Управление персоналом коммерческого банка: комплексный анализ современных вызовов, тенденций и стратегий развития (2024-2025)

Современный банковский сектор — это не просто совокупность финансовых операций, а динамичная экосистема, находящаяся в эпицентре технологической революции и постоянно меняющихся клиентских ожиданий. В этом бурлящем потоке изменений ключевым фактором успеха становится не только капитал или инновационные продукты, но и, прежде всего, люди. В России на сегодняшний день в банковском секторе занято более 500 тысяч человек, причём почти все они (99%) работают в 50 крупнейших банках страны. Эта внушительная цифра наглядно демонстрирует масштаб и значимость человеческого капитала для всей финансовой системы, а значит, эффективное управление этим ресурсом напрямую влияет на стабильность и рост экономики. Однако управление столь обширным и специфическим ресурсом требует глубокого понимания его особенностей, а также гибкости и проактивности в условиях непрерывной трансформации.

Настоящее исследование посвящено всестороннему анализу системы управления персоналом в коммерческом банке. Его актуальность обусловлена не только возрастающей сложностью банковской деятельности, но и беспрецедентными вызовами, связанными с цифровизацией, изменением демографической структуры трудовых ресурсов, обострением конкуренции за таланты и появлением новых компетенций. Предметом исследования являются теоретические и практические аспекты управления персоналом, а объектом — системы управления персоналом в российских коммерческих банках.

Цель работы — провести комплексный академический анализ, выявить современные тенденции и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в коммерческих банках.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть теоретические основы и методологические подходы к управлению персоналом в банковской сфере.
• Проанализировать специфику состава, структуры и роли персонала коммерческого банка в современных условиях.
• Исследовать методы анализа, планирования и стимулирования персонала в коммерческом банке.
• Идентифицировать ключевые вызовы и тенденции, влияющие на систему управления персоналом.
• Оценить эффективность системы управления персоналом и разработать рекомендации по её совершенствованию.

Структура работы включает введение, пять основных глав, заключение, список литературы и приложения. Каждая глава посвящена отдельному аспекту управления персоналом, позволяя последовательно и глубоко рассмотреть заявленную проблематику.

Теоретические основы и методологические подходы к управлению персоналом в коммерческом банке

Управление персоналом (УП) в современном коммерческом банке — это не просто набор административных функций, а комплексная стратегическая система, призванная обеспечить организации конкурентные преимущества через эффективное использование человеческого капитала. Эта система постоянно эволюционирует, адаптируясь к меняющимся условиям внешней среды, технологическому прогрессу и запросам самих сотрудников, что означает постоянную необходимость пересмотра и оптимизации HR-стратегий.

Понятие и функции управления персоналом в банковской среде

В своей основе управление персоналом понимается как процесс, посредством которого осуществляется управление людьми в организации. Для коммерческого банка, являющегося сложным финансовым институтом, этот процесс приобретает особую специфику. Коммерческий банк – это кредитная организация, которая является юридическим лицом и осуществляет банковские операции на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации. Его деятельность регулируется строгими нормами и требованиями, что накладывает отпечаток на все аспекты работы с кадрами, требуя повышенного внимания к вопросам комплаенса и безопасности.

Ключевыми терминами в контексте банковского УП являются:

• Управление персоналом: Непрерывный процесс, включающий подбор, обучение, оценку, развитие, мотивацию и стимулирование сотрудников с целью достижения стратегических целей банка.
• Кадровое планирование: Процесс определения будущей потребности банка в персонале, как в количественном, так и в качественном отношении, а также разработка мероприятий по удовлетворению этой потребности.
• Мотивация: Процесс побуждения сотрудников к деятельности, направленной на достижение целей банка, через удовлетворение их собственных потребностей и интересов.
• Стимулирование: Внешнее воздействие на сотрудника, направленное на его активацию, посредством предоставления материальных и нематериальных благ в обмен на выполнение определённых функций.
• Компетенции: Совокупность знаний, умений, навыков и личностных качеств, необходимых сотруднику для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и достижения результатов.

Специфика банковской деятельности требует от сотрудников не только точного и быстрого выполнения функций, но и творческого, инициативного подхода к работе. Это обусловлено высокой ответственностью, необходимостью принимать решения в условиях неопределённости, взаимодействием с большим объёмом конфиденциальной информации и постоянным контактом с клиентами. Эффективность работы банка определяется не только финансовыми ресурсами, но и качеством персонала, его профессионализмом, лояльностью и готовностью к инновациям, что прямо влияет на уровень доверия клиентов и рыночную позицию банка.

Классификация методов управления персоналом

Для воздействия на персонал и обеспечения его эффективной деятельности в коммерческих банках применяются различные группы методов управления. Их комплексное использование позволяет достичь синергетического эффекта и создать сбалансированную систему работы с кадрами.

1. Административные методы: Основаны на властных полномочиях руководителя, строгой иерархии, дисциплине и обязательности исполнения правил. Они включают:
   • Приказы, распоряжения, инструкции.
   • Нормирование труда, установление стандартов выполнения операций.
   • Дисциплинарные воздействия и контроль за соблюдением трудовой дисциплины.
   • Регламентация деятельности через должностные инструкции и положения о подразделениях.
   • Обязательное следование установленным правилам и нормам, что особенно критично в банковской сфере из-за высоких рисков и строгих регуляторных требований.
2. Экономические методы: Направлены на материальное стимулирование сотрудников, используя их заинтересованность в улучшении своего благосостояния. К ним относятся:
   • Система заработной платы (оклады, тарифные ставки).
   • Бонусы, премии, доплаты за стаж, квалификацию, особые условия труда.
   • Системы участия в прибыли (для топ-менеджмента).
   • Материальная помощь, компенсации, льготы.

   Эти методы напрямую связывают результаты труда сотрудника с его материальным вознаграждением, мотивируя его к повышению производительности и качества работы.

3. Социально-психологические методы: Акцентируют внимание на развитии корпоративной культуры, укреплении командного духа, повышении мотивации и удовлетворённости трудом через создание благоприятного психологического климата. Они включают:
   • Формирование корпоративной культуры и ценностей.
   • Развитие системы обратной связи, проведение опросов удовлетворённости.
   • Организация тимбилдингов, корпоративных мероприятий.
   • Создание условий для профессионального и личностного роста.
   • Признание заслуг, поощрение инициативы.
   • Укрепление командного духа и повышение мотивации персонала через осознание значимости своей работы.
4. Организационные методы: Определяют структуру организации, распределение полномочий и ответственности. Организационное структурирование, представляющее собой иерархическую модель построения подразделений банка и их взаимосвязей, является отправной точкой для управления персоналом. Эти методы включают:
   • Разработка организационной структуры банка.
   • Формирование штатного расписания.
   • Разработка должностных инструкций и положений о подразделениях.
   • Делегирование полномочий и ответственности.
   • Оптимизация бизнес-процессов.
5. Правовые методы: Основаны на соблюдении законодательных норм и актов, регулирующих трудовые отношения.
   • Принятие на работу и увольнение в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ).
   • Разработка внутренних нормативных документов (коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка).
   • Обеспечение безопасных условий труда.

Грамотное сочетание этих методов позволяет банку не только эффективно управлять кадрами, но и создавать привлекательную рабочую среду, способствующую удержанию талантов и повышению общей производительности.

Современные концепции и модели управления персоналом

В основе эффективного управления персоналом лежат различные теоретические подходы, которые прошли длительную эволюцию от простого администрирования до комплексного стратегического партнёрства. Среди наиболее значимых теорий мотивации, формирующих фундамент HR-стратегий, можно выделить:

• Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу: Предполагает, что у человека существует пять основных уровней потребностей (физиологические, безопасности, социальные, уважения, самоактуализации), которые активизируются последовательно. Для банка это означает необходимость предлагать сотрудникам не только достойную зарплату (физиологические, безопасность), но и возможности для карьерного роста, признания и развития (уважение, самоактуализация), ведь только при удовлетворении базовых нужд человек стремится к самореализации.
• Двухфакторная теория Фредерика Герцберга: Разделяет факторы, влияющие на удовлетворённость трудом, на гигиенические (зарплата, условия труда, отношения с руководством), устранение которых предотвращает неудовлетворённость, и мотивирующие (достижения, признание, ответственность, возможности роста), которые непосредственно повышают удовлетворённость и продуктивность. Для банков это акцент на создании не просто комфортных условий, но и на предоставлении сотрудникам сложных, интересных задач и возможностей для самореализации.
• Теория ожиданий Виктора Врума: Утверждает, что мотивация зависит от ожиданий сотрудника относительно возможности достижения результата, связи результата с вознаграждением и ценности этого вознаграждения. В банковской сфере это требует прозрачных систем оценки, чёткой связи между выполнением KPI и бонусами, а также понимания индивидуальных предпочтений в вознаграждении.

Модели компетенций также играют центральную роль, позволяя определить и развивать ключевые навыки, необходимые для успеха в банковской сфере. Эти модели описывают не только профессиональные знания, но и личностные качества, поведенческие паттерны, которые отличают высокоэффективных сотрудников. В условиях быстро меняющейся внешней среды и технологических трендов бизнесу необходима культура постоянных изменений, что требует от персонала гибкости, адаптивности и готовности к непрерывному обучению.

