры HR-службы и процессов.
Мотивация: Разработка систем стимулирования и вовлечения сотрудников.
Исследование: Анализ рынка труда, эффективности HR-практик, удовлетворенности сотрудников.
Контроль: Мониторинг выполнения HR-планов и достижения целей.
Координация: Согласование действий всех HR-подразделений и их взаимодействия с другими службами.

Новые и расширенные задачи HR-отдела:
В условиях изменяющегося мира HR-специалисты берут на себя ранее несвойственные им задачи, выход��щие за рамки традиционного кадрового менеджмента:

Процессы поставки работников нужного количества и качества: Это не просто найм, а стратегический рекрутинг, HR-брендинг, работа с талантами.
Уход за ними для эффективной работы и удержания: Создание комфортных условий труда, программ благополучия (well-being), управление вовлеченностью.
Развитие персонала: Не только обучение, но и формирование индивидуальных планов развития, карьерное консультирование, создание культуры непрерывного обучения.
Оценка производительности: Разработка и внедрение систем управления эффективностью, обратной связи, развития компетенций.
Участие в стратегическом планировании: Активное влияние на формирование общей стратегии компании через призму человеческих ресурсов.
Комплаенс и соблюдение законов о трудовых отношениях: Помимо базового делопроизводства, это обеспечение этического ведения бизнеса, борьба с дискриминацией, создание инклюзивной среды.
Управление клиентским опытом: HR начинает влиять на то, как сотрудники взаимодействуют с клиентами, формируя сервисную культуру.
Управление рабочей средой (включая недвижимость): Оптимизация офисных пространств, создание гибридных моделей работы, обеспечение комфорта и безопасности.
Вопросы медицины: Забота о здоровье сотрудников, разработка программ ДМС, организация медицинских осмотров и профилактических мероприятий.

Типовая организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура службы управления персоналом может сильно варьироваться в зависимости от размера, отрасли, стратегии и культуры компании. Однако можно выделить типовые элементы и подразделения.

Типовая структура службы управления персоналом на современном предприятии часто включает:

Подразделение / Отдел	Основные функции
Отдел подбора персонала (Рекрутинг)	Поиск и привлечение кандидатов, проведение интервью, оценка компетенций, оформление трудовых отношений, HR-брендинг.
Отдел обучения и развития	Оценка потребностей в обучении, разработка и реализация обучающих программ, развитие компетенций, карьерное планирование.
Отдел компенсаций и льгот	Разработка систем оплаты труда, премирования, бонусов, управление социальными пакетами и бенефитами.
Отдел кадрового делопроизводства	Ведение личных дел, оформление приказов, отпусков, больничных, контроль трудовой дисциплины, отчетность.
Отдел HR-аналитики	Сбор и анализ данных о персонале, оценка эффективности HR-практик, прогнозирование кадровых рисков.
Отдел внутренних коммуникаций	Формирование корпоративной культуры, организация мероприятий, информирование сотрудников.
Отдел по управлению трудовыми отношениями	Разрешение конфликтов, обеспечение соблюдения трудового законодательства, работа с профсоюзами (при наличии).

В крупных промышленных фирмах, с их масштабами и спецификой производства, структура HR-службы может быть еще более детализированной и включать специализированные секции:

Секция планирования кадров: Долгосрочное и краткосрочное прогнозирование потребности в рабочей силе, разработка планов комплектования.
Секция рынка труда: Анализ внешнего рынка труда, конкурентной среды, источников привлечения кадров.
Секция подготовки рабочей силы: Организация профессионального обучения, переподготовки, повышения квалификации.
Секция профессионального отбора и консультации: Разработка методов оценки кандидатов, проведение профориентации и консультирование по вопросам карьеры.

Эта эволюция и детализация структуры HR-службы подчеркивает ее возрастающую сложность и стратегическое значение в современной организации.

Оценка эффективности деятельности по управлению персоналом

В условиях, когда человеческий капитал признается одним из ключевых активов организации, измерение эффективности HR-деятельности становится не просто желательным, а критически важным. Оно позволяет не только подтвердить стратегический вклад HR-функции в успех компании, но и выявить слабые места, оптимизировать процессы и обосновать инвестиции в развитие персонала.

Методы и подходы к оценке эффективности HR-службы

Для оценки эффективности работы HR-службы используется множество методов и подходов, каждый из которых имеет свои особенности и области применения.

