Управление персоналом в малых туристических фирмах: теоретические аспекты, специфика и стратегии оптимизации в условиях современной России

Туристическая отрасль России переживает период бурного роста: только за 9 месяцев 2023 года внутренний туристический поток увеличился на 16,48% по сравнению с аналогичным периодом 2022 года, достигнув более 134,9 млн поездок. Этот впечатляющий показатель не просто отражает возрождение интереса к отечественным направлениям, но и подчеркивает критическую важность эффективного управления персоналом, особенно в малых предприятиях, которые составляют основу данной сферы. В условиях, когда президент РФ Владимир Путин ставит амбициозную цель — удвоить вклад туризма в ВВП страны до 5% к 2030 году (с текущих 2,8% в 2023 году), вопрос качества человеческого капитала становится стратегическим.

Малые туристические фирмы, являясь ключевыми игроками на этом рынке, сталкиваются с уникальными вызовами в сфере HR. Отсутствие полноценных кадровых служб, многофункциональность сотрудников, ограниченные возможности для карьерного роста и необходимость адаптации к сезонности — все это требует особого подхода к управлению персоналом. Данная работа призвана не только осветить теоретические основы и специфику HR-менеджмента в малых предприятиях, но и предложить практические стратегии оптимизации, способные обеспечить устойчивое развитие туристического бизнеса в современной России.

Исследование будет структурировано таким образом, чтобы последовательно раскрыть фундаментальные концепции управления персоналом, проанализировать законодательный и экономический контекст малого бизнеса и туризма в РФ, выявить специфические особенности HR-процессов в малых туристических фирмах, разработать рекомендации по формированию эффективной системы управления персоналом, предложить методы оценки и оптимизации HR-процессов, а также рассмотреть современные тенденции и перспективы развития отрасли. Актуальность темы для студентов ВУЗов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Управление персоналом» или «Туризм», заключается в предоставлении глубокого аналитического материала, который может послужить основой для академических работ и практической деятельности.

Теоретические основы и сущность управления персоналом

В основе любой успешной организации лежит эффективное управление ее человеческим капиталом, и это не просто административная функция, а стратегический процесс, который определяет способность компании достигать поставленных целей. В данном разделе мы погрузимся в фундаментальные концепции управления персоналом, раскроем его цели, задачи и рассмотрим ключевые теории мотивации, которые являются краеугольным камнем в понимании движущих сил сотрудников.

Понятие, цели и задачи управления персоналом

Представьте себе слаженный оркестр, где каждый музыкант виртуозно играет свою партию, а дирижер умело координирует их усилия, чтобы создать гармоничную симфонию. Управление персоналом (УП) в организации выполняет аналогичную роль. Это комплексная, многогранная деятельность, охватывающая весь жизненный цикл сотрудника в компании: от первого контакта до завершения сотрудничества. Ее можно определить как совокупность целенаправленных практических действий, направленных на обеспечение организации квалифицированными и мотивированными кадрами, способными эффективно выполнять свои трудовые функции.

Традиционно функции УП выполняются специализированными подразделениями – HR-отделами или HR-департаментами, но в малых предприятиях эта роль часто ложится на плечи руководителя или одного из универсальных сотрудников. Независимо от масштаба, процесс управления персоналом является циклическим и включает в себя несколько ключевых этапов:

1. Планирование кадрового состава: Определение текущих и будущих потребностей компании в персонале с учетом стратегических целей, изменений на рынке и развития технологий. Это предвидение того, сколько и каких специалистов потребуется, чтобы организация оставалась конкурентоспособной, позволяя проактивно реагировать на рыночные вызовы.
2. Найм и адаптация: Привлечение, отбор и прием новых сотрудников, а также их интеграция в коллектив и организационную культуру. Эффективная адаптация крайне важна для быстрого включения новичков в рабочий процесс и снижения текучести кадров.
3. Непосредственное руководство и управление: Постановка задач, контроль выполнения, координация деятельности, а также создание благоприятной рабочей атмосферы. На этом этапе формируются межличностные отношения и командная динамика.
4. Удержание и мотивация: Разработка систем поощрений, создание условий для удовлетворения потребностей сотрудников, предотвращение их ухода. Мотивация – это то, что заставляет людей работать с полной отдачей.
5. Обучение и развитие: Повышение квалификации, освоение новых навыков, подготовка к будущим ролям. HR-специалисты часто курируют индивидуальные планы развития, обеспечивая профессиональный рост сотрудников.
6. Оценка и управление карьерным ростом: Систематическая оценка результатов труда, выявление потенциала, формирование кадрового резерва и планирование карьерных траекторий. Это помогает сотрудникам видеть перспективы внутри компании, что является мощным стимулом для развития и удержания.