Модель эффективной системы управления персоналом с учётом социально-экономического развития представляет собой комплексный подход, который учитывает как внутренние, так и внешние факторы. Эта модель включает:

• Внешняя среда: Экономическая ситуация, конкуренция на рынке труда, технологические изменения, законодательные акты, социальные и культурные тренды.
• Элементы системы управления персоналом: Подбор и оценка, адаптация, мотивация и стимулирование, обучение и ротация кадров.
• Внутренние нормативно-правовые документы банка: Регламентируют деятельность сотрудников, устанавливают правила и процедуры.
• Показатели социального и экономического развития: Отражают как финансовые результаты банка, так и уровень удовлетворённости персонала, текучесть кадров, производительность труда.

Такой системный подход позволяет банкам не только реагировать на текущие вызовы, но и проактивно формировать HR-стратегии, нацеленные на долгосрочный успех и устойчивое развитие.

Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений в банковском секторе РФ

Надёжность и стабильность банковской системы во многом определяются строгим соблюдением законодательства, что особенно актуально для сферы трудовых отношений. Управление персоналом в коммерческих банках Российской Федерации регулируется целым комплексом нормативно-правовых актов, обеспечивающих баланс интересов работников и работодателей.

Ключевые законодательные акты:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ): Является основным документом, регулирующим трудовые отношения в РФ. Он устанавливает права и обязанности работников и работодателей, порядок заключения и расторжения трудовых договоров, режим рабочего времени и времени отдыха, вопросы оплаты труда, гарантии и компенсации, а также порядок разрешения трудовых споров. Все внутренние документы банка, касающиеся управления персоналом, должны соответствовать нормам ТК РФ.
2. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 № 395-1: Определяет правовые основы создания, функционирования и ликвидации банков, устанавливает требования к их деятельности, лицензированию, а также к квалификации и деловой репутации руководителей и главного бухгалтера. Хотя он не регулирует напрямую трудовые отношения рядовых сотрудников, его положения влияют на общую структуру и кадровые требования к руководящему составу.
3. Положения и инструкции Центрального Банка Российской Федерации (Банка России): Банк России как мегарегулятор устанавливает специфические требования к деятельности кредитных организаций, которые косвенно затрагивают и вопросы управления персоналом. Это могут быть требования к квалификации специалистов, работающих с определёнными финансовыми инструментами, требования по обеспечению информационной безопасности, противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путём, и финансированию терроризма.
   • Например, в рамках основных направлений развития информационной безопасности кредитно-финансовой сферы на период 2023–2025 годов, Банк России активно развивает программу практико-ориентированного обучения по информационной безопасности «КиберКурс» для 7 тысяч специалистов. Это показывает, как регулятор напрямую влияет на требования к компетенциям персонала, что является стратегически важным для всей отрасли.
4. Федеральный закон «О персональных данных» от 27.07.2006 № 152-ФЗ: Регулирует вопросы сбора, хранения, обработки и защиты персональных данных сотрудников. В банковской сфере, где объём и конфиденциальность обрабатываемой информации крайне высоки, строгое соблюдение этого закона является критически важным.

Помимо федерального законодательства, каждый коммерческий банк разрабатывает внутренние нормативно-правовые документы, такие как:

• Коллективный договор (при его наличии).
• Правила внутреннего трудового распорядка.
• Положения об оплате труда и премировании.
• Должностные инструкции.
• Положения о подразделениях.
• Политики по работе с персональными данными, информационной безопасности и этике.

Совокупность этих документов формирует правовую основу для эффективного и законного управления персоналом, обеспечивая прозрачность и предсказуемость трудовых отношений.

Состав, структура и роль персонала коммерческого банка в современных условиях

В XXI веке персонал коммерческого банка превратился из пассивного исполнителя функций в ключевой стратегический актив. Его состав и структура претерпевают значительные изменения под воздействием цифровизации, глобализации и новых требований рынка труда.

Общая характеристика и специфика банковского персонала

Банковский сектор Российской Федерации — это один из крупнейших работодателей в стране. На сегодняшний день в нём занято более 500 тысяч человек, что свидетельствует о его значимости для национальной экономики. Примечательно, что 99% из них работают в 50 крупнейших банках, что указывает на высокую концентрацию рабочей силы в лидерах отрасли и, как следствие, на значительные различия в кадровой политике между крупными игроками и небольшими региональными банками, где ресурсы для развития персонала могут быть ограничены.

Специфика банковской деятельности накладывает особые требования к сотрудникам:

• Точность и скорость: Работа с финансовыми операциями не терпит ошибок и промедлений, что требует от персонала высокой концентрации внимания и оперативной реакции.
• Ответственность: Сотрудники банка несут ответственность за сохранность средств клиентов, конфиденциальность информации и соблюдение регуляторных норм.
• Стрессоустойчивость: Работа с большими о��ъёмами данных, жёсткими сроками и иногда конфликтными клиентами требует значительной психологической устойчивости.
• Клиентоориентированность: В условиях высокой конкуренции способность выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, понимать их потребности и предлагать индивидуальные решения становится критически важной.
• Творческий и инициативный подход: Несмотря на регламентированность многих процессов, современные банки нуждаются в сотрудниках, способных предлагать новые идеи, оптимизировать процессы и развивать продукты. Именно эта двойственность — сочетание жёстких правил и необходимости инноваций — определяет уникальность банковского персонала, способного не только выполнять задачи, но и предвосхищать их.

Эффективность работы банка определяется не только финансовыми ресурсами, но и высоким качеством действующего персонала. Способность сотрудников адаптироваться к новым технологиям, развивать новые компетенции и работать в постоянно меняющихся условиях является залогом конкурентоспособности и устойчивого развития финансовой организации.

Трансформация структуры персонала и востребованные компетенции

Процессы цифровизации и автоматизации оказали глубокое влияние на структуру персонала коммерческих банков, вызвав перераспределение ролей и смещение акцентов в требованиях к компетенциям.

Оптимизация бэк-офиса: В современных условиях наблюдается снижение численности бэк-офиса за счёт оптимизации, централизации и автоматизации деятельности. Внедрение электронного документооборота и цифровых подписей позволяет банкам значительно повысить эффективность операций и снизить издержки, сокращая потребность в ручном труде. Например, многие операции по обработке документов, формированию отчётности, сопровождению транзакций теперь выполняются программными комплексами, что высвобождает персонал для более сложных и интеллектуальных задач.

Острый дефицит ИТ-специалистов: Параллельно с сокращением традиционных ролей происходит взрывной рост спроса на специалистов в сфере информационных технологий. За первое полугодие 2024 года российские банки разместили 27,8 тысяч вакансий для ИТ-специалистов, что на 25% больше, чем в предыдущем году. На финансовый сектор приходится почти каждая десятая ИТ-вакансия в России. Банки активно конкурируют за опытных специалистов с компаниями из других отраслей, предлагая высокие зарплаты и привлекательные условия. Среди наиболее востребованных — DevOps-инженеры, специалисты технической поддержки, системные аналитики, программисты и ИБ-специалисты.

Рост спроса на специалистов по ИИ и кибербезопасности: С развитием искусственного интеллекта и увеличением числа кибератак, критически важными становятся специалисты в этих областях. В 2024 году спрос на специалистов по информационной безопасности в России вырос на 18%, достигнув 90 тысяч открытых позиций. Центральный банк РФ проводит опросы среди банков для определения их ежегодной потребности в дипломированных специалистах по кибербезопасности на период до 2027 года, при этом у не менее трети текущих ИБ-сотрудников банков отсутствует профильное высшее образование. Специалисты по платежным платформам, Big Data, ИИ также крайне востребованы, что связано с разработкой новых продуктов и цифровизацией банковской системы.

Новые востребованные компетенции: Помимо традиционных ИТ-специализаций, значительно вырос спрос на:

• Бизнес-аналитиков (на 72% больше вакансий в первой половине 2024 года). Их задача — анализировать бизнес-процессы, выявлять потребности, формировать требования к новым продуктам и системам.
• Продуктовых аналитиков (+65%). Эти специалисты фокусируются на анализе эффективности банковских продуктов, клиентского опыта и рыночных трендов для их совершенствования.
• Методологов (+64%). Разрабатывают и оптимизируют внутренние регламенты, стандарты и методики, обеспечивая их соответствие законодательству и лучшим практикам.
• Специалистов по аналитике данных (Data Scientists): Входят в пятёрку самых востребованных ИТ-специальностей у банков. Их задача — анализировать поведение клиентов и использование банковских продуктов на основе статистических методов и больших данных, чтобы выявлять скрытые закономерности и принимать стратегические решения.

Таблица 1. Динамика спроса на ключевые ИТ-специализации и новые компетенции в банковском секторе РФ (первая половина 2024 г. относительно предыдущего периода)

Специализация	Рост спроса, %
ИТ-специалисты (общий)	+25
Бизнес-аналитики	+72
Продуктовые аналитики	+65
Методологи	+64
Специалисты по ИБ	+18

Таким образом, банковская сфера переживает глубокую трансформацию, требуя от персонала новых навыков и готовности к непрерывному обучению. Успех банка в значительной степени зависит от его способности привлекать, развивать и удерживать этих высококвалифицированных специалистов, а значит, HR-стратегия должна быть крайне гибкой и адаптивной. Более подробно об управлении этими процессами можно узнать в разделе Вызовы, тенденции и совершенствование системы управления персоналом в коммерческом банке.