Экспертный метод: Привлечение внешних или внутренних экспертов для оценки качества HR-процессов, компетенций сотрудников HR-отдела, соответствия HR-практик лучшим стандартам.
Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI): Один из наиболее востребованных финансовых методов, который позволяет количественно оценить экономическую выгоду от HR-инициатив (например, ROI от обучения, от внедрения новой системы мотивации).
Бенчмаркинг: Сравнение HR-показателей и практик своей компании с показателями лучших в отрасли или конкурентов. Помогает выявить отставания и передовые решения.
Самооценка сотрудников: Опрос сотрудников HR-службы об их удовлетворенности работой, понимании целей, уровне загрузки и т.д.
Оценка работы начальником HR-подразделения: Регулярная оценка производительности и качества работы каждого сотрудника HR-отдела.
Мнение о работе HR-команды от других отделов и служб: Сбор обратной связи от внутренних заказчиков (руководителей подразделений, линейных менеджеров) о качестве предоставляемых HR-услуг.

Среди наиболее детализированных и комплексных подходов выделяются модель Джека Филлипса и модель Дэйва Ульриха.

Детальное описание модели Джека Филлипса

Модель Джека Филлипса является расширением известной четырехуровневой модели оценки обучения Киркпатрика. Она добавляет пятый, финансовый уровень, что позволяет не просто оценить эффект от обучения, но и рассчитать возврат инвестиций (ROI).

Уровни модели Филлипса:

Реакция (Reaction): Оценка удовлетворенности участников программой обучения. Измеряется с помощью анкет, опросов сразу после завершения.
Обучение (Learning): Оценка усвоения знаний, навыков и изменения отношения. Измеряется с помощью тестов, экзаменов, демонстрации навыков.
Поведение (Behavior): Оценка изменения поведения на рабочем месте в результате обучения. Измеряется через наблюдение, оценку 360 градусов, интервью с руководителями спустя некоторое время после обучения.
Результаты (Results): Оценка влияния обучения на бизнес-показатели (например, повышение производительности, снижение ошибок, увеличение продаж). Эти результаты должны быть количественно измеримы.
ROI (Return on Investment): Расчет финансовой окупаемости инвестиций в обучение. На этом уровне учитываются все затраты на программу и сравниваются с полученной экономической выгодой.

Формула для расчета ROI может быть представлена как:

ROI = ((P + E) / I) × 100%

Где:

P — чистая прибыль, полученная благодаря HR-инициативе.
E — экономия, обусловленная HR-инициативой.
I — общие инвестиции в HR-инициативу (например, на программу обучения).

Применение модели Филлипса позволяет получить всестороннюю картину эффективности HR-программ, от эмоциональной реакции участников до конкретного финансового результата.

Анализ модели Дэйва Ульриха

Модель Дэйва Ульриха, впервые представленная в 1997 году, предлагает концепцию четырех ключевых ролей HR в организации, которые позволяют оценивать комплексную эффективность HR-подразделения с точки зрения его стратегического вклада.

Четыре роли HR по Ульриху:

Стратегический партнер (Strategic Partner): HR-специалисты работают в тесном сотрудничестве с топ-менеджментом, чтобы согласовывать HR-стратегию с общими бизнес-целями компании. Они участвуют в разработке стратегии, определяют потребности в компетенциях, формируют корпоративную культуру, способствующую достижению стратегических задач.
Административный эксперт (Administrative Expert): Эта роль связана с эффективным и рациональным выполнением всех HR-операций и процессов (кадровое делопроизводство, расчет зарплаты, администрирование льгот). Цель — обеспечить высокое качество услуг при минимальных затратах.
Защитник интересов сотрудников (Employee Champion): HR выступает в роли представителя и защитника интересов сотрудников, способствуя повышению их вовлеченности, удовлетворенности, благополучия. Это включает управление коммуникациями, разрешением конфликтов, созданием программ поддержки.
Агент изменений (Change Agent): HR-специалисты активно управляют организационными трансформациями, помогают сотрудникам адаптироваться к изменениям, развивают культуру гибкости и инноваций.

Оценка эффективности HR-службы по Ульриху предполагает анализ, насколько хорошо HR-команда справляется с каждой из этих четырех ролей, тем самым демонстрируя свой вклад в различные аспекты деятельности организации.