Таким образом, главная цель управления персоналом – не просто заполнить вакансии, а создать такую среду, где каждый сотрудник сможет максимально реализовать свой потенциал, принося пользу организации и достигая личных целей.

Основные теории мотивации персонала и их применение

Мотивация — это тот невидимый двигатель, который заставляет человека действовать, стремиться к целям и преодолевать трудности. Понимание того, что движет сотрудниками, является основой эффективного управления персоналом. За десятилетия исследований было разработано множество теорий мотивации, которые можно условно разделить на две большие группы: потребностные и процессуальные.

Потребностные теории

Эти теории сосредоточены на внутренних потребностях человека, которые служат источником его мотивации.

• Иерархия потребностей Маслоу: Абрахам Маслоу в середине XX века предложил концепцию, согласно которой человеческие потребности расположены в строгой иерархии, от базовых к высшим. Удовлетворив одну группу потребностей, человек переходит к следующей.

  • Физиологические потребности: Голод, жажда, сон, жилье. На рабочем месте это адекватная зарплата, комфортные условия труда.
  • Потребности в безопасности: Защита от угроз, стабильность, уверенность в будущем. Для сотрудника это стабильная занятость, медицинская страховка, безопасные условия работы.
  • Социальные потребности: Принадлежность к группе, любовь, дружба. В организации это командная работа, хорошие отношения с коллегами, корпоративные мероприятия.
  • Потребности в уважении: Признание, статус, самоуважение. На работе – это похвала, повышение, ответственные задачи.
  • Потребности в самоактуализации: Реализация своего потенциала, личностный рост. Возможность для творчества, обучения, развития новых навыков.

  Несмотря на свою популярность, теория Маслоу критикуется за жесткость иерархии: не всегда потребности удовлетворяются строго последовательно.

• Модель ERG Альдерфера: Клейтон Альдерфер предложил более гибкую модель, пересмотрев Маслоу. Он сократил иерархию до трех групп потребностей, которые могут действовать одновременно, и человек может переключаться между ними.

  • Потребности существования (Existence): Аналогичны физиологическим и потребностям в безопасности Маслоу.
  • Потребности в родстве (Relatedness): Соответствуют социальным потребностям и частично потребностям в уважении (признание от других).
  • Потребности в росте (Growth): Соответствуют потребностям в самоактуализации и частично потребностям в уважении (самоуважение).

  Модель ERG допускает, что неудовлетворенность высшими потребностями может усиливать стремление к удовлетворению низших.

• Двухфакторная теория Герцберга: Фредерик Герцберг выделил две категории факторов, влияющих на мотивацию:

  • Гигиенические факторы: Связаны с условиями труда и предотвращают недовольство, но сами по себе не мотивируют. К ним относятся зарплата, условия труда, политика компании, безопасность, межличностные отношения. Если они отсутствуют или неудовлетворительны, возникает демотивация; если присутствуют – человек просто не испытывает недовольства.
  • Мотиваторы: Факторы, которые активно стимулируют человека к работе и вызывают удовлетворение. Это достижения, признание, содержание работы, ответственность, возможности роста и продвижения. Именно на них следует делать акцент для повышения производительности и вовлеченности, ведь они напрямую влияют на желание сотрудника оставаться в компании и развиваться.

Процессуальные теории

Эти теории объясняют, как человек принимает решение о выборе того или иного поведения, учитывая свое восприятие ситуации, ожидания и оценку справедливости.

• Теория ожиданий Врума: Виктор Врум утверждал, что мотивация сотрудника определяется тремя ключевыми элементами, которые он умножает друг на друга:

  • Ожидание «усилия-результат» (У→Р): Вероятность того, что приложенные усилия приведут к желаемому уровню выполнения задачи.
  • Ожидание «результат-вознаграждение» (Р→В): Вероятность того, что достигнутый результат будет вознагражден.
  • Валентность (Ц): Ценность или привлекательность ожидаемого вознаграждения для сотрудника.

  Мотивация = У→Р × Р→В × Ц. Если хотя бы один из этих компонентов равен нулю, мотивация также будет равна нулю. Например, если сотрудник не верит, что его усилия приведут к успеху, он не будет стараться, даже если вознаграждение очень ценно.

• Теория достижений МакКлелланда: Дэвид МакКлелланд выделил три основные потребности, которые формируются в течение жизни и влияют на мотивацию:

  • Потребность в достижениях (ПД): Стремление к успеху, превосходству, преодолению препятствий. Люди с высокой ПД предпочитают умеренно сложные задачи, где результат зависит от их усилий, и нуждаются в обратной связи.
  • Потребность в принадлежности (ПП): Стремление к дружеским отношениям, социальному взаимодействию, одобрению со стороны других. Такие люди ценят командную работу и гармоничные отношения.
  • Потребность во власти (ПВ): Желание влиять на других, контролировать ситуацию, быть лидером. Люди с высокой ПВ могут быть как социально ориентированными (стремление влиять для общего блага), так и личностно ориентированными (стремление к доминированию).