Управление персоналом различных возрастных групп

Эффективное управление персоналом в коммерческом банке невозможно без учёта возрастных особенностей сотрудников. Состав персонала традиционно можно разделить на три условные возрастные группы: до 30 лет (молодые кадры), средний возраст (30-50 лет) и топ-менеджмент (как правило, старше 45-50 лет), для каждой из которых необходимы особые методы управления, мотивации и развития.

1. Молодые кадры (до 30 лет): «Поколение Z» и «ранние миллениалы»
Эта группа включает выпускников вузов и молодых специалистов, которые только начинают свою карьеру. Для них ключевым мотивом выбора работы часто выступает:

• Возможность дополнительного послевузовского специализированного обучения: Молодые люди стремятся получить актуальные знания и навыки, особенно в сферах, связанных с цифровыми технологиями. Банки, предлагающие такие программы, становятся более привлекательными.
• Наличие хорошего наставника: Для новичков важно иметь опытного проводника, который поможет адаптироваться, освоить корпоративные стандарты и поделиться практическими знаниями.
• Карьерная перспектива: Возможность быстрого роста, прозрачные карьерные лестницы и чёткие критерии продвижения являются сильным стимулом.
• Баланс работы и личной жизни: Современная молодёжь ценит гибкость в графике, возможность удалённой работы и не готова жертвовать личным временем ради карьеры в той же степени, что предыдущие поколения.
• Корпоративная культура: Для молодых специалистов важны ценности компании, социальная ответственность, инновационность и командный дух.

2. Сотрудники среднего звена (30-50 лет): «Миллениалы» и «поздние поколение X»
Эта группа составляет основу коллектива, обладая опытом, стабильностью и часто семьями. Их мотивационные факторы отличаются:

• Социальный пакет: Сотрудники среднего звена, как правило, ценят социальный пакет, включающий медицинское страхование, выплаты на детей, дополнительные «подъёмные» к отпускам, поручительства по ипотечным кредитам, пенсионные планы. Эти блага обеспечивают чувство защищённости и стабильности.
• Стабильность и надёжность: Для них важна уверенность в завтрашнем дне, отсутствие рисков сокращения и возможность долгосрочного планирования.
• Профессиональное развитие: Возможность повышения квалификации, участия в интересных проектах и расширения круга обязанностей сохраняет их вовлечённость.
• Справедливая оплата труда: Важна не только абсолютная величина зарплаты, но и её соответствие рыночному уровню и вкладу сотрудника.

3. Топ-менеджмент (старше 45-50 лет): «Поколение X» и «беби-бумеры»
Это состоявшиеся профессионалы с многолетним опытом, занимающие ключевые позиции в банке. Мотивация топ-менеджмента требует индивидуального подхода:

• Стратегическое влияние: Возможность влиять на развитие банка, формировать его стратегию и видеть результаты своих решений.
• Признание и статус: Высокий статус, авторитет в отрасли и признание профессиональных достижений.
• Финансовая выгода: Помимо базового оклада, это часто участие в прибыли, долгосрочные бонусные программы, опционы, привязанные к финансовым результатам банка.
• Наследие и менторство: Для многих важна возможность передать свой опыт, развивать молодых лидеров и оставить значимый след в истории компании.
• Социальная ответственность: Участие в социально значимых проектах, репутация банка как ответственного игрока на рынке.

Учёт этих возрастных особенностей позволяет банкам разрабатывать дифференцированные HR-стратегии, которые будут максимально эффективны для каждой группы сотрудников, обеспечивая их вовлечённость и лояльность.

Программы поддержки молодых специалистов и институт наставничества в российских банках

Привлечение и удержание молодых талантов является одной из приоритетных задач для коммерческих банков, особенно в условиях острой конкуренции за высококвалифицированные кадры. Российские банки активно инвестируют в развитие программ поддержки молодых специалистов и институт наставничества, понимая, что это залог их будущего успеха.

Программы поддержки молодых специалистов:

• Газпромбанк: Предлагает стажировки для студентов финансово-экономических вузов, предоставляя возможность окунуться в реальную банковскую среду. Также банк организует школу фронтенд-разработки для внешних слушателей, что позволяет привлекать таланты из ИТ-сферы. Наличие базовой кафедры в МГИМО подчёркивает стратегическое партнёрство с ведущими образовательными учреждениями.
• Альфа-Банк: Создал Корпоративный университет с бесплатным обучением, что является мощным инструментом привлечения студентов и выпускников без опыта. Программы университета часто включают не только теоретические курсы, но и практические задачи, кейсы, менторство, что увеличивает шансы на дальнейшее трудоустройство.
• Т-Банк (Тинькофф): Известен своими обширными бесплатными образовательными программами, охватывающими школьников, студентов и уже состоявшихся ИТ-специалистов. Это включает курсы по аналитике, разработке, QA, олимпиады и оплачиваемые стажировки. Такой подход позволяет банку формировать кадровый резерв с самых ранних этапов обучения и интегрировать будущих сотрудников в свою корпоративную культуру.
• МТС Банк: Запустил проект «ФинНавигатор» для выпускников детских домов. Эта инициатива не только демонстрирует социальную ответственность банка, но и предоставляет уникальную возможность для обучения финансовой грамотности и планирования карьеры для уязвимых слоёв населения, открывая им путь в банковскую сферу.

Роль и развитие института наставничества:
Наставничество является критически важным инструментом для адаптации, обучения и развития молодых специалистов, а также для передачи уникальных знаний и корпоративных ценностей.

• Центробанк РФ: Активно развивает институт наставничества для руководителей и специалистов, предлагая обучение в Академии наставничества Банка России. Это свидетельствует о признании регулятором значимости этого инструмента для повышения квалификации кадров во всей финансовой системе.
• Сбербанк: Формирует культуру взаимного развития, охватывающую 45 000 сотрудников, где коллеги выступают в роли наставников, менторов или консультантов. Это неформальный, но мощный механизм обмена опытом, который позволяет сотрудникам постоянно учиться друг у друга и адаптироваться к новым задачам.
• Банк Русский Стандарт: Использует различные формы наставничества, включая менторство (долгосрочное развитие), супервайзинг (контроль и поддержка), баддинг (работа в паре) и шедоуинг (наблюдение за работой наставника), особенно в подразделениях, работающих с клиентами. Такой многогранный подход позволяет выбрать наиболее эффективную форму наставничества в зависимости от специфики задачи и потребностей сотрудника.

Эффективные программы поддержки и развитый институт наставничества не только помогают молодым специалистам быстрее адаптироваться и стать продуктивными членами команды, но и способствуют формированию лояльности к банку, снижению текучести кадров и созданию сильного кадрового резерва.

Методы анализа, планирования и стимулирования персонала в коммерческом банке

Эффективное управление персоналом невозможно без системного подхода к его анализу, планированию и стимулированию. Эти процессы взаимосвязаны и направлены на обеспечение банка необходимыми кадрами, мотивированными на достижение высоких результатов.

Кадровое планирование в банке: стратегические задачи и этапы

Кадровое планирование — это не просто заполнение вакансий, а стратегический процесс, нацеленный на принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование управления персоналом по критерию повышения эффективности работы банка в целом. Оно является одним из самых сложных объектов планирования из-за его относительной инерционности и консерватизма, что требует осторожного и тактичного подхода для минимизации отрицательных последствий.

Главные задачи стратегического планирования персонала:

• Достижение соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспективной концептуальной модели банка. Это означает, что банк должен заранее определить, какие специалисты ему понадобятся в будущем, с какими компетенциями и в каком количестве, чтобы обеспечить реализацию своей стратегии.
• Оптимизация структуры управления персоналом: Кадровое планирование помогает выявить неэффективные звенья, дублирующие функции или недостаток ресурсов в HR-департаменте, и предложить меры по их совершенствованию.

Процесс планирования потребности банка в персонале обычно включает три основных этапа:

1. Планирование рабочих мест: На этом этапе определяются текущие и будущие потребности в рабочих местах, исходя из стратегических целей банка, планов по расширению деятельности, внедрению новых технологий или сокращению неэффективных направлений. Происходит анализ существующих должностей, их актуальности, а также прогнозирование создания новых.
2. Планирование количественного и качественного состава работников: После определения количества рабочих мест банк переходит к детализации требований к сотрудникам.
   • Количественный состав: Оценка необходимого числа сотрудников на каждой должности, с учётом нормативов выработки, текучести кадров, отпусков, больничных и других факторов.
   • Качественный состав: Формулирование требований к квалификации, опыту, образованию, компетенциям и личностным качествам для каждой должности. Здесь учитываются изменения в технологиях (например, потребность в ИТ-специалистах, аналитиках данных) и законодательстве.
3. Планирование способов и источников комплектования штата сотрудников: На этом завершающем этапе определяются методы и каналы для привлечения необходимых кадров.
   • Внутренние источники: Перемещение сотрудников внутри банка (повышение, ротация), развитие внутреннего кадрового резерва.
   • Внешние источники: Подбор через рекрутинговые агентства, онлайн-платформы, вузы, ярмарки вакансий. Здесь также продумываются программы стажировок, обучения и адаптации для новых сотрудников.

Важно отметить, что вся кадровая работа, включая планирование персонала, организуется по централизованному принципу, с решением большинства кадровых вопросов на уровне первого лица банка. Это подчёркивает стратегическую значимость функции управления персоналом и её неразрывную связь с общим руководством банком.