Ключевые показатели эффективности (KPI) HR-деятельности

Для детального мониторинга и оценки эффективности HR-деятельности используются Ключевые Показатели Эффективности (KPI), которые могут быть как общими, так и специфическими для отдельных направлений.

Общие KPI для HR:

Соблюдение бюджета на персонал: Насколько эффективно расходуются средства, выделенные на HR-функции и зарплату.
Финансовая отдача от расходов на персонал: Например, прибыль на сотрудника, рентабельность инвестиций в HR (ROI).
Производительность труда: Объем произведенной продукции или услуг на одного сотрудника.
Текучесть кадров: Процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период (общая, добровольная, нежелательная).
Уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников: Измеряется через опросы, пульс-чеки, индекс eNPS (Employee Net Promoter Score).

Специфические метрики для оценки найма:

Время закрытия вакансии (Time to Hire): Среднее время от открытия вакансии до выхода сотрудника.
Стоимость найма (Cost per Hire): Сумма затрат на привлечение одного сотрудника.
Процент закрытых вакансий к плану: Насколько эффективно отдел рекрутинга выполняет свои планы по найму.
Конверсия воронки рекрутинга: Процент кандидатов, переходящих с одного этапа найма на другой.
Коэффициент принятия офферов: Процент кандидатов, принявших предложение о работе.
Текучесть новых сотрудников на испытательном сроке: Показатель качества отбора и адаптации.
Удовлетворенность кандидатов (Candidate Experience): Оценка процесса найма со стороны соискателей.

Специфические метрики для оценки обучения и развития персонала:

Удовлетворенность обучением: Оценка участниками качества и полезности учебных программ.
Усвоение знаний (результаты тестов): Оценка приобретенных знаний и навыков до и после обучения.
Изменение поведения (применение знаний на практике): Насколько эффективно сотрудники применяют полученные знания в работе.
Операционная эффективность после обучения: Изменение показателей производительности или качества работы после прохождения обучения.
Процент завершения обучения: Доля сотрудников, успешно прошедших программу.
Финансовые показатели, такие как ROI обучения: Расчет возврата инвестиций от образовательных программ.

Специфические метрики для оценки адаптации персонала:

Коэффициент текучести кадров новых сотрудников: Процент сотрудников, уволившихся в течение первого года работы.
Среднее время выхода на проектную мощность: Время, необходимое новому сотруднику для достижения ожидаемого уровня производительности.
Стоимость адаптации одного сотрудника: Затраты на программы онбординга.
Индекс удовлетворенности сотрудников: Оценка новичками процесса адаптации.

Критерии успешности деятельности службы управления персоналом

Успешность деятельности HR-службы определяется не только достижением отдельных KPI, но и ее общим вкладом в стратегические цели организации. Основные критерии успешности:

Своевременность и качество подбора персонала: Способность HR-службы оперативно находить и привлекать квалифицированных специалистов, соответствующих требованиям компании.
Уровень текучести кадров: Удержание ценных сотрудников и минимизация нежелательной текучести.
Вклад в общую эффективность организации: Демонстрация того, как HR-инициативы напрямую влияют на прибыльность, производительность, инновационность компании.
Достижение корпоративных целей и ценностей: HR-служба способствует формированию и поддержанию корпоративной культуры, которая поддерживает стратегию бизнеса.
Соотношение инвестиций на развитие человеческих ресурсов и результатов деятельности организации: Положительный ROI от HR-программ и проектов.

Эффективная HR-служба – это та, которая не просто выполняет свои функции, но активно участвует в формировании будущего компании, выступая в роли стратегического партнера, способного измерять и доказывать свой вклад в общий успех.

Современные вызовы и тенденции в управлении персоналом в условиях нестабильности

Современный мир характеризуется высокой степенью неопределенности, динамичностью и турбулентностью. Эти факторы оказывают колоссальное влияние на рынок труда и, как следствие, на сферу управления персоналом. HR-функция сегодня сталкивается с беспрецедентными вызовами и вынуждена активно трансформироваться, внедряя инновационные подходы, чтобы оставаться релевантной и эффективной.

Основные вызовы российского рынка труда и управления персоналом

Российский рынок труда переживает один из самых сложных периодов в своей новейшей истории, сталкиваясь с рядом системных вызовов.