• Теория справедливости Джона Стейси Адамса: Разработанная в 1963 году, эта теория утверждает, что сотрудники мотивированы стремиться к справедливому соотношению между своим вкладом (усилия, образование, опыт, время) и результатами (зарплата, признание, карьерный рост) по сравнению с аналогичными соотношениями у коллег.

  Математически это можно выразить следующим образом:

  Результатымои / Вкладмой ≥ Результатыколлеги / Вкладколлеги

  Если сотрудник воспринимает несправедливость (например, он вкладывает столько же или больше, но получает меньше), это приводит к снижению усилий, демотивации, а иногда и к поиску новой работы. Восприятие справедливости, напротив, укрепляет лояльность и продуктивность, создавая основу для долгосрочного сотрудничества.

• Комплексная теория Портера-Лоулера: Представленная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году, эта теория интегрирует элементы теорий ожиданий и справедливости, предлагая комплексную модель мотивации. Она оперирует четырьмя ключевыми переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты и степень удовлетворения.

  Модель предполагает, что:

  1. Усилия: Определяются ценностью вознаграждения и вероятностью того, что усилия приведут к вознаграждению.
  2. Результаты: Зависят от приложенных усилий, способностей и личностных особенностей сотрудника, а также от осознания им своей роли.
  3. Вознаграждение: Бывает внутренним (чувство достижения, самоуважение) и внешним (зарплата, повышение).
  4. Удовлетворение: Является следствием результативного труда и справедливости вознаграждения. Высокий уровень удовлетворения, в свою очередь, влияет на дальнейшую мотивацию.

  Таким образом, удовлетворение не является причиной высокой результативности, а, наоборот, ее следствием. Эта модель подчеркивает, что для мотивации важен не только сам факт вознаграждения, но и его справедливость, а также вера сотрудника в свои способности и связь между усилиями и результатом.

Эти теории, несмотря на различия, формируют мощный аналитический инструментарий для HR-менеджеров. В малых туристических фирмах, где каждый сотрудник на виду, а ресурсы ограничены, понимание и применение этих моделей становится особенно важным для формирования эффективной системы мотивации и удержания ценных кадров, что непосредственно влияет на качество предоставляемых услуг и лояльность клиентов.

Малое предпринимательство и туристическая отрасль в России: законодательные аспекты и экономический контекст

Малый бизнес является кровеносной системой любой современной экономики, и Россия не исключение. Особенно это актуально для туристической отрасли, где гибкие и клиентоориентированные малые предприятия часто становятся драйверами инноваций и индивидуального подхода. В этом разделе мы рассмотрим правовые рамки, в которых функционируют малые предприятия, а также проанализируем текущее состояние и вклад туристической индустрии в экономику страны, опираясь на актуальные данные и законодательные акты.

Критерии и особенности правового статуса малых предприятий

Малое предприятие — это не просто компания с небольшим штатом; его статус определяется строгими критериями, установленными государством. В Российской Федерации правовой фундамент для малого и среднего предпринимательства (МСП) заложен Федеральным законом от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Этот закон играет ключевую роль, поскольку именно он определяет, кто может претендовать на государственную поддержку и льготы.

Субъектами МСП признаются юридические лица (например, ООО, АО) и индивидуальные предприниматели, чьи сведения внесены в единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства. Это не просто формальность, а признак соответствия строгим критериям.

Для отнесения к категории малого предприятия должны быть соблюдены следующие условия:

1. Среднесписочная численность работников: За предшествующий календарный год она не должна превышать 100 человек.
2. Доход: За предшествующий календарный год, без учета налога на добавленную стоимость (НДС), не должен превышать 800 млн рублей.

Помимо малых предприятий, закон № 209-ФЗ выделяет и другие категории:

• Микропредприятия: Численность работников до 15 человек, доход до 120 млн рублей.
• Средние предприятия: Численность работников до 250 человек, доход до 2 млрд рублей.

Для обществ с ограниченной ответственностью (ООО) также существуют дополнительные критерии, касающиеся структуры уставного капитала, которые предотвращают злоупотребления и гарантируют, что льготы получают действительно независимые малые предприятия:

• Доля участия Российской Федерации, субъектов РФ, муниципальных образований, общественных или религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов (за исключением инвестиционных фондов) в уставном капитале не должна превышать 25%.
• Суммарная доля участия иностранных юридических лиц и/или юридических лиц, не являющихся субъектами малого и среднего предпринимательства, в уставном капитале не должна превышать 49%.