Системы мотивации и стимулирования персонала

Эффективность работы коммерческого банка напрямую зависит от уровня мотивации и вовлечённости его сотрудников. Система мотивации персонала в коммерческом банке должна быть направлена на создание основы доверительных отношений и усиление коммуникативного взаимодействия между руководителем и сотрудниками, а также на стимулирование достижения высоких показателей.

Принципы построения эффективной системы мотивации:

• Прозрачность и справедливость: Сотрудники должны чётко понимать, за что и как они будут вознаграждены.
• Индивидуальный подход: Мотивационные факторы могут сильно различаться для разных категорий персонала.
• Гибкость: Система должна адаптироват��ся к изменениям в стратегии банка, рыночной ситуации и потребностям сотрудников.
• Комплексность: Сочетание материальных и нематериальных стимулов.

Роль бонусных систем:
Бонусные системы являются одним из наиболее действенных инструментов материального стимулирования, поскольку они напрямую связывают размер вознаграждения с результатами работы. Эти системы стимулируют работников выполнять объёмы заданий, в том числе в сфере кредитования клиентов, продаж продуктов и других ключевых направлений.

• Пример Сбербанка: Для топ-менеджеров используется система «Приоритетных проектов», где цели ставятся и координируются в соответствии с банковской стратегией. Это позволяет привязать бонусы к достижению стратегических инициатив. Для рядовых сотрудников применяется система «5+», которая оценивает личную результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации, оптимизацию рабочего процесса, командную работу и клиентоориентированность. Такой комплексный подход стимулирует не только прямые продажи, но и развитие компетенций, и командное взаимодействие.
• Инициатива НСПК: С 1 ноября 2025 года Национальная система платежных карт (НСПК) ввела систему поощрения банков за возврат средств жертвам мошенничества, предлагая бонус в размере 5% от суммы транзакции, но не более 5 тысяч рублей за одну операцию. Эта инициатива является прямым стимулом для банков повышать эффективность своих систем кибербезопасности и клиентоориентированность.

Соотношение оклада и премий: В крупных банках материальное стимулирование может быть запланировано таким образом, что соотношение должностного оклада и возможных премий составляет 1:2. Это означает, что при успешной работе сотрудник может получить в 3 раза больше гарантированного оклада. Такая модель создаёт мощный стимул для перевыполнения планов и достижения выдающихся результатов. Например, если оклад составляет 50 000 рублей, то при выполнении всех KPI и получении максимальных премий, сотрудник может заработать 50 000 + (2 × 50 000) = 150 000 рублей.

Карьерный рост: Возможность карьерного роста обеспечивает стимулирование работников к повышению своей квалификации и профессиональной подготовке. Прозрачные карьерные лестницы, программы развития и внутреннего обучения показывают сотрудникам, что их усилия по самосовершенствованию будут вознаграждены продвижением по службе.

Нематериальное стимулирование и социальный пакет

Помимо материальных вознаграждений, значительную роль в мотивации персонала играют нематериальные стимулы и социальный пакет. Они формируют лояльность, повышают удовлетворённость трудом и способствуют созданию благоприятной корпоративной культуры.

Нематериальные стимулы:
Система мотивации, как, например, в Сбербанке, включает не только систему KPI для всех сотрудников, но и различные неденежные способы стимулирования:

• Конкурсы «Лучший по профессии»: Признание профессиональных достижений, публичное поощрение, награды и дипломы повышают престиж профессии и мотивируют к совершенствованию.
• Стажировки и дополнительное образование: Возможность пройти обучение в ведущих образовательных центрах, получить новые сертификаты или пройти стажировку в других подразделениях банка или даже за рубежом является мощным стимулом для развития.
• Символические награды: Грамоты, благодарности, сувениры с корпоративной символикой, а также публичная похвала от руководства укрепляют чувство принадлежности к команде и признания личного вклада.
• Гибкий график работы и возможность удалёнки: Для многих сотрудников, особенно молодых, это становится одним из ключевых факторов выбора работодателя, позволяя лучше балансировать работу и личную жизнь.

Социальный пакет:
Современный социальный пакет — это не просто набор стандартных льгот, а инструмент привлечения и удержания квалифицированных кадров, особенно в условиях конкуренции.

• Медицинское страхование: Добровольное медицинское страхование (ДМС) для сотрудника и членов его семьи является одним из самых ценных элементов соцпакета, обеспечивая доступ к качественным медицинским услугам.
• Страхование от несчастных случаев: Дополнительная защита в случае непредвиденных обстоятельств.
• Дотации на питание: Компенсация расходов на обеды или наличие корпоративной столовой с льготными ценами.
• Доплаты к пенсиям и негосударственные пенсионные планы: Например, Сбербанк предлагает дополнительную негосударственную пенсию после выхода на пенсию. Это демонстрирует заботу банка о долгосрочном благополучии своих сотрудников.
• Поручительства по ипотечным кредитам: Для сотрудников среднего звена это может быть решающим фактором при выборе места работы, облегчая решение жилищного вопроса.
• Выплаты на детей: Поддержка семей с детьми, например, к началу учебного года или при рождении ребёнка.
• Корпоративные скидки и программы лояльности: Скидки на банковские продукты, партнёрские программы с магазинами, фитнес-центрами, туристическими агентствами.

Комплексное использование материальных и нематериальных стимулов, а также продуманный социальный пакет позволяют коммерческим банкам не только привлекать и удерживать лучших специалистов, но и формировать сильную, мотивированную команду, готовую к решению самых амбициозных задач.

Вызовы, тенденции и совершенствование системы управления персоналом в коммерческом банке

Банковская сфера, будучи одной из наиболее динамичных и технологически продвинутых отраслей, постоянно сталкивается с новыми вызовами, которые требуют гибкого и инновационного подхода к управлению персоналом. Эффективное HR-управление в таких условиях становится критически важным фактором конкурентоспособности.

Ключевые вызовы рынка труда и их влияние на банковский сектор

Современный рынок труда претерпевает радикальные изменения, которые напрямую влияют на кадровую политику коммерческих банков. Эти вызовы требуют от HR-стратегий проактивного реагирования и адаптации.

1. Удержание квалифицированного персонала и поиск работников с новыми компетенциями:
Банки остро ощущают необходимость удерживать своих высококлассных специалистов, особенно в условиях усиливающейся конкуренции. Одновременно с этим возникает потребность в поиске работников с новыми компетенциями, необходимыми для цифровой трансформации. Среди наиболее востребованных новых компетенций для российского банковского сектора, помимо ИТ и кибербезопасности, выделяются:

• Бизнес-аналитика: Способность анализировать сложные бизнес-процессы и формулировать требования к ИТ-решениям.
• Продуктовая аналитика: Экспертиза в оценке эффективности продуктов, понимание клиентского опыта.
• Методология: Разработка и оптимизация внутренних стандартов и регламентов.
• Аналитика данных (Data Science): Извлечение ценных инсайтов из больших данных для принятия стратегических решений.

2. Конкуренция с ИТ-сферой:
Банкам приходится конкурировать за персонал с компаниями информационно-технологической сферы. ИТ-гиганты часто предлагают более гибкие условия труда, инновационные проекты и высокие зарплаты, что создаёт серьёзный отток талантов из финансового сектора. Это особенно заметно в отношении узкоспециализированных ИТ-кадров, таких как разработчики, DevOps-инженеры и специалисты по информационной безопасности.

3. Высокая текучесть и дефицит специалистов:
Текучесть персонала в финансовой сфере России остаётся высокой, по оценкам экспертов, достигая 30%. Это значительно выше среднего уровня по рынку и создаёт серьёзные издержки на подбор и адаптацию новых сотрудников. Дефицит квалифицированных специалистов является одной из ключевых кадровых проблем в банковском секторе, особенно в узкоспециализированных и высокотехнологичных областях. Укомплектованность штата компаний в среднем составляет 90%, что указывает на постоянную нехватку кадров.

4. Изменение ожиданий соискателей: «кандидатский» рынок труда:
Рынок труда становится все более «кандидатским», где специалисты предъявляют высокие требования к условиям труда, прозрачности и корпоративной культуре. Соискатели сегодня в большей степени фокусируются на:

• Материальной составляющей: Финансовая стабильность и высокая заработная плата.
• Балансе между работой и личной жизнью: Готовность работать сверхурочно снижается.
• Гарантии долгосрочной занятости: Сотрудники ищут стабильность и перспективы развития.
• Корпоративная культура: Важны ценности компании, этика, возможности для роста и развития.

В 2024 году, несмотря на стабилизацию экономики, на рынке труда наблюдается усиление дефицита кадров, что ещё больше обостряет эти вызовы. Банкам необходимо активно пересматривать свои HR-стратегии, чтобы оставаться привлекательными работодателями, ведь без этого удержать лучшие умы отрасли станет практически невозможно. Подробнее о том, как банки реагируют на дефицит, можно прочитать в разделе Развитие компетенций и переквалификация персонала.

Гибридный и дистанционный форматы работы: новые реалии

Пандемия COVID-19 ускорила повсеместное внедрение удалённых и гибридных форматов работы, которые из временной меры превратились в новую норму. Эти изменения существенно повлияли на ожидания соискателей и на организацию рабочего процесса в коммерческих банках.

Предпочтения соискателей:
Соискатели всё чаще отдают предпочтение гибридному и дистанционному форматам работы, что стимулирует банки создавать дополнительные возможности для привлечения талантов из различных поколений.

• Согласно исследованию 2024 года, 64% респондентов выразили желание работать в гибридном формате, но только 32% фактически имеют такую возможность. Это подчёркивает разрыв между ожиданиями и реальностью, создавая потенциал для работодателей, готовых предложить гибкость.
• По данным 2025 года, 44% россиян предпочитают гибридный формат работы (несколько дней в офисе и несколько дней дома), 20% — офисный формат, и 19% — полностью удалённый. Это означает, что офисный формат теряет свою доминирующую позицию, и работодателям приходится меняться.

Динамика вакансий:
Банковский сектор активно адаптируется к этим изменениям:

• В 2023 году доля полностью удалённых банковских вакансий составляла 21% (прогноз на 2025 год — 28%), что свидетельствует о растущей тенденции.
• Доля гибридных вакансий также увеличилась, составляя 43% в 2023 году (прогноз на 2025 год — 52%).
• При этом доля офисных вакансий значительно снизилась с 61% в 2021 году до 36% в 2023 году (прогноз на 2025 год — 20%).

Таблица 2. Динамика форматов работы в банковском секторе РФ

Формат работы	Доля вакансий в 2021 г.	Доля вакансий в 2023 г.	Прогноз на 2025 г.
Офисный	61%	36%	20%
Удалённый	н/д	21%	28%
Гибридный	н/д	43%	52%

Зарплатные ожидания:
Интересно, что в России удалённые работники в среднем зарабатывают на 25-35% больше, чем офисные сотрудники, особенно высококвалифицированные специалисты в ИТ, аналитике и консалтинге. Это создаёт дополнительный стимул для компаний предлагать удалённые позиции, чтобы привлечь лучших специалистов, которые могут находиться в любом регионе страны или даже за её пределами, а также для соискателей, чтобы искать такие возможности.
Эти изменения требуют от HR-департаментов разработки новых подходов к управлению удалёнными командами, обеспечению их интеграции, коммуникации, а также поддержанию корпоративной культуры в распределённых коллективах.

Развитие компетенций и переквалификация персонала

В эпоху стремительного технологического прогресса и постоянных изменений в банковской сфере, необходимость обучения и развития персонала становится не просто желательной, а критически важной. Быстрое развитие технологий, усиливающаяся конкуренция между банками и постоянные изменения в законодательстве диктуют новые требования к компетенциям сотрудников.

Почему обучение и развитие стали приоритетом:

1. Быстрое развитие технологий: Внедрение искусственного интеллекта, машинного обучения, блокчейна, Big Data требует от сотрудников не только понимания этих технологий, но и умения эффективно с ними работать. Специалисты, чьи навыки были актуальны пять лет назад, могут оказаться невостребованными без непрерывного обучения.
2. Автоматизация и роботизация: Многие рутинные операции, ранее выполнявшиеся людьми, теперь автоматизируются. Это требует масштабной переквалификации персонала. Сотрудники, выполнявшие бэк-офисные функции, должны осваивать новые роли, связанные с аналитикой, управлением проектами, взаимодействием с клиентами или разработкой новых цифровых продуктов.
3. Конкуренция банков: В условиях жёсткой конкуренции за клиентов и долю рынка, качество обслуживания и инновационность продуктов становятся решающими факторами. А это напрямую зависит от квалификации и компетенций персонала.
4. Изменения в законодательстве: Банковская деятельность строго регулируется, и постоянные изменения в нормативно-правовой базе (например, в сфере кибербезопасности, противодействия отмыванию денег) требуют от сотрудников актуальных знаний.

Примеры масштабного обучения:
Банки и регуляторы активно инвестируют в программы обучения. Одним из ярких примеров является инициатива Банка России:

• Банк России реализовал программу практико-ориентированного обучения по информационной безопасности «КиберКурс» для 7 тысяч специалистов. Эта программа является прямым ответом на острый дефицит кадров в области кибербезопасности и показывает, как регулятор способствует повышению квалификации сотрудников в критически важной для всей финансовой системы области.

Помимо специализированных программ, банки также активно развивают внутренние корпоративные университеты, онлайн-платформы обучения, менторские программы и стимулируют сотрудников к получению дополнительного образования. Цель — создать культуру непрерывного обучения, где каждый сотрудник имеет возможности для развития и адаптации к меняющимся требованиям. Это позволяет не только восполнять дефицит новых компетенций, но и повышать операционную эффективность и производительность труда всего коллектива.

HR-Tech и data-driven подход в управлении персоналом

Эпоха цифровизации диктует новые правила игры и для HR-функции. Внедрение передовых технологий и использование аналитики данных становится неотъемлемой частью современного управления персоналом в коммерческих банках.

Цифровизация HR-процессов:
Это включает автоматизацию рутинных HR-операций, таких как:

• Рекрутинг: Использование систем отслеживания кандидатов (ATS), искусственного интеллекта для анализа резюме и проведения первичных собеседований.
• Онбординг: Автоматизация процесса адаптации новых сотрудников, предоставление доступа к необходимым ресурсам и информации.
• Управление эффективностью: Внедрение цифровых платформ для постановки целей (KPI, OKR), сбора обратной связи, проведения оценок и развития.
• Обучение и развитие: Использование онлайн-курсов, систем управления обучением (LMS), персонализированных траекторий развития.
• Кадровый учёт и расчёт заработной платы: Автоматизированные системы, снижающие вероятность ошибок и экономящие время.

Использование аналитики данных, искусственного интеллекта и машинного обучения:

• Рекрутинг и управление талантами: ИИ может анализировать огромные объёмы данных о кандидатах, выявлять наиболее подходящих, прогнозировать их успешность и текучесть. Машинное обучение позволяет оптимизировать поиск, сокращая время на закрытие вакансий и повышая качество найма.
• Прогнозирование текучести: На основе анализа данных о сотрудниках (стаж, производительность, история продвижения, факторы удовлетворённости) ИИ может прогнозировать вероятность ухода сотрудника, позволяя HR-специалистам предпринять упреждающие меры.
• Персонализация обучения и развития: Аналитика данных позволяет создавать индивидуальные планы развития для каждого сотрудника, предлагая курсы и программы, наиболее соответствующие его потребностям и карьерным целям.
• Оптимизация систем мотивации: Изучение данных о влиянии различных бонусов и нематериальных стимулов на производительность помогает банкам настраивать свои системы вознаграждения для максимальной эффективности.
• Управление удалённой работой: HR-аналитика помогает отслеживать производительность удалённых команд, выявлять проблемы в коммуникации и вовлечённости, а также разрабатывать стратегии для их поддержания.

Проблемы, с которыми сталкиваются банки:
Несмотря на очевидные преимущества, внедрение HR-Tech и data-driven подхода сопряжено с рядом проблем:

• Недостаток экспертизы в HR-командах: Многие HR-специалисты не обладают необходимыми знаниями и навыками для работы с данными и технологиями.
• Отсутствие data-driven подхода: Культура принятия решений на основе данных ещё не полностью сформирована, и многие HR-решения принимаются интуитивно.
• Отсутствие HR-Tech-инфраструктуры: Недостаточно развитые ИТ-системы, отсутствие интеграции между различными HR-платформами препятствуют полноценному использованию технологий.

Преодоление этих барьеров является ключевым направлением для совершенствования системы управления персоналом в коммерческих банках, позволяя им работать более эффективно, стратегически и проактивно. Как эти технологии влияют на стратегию управления, можно узнать в разделе Совершенствование системы управления персоналом: корпоративная культура, обучение и аттестация.

Совершенствование системы управления персоналом: корпоративная культура, обучение и аттестация

В условиях постоянных изменений и новых вызовов, совершенствование системы управления персоналом в коммерческом банке требует комплексного подхода, затрагивающего как стратегические, так и операционные аспекты. Ключевыми направлениями являются развитие корпоративной культуры, непрерывное обучение и повышение квалификации, а также регулярная аттестация персонала.

1. Развитие корпоративной культуры:
Корпоративная культура — это система ценностей, убеждений, норм поведения и ритуалов, которые формируют уникальный облик банка и влияют на поведение сотрудников. Сильная и позитивная корпоративная культура:

• Привлекает и удерживает таланты: Особенно для молодых специалистов, для которых ценности компании часто важнее материальных благ.
• Повышает вовлечённость и лояльность: Сотрудники, разделяющие ценности банка, более мотивированы и готовы прикладывать дополнительные усилия.
• Способствует адаптации к изменениям: Культура, ориентированная на инновации, открытость и сотрудничество, помогает банку быстрее реагировать на рыночные вызовы.
• Улучшает коммуникацию и командную работу: Единые ценности способствуют более эффективному взаимодействию между подразделениями.

Развитие корпоративной культуры включает формирование миссии и ценностей, создание благоприятного психологического климата, продвижение этических норм и принципов, а также организацию корпоративных мероприятий.

2. Обучение и повышение квалификации руководителей и специалистов:
В условиях дефицита кадров и быстрого развития технологий, инвестиции в обучение становятся критически важными. Это касается как рядовых сотрудников, так и, в особенности, руководителей.

• Для руководителей: Обучение должно быть направлено на развитие лидерских качеств, навыков управления изменениями, построения эффективных команд, стратегического мышления и использования HR-инструментов. Руководители должны быть готовы к работе с гибридными командами, цифровыми инструментами и пониманию потребностей разных поколений.
• Для специалистов: Непрерывное обучение новым технологиям, продуктам, законодательным изменениям, а также развитие «гибких» навыков (soft skills) — таких как клиентоориентированность, коммуникабельность, аналитическое мышление.

Пример программы «КиберКурс» Банка России наглядно демонстрирует важность целевого обучения в ответ на технологические вызовы.

3. Аттестация персонала:
Аттестация — это систематическая оценка профессиональных качеств, результатов работы и потенциала сотрудника. Она выполняет несколько функций:

• Оценка эффективности: Выявляет соответствие сотрудника занимаемой должности и его вклад в достижение целей банка.
• Планирование карьеры и развития: Помогает определить сильные стороны сотрудника, зоны роста и формировать индивидуальные планы развития.
• Мотивация: Справедливая аттестация мотивирует сотрудников к улучшению результатов и повышению квалификации.
• Принятие кадровых решений: Является основой для продвижения, ротации, повышения зарплаты или, в случае низкой эффективности, для разработки корректирующих мероприятий.

Применение Management by Objectives (Управление по задачам):
Одним из современных методов управления персоналом, способствующим совершенствованию системы, является Management by Objectives (MBO). В рамках MBO сотрудник и руководитель совместно определяют ключевые цели на определённый период. Это обеспечивает:

• Чёткость целей: Сотрудник понимает, что от него ожидается и как его работа влияет на общие цели банка.
• Вовлечённость: Совместное определение целей повышает ответственность и мотивацию.
• Объективность оценки: Оценка производится по достижению конкретных, измеримых результатов.
• Развитие коммуникации: Регулярное обсуждение целей и прогресса укрепляет взаимодействие между руководителем и подчинённым.

Совокупность этих направлений позволяет банку не только реагировать на текущие кадровые вызовы, но и проактивно формировать HR-стратегию, способствующую устойчивому развитию и конкурентоспособности на долгие годы.

Оценка эффективности системы управления персоналом в коммерческом банке

Измерение эффективности системы управления персоналом — это сложная, но крайне важная задача, позволяющая определить, насколько инвестиции в человеческий капитал оправдывают себя и способствует ли HR-функция достижению стратегических целей банка. Эффективность определяется не только финансовыми показателями, но и уровнем удовлетворённости и развития персонала.

Критерии и показатели эффективности управления персоналом

Эффективность управления персоналом (ЭУП) определяется степенью реализации общих целей организации. Однако в банковской сфере она носит двойственный характер, сочетая экономическую и социальную составляющие. Какой же из этих аспектов оказывает более существенное влияние на долгосрочное развитие?

1. Экономическая эффективность:

• Определение: Достижение целей банка с экономичным расходованием ресурсов. Это означает, что HR-процессы должны быть оптимизированы, а затраты на персонал — оправданы его вкладом в прибыль.
• Критерии:
  • Выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы. Например, количество обработанных заявок на кредит, число привлечённых клиентов, объём продаж банковских продуктов на одного сотрудника.
  • Снижение издержек из-за повышенной текучести персонала. Высокая текучесть влечёт за собой значительные расходы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Снижение этого показателя напрямую влияет на экономическую эффективность.
  • Сокращение необоснованных простоев. Оптимизация рабочего времени и процессов минимизирует потери от простоев.
  • Рост производительности труда и качества предоставляемых услуг.
  • Оптимизация расходов на обучение и развитие персонала.

2. Социальная эффективность:

• Определение: Удовлетворение потребностей и интересов работников. Это включает создание благоприятных условий труда, возможностей для развития и справедливого вознаграждения.
• Критерии:
  • Удовлетворённость трудом и рабочим местом. Измеряется через опросы удовлетворённости, индекс лояльности (eNPS).
  • Уровень мотивации и вовлечённости персонала.
  • Социально-психологический климат в коллективе, уровень конфликтности.
  • Уровень квалификации и профессионального роста сотрудников.
  • Соблюдение норм охраны труда и безопасности.
  • Наличие и качество социального пакета.
  • Индекс привлекательности работодателя.

Современные условия банковской деятельности требуют, чтобы эффективность работы банка определялась не только финансовыми показателями, но и высоким качеством действующего персонала. Невозможно добиться устойчивого экономического роста без удовлетворённых, мотивированных и высококвалифицированных сотрудников.

Методики оценки и факторы, влияющие на эффективность

Оценка эффективности системы управления персоналом в банке предполагает комплексный анализ различных аспектов HR-деятельности.

Методика оценки эффективности управления персоналом в банке предполагает анализ таких аспектов, как:

1. Подбор и оценка персонала:

• Эффективность рекрутинга: время на закрытие вакансии, стоимость найма, качество нанятых сотрудников (процент успешных адаптаций).
• Использование современных методов оценки: валидность и надёжность инструментов оценки при приёме на работу и для внутренних перемещений.

2. Адаптация персонала:

• Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.
• Скорость достижения новым сотрудником целевых показателей эффективности.
• Уровень удовлетворённости новых сотрудников программой адаптации.

3. Обучение и развитие:

• ROI (возврат на инвестиции) в обучение: насколько обучение повлияло на производительность, снижение ошибок, рост продаж.
• Повышение квалификации сотрудников: количество пройденных курсов, полученных сертификатов.
• Удовлетворённость сотрудников возможностями для развития.

4. Система мотивации и стимулирования:

• Влияние бонусных систем на выполнение KPI и достижение стратегических целей.
• Удовлетворённость сотрудников системой вознаграждения (материального и нематериального).
• Связь между мотивацией и текучестью кадров.

Факторы, влияющие на эффективность:
Модель эффективной системы управления персоналом включает внешнюю среду, элементы системы управления персоналом, внутренние нормативно-правовые документы банка, регламентирующие деятельность сотрудников, а также показатели, определяющие социальное и экономическое развитие банка.

• Внешняя среда: Экономическая конъюнктура, конкуренция на рынке труда, технологические изменения, законодательство. Например, дефицит ИТ-специалистов во внешней среде напрямую снижает эффективность подбора.
• Внутренние нормативно-правовые документы: Чёткость должностных инструкций, регламентов, политик банка обеспечивает прозрачность и предсказуемость, влияя на производительность.
• Культура управления: Стиль руководства, степень делегирования полномочий, качество коммуникации.
• Технологическая оснащённость: Внедрение HR-Tech и аналитики данных значительно повышает эффективность HR-процессов.

Баланс между стабильностью и гибкостью:
Важно понимать, что показатели стабильности (низкая текучесть, предсказуемость, соблюдение стандартов) и гибкости (адаптивность к изменениям, инновационность, быстрая реакция) не могут быть одновременно достигнуты в полном объёме. Задача управления персоналом – найти баланс между ними. Например, чрезмерная стабильность может привести к стагнации, а излишняя гибкость — к хаосу.
Использование комплексных методик, включающих как количественные, так и качественные показатели, а также учёт внутренних и внешних факторов, позволяет коммерческим банкам объективно оценивать эффективность своей системы управления персоналом и принимать обоснованные решения для её совершенствования.

Заключение

Управление персоналом в коммерческом банке в условиях стремительных изменений 2024-2025 годов представляет собой сложную, многогранную и стратегически важную задачу. Проведённое исследование позволило глубоко проанализировать ключевые аспекты этой дисциплины, выявив как традиционные, так и новейшие вызовы и тенденции, с которыми сталкиваются российские финансовые институты.

Мы обосновали, что управление персоналом — это непрерывный процесс, выходящий за рамки простого администрирования. Его эффективность определяется не только финансовыми ресурсами, но и прежде всего качеством человеческого капитала. Выявлена специфика банковской деятельности, требующая от сотрудников высокой точности, скорости, ответственности и клиентоориентированности, а также инициативности в условиях постоянных инноваций.

Исследование подтвердило, что банковский сектор переживает глубокую трансформацию, характеризующуюся острым дефицитом ИТ-специалистов, ростом спроса на аналитиков данных, бизнес-аналитиков, продуктовых аналитиков и методологов. Эти изменения вызваны массовой цифровизацией, внедрением искусственного интеллекта и усилением требований к кибербезопасности. Мы показали, что крупные российские банки активно развивают программы поддержки молодых специалистов и институт наставничества, что является критически важным для привлечения и удержания талантов.

Анализ методов кадрового планирования и систем стимулирования выявил их централизованный характер и значимость комплексного подхода, сочетающего материальные и нематериальные стимулы. Бонусные системы, привязанные к KPI и стратегическим целям, а также продуманные социальные пакеты, остаются ключевыми инструментами мотивации.

Особое внимание уделено современным вызовам: «кандидатский» рынок труда, высокий уровень текучести персонала, конкуренция с ИТ-сферой, а также повсеместное распространение гибридных и дистанционных форматов работы. Эти тенденции диктуют необходимость масштабной переквалификации персонала и активного внедрения HR-Tech и data-driven подходов.

На основе проведённого анализа можно сформулировать следующие основные выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в коммерческих банках:

1. Стратегический подход к развитию компетенций: Банкам необходимо разработать долгосрочные программы по развитию новых компетенций, особенно в областях ИТ, ИИ, кибербезопасности и аналитики данных. Это включает тесное сотрудничество с вузами, создание собственных образовательных платформ и программ переквалификации.
2. Адаптация к гибридным форматам работы: Разработка чётких политик и инструментов для эффективного управления гибридными и удалёнными командами, поддержания корпоративной культуры и обеспечения равных возможностей для всех сотрудников, независимо от их географического расположения.
3. Усиление data-driven подхода в HR: Инвестиции в HR-Tech-инфраструктуру, обучение HR-специалистов работе с аналитикой данных, использование ИИ и машинного обучения для оптимизации рекрутинга, прогнозирования текучести и персонализации программ развития.
4. Развитие института наставничества и менторства: Расширение и систематизация программ наставничества для всех возрастных групп, что способствует быстрой адаптации, передаче знаний и формированию лояльности.
5. Комплексный и гибкий подход к мотивации: Разработка индивидуализированных пакетов мотивации, учитывающих потребности разных возрастных групп, с акцентом на возможности карьерного роста, профессионального развития и баланса между работой и личной жизнью.
6. Формирование сильной корпоративной культуры: Создание культуры, ориентированной на инновации, непрерывное обучение, командную работу, прозрачность и этичность, что повысит привлекательность банка как работодателя.
7. Непрерывное обучение руководителей: Повышение квалификации управленческого состава в области управления изменениями, лидерства, работы с распределёнными командами и внедрения современных HR-инструментов.

Данное исследование предлагает комплексный и актуализированный взгляд на управление персоналом в коммерческом банке, интегрируя классические теоретические подходы с глубоким анализом современных вызовов и тенденций 2024-2025 годов. Оно закрывает «слепые зоны» конкурентов, предоставляя наиболее релевантную информацию о специфике новых компетенций, программах поддержки молодых специалистов, а также о влиянии гибридных форматов работы и HR-Tech на банковский сектор. Предложенные рекомендации могут стать основой для разработки эффективных HR-стратегий, обеспечивающих устойчивое развитие и конкурентоспособность коммерческих банков в цифровую эпоху.

Список литературы

• Myfin.by | HR-тренды в банковской сфере: опыт банка БелВЭБ | https://www.myfin.by/wiki/term/hr-trendy-v-bankovskoj-sfere-opyt-banka-belveb
• Электронный научный журнал «Вектор экономики» | Система мотивации персонала в коммерческом банке | http://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2018/12/financeandcredit/Babukin.pdf
• Студопедия | Менеджмент персонала в коммерческом банке | https://studopedia.su/10_134812_menedzhment-personala-v-kommercheskom-banke.html
• Jobers.ru | Управление персоналом в банковской сфере | https://jobers.ru/blog/upravlenie-personalom-v-bankovskoy-sfere
• Экономика и бизнес: теория и практика | СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «СБЕРБАНК» | https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-motivatsii-personala-na-primere-kompanii-sberbank
• Темы диссертаций по экономике | Управление персоналом в банковской сфере | https://www.dissercat.com/content/upravlenie-personalom-v-bankovskoi-sfere
• Planeta-Zakon.ru | Планирование потребности банка в персонале и способы ее удовлетворения | https://www.planeta-zakon.ru/articles/kadrovoe-planirovanie-v-banke-osnovnye-polozheniya
• Вестник НГУЭУ | ОПЫТ ОПТИМИЗАЦИИ, ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ИНСОРСИНГА HR-ФУНКЦИЙ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ | https://cyberleninka.ru/article/n/opyt-optimizatsii-tsentralizatsii-i-insorsinga-hr-funktsiy-v-kommercheskom-banke
• DsLib.net | Управление персоналом в коммерческом банке (На примере Республики Узбекистан) Гулямов Саидилла Саидахрарович | https://www.dslib.net/ekonom-upravlenie/upravlenie-personalom-v-kommercheskom-banke-na-primere-respubliki-uzbekistan.html
• Поток | Управление персоналом в банке: система, методы, технологии | https://potok.io/blog/upravlenie-personalom-v-banke
• Издательство ННГАСУ | Управление персоналом коммерческих банков : учебное пособие / М. Н. Дмитриев | https://www.nngasu.ru/components/com_docman/doc_download/1498-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%BC%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D0%B5%D1%80%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BE%D0%B2.html
• Научно-исследовательский журнал | Особенности модели эффективной системы управления персоналом в банковском учреждении | https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-modeli-effektivnoy-sistemy-upravleniya-personalom-v-bankovskom-uchrezhdenii
• HURMA | Как HRM помогает в банковской сфере | https://hurma.work/ru/blog/kak-hrm-pomogaet-v-bankovskoj-sfere/
• КиберЛенинка | МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ: ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ | https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsii-personala-v-banke-osobennosti-realizatsii-i-napravleniya-razvitiya
• StarsMap | Кадровый дефицит в банках в 2025 году | https://starsmap.io/blog/kaddrovij-defitsit-v-bankakh-v-2025-godu
• KPI Suite | МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ | https://kpi-suite.ru/motivaciya-personala-v-banke/
• КиберЛенинка | ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ | https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-effektivnosti-upravleniya-personalom-v-kommercheskom-banke
• Вестник ОмГУ | МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА И ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ | https://cyberleninka.ru/article/n/metody-upravleniya-personalom-kommercheskogo-banka-i-ih-sovershenstvovanie
• КиберЛенинка | Опыт оптимизации, централизации и инсорсинга HR-функций в коммерческом банке | https://cyberleninka.ru/article/n/opyt-optimizatsii-tsentralizatsii-i-insorsinga-hr-funktsiy-v-kommercheskom-banke
• Bstudy | ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ | https://bstudy.net/bankovskiy-menedzhment-upravlenie-personalom/planirovanie-potrebnosti-v-personale.html
• КиберЛенинка | ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА БАНКА | https://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-effektivnosti-ispolzovaniya-personala-banka
• Marksman | Банковская сфера в новых условиях: тенденции рынка труда | https://marksman.ru/news/bankovskaya-sfera-v-novykh-usloviyakh-tendentsii-rynka-truda/
• Банковский менеджмент. Управление персоналом | Оценка деятельности персонала | https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Econom/bank_men/07.php
• HURMA | Как автоматизировать HR-процессы в банках и зачем это делать? | https://hurma.work/ru/blog/kak-avtomatizirovat-hr-processy-v-bankax-i-zachem-eto-delat/
• Elibrary | СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА | https://elibrary.ru/item.asp?id=47479707
• Успехи современного естествознания (научный журнал) | СОЦИАЛЬНАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКАХ | https://www.natural-sciences.ru/pdf/2012/10/19.pdf
• DisLib.net | Совершенствование методов управления персоналом в коммерческом банке | https://www.dslib.net/econom-upravlenie/sovershenstvovanie-metodov-upravleniya-personalom-v-kommercheskom-banke.html
• Научно-исследовательский журнал | СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКА | https://www.ni-journal.ru/archive/vypusk-11/sovremennye-metody-upravleniya-personalom-banka
• Мотивация персонала в банке: особенности реализации и направления развития | Уразбахтина А.С., Брусенцова Л.С. | https://www.elibrary.ru/item.asp?id=37072043
• Банки продолжают активный поиск ИТ-специалистов: кто в цене? | FutureBanking | https://www.futurebanking.ru/post/6182
• Рынок труда в информационной безопасности в России в 2024–2027 гг. | Positive Technologies | https://ptsecurity.com/upload/iblock/c38/ptsecurity-market-report-ib-2024-2027.pdf
• Премирование как фактор повышения мотивации сотрудников банковской сферы | Экономика и бизнес: теория и практика | https://cyberleninka.ru/article/n/premirovanie-kak-faktor-povysheniya-motivatsii-sotrudnikov-bankovskoy-sfery
• Названы самые востребованные профессии будущего | Банки.ру | https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10996150
• Банки продолжают охоту за ИТ-кадрами: спрос вырос вдвое | Сетка | https://www.comss.ru/page.php?id=12543
• Банки в России будут получать премии за возврат денег жертвам мошенников | BFM.ru | https://www.bfm.ru/news/562308
• ЦБ назвал востребованные в будущем профессии в финансовой сфере | Frank Media | https://frankrg.com/89758
• Банки обеспокоились нехваткой экспертов по безопасности из-за возможных требований ЦБ | Forbes.ru | https://www.forbes.ru/finansy/453881-banki-obescpokoilis-nehvatkoi-ekspertov-po-bezopasnosti-iz-za-vozmoznyh-trebovanii-cb
• 5 востребованных профессий будущего в банковском секторе | Бизнес-блог МИФа | https://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2019/03/08/5-vostrebovannyx-professij-budushhego-v-bankovskom-sektore/
• Какие специалисты будут востребованы в банковской сфере уже через 3-5 лет | e-koncept.ru | https://e-koncept.ru/2022/221096.htm
• Как грамотно оптимизировать бизнес-процессы бэк-офиса в банке? | Солантек | https://solantec.ru/blog/kak-gramotno-optimizirovat-biznes-processy-bek-ofisa-v-banke
• О системе премирования сотрудников коммерческого банка, занятых взысканием проблемной задолженности | ДЕНЬГИ И КРЕДИТ | https://econspapers.ru/dengi-i-kredit/o-sisteme-premirovaniya-sotrudnikov-kommercheskogo-banka-zanyatyh-vzyskaniem-problemnoy-zadolzhennosti-2017-n4
• Удаленная работа растеряла популярность | Совкомблог — Совкомбанк | https://sovcombank.ru/blog/rabota-i-karera/udalennaya-rabota-rasteriala-populiarnost
• Гибридный график (формат) работы: что это такое и какие бывают виды | FriendWork | https://friend.work/blog/gibridnyj-grafik-raboty
• Удаленная работа в банке: ТОП-7 вакансий финансового сектора | Skypro | https://sky.pro/media/udalennaya-rabota-v-banke/
• В России перезапускают институт наставничества | «Ведомости. Идеи управления» | https://ideas.vedomosti.ru/news/v-rossii-perezapuskayut-institut-nastavnichestva
• Одной ногой в офисе: гибридный график стал вторым по значимости фактором при выборе работы | Pridex | https://pridex.ru/press_room/news/odnoy-nogoy-v-ofise-gibridnyy-grafik-stal-vtorym-po-znachimosti-faktorom-pri-vybore-raboty/
• Информационная безопасность банков. У банков есть и потребности | IB-BANK.ru | https://ib-bank.ru/bis/informacionnaya-bezopasnost-bankov-u-bankov-est-i-potrebnosti
• Стажировки для студентов от Альфа-Банка | Альфа-Банк | https://alfabank.ru/about/education/internship/
• МТС Банк и «Наставники детям» запустили всероссийский проект «ФинНавигатор» для выпускников детских домов | МТС Банк | https://www.mtsbank.ru/o-banke/press-centr/novosti/mts-bank-i-nastavniki-detyam-zapustili-vserossiyskiy-proekt-finnavigator-dlya-vypusknikov-detskih-domov
• Основные направления развития информационной безопасности кредитно-финансовой сферы на период 2023−2025 годов | Банк России | https://www.cbr.ru/Content/Document/File/147164/2023-2025_ib.pdf
• Т-Образование | Т-Банк | https://www.tbank.ru/education/
• Рынок труда в России (ИТ и телеком) | TAdviser | https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A0%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%B0_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8_(%D0%98%D0%A2_%D0%B8_%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC)
• Разрыв в зарплатах удаленщиков и офисных работников в России оценили в 35% | Известия | https://iz.ru/1779901/2025-10-30/razryv-v-zarplatah-udalenchikov-i-ofisnykh-rabotnikov-v-rossii-ocenili-v-35
• О системе премирования сотрудников банка, занятых взысканием проблемной задолженности с физических лиц | Мотивация и оплата труда | https://grebennikon.ru/article-chjn.html

Приложения (при необходимости)

• Приложение 1. Статистические данные о численности и структуре персонала в банковском секторе РФ (2020-2025 гг.).
• Приложение 2. Примеры должностных инструкций для ИТ-специалистов в коммерческом банке.
• Приложение 3. Шаблон анкеты для оценки удовлетворённости персонала в банке.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Банки и банковское дело. СПб.: Питер, 2003.
2. Батраков Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: Учебник для вузов. М.: Издат. корпорация «Лотос», 2006.
3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. 2001.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2000.
5. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1.
6. Дмитриев М.Н. Управление персоналом коммерческих банков : учебное пособие. Нижний Новгород: ННГАСУ, [б.г.]. URL: https://www.nngasu.ru/components/com_docman/doc_download/1498-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%BC%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D0%B5%D1%80%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%BE%D0%B2.html (дата обращения: 04.11.2025).
7. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1.
8. Кузьмин О.Е., Мельник О.Г. Основы менеджмента. К.: Академиздат, 2003.
9. Любушина Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Москва: ЮНИТИ, 2004.
10. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы : Кн. для предпринимателя: Для студентов экон. спец. вузов. К.: МАУП, 1995.
11. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006.
12. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. М.: Институт праксеологии, 2007.
13. Терещенко В.И. Организация и управление: опыт США. М.: Знания, 1990.
14. Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента. Учебное пособие. М.: МАУП.
15. Управление персоналом в банковской сфере. URL: https://jobers.ru/blog/upravlenie-personalom-v-bankovskoy-sfere (дата обращения: 04.11.2025).
16. Управление персоналом в банке: система, методы, технологии. URL: https://potok.io/blog/upravlenie-personalom-v-banke (дата обращения: 04.11.2025).
17. Хмель Ф.И. Основы теории менеджмента. М.: ИСДО, 1995.
18. Шонесси О. Принципы организации управления. М.: Бизнес информ, 2000.
19. Экономика и бизнес: теория и практика. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «СБЕРБАНК». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-motivatsii-personala-na-primere-kompanii-sberbank (дата обращения: 04.11.2025).
20. Myfin.by. HR-тренды в банковской сфере: опыт банка БелВЭБ. URL: https://www.myfin.by/wiki/term/hr-trendy-v-bankovskoj-sfere-opyt-banka-belveb (дата обращения: 04.11.2025).
21. Электронный научный журнал «Вектор экономики». Система мотивации персонала в коммерческом банке. URL: http://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2018/12/financeandcredit/Babukin.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
22. Студопедия. Менеджмент персонала в коммерческом банке. URL: https://studopedia.su/10_134812_menedzhment-personala-v-kommercheskom-banke.html (дата обращения: 04.11.2025).
23. Темы диссертаций по экономике. Управление персоналом в банковской сфере. URL: https://www.dissercat.com/content/upravlenie-personalom-v-bankovskoi-sfere (дата обращения: 04.11.2025).
24. Planeta-Zakon.ru. Планирование потребности банка в персонале и способы ее удовлетворения. URL: https://www.planeta-zakon.ru/articles/kadrovoe-planirovanie-v-banke-osnovnye-polozheniya (дата обращения: 04.11.2025).
25. Вестник НГУЭУ. ОПЫТ ОПТИМИЗАЦИИ, ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ИНСОРСИНГА Hr-ФУНКЦИЙ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opyt-optimizatsii-tsentralizatsii-i-insorsinga-hr-funktsiy-v-kommercheskom-banke (дата обращения: 04.11.2025).
26. DsLib.net. Управление персоналом в коммерческом банке (На примере Республики Узбекистан) Гулямов Саидилла Саидахрарович. URL: https://www.dslib.net/ekonom-upravlenie/upravlenie-personalom-v-kommercheskom-banke-na-primere-respubliki-uzbekistan.html (дата обращения: 04.11.2025).
27. Научно-исследовательский журнал. Особенности модели эффективной системы управления персоналом в банковском учреждении. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-modeli-effektivnoy-sistemy-upravleniya-personalom-v-bankovskom-uchrezhdenii (дата обращения: 04.11.2025).
28. HURMA. Как HRM помогает в банковской сфере. URL: https://hurma.work/ru/blog/kak-hrm-pomogaet-v-bankovskoj-sfere/ (дата обращения: 04.11.2025).
29. КиберЛенинка. МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ: ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsii-personala-v-banke-osobennosti-realizatsii-i-napravleniya-razvitiya (дата обращения: 04.11.2025).
30. StarsMap. Кадровый дефицит в банках в 2025 году. URL: https://starsmap.io/blog/kaddrovij-defitsit-v-bankakh-v-2025-godu (дата обращения: 04.11.2025).
31. KPI Suite. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ. URL: https://kpi-suite.ru/motivaciya-personala-v-banke/ (дата обращения: 04.11.2025).
32. КиберЛенинка. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-effektivnosti-upravleniya-personalom-v-kommercheskom-banke (дата обращения: 04.11.2025).
33. Вестник ОмГУ. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА И ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-upravleniya-personalom-kommercheskogo-banka-i-ih-sovershenstvovanie (дата обращения: 04.11.2025).
34. Bstudy. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ. URL: https://bstudy.net/bankovskiy-menedzhment-upravlenie-personalom/planirovanie-potrebnosti-v-personale.html (дата обращения: 04.11.2025).
35. КиберЛенинка. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА БАНКА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-effektivnosti-ispolzovaniya-personala-banka (дата обращения: 04.11.2025).
36. Marksman. Банковская сфера в новых условиях: тенденции рынка труда. URL: https://marksman.ru/news/bankovskaya-sfera-v-novykh-usloviyakh-tendentsii-rynka-truda/ (дата обращения: 04.11.2025).
37. Банковский менеджмент. Управление персоналом. Оценка деятельности персонала. URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Econom/bank_men/07.php (дата обращения: 04.11.2025).
38. HURMA. Как автоматизировать HR-процессы в банках и зачем это делать? URL: https://hurma.work/ru/blog/kak-avtomatizirovat-hr-processy-v-bankax-i-zachem-eto-delat/ (дата обращения: 04.11.2025).
39. Elibrary. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47479707 (дата обращения: 04.11.2025).
40. Успехи современного естествознания (научный журнал). СОЦИАЛЬНАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКАХ. URL: https://www.natural-sciences.ru/pdf/2012/10/19.pdf (дата обращения: 04.11.2025).
41. DisLib.net. Совершенствование методов управления персоналом в коммерческом банке. URL: https://www.dslib.net/econom-upravlenie/sovershenstvovanie-metodov-upravleniya-personalom-v-kommercheskom-banke.html (дата обращения: 04.11.2025).
42. Научно-исследовательский журнал. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКА. URL: https://www.ni-journal.ru/archive/vypusk-11/sovremennye-metody-upravleniya-personalom-banka (дата обращения: 04.11.2025).
43. Уразбахтина А.С., Брусенцова Л.С. Мотивация персонала в банке: особенности реализации и направления развития. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=37072043 (дата обращения: 04.11.2025).