Дефицит кадров и его причины

Главный и наиболее острый вызов – это дефицит кадров. Согласно прогнозам, в 2024 году российским компаниям не хватало 2,2 млн работников, что составляет 7,6% от общего числа занятых и является рекордным дефицитом с 2008 года. Эта проблема затронула почти 70% российских предприятий. Прогнозируется, что к 2030 году дефицит может достигнуть 3,1 млн человек.

Наиболее острый дефицит наблюдается в следующих отраслях и среди специальностей:

Обрабатывающая промышленность: 391 тыс. человек.
Торговля: 347 тыс.
Транспорт: 219 тыс.
Водители: 216 тыс.
Рабочие и механики: 166 тыс.
Инженеры: 141 тыс.
Строители: 112 тыс.
Операторы оборудования: 101 тыс.
Медицина: Особенно остро не хватает врачей скорой помощи (19%), фармацевтов (15%) и диетологов (15%).

Причины дефицита кадров носят комплексный характер:

Демографический спад 1990-х — начала 2000-х годов: Эхо «демографической ямы» проявляется в сокращении числа молодых специалистов, выходящих на рынок труда.
Сокращение миграционных потоков: С 2021 года миграция сократилась на 20%, что лишило многие отрасли важного источника рабочей силы.
Отток квалифицированных кадров: Часть специалистов уходит в оборонно-промышленный сектор, часть — выбирает удаленную работу из-за границы, что приводит к сокращению доступного пула талантов внутри страны.

Другие вызовы

Помимо дефицита, HR-специалисты сталкиваются с рядом других проблем:

Чрезмерное количество низкоквалифицированных сотрудников: В некоторых секторах наблюдается переизбыток персонала с недостаточной квалификацией.
Нехватка линейных сотрудников: Проблема не только в инженерах, но и в рабочих, которые являются основой многих производств.
Низкая дисциплинированность, низкий уровень мотивации, ответственности и исполнительности: Эти факторы негативно сказываются на общей производительности и требуют от HR-служб разработки эффективных систем стимулирования и контроля.
Частый неблагоприятный социально-психологический климат: Конфликты, выгорание, отсутствие сплоченности приводят к снижению продуктивности и текучести.
Нестабильность на рынке и геополитическая обстановка: Неопределенность вынуждает компании быстро адаптироваться, пересматривать стратегии и находить новые подходы к управлению персоналом в условиях постоянных изменений.
Изменение ожиданий сотрудников от работы и работодателя: Современные работники ценят не только зарплату, но и гибкость, баланс работы и личной жизни, возможности для развития, социальную ответственность компании.
Акцент на повышении операционной эффективности и производительности труда: В условиях дефицита кадров и жесткой конкуренции каждая компания стремится получить максимальную отдачу от существующих ресурсов.

Ключевые тенденции развития управления персоналом

В ответ на эти вызовы HR-функция активно трансформируется, внедряя инновационные подходы �� пересматривая свою роль.

Цифровая трансформация HR: Это не просто автоматизация, а глубокая перестройка HR-процессов с использованием передовых информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).
- Автоматизация функций: Роботизация рутинных задач (оформление документов, рассылка оповещений), что позволяет HR-специалистам сосредоточиться на стратегических вопросах.
- Применение социальных сетей и Big Data: Использование данных из различных источников для анализа рынка труда, прогнозирования текучести, персонализации обучения и мотивации.
- Построение экосистемы рабочей силы: Интеграция различных HR-инструментов и платформ для создания единого цифрового пространства для сотрудников.
Внедрение геймификации: Использование игровых элементов и механик в неигровых контекстах для повышения вовлеченности и эффективности персонала. Геймификация применяется для:
- Подбора и отбора: Игровые тесты, квесты для оценки кандидатов.
- Адаптации: Интерактивные программы для новичков.
- Обучения и развития: Игровые симуляции, соревнования.
- Мотивации: Балльные системы, рейтинги, награды.
Влияние концепции баланса работы и личной жизни (Work-Life Balance): Эта концепция кардинально меняет практики управления персоналом.
- Разработка новых форм организации труда: Распространение гибких графиков, сокращенной рабочей недели.
- Индивидуализация управления персоналом: Создание персонализированных условий труда и развития, учитывающих потребности каждого сотрудника.
- Гибридная работа и удаленные форматы: Это не просто тренд, а новая норма, требующая от HR разработки политик, обеспечивающих эффективность и вовлеченность удаленных команд.
HR-брендинг: Целенаправленная деятельность по формированию позитивного имиджа работодателя для привлечения и удержания талантов. В условиях дефицита кадров сильный HR-бренд становится критическим конкурентным преимуществом.
Планирование карьеры и разработка индивидуальных планов развития (ИПР): Компании все больше инвестируют в долгосрочное развитие своих сотрудников, предлагая четкие карьерные траектории и персонализированные программы обучения.
Увеличение ценности квалифицированных работников: В условиях дефицита талантов квалифицированные специалисты становятся все более ценными активами, что ведет к росту конкуренции за них.
Децентрализация функций управления и повышение ответственности исполнителей: Передача части управленческих функций на уровень линейных менеджеров и команд, что повышает их самостоятельность и вовлеченность.
Организация и популяризация командной работы, совершенствование навыков персонала: Фокус на развитии командных компетенций, гибких навыков (soft skills) и способности к кросс-функциональному взаимодействию.
HR-подразделение как помощник бизнеса в антикризисном управлении и движущая сила трансформации бизнеса: HR-команда активно участвует в преодолении кризисов, управлении изменениями, разработке новых бизнес-моделей, становясь стратегическим партнером, а не просто исполнителем.

Эти вызовы и тенденции формируют новый ландшафт для профессиональной деятельности в области управления персоналом, требуя от HR-специалистов не только глубоких знаний, но и высокой адаптивности, стратегического мышления и инновационного подхода.

Заключение

Управление персоналом как профессиональная деятельность прошло долгий и извилистый путь эволюции – от несистематизированных практик средневековых гильдий до комплексной стратегической функции в современной глобальной экономике. Мы увидели, как идеи научного менеджмента Ф. Тейлора и А. Файоля заложили основы рационализации труда, а Хоторнские эксперименты и школа человеческих отношений Э. Мэйо навсегда изменили взгляд на роль человеческого фактора. Концептуальная эволюция, предложенная Д. Ульрихом, ярко демонстрирует переход от административного кадрового делопроизводства к стратегическому партнерству, где HR-функция активно формирует ценность для бизнеса, реагируя на внешние рыночные вызовы. Российский опыт, от постановления 1835 года до турбулентных 1990-х, подчеркивает уникальность национального пути, но при этом интегрируется в общие мировые тренды.

Современное управление персоналом представляет собой сложную, динамичную систему, основанную на принципах перспективности, интеграции целей, адаптивности и эффективности. Оно оперирует тремя парадигмами — экономической, организационной и гуманистической, — и развивается на четырех уровнях, от базового управления кадрами до стратегического управления человеческими ресурсами. Четкое разграничение и логическая подчиненность кадровой политики целям кадровой стратегии выступают краеугольным камнем эффективного функционирования этой системы.

Служба управления персоналом в современной организации — это уже не просто «отдел кадров», а полноценный стратегический партнер бизнеса, чьи функции расширились от традиционного делопроизводства до управления клиентским опытом, рабочей средой и даже вопросами медицины. Для доказательства своего вклада и оптимизации деятельности HR-службы активно применяются разнообразные методы оценки эффективности, включая модель Джека Филлипса с ее пятиуровневой системой расчета ROI и модель Дэйва Ульриха, определяющую четыре ключевые роли HR. Ключевые показатели эффективности (KPI) позволяют детально анализировать каждый аспект HR-работы, от найма и адаптации до обучения и развития.

Однако, несмотря на достигнутый прогресс, HR-функция сегодня сталкивается с беспрецедентными вызовами, наиболее острым из которых является глобальный и особенно выраженный в России дефицит кадров, который, по прогнозам, достигнет 3,1 млн человек к 2030 году. Этот дефицит, обусловленный демографическим спадом, сокращением миграционных потоков и оттоком квалифицированных специалистов, требует от HR-специалистов внедрения инновационных подходов. Цифровая трансформация, геймификация, гибкие форматы работы, HR-брендинг, индивидуальные планы развития и повышение ценности квалифицированных сотрудников — все это не просто тенденции, а насущная необходимость для выживания и процветания компаний.

Таким образом, управление персоналом является динамично развивающейся профессиональной деятельностью, требующей системного подхода, постоянной оценки эффективности и способности к быстрой адаптации к современным вызовам и тенденциям. Дальнейшие исследования в этой области могут быть сосредоточены на разработке более точных моделей прогнозирования кадрового дефицита в условиях высокой неопределенности, изучении влияния искусственного интеллекта на HR-процессы и создании новых методов оценки эффективности человеческого капитала в гибридных и удаленных командах. Для практического применения организациям критически важно инвестировать в развитие HR-аналитики, осваивать новые технологии и, прежде всего, развивать стратегическое мышление своих HR-специалистов, чтобы они могли не только реагировать на вызовы, но и формировать будущее своей компании.

Список использованной литературы

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. 25 декабря. № 237.
Трудовой Кодекс Российской Федерации: официальный текст по состоянию на 01.05.2008 г. Москва: Кодекс, 2008. 140 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. Москва: ТК. Велби, Проспект, 2007. 432 с.
Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием: учебник. Москва: Тандем, ЭКМОС, 2008. 336 с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. Москва: Инфра – М, 2006. 352 с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие. Санкт-Петербург: Северо-Запад, 2007. 310 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2006. 416 с.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие для вузов. Москва: ДеКА, 2007. 304 с.
Носырева И. Г., Белобородова Н. А. Эволюция системы управления персоналом: функциональные особенности // Лидерство и менеджмент. 2024. Т. 11, № 4. С. 1539-1556.
Сунь Цзянин. Управление персоналом: современные вызовы и механизмы модернизации // Научные высказывания. 2023. №18 (42). С. 18-20.
Петровский А.В. О некоторых новых подходах к феноменам межличностных отношений // Психологический журнал. 2008. Т. 2, № 2. С. 37-44.
Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. Теория управления: учебник для вузов. 3-е изд., доп. Москва: ЗАО «Издательство Экономика», 2007. 696 с.
Управление организацией: учебник для высших учебных заведений / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ИНФРА-М, 2007. 669 с.
Аджиева А.И., Хасанов С.Р. Взаимосвязь кадровой политики и кадровой стратегии предприятия // Современные технологии управления. 2022. №4 (100).
Современные проблемы управления персоналом: монография. Москва: ИНФРА-М, 2017.
Дорофеев А.А. История управления персоналом. Издательство «Наукоемкие технологии», 2012.
Ленская И. Ю., Шиндряева И. В., Ширяева В. А. Управление персоналом организации: конспекты лекций. Учебное пособие. Москва: Мир науки, 2017.
Перова А. А. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации // КиберЛенинка.
Бурыкин Т. П. Оценка эффективности персонала предприятия: магистерская диссертация. Томск: ТПУ, 2021.
Удальцова М. В. Управление персоналом организации: современные технологии. Учебник. Новосибирск: НГУЭУ, 2018.
Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. Издательство: Академия Естествознания, 2009.
Мещерякова, Е. В., Лукашук, Н. А. Управление персоналом: тексты лекций. Минск: БГТУ, 2014.
Акинина К. О. Функции службы персонала глазами современного работодателя // КиберЛенинка.
Купрещенко О.И. Оценка эффективности работы HR-службы // Современные исследования проблем управления персоналом. 2020. №1. С. 34-39.
Артемьев, С. А. Методы оценки возможностей и результатов деятельности персонала промышленного предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. Санкт-Петербург, 2002.
Лазуткина В.М., Картавых С.В. Управление человеческими ресурсами: понятие, функции и научные подходы // Актуальные проблемы экономики и управления. 2020. №2 (26). С. 110-113.
Титов В. Н., Суханова Г. Н. К ИСТОКАМ ПРОФЕССИИ. ЧАСТЬ ВТОРАЯ: ПЕРИОДИЗАЦИЯ ИСТОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. № 4 (19). С. 16-25.
Акиндинова М.А. Эволюция подходов к управлению персоналом // Вестник Вологодского государственного университета. Серия: Экономические и юридические науки. 2019. № 2. С. 5-8.
Александрова Н. А. Управление персоналом организации: учебник / под ред. Н. А. Александровой. Екатеринбург: Изд-во УрГАУ, 2017.
Самойлова Е. Г., Елисеева А. М., Дементьева С. С. Современные тенденции в управлении персоналом в условиях нестабильности // Научные публикации. 2024.
Султанова Д.И., Омарова З.Н. Основные этапы эволюции управления персоналом в России // Juvenis scientia. 2019. №8. С. 27-29.