Эти критерии не только определяют правовой статус, но и формируют уникальную среду для малого бизнеса, ориентированную на гибкость, быстрое реагирование на изменения и тесное взаимодействие с государством.

Государственная поддержка малого бизнеса

В условиях динамично меняющейся экономики государственная поддержка малого предпринимательства становится не просто желательной, а критически важной. Она проявляется в различных формах, от налоговых льгот до финансовой помощи, и постоянно адаптируется к текущим экономическим реалиям.

Малые предприятия в России имеют право на целый спектр государственных льгот, которые существенно облегчают их операционную деятельность и стимулируют развитие:

• Особые налоговые режимы:

  • Упрощенная система налогообложения (УСН): Позволяет малому бизнесу существенно снизить налоговую нагрузку, выбирая между двумя объектами налогообложения: «доходы» (6%) или «доходы минус расходы» (15%). Это значительно упрощает бухгалтерский учет и отчетность.
  • Патентная система налогообложения (ПСН): Доступна для индивидуальных предпринимателей и предполагает уплату фиксированной суммы налога за год, что удобно для определенных видов деятельности, таких как розничная торговля или бытовые услуги.
  • Налоговые каникулы: Для вновь зарегистрированных индивидуальных предпринимателей (ИП) в определенных сферах деятельности могут быть установлены нулевые налоговые ставки на первые два года работы.

• Пониженные тарифы страховых взносов: Это одна из наиболее значимых мер поддержки, снижающая нагрузку на фонд оплаты труда.

  • Для субъектов МСП установлен пониженный тариф страховых взносов в размере 15% на часть ежемесячных выплат работникам, превышающую 1,5-кратный размер минимального размера оплаты труда (МРОТ). В 2025 году МРОТ составляет 22 440 рублей, что означает, что выплаты до 33 660 рублей облагаются по стандартной ставке, а все, что выше — по пониженной.
  • Расширение льгот для обрабатывающей промышленности: С 1 января 2025 года вводится дополнительная мера поддержки. Субъекты МСП, ведущие деятельность в сфере обрабатывающего производства (согласно ОКВЭД) и при соблюдении условия о доле дохода от основного вида деятельности не менее 70%, смогут применять еще более низкий тариф страховых взносов — 7,6% к выплатам, превышающим 1,5 МРОТ. Эта мера направлена на стимулирование развития производственного сектора.
• Мораторий на проверки: Для снижения административного давления на бизнес плановые проверки в отношении малого бизнеса приостановлены до конца 2029 года. Исключение составляют предприятия, чья деятельность связана с высоким риском или предполагает соблюдение лицензионных требований.

• Финансовая поддержка: Включает различные инструменты, направленные на обеспечение доступа к капиталу:

  • Гранты и субсидии: Предоставляются на конкурсной основе для реализации инновационных проектов, развития экспортной деятельности или создания рабочих мест.
  • Льготное кредитование: Специальные программы с пониженными процентными ставками для малых предприятий, в том числе для высокотехнологичных компаний.
• Национальные проекты: Реализация национального проекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» завершается в 2024 году. Однако с 1 января 2025 года начинает действовать новый национальный проект «Эффективная и конкурентная экономика», в рамках которого продолжатся мероприятия по поддержке МСП. Это будет включать финансовую поддержку, расширение доступа к закупкам крупнейших заказчиков и развитие цифровых сервисов, что свидетельствует о долгосрочной стратегии государства по стимулированию малого бизнеса.

Трудовые отношения в малых предприятиях, как и во всех других, регулируются фундаментальным документом — Трудовым кодексом Российской Федерации (Федеральный закон № 197-ФЗ от 30 декабря 2001 года). Он устанавливает базовые права и обязанности как работников, так и работодателей, обеспечивая правовую защиту и регулирование трудовых взаимоотношений.

Современное состояние и вклад туристической отрасли в экономику России

Туристическая отрасль в России, особенно в последние годы, демонстрирует впечатляющую динамику, становясь все более значимым элементом национальной экономики. Анализ актуальных статистических данных позволяет сформировать четкое представление о ее масштабах и потенциале.

По состоянию на 2022 год, в России функционировало около 29,5 тысяч гостиниц, санаториев и других коллективных средств размещения. Это обширная инфраструктура, распределение которой по регионам отражает основные туристические магниты страны. Лидерами по количеству таких объектов традиционно являются:

• Краснодарский край: благодаря своему черноморскому побережью и горным курортам.
• Республика Крым: с ее уникальным природным и историческим наследием.
• Москва: как крупнейший деловой и культурный центр.

Эти регионы формируют основной каркас туристической индустрии, привлекая значительные потоки туристов.

Однако наиболее показательным индикатором развития отрасли является динамика внутреннего туристического потока. Здесь наблюдается беспрецедентный рост:

• За 9 месяцев 2023 года внутренний туристический поток составил более 134,9 млн поездок, что на 16,48% больше, чем за аналогичный период 2022 года. Важно отметить, что эта цифра, согласно новой методике Росстата, учитывает размещение туристов не только в официальных средствах размещения, но и в «частном секторе», что дает более полную картину реального объема перемещений.
• По итогам всего 2023 года россияне совершили 164,9 млн внутренних туристических поездок, что на 23,6 млн поездок больше, чем в 2022 году.
• Прогнозы на 2024 год также оптимистичны: ожидается, что количество туристических поездок по России достигнет 91-96 млн, при этом число поездок с размещением в коллективных средствах размещения превысит 90 млн.
• В более широкой ретроспективе, за последние 10 лет туристический поток по России увеличился более чем в два раза, достигнув 83,6 млн поездок в 2023 году. Это не только впечатляющий рост, но и превышение допандемийных показателей, что свидетельствует о устойчивости и адаптивности отрасли.

Таблица 1: Динамика внутреннего туристического потока в России

Показатель	2022 год (9 месяцев)	2023 год (9 месяцев)	2023 год (итог)	2024 год (прогноз)
Количество внутренних поездок (млн)	~115,8	134,9	164,9	91-96
Рост к предыдущему году	—	+16,48%	+23,6 млн	—

Экономический вклад туризма также неуклонно растет:

• Вклад туризма в валовой внутренний продукт (ВВП) России в 2023 году составил 2,8% (по сравнению с 2,6% в 2022 году).
• Президент РФ Владимир Путин поставил амбициозную, но достижимую цель — удвоить вклад туристической отрасли в ВВП до 5% к 2030 году. Это подчеркивает стратегическое значение развития туризма для страны.

Объем услуг туроператоров и турагентств также демонстрирует взрывной рост. За последние пять лет (с 2020 года) он увеличился в четыре раза, достигнув впечатляющих 366,1 млрд рублей. Этот показатель свидетельствует не только о восстановлении, но и о значительном расширении рынка туристических услуг.

Нельзя забывать и о роли малого и среднего бизнеса в этом процессе. Доля МСП в ВВП России по итогам 2023 года составила 21,7%, достигнув более 34,5 трлн рублей, что является рекордным показателем за последние шесть лет. В 2022 году этот показатель составлял 21,3%. Это говорит о том, что малые предприятия, в том числе и туристические, играют важнейшую роль в формировании экономической мощи страны и являются ключевыми бенефициарами государственной поддержки.

Таким образом, туристическая отрасль в России находится на подъеме, поддерживаемая как внутренним спросом, так и активной государственной политикой, что создает благоприятные условия для развития малого туристического бизнеса и позволяет ему стать важной частью национальной экономики.

Специфика управления персоналом в малых туристических фирмах

Управление персоналом в малом бизнесе – это не просто уменьшенная копия HR-процессов крупных корпораций; это совершенно иная философия, обусловленная масштабом, гибкостью и зачастую, личным участием руководителя во всех аспектах деятельности. Когда мы говорим о малых туристических фирмах, эти особенности усиливаются отраслевой спецификой, создавая уникальный ландшафт для HR-менеджмента.

Отличительные черты HR-процессов в малом бизнесе

Малые предприятия, словно живые организмы, обладают собственной уникальной анатомией HR-процессов. В отличие от крупных корпораций с их многоуровневыми структурами и специализированными департаментами, малый бизнес функционирует по иным правилам, которые формируют как вызовы, так и преимущества в работе с персоналом.

Одной из наиболее заметных особенностей является тесное взаимодействие руководства с персоналом. В маленькой команде руководитель не просто наблюдатель, а активный участник всех процессов. Это способствует постоянному деловому общению, где проблемы решаются оперативно, конфликты устраняются на ранних стадиях, а сотрудники чувствуют себя частью единого целого. Такая близость позволяет руководителю не только глубже понимать потребности и мотивацию каждого, но и активно стимулировать работников, предлагая индивидуальные подходы.

С другой стороны, управление персоналом в малых предприятиях часто характеризуется как малосистематизированный порядок действий. Отсутствие формализованных процедур, специализированных кадровых служб и штатных HR-менеджеров — это типичная картина. Функции HR-менеджмента, включая найм, адаптацию, мотивацию и развитие, обычно выполняются непосредственно руководителем организации или одним из сотрудников, который совмещает эти обязанности с основными. Это может приводить к недостаточной проработке HR-стратегии, но, с другой стороны, комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу могут, парадоксальным образом, способствовать возникновению системного подхода, когда руководитель интуитивно выстраивает эффективную систему.

Многофункциональность сотрудников — еще одна ключевая черта. Работникам малых предприятий часто приходится выполнять широкий спектр обязанностей, не всегда соответствующих их должностным инструкциям. Например, менеджер по продажам может одновременно заниматься ведением социальных сетей, координацией туров и даже административными вопросами. Это требует от персонала универсальности, высокой адаптивности и способности к быстрому переключению между задачами. Для работодателя это означает высокую ценность каждого специалиста, способного закрыть несколько направлений.

Меньшая бюрократичность и более гибкая организационная культура являются неоспоримыми преимуществами малого бизнеса. Отсутствие жестких регламентов, длинных цепочек согласований и корпоративной иерархии позволяет быстрее принимать решения, оперативно реагировать на изменения рынка и легче адаптировать рабочие процессы. Это создает более непринужденную и открытую атмосферу, где инициатива приветствуется, а сотрудники чувствуют себя свободнее.

Однако есть и обратная сторона медали, особенно в контексте карьерного роста. Возможности для карьерного роста в малых предприятиях могут быть ограничены. В условиях небольшой команды и плоской организационной структуры вертикальное продвижение часто невозможно или ограничено. Сотрудники малых компаний, как правило, воспринимают карьерный рост не как продвижение по должности (например, от менеджера до директора департамента), а как расширение и усложнение должностных обязанностей, рост профессионализма и, как следствие, повышение заработной платы. Это требует от руководителя альтернативных подходов к мотивации и развитию, сосредоточенных на горизонтальном росте и углублении экспертизы.

Наконец, руководителю малой компании необходимо активно интересоваться работой каждого сотрудника, ставить перед ними индивидуальные задачи и цели, а также предоставлять самостоятельность и большую ответственность в ежедневной работе. Эта индивидуализация подхода, продиктованная тесным контактом, становится мощным инструментом мотивации и удержания персонала. Кроме того, персонал малых компаний обычно более информирован о внутренних процессах, методах работы, а также об отношениях с государственными структурами и клиентами, что формирует чувство причастности и прозрачности. Разве не это является ключом к созданию сплоченной и высокопродуктивной команды?

Особенности управления персоналом в туристических фирмах

Когда к особенностям малого бизнеса добавляется специфика туристической отрасли, картина HR-менеджмента становится еще более многогранной. Туристическая фирма (турфирма, туристическая компания) — это юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, занимающиеся сбытом туристических услуг. Они могут выступать в роли турагентов (продают туры, сформированные туроператором, за комиссионное вознаграждение) или туроператоров (формируют собственные туры), а могут совмещать обе деятельности. По сути, турпредприятие — это организационно-хозяйственная единица, осуществляющая подготовку, исполнение и предоставление услуг туристам.

Одной из самых значительных отраслевых особенностей является сезонность работы. Туристический бизнес, особенно в сфере выездного и внутреннего отдыха, часто подвержен колебаниям спроса в зависимости от времени года. Это создает серьезные сложности с привлечением квалифицированных кадров на временную работу и их удержанием в «низкий» сезон. Компании вынуждены искать баланс между постоянными сотрудниками и временными работниками, что требует гибких систем оплаты труда и мотивации.

Зависимость заработной платы от спроса на услуги тесно связана с сезонностью. В условиях, когда большая часть дохода сотрудников формируется за счет комиссий или бонусов от продаж, спад спроса напрямую влияет на их доход, что может демотивировать персонал и приводить к текучести кадров. Для минимизации этого риска необходимо разрабатывать системы гарантированной оплаты и дополнительные стимулы, не привязанные жестко к объему продаж.

Важность квалификации персонала для качества услуг и репутации в туристической отрасли невозможно переоценить. Сотрудники турфирмы — это лицо компании. Их знания о направлениях, умение работать с клиентами, решать нестандартные ситуации, а также личная харизма напрямую влияют на удовлетворенность клиентов и, как следствие, на репутацию и прибыль фирмы. Недостаточная квалификация или низкий уровень сервиса могут нанести непоправимый ущерб имиджу компании.

Несмотря на критическую важность квалификации, проблема низкой профессиональной подготовки и отсутствия программ дополнительного обучения остается актуальной для многих малых туристических фирм. Ограниченные бюджеты часто не позволяют инвестировать в дорогостоящие тренинги или курсы. Это требует от руководителей творческого подхода к обучению, использования внутренних ресурсов, наставничества и постоянного самообразования сотрудников.

В свете этих особенностей, эффективные подходы к управлению персоналом в малых туристических фирмах включают:

• Стимулирование работников через конкурентную заработную плату и создание комфортных условий труда. Это базовые гигиенические факторы, которые, согласно Герцбергу, предотвращают недовольство.
• Предоставление сотрудникам самостоятельности и большей ответственности в выполнении задач, что соответствует потребностям в достижении и самоуважении (Маслоу, МакКлелланд).
• Привлечение работников к формированию целей и задач рабочего процесса, что усиливает их вовлеченность и чувство причастности.
• Использование изменения трудовых функций как меры поощрения и способа предотвращения эмоционального выгорания. Это не только расширяет кругозор сотрудника, но и позволяет избежать рутины, соответствуя потребности в росте и самоактуализации.

Таким образом, управление персоналом в малых туристических фирмах требует гибкости, индивидуального подхода и глубокого понимания как универсальных HR-принципов, так и специфических отраслевых вызовов, чтобы оставаться конкурентоспособными и успешными на динамичном рынке.

Формирование эффективной системы управления персоналом в малых туристических фирмах

Создание эффективной системы управления персоналом в малых туристических фирмах — это задача, требующая не только понимания теоретических основ, но и умения адаптировать их к уникальным условиям ограниченных ресурсов, тесного коллектива и специфики отрасли. В этом разделе мы рассмотрим практические рекомендации по мотивации, выбору управленческих стилей и развитию корпоративной культуры, призванные оптимизировать HR-процессы и способствовать процветанию компании.

Мотивация и стимулирование персонала

Применение теорий мотивации в малых туристических фирмах — это не абстрактная наука, а вполне конкретный набор инструментов для повышения вовлеченности и продуктивности сотрудников. В условиях, когда каждый член команды на виду, индивидуальный подход становится особенно эффективным.

1. Создание комфортных условий труда и конкурентная заработная плата. Это фундамент, без которого любые другие мотивационные усилия будут малоэффективны. Как отмечал Герцберг, гигиенические факторы, такие как достойная оплата, удобное рабочее место, адекватный график, не вызывают удовлетворения сами по себе, но их отсутствие гарантированно приводит к недовольству и текучести кадров. Для малых турфирм, где бюджеты ограничены, важно найти баланс между финансовыми возможностями и рыночными ожиданиями, предлагая конкурентную, но не чрезмерную зарплату. Комфортные условия могут включать не только физическое пространство, но и благоприятную психологическую атмосферу, что напрямую влияет на общее благополучие сотрудника.
2. Предоставление самостоятельности и ответственности, вовлечение в формирование целей. Согласно теориям МакКлелланда (потребность в достижениях) и Портера-Лоулера (связь усилий, восприятия и результатов), люди мотивированы, когда ��увствуют контроль над своей работой и видят прямую связь между своими усилиями и успехом. В малых фирмах это реализуется проще: руководитель может делегировать сотрудникам больше полномочий в планировании маршрутов, взаимодействии с партнерами, разработке маркетинговых кампаний. Вовлечение в формирование целей – это не просто прослушивание мнений, а реальное участие в принятии решений, что усиливает чувство причастности и ответственности за конечный результат. Например, менеджеры по продажам могут участвовать в разработке стратегии продвижения новых туров, что дает им ощущение владения процессом.
3. Использование изменения трудовых функций как меры поощрения и профилактики выгорания. В малом бизнесе, где возможности вертикального карьерного роста ограничены, горизонтальное развитие становится мощным мотиватором. Предложение сотруднику освоить новые функции, расширить круг обязанностей (например, перейти от только продаж к частичному участию в разработке контента для социальных сетей или управлению базой данных клиентов) может быть воспринято как продвижение. Это соответствует потребностям в росте и самоактуализации (Маслоу, Альдерфер) и предотвращает эмоциональное выгорание от рутинной работы. Такой подход также развивает универсальность персонала, что крайне ценно для небольших команд.

Управленческие стили и подходы для малых туристических фирм

Выбор эффективного управленческого стиля в малой туристической фирме — это не просто дань моде, а ключевой фактор успешности. В условиях тесного коллектива и многофункциональности сотрудников, руководителю необходимо быть гибким и адаптивным.

1. Активный интерес руководителя к работе каждого сотрудника, индивидуализация задач. В малых компаниях авторитарные и отстраненные стили руководства редко приносят успех. Гораздо более эффективен демократический и поддерживающий стиль, основанный на личном контакте. Руководитель должен не только знать, чем занимается каждый сотрудник, но и активно интересоваться его успехами, трудностями, профессиональными амбициями. Индивидуализация задач означает не просто их постановку, а учет сильных сторон и интересов конкретного специалиста. Например, если менеджер по продажам проявляет талант к написанию текстов, ему можно поручить создание описаний туров, что будет способствовать его развитию и принесет пользу фирме.
2. Поддержание информированности персонала о внутренних процессах. В небольшой компании сотрудники часто чувствуют себя частью одной большой семьи. Открытость и прозрачность в донесении информации о финансовых показателях (пусть и в обобщенном виде), планах развития, стратегических решениях, отношениях с партнерами и клиентами формирует чувство доверия и причастности. Когда сотрудники понимают, «почему мы делаем так, а не иначе», их мотивация и лояльность растут. Это также снижает уровень неопределенности и слухов, создавая более здоровую рабочую атмосферу.

Развитие корпоративной культуры и адаптация персонала

Корпоративная культура в малых туристических фирмах формируется органично, но ее целенаправленное развитие может стать мощным инструментом HR-менеджмента.

1. Значение корпоративной культуры как инструмента привлечения и удержания талантов. В условиях ограниченных бюджетов на зарплаты и отсутствие широких карьерных перспектив, сильная и позитивная корпоративная культура может стать решающим фактором для привлечения и удержания талантливых сотрудников. Это может быть атмосфера взаимопомощи, открытости, уважения, общего стремления к достижению высоких результатов, ценность постоянного обучения и развития. Например, турфирма может культивировать ценности приключений, исследования мира, дружелюбного отношения к клиентам и внутренней команде, создавая уникальный «бренд работодателя», что позволяет выделиться на фоне конкурентов.

2. Процессы адаптации новых сотрудников, знакомство со спецификой и системой поощрений. Эффективная адаптация — это не просто выдача должностных инструкций. В малых турфирмах она должна быть максимально персонализированной.

   • Знакомство со спецификой: Новый сотрудник должен не просто изучить продукт, но и погрузиться в уникальный стиль работы фирмы, ее ценности, негласные правила. Наставничество со стороны опытного коллеги может быть очень эффективным.
   • Система поощрений: Важно с самого начала объяснить новичку, как работает система мотивации, какие возможности для развития существуют, как оценивается его вклад. Это поможет ему быстрее сориентироваться и понять, что от него ожидают.
   • Интеграция в коллектив: В малых командах это особенно важно. Организация совместных мероприятий, неформальное общение, помощь в освоении корпоративных традиций помогут новому сотруднику почувствовать себя своим.

Таким образом, формирование эффективной системы управления персоналом в малых туристических фирмах — это целостный подход, который интегрирует продуманные стратегии мотивации, адаптивные управленческие стили и целенаправленное развитие корпоративной культуры. Это позволяет не только оптимизировать текущие процессы, но и заложить фундамент для устойчивого роста и развития в долгосрочной перспективе.

Оценка эффективности и оптимизация HR-процессов в малых туристических фирмах

Измерение эффективности управления персоналом – задача сложная, но крайне важная. В малых туристических фирмах, где каждый ресурс на счету, понимание того, насколько оправданы инвестиции в персонал, становится критическим. В этом разделе мы рассмотрим, как можно оценить и оптимизировать HR-процессы, несмотря на трудности с измерением нематериальных выгод.

Методики оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом определяется как систематический и формализованный процесс измерения издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом. Его цель – соотнести полученные результаты с базовыми показателями, показателями конкурентов и общими целями предприятия. Поскольку сложно оценить прибыль, напрямую связанную с HR, а результаты могут проявиться лишь спустя значительное время, на данный момент не существует единого стандартного подхода к этой оценке. Однако существует ряд популярных и адаптивных методик.

1. Экспертная оценка: Один из наиболее простых и доступных методов для малых предприятий. Заключается в привлечении внутренних или внешних экспертов (руководителей, опытных HR-специалистов, консультантов), которые анализируют HR-процессы, дают свои заключения и рекомендации. Ее преимущество — гибкость и возможность учесть специфику конкретной фирмы.
2. Бенчмаркинг: Сравнение своих HR-показателей (например, текучести кадров, затрат на обучение, скорости найма) с показателями лучших практик в отрасли или у конкурентов. Это позволяет выявить отставания и определить направления для улучшения.

3. Метод подсчета отдачи инвестиций (ROI): Хотя измерение ROI в HR является трудоемким процессом, он предоставляет наиболее убедительные доказательства эффективности HR-программ. Формула ROI обычно выглядит так:

   ROI = ((Выгоды от HR-программы) – (Затраты на HR-программу)) / (Затраты на HR-программу) × 100%

   Для корректного расчета необходимо перевести качественные выгоды (например, повышение лояльности, снижение конфликтности) в количественные и денежные эквиваленты.

4. Методика Дэйва Ульриха: Это комплексный подход, который предполагает оценку HR-эффективности по пяти основным группам показателей:

   • Продуктивность/производительность: Например, выпуск продукции на единицу работника, объем продаж на одного менеджера.
   • Скорость HR-процессов: Время на найм нового сотрудника, скорость адаптации, время до закрытия вакансии.
   • Расходы и результаты специальных программ: Затраты на обучение, программы поощрения и их влияние на производительность.
   • Навыки работников: Уровень компетенций, результаты аттестаций, успешность выполнения сложных задач.
   • Лояльность, моральный дