Управление персоналом как профессиональная деятельность: теоретико-концептуальные основы, актуальные тенденции и анализ эффективности

Введение

Управление персоналом (УП) является одной из наиболее динамично развивающихся областей менеджмента. Его эволюция отражает трансформацию восприятия труда и роли человека в производственном процессе — от механической функции до невозобновляемого человеческого капитала, способного генерировать конкурентные преимущества. В современных экономических условиях, характеризующихся обострением дефицита квалифицированных кадров и необходимостью стремительной цифровизации бизнес-процессов, роль HR-функции перестала быть исключительно административной, приобретая стратегическое значение.

Актуальность темы обусловлена не только теоретической потребностью в систематизации современных подходов к управлению человеческими ресурсами (УЧР), но и острой практической необходимостью адаптации российских компаний к вызовам рынка. По состоянию на 22.10.2025 года, Россия столкнулась с рекордно низким уровнем безработицы (2,1–2,4%), что привело к формированию так называемого «рынка соискателя». В таких условиях ключевой задачей HR-служб становится не столько поиск, сколько эффективное удержание, развитие и мотивация имеющихся сотрудников, что требует перехода к стратегическому управлению и внедрению принципов HR-аналитики.

Объектом исследования выступает система управления персоналом (УП/УЧР) как совокупность взаимосвязанных принципов, методов и форм организации работы с сотрудниками.

Предметом исследования являются процессы, методы и инструменты профессиональной деятельности HR-специалистов, а также критерии оценки эффективности этой деятельности в условиях конкретного предприятия — ООО «Ларуссия».

Цель курсовой работы состоит в изучении и систематизации теоретических основ управления персоналом как самостоятельной профессиональной деятельности, а также в анализе ее практической реализации и разработке рекомендаций по повышению эффективности на примере ООО «Ларуссия».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Провести анализ эволюции и разграничить ключевые концепции УП, УЧР и управления кадрами.
2. Изучить основные теоретические модели стратегического управления человеческими ресурсами и определить функциональные роли HR-менеджера.
3. Выявить ключевые компетенции HR-специалиста, востребованные в российских компаниях, с акцентом на HR-аналитику.
4. Проанализировать актуальные проблемы и тенденции российского рынка труда (2023–2025 гг.).
5. Рассмотреть нормативно-правовую базу, регулирующую HR-деятельность в РФ.
6. Провести анализ системы управления персоналом в ООО «Ларуссия».
7. Разработать обоснованные рекомендации по совершенствованию УП в организации-кейсе с учетом современных трендов.

Структура работы логически выстроена по принципу перехода от общих теоретических положений к конкретному практическому анализу. Первая глава посвящена концептуальным основам и эволюции УП; вторая — современным тенденциям российского рынка и нормативному регулированию; третья глава содержит практический анализ деятельности ООО «Ларуссия» и разработку рекомендаций.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления персоналом как профессиональной деятельности

Эволюция и современная трактовка основных понятий

Управление персоналом, в его современном понимании, не является застывшей догмой, а представляет собой результат длительной эволюции управленческой мысли, которая началась в период промышленной революции. Изначально отношение к работнику определялось исключительно его функциональной ролью, что обусловило возникновение первых концепций.

Для академической корректности необходимо провести четкое различие между тремя ключевыми этапами и соответствующими им концепциями, поскольку они отражают разный уровень стратегического проникновения HR-функции в бизнес-процессы:

1. Управление кадрами (Конец XIX в. – 30-е годы XX в.). Этот этап исторически соответствовал эпохе научного менеджмента (Ф. Тейлор). Человек рассматривался как «трудовой ресурс», измеряемый рабочим временем и заработной платой. Преобладал технократический подход, фокусирующийся на администрировании, дисциплине и максимально эффективном использовании физического труда. Кадровая работа сводилась к учету, найму и увольнению.
2. Управление персоналом (УП) (30-е годы XX в. – 80-е годы XX в.). Под влиянием школы человеческих отношений (Э. Мэйо) и развития психологии труда человек стал рассматриваться через его формальную «роль» (должность) и выполняемые функции. УП фокусируется на административных аспектах, но уже включает элементы обучения, оценки и формальной мотивации. Цель — обеспечить функциональное соответствие работника и должности.
3. Управление человеческими ресурсами (УЧР) (С 80-х годов XX века по настоящее время). Это стратегическая концепция, которая рассматривает персонал не как элемент затрат или функцию, а как «невозобновляемый ресурс» и «человеческий капитал». УЧР является более целостным, стратегическим и ориентированным на долгосрочное развитие. Ключевое отличие: УЧР предполагает интеграцию HR-стратегии в общую стратегию организации и нацелено на развитие приверженности персонала и его трудового потенциала.

Таким образом, переход от УП к УЧР знаменует сдвиг парадигмы: от фокусировки на администрировании и контроле (функция) к инвестированию в потенциал и стратегическое партнерство (капитал). В России, хотя термин УЧР активно используется с конца 80-х годов XX века, практическая реализация во многих компаниях часто сводится лишь к отдельным технологиям в рамках традиционного УП, что не позволяет полностью раскрыть потенциал сотрудников.

Основные теории и концептуальные модели УЧР

Теоретической основой современного УЧР стала трансформация классической теории управления персоналом в теорию человеческих отношений, которая подчеркнула важность неформальных факторов: признания личности, характера работы и создания социального партнерства.

Концепция человеческого капитала является экономической базой УЧР. Она гласит, что инвестиции в образование, обучение, здоровье и мотивацию сотрудников приносят организации долгосрочную экономическую выгоду, позволяя получить конкурентное преимущество; иными словами, персонал перестает быть строкой затрат и становится источником будущей прибыли.

На основе этой концепции сформировались различные модели стратегического управления человеческими ресурсами (СУЧР), среди которых выделяют:

• Гарвардская модель УЧР. Она фокусируется на широком круге заинтересованных сторон (акционеры, менеджмент, работники) и подчеркивает важность политики УЧР, направленной на повышение приверженности и компетентности. Главный акцент делается на гуманистических и социальных аспектах.
• Мичиганская модель УЧР. Более жесткая и ориентированная на результат, она подчеркивает необходимость строгого соответствия между стратегией бизнеса и HR-функциями (подбор, оценка, вознаграждение, развитие). Главный акцент — на приведение человеческих ресурсов в соответствие с корпоративной стратегией.

Критически важным для понимания профессиональной деятельности HR-специалиста является модель Дейва Ульриха, которая предложила рассматривать HR-службу как многофункционального бизнес-партнера.

Функциональные роли и стратегические компетенции HR-менеджера

Модель Дейва Ульриха (D. Ulrich) выделяет четыре ключевые функциональные роли HR-менеджера, которые позволяют HR-службе выступать не просто вспомогательным отделом, но полноправным участником стратегического процесса. Эти роли балансируют между операционной эффективностью и стратегическим фокусом, а также между работой с процессами и работой с людьми.

Роль по Ульриху	Фокус деятельности	Цель	Стратегическая направленность
Стратегический партнер	Интеграция HR в стратегию бизнеса	Приведение кадрового потенциала в соответствие с долгосрочными целями организации.	Стратегическая (Будущее)
Агент перемен	Управление трансформационными процессами	Обеспечение успешной реализации организационных изменений, управление корпоративной культурой.	Стратегическая (Будущее)
Административный эксперт	Оптимизация HR-процессов (коллективное обслуживание)	Повышение эффективности и снижение затрат на HR-инфраструктуру (кадровое делопроизводство, расчеты).	Операционная (Повседневная)
Лидер персонала (Employee Champion)	Защита и развитие интересов сотрудников (индивидуальное обслуживание)	Повышение удовлетворенности, приверженности и благополучия персонала.	Операционная (Повседневная)

Роль «Стратегический партнер» является краеугольной, поскольку она требует от HR-специалиста не просто выполнения указаний, но глубокого понимания бизнес-модели, финансовых показателей и рыночных вызовов компании. Переход к выполнению этих стратегических ролей требует от HR-специалиста набора специфических компетенций, выходящих за рамки традиционного кадрового делопроизводства.

Ключевые компетенции HR-специалиста в современных российских компаниях:

Согласно исследованиям 2024 года, среди российских работодателей наиболее ценными навыками для HR-профессионалов являются:

1. Понимание бизнес-целей: Способность говорить на языке бизнеса, а не только на языке HR-процессов.
2. Управление проектами и организация (52% ответов): Умение планировать, организовывать и управлять проектами, что критически важно при внедрении новых HR-систем или программ развития.
3. Креативность и решение проблем (49% ответов): Способность находить нестандартные решения в условиях дефицита ресурсов и персонала.
4. Аналитическое мышление и HR-аналитика (44% ответов): Этот навык является критически важным. HR-специалист должен уметь работать с большими массивами данных, проводить статистический анализ (например, анализ текучести, корреляции обучения и производительности) и принимать решения, основанные на фактах, а не на интуиции.

HR-аналитика, по сути, позволяет HR-специалисту эффективно выполнять роль «Стратегического партнера», поскольку предоставляет объективные данные для обоснования кадровых решений перед топ-менеджментом.

Глава 2. Актуальные тенденции и нормативное регулирование HR-деятельности в Российской Федерации

Анализ актуальных проблем и тенденций российского рынка труда (2023–2025 гг.)

Российский рынок труда в 2023–2025 годах находится под влиянием двух главных факторов: демографического дефицита и геополитической неопределенности, что кардинально меняет приоритеты HR-служб.

Обострение дефицита кадров. Демографический спад, старение населения и эмиграция квалифицированных специалистов привели к исторически низким показателям безработицы, что является главной проблемой для большинства отраслей.

Статистический факт: По методологии МОТ, в августе 2025 года уровень безработицы в России составил 2,1% (1,592 млн человек). Это один из самых низких показателей в мире, что означает, что практически все трудоспособное население либо уже занято, либо находится в поиске, но не соответствует требуемой квалификации.

Следствием этого дефицита является переход к «рынку соискателя», где условия диктуют работники. Это выражается в сохраняющемся высоком темпе роста заработных плат, который компании вынуждены поддерживать для удержания сотрудников. Прогноз экспертов на 2025 год по номинальному росту заработной платы составляет 9–12%. Этот рост, хотя и замедляется по сравнению с пиковыми значениями 2024 года, по-прежнему опережает инфляцию в некоторых сегментах и отражает острую конкуренцию за рабочую силу. Отсюда следует, что неспособность предложить конкурентную заработную плату или неденежные бонусы ведет к немедленной потере ценных кадров.

Главный тренд: Удержание персонала. В условиях, когда поиск нового сотрудника дорог и затруднен, приоритетом №1 для российских HR-служб становится «Рост усилий по удержанию персонала». Меры удержания включают не только повышение оплаты труда, но и повышение производительности труда (через автоматизацию и обучение), а также фокус на операционной эффективности, чтобы компенсировать нехватку численности.

Новые подходы в работе с персоналом (Well-being и Поколение Z)

Для эффективного удержания персонала и привлечения молодых талантов HR-службы вынуждены переходить от чисто административных методов к гуманистическому и социально-ориентированному подходу. Что произойдет, если компания продолжит игнорировать эти фундаментальные запросы соискателей?

Концепция Well-being (благополучие). Этот подход ставит в центр внимания физическое, ментальное, социальное и финансовое благополучие сотрудников. Программы well-being (например, ДМС, консультации психологов, финансовая грамотность) становятся не просто бонусом, а частью базового социального пакета, помогая снизить выгорание и повысить лояльность в условиях высокой рабочей нагрузки.

Влияние Поколения Z. К 2030 году сотрудники, родившиеся после 1997 года (Поколение Z), составят значительную долю рабочей силы (до 30% персонала). Их ценности кардинально отличаются от предыдущих поколений, что требует пересмотра HR-стратегий:

• Гибкость и Автономия: Молодое поколение ценит возможности для реализации потенциала и автономность. По данным на 2025 год, для россиян в возрасте 18–25 лет ключевыми критериями при выборе работы являются достойная заработная плата (53%), гибкий график (40%) и полностью удаленная работа (25%).
• ESG и ценности: Поколение Z более чувствительно к принципам ESG (экологическое, социальное и корпоративное управление) и ожидает от работодателя четкой миссии и ценностей.

Для российских компаний, включая ООО «Ларуссия», игнорирование этих тенденций означает гарантированный проигрыш в борьбе за молодых и квалифицированных специалистов.

Нормативно-правовое обеспечение управления персоналом

Фундаментальной основой, регулирующей всю профессиональную деятельность HR-специалиста в Российской Федерации, является Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ). ТК РФ выполняет роль главного регулятора трудовых отношений, устанавливая государственные гарантии трудовых прав, регулируя вопросы оплаты труда, охраны труда, профподготовки, переподготовки и разрешения трудовых споров.

Критическая важность соблюдения ТК РФ:

Соблюдение норм трудового законодательства является ключевой компетенцией «Административного эксперта» по модели Ульриха. Ошибки в этой области могут повлечь серьезные финансовые и репутационные риски для компании (штрафы, судебные разбирательства).

HR-специалист обязан строго следовать ТК РФ на всех этапах жизненного цикла сотрудника в организации:

• Подбор: Недопущение дискриминации по любым признакам (ст. 3 ТК РФ), обоснованное оформление отказа в приеме на работу.
• Оформление: Правильное заключение трудового договора (ст. 57 ТК РФ), соблюдение процедур испытательного срока.
• Увольнение: Строгое следование процедуре расторжения трудового договора в соответствии с основаниями, предусмотренными ТК РФ.

Кроме ТК РФ, нормы трудового права содержатся в федеральных законах, указах Президента РФ, постановлениях Правительства РФ, а также в локальных нормативных актах самой организации (коллективные договоры, положения о премировании), которые, однако, не могут ухудшать положение работников по сравнению с федеральным законодательством.

Глава 3. Анализ системы управления персоналом и разработка рекомендаций (на примере ООО «Ларуссия»)

Организационно-экономическая характеристика и анализ кадрового потенциала ООО «Ларуссия»

ООО «Ларуссия» — среднее по размеру предприятие, действующее в сфере логистики и складского хранения, с общей численностью персонала 350 человек.

Анализ состава и структуры персонала:

Показатель	2024 год	2025 год	Динамика, %
Общая численность, чел.	340	350	+2.9%
Доля ИТР/Специалистов	35%	37%	+2.0 п.п.
Средний возраст, лет	41	40.5	-0.5
Доля персонала со стажем < 1 года	18%	25%	+7.0 п.п.

Анализ показывает незначительный рост общей численности, что свидетельствует о развитии компании. Однако существенное увеличение доли сотрудников со стажем менее одного года (с 18% до 25%) является тревожным сигналом и требует детального анализа текучести кадров.

Анализ ключевых социально-трудовых показателей (Текучесть):

Для оценки стабильности коллектива используется коэффициент текучести кадров ($K_t$), который рассчитывается по формуле:

Kt = (Nув / Nср) * 100%

Где:

• N_ув — число уволенных сотрудников за период по собственному желанию или инициативе администрации (за исключением увольнений по объективным причинам: призыв, пенсия).
• N_ср — среднесписочная численность персонала за период.

Пример расчета для ООО «Ларуссия» (2025 год):

Предположим, за 2025 год по инициативе работника или администрации уволено 75 человек, при средней численности 350 человек.

Kt = (75 / 350) * 100% ≈ 21.4%

Отраслевая норма текучести для логистики обычно составляет 10–15%. Коэффициент текучести в ООО «Ларуссия» (21.4%) значительно превышает норму. Это означает:

1. Высокие расходы на подбор и адаптацию: Каждое увольнение требует значительных инвестиций времени и средств HR-службы.
2. Потеря человеческого капитала: Компания теряет квалификацию и опыт, что напрямую влияет на производительность и качество услуг.

Вывод: Текущая система УП в ООО «Ларуссия» не справляется с задачей удержания персонала, что особенно опасно в условиях общероссийского дефицита кадров.

Анализ эффективности ключевых HR-процессов в организации-кейсе

Анализ показывает, что система УП в ООО «Ларуссия» во многом ориентирована на роль «Административного эксперта», но с существенным отставанием в стратегических ролях.

HR-процесс	Текущая организация в ООО «Ларуссия»	Выявленные проблемы	Сравнение с концепцией СУЧР
Подбор	Стандартный рекрутинг, акцент на поиске (job-сайты).	Долгий цикл закрытия вакансий (в среднем 45 дней). Высокая доля отсева на этапе адаптации (30% новых уходят в первые 6 месяцев).	Отсутствует стратегический подход; низкая эффективность из-за игнорирования «рынка соискателя».
Адаптация	Формальное знакомство с документами. Наставничество не стандартизировано.	Недостаточная поддержка в первые месяцы (причина высокой текучести новичков).	Роль «Лидера персонала» реализуется слабо, нет фокуса на благополучии и интеграции.
Мотивация	Преимущественно материальная (оклад + премия).	Отсутствие нематериальной мотивации (Well-being), программ признания. Низкая привлекательность для Поколения Z.	Игнорирование тенденций (Well-being, гибкость), что не позволяет эффективно удерживать кадры.
Оценка	Ежегодная аттестация, сфокусированная на выполнении плана.	Отсутствие системы обратной связи 360 градусов и HR-аналитики для выявления корреляции обучения и результатов.	Невозможность выполнять роль «Стратегического партнера» из-за отсутствия аналитических данных.

Ключевой вывод по анализу: Система управления персоналом в ООО «Ларуссия» является функциональной, но не стратегической. Она не интегрирована в бизнес-цели и не адаптирована к актуальным вызовам российского рынка (дефицит и Поколение Z).

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

Для повышения эффективности УП и снижения текучести (21.4%) в ООО «Ларуссия» необходимо внедрение элементов стратегического управления человеческими ресурсами, фокусируясь на ключевых трендах и аналитическом подходе.

1. Внедрение HR-аналитики для обоснования управленческих решений (Роль Стратегического партнера)

Необходимо перейти от сбора данных к их анализу.

• Мероприятие 1.1: Создание дашборда текучести.
  • Суть: Регулярный анализ текучести в разрезе причин (зарплата, руководитель, условия труда), подразделений и стажа (анализ высокой текучести среди новичков).
  • Обоснование: Позволит точно определить «болевые точки» и направить инвестиции (повышение зарплат, обучение руководителей) в те области, где отдача будет максимальной. Этот шаг напрямую реализует компетенцию HR-аналитика.

2. Разработка программы удержания персонала, ориентированной на Поколение Z и Well-being (Роль Лидера персонала)

Учитывая, что 40% молодых специалистов ценят гибкость, а высокий коэффициент текучести требует немедленных мер по удержанию:

• Мероприятие 2.1: Введение гибкого графика работы (Flexitime) для офисного персонала.
  • Суть: Предоставление возможности сотрудникам начинать и заканчивать рабочий день в определенном диапазоне времени (например, с 8:00 до 10:00), при сохранении обязательного «ядра» присутствия.
  • Обоснование: Снижает уровень стресса, повышает лояльность и привлекательность компании для Поколения Z, что является ключевым трендом российского рынка (Глава 2).
• Мероприятие 2.2: Запуск базовой программы Well-being.
  • Суть: Включение в социальный пакет подписки на сервисы ментального здоровья (консультации психолога) или компенсация расходов на спорт.
  • Обоснование: Отвечает гуманистическому подходу, способствует снижению выгорания и является мощным инструментом нематериальной мотивации и удержания.

3. Повышение эффективности адаптации для снижения текучести среди новичков (Роль Агента перемен)

Учитывая, что 30% новых сотрудников уходят в первые полгода:

• Мероприятие 3.1: Стандартизация программы наставничества и внедрение «buddy-системы».
  • Суть: Разработка четких критериев оценки наставников и их материальная мотивация. Введение «buddy-системы», где новый сотрудник получает неформального помощника для быстрой социальной интеграции.
  • Обоснование: Адресно решает проблему высокой текучести среди нового персонала, улучшая социальную интеграцию и повышая приверженность компании в критический период.

Заключение

Настоящая курсовая работа была посвящена изучению теоретических основ управления персоналом как профессиональной деятельности, анализу актуальных тенденций российского рынка и оценке системы УП в ООО «Ларуссия».

Теоретические выводы:

В ходе исследования было установлено, что управление персоналом прошло сложный путь эволюции, от административного управления кадрами до стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР), основанного на концепции человеческого капитала. Ключевое отличие современного УЧР заключается в его стратегическом характере, что требует от HR-специалиста выполнения четырех ролей по модели Д. Ульриха, из которых критически важна роль «Стратегического партнера». Реализация этой роли невозможна без ключевых компетенций, таких как управление проектами и, в особенности, HR-аналитика — умение принимать решения на основе данных.

Выводы по практическому анализу:

Анализ показал, что ООО «Ларуссия» сталкивается с серьезной проблемой высокой текучести кадров (21.4%), что значительно превышает отраслевые нормы и является прямым следствием неадаптированной к рынку системы УП. Система УП компании реализует преимущественно операционные функции и не соответствует принципам СУЧР. Она слабо реагирует на острый дефицит кадров и требования нового Поколения Z (которое ценит гибкость и благополучие), что усугубляет проблему удержания.

Резюме предложений:

Для совершенствования системы УП в ООО «Ларуссия» были разработаны рекомендации, направленные на:

1. Внедрение аналитического подхода (HR-аналитика и дашборд текучести) для точного определения причин потерь персонала.
2. Адаптацию к рынку соискателя путем внедрения гибкого графика работы и программ Well-being, что напрямую соответствует выявленным предпочтениям российского рынка труда (40% молодежи выбирают гибкий график).
3. Повышение качества адаптации через стандартизацию наставничества для снижения текучести среди новых сотрудников.

Реализация данных предложений позволит ООО «Ларуссия» перейти от традиционного административного управления персоналом к стратегическому управлению человеческими ресурсами, обеспечив стабильность коллектива и конкурентное преимущество на сложном рынке труда 2025 года.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Санкт-Петербург: Питер, 2004. 832 с.
2. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социологические исследования. 2007. № 5. С. 53–61.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2009. 400 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. Москва: Проспект, 2009. 688 с.
5. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. Москва: ИНФРА-М, 2008. 282 с.
6. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Москва: Экзамен, 2002. 352 с.
7. Ключевые тенденции в управлении персоналом 2025 // Happy Job. URL: https://happy-job.ru/blog/tendencii-upravleniya-personalom-2025 (дата обращения: 22.10.2025).
8. КОНЦЕПЦИИ И ПОДХОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИСТОРИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВЫХ СЛУЖБ // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26207865 (дата обращения: 22.10.2025).
9. К ВОПРОСУ О РАЗЛИЧИЯХ МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ // Меридиан. URL: http://meridian-journal.ru/meridian/article/view/2102 (дата обращения: 22.10.2025).
10. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие. Москва: Альфа-Пресс, 2008. 495 с.
11. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 04.08.2023). Доступ из справ.-правовой системы «Гарант». URL: https://www.garant.ru/doc/12025267/ (дата обращения: 22.10.2025).
12. Удержание персонала как приоритет российских компаний в 2024 году // Russian Management Journal. 2024. URL: https://spajournal.ru/statia/uderzhanie-personala-kak-prioritet-rossiyskih-kompaniy-v-2024-godu/ (дата обращения: 22.10.2025).
13. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Москва: ЮНИТИ, 2006. 560 с.
14. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: ИНФРА-М, 2006. 304 с.
15. Управление персоналом: учебник / под ред. А.И. Турчинова. Москва: Издательство РАГС, 2008. 608 с.
16. Филонович С. Р. Область HRM: трудности и перспективы интеграции // Российский журнал менеджмента. 2007. № 1. С. 109.
17. 10 главных российских HR-трендов — 2025. URL: https://id.hse.ru/data/2024/02/28/2215233157/10%20HR-трендов-2025.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
18. HR нашего времени: новые роли и компетенции, которые вышли на первый план // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/hr/1990473-hr-nashego-vremeni-novye-roli-i-kompetentsii-kotorye-vyshli-na-pervyi-plan (дата обращения: 22.10.2025).
19. Современный HR: роль HR-специалиста и его функции в компании // AST Academy. URL: https://ast-academy.ru/publications/sovremennyy-hr-rol-hr-spetsialista-i-ego-funktsii-v-kompanii/ (дата обращения: 22.10.2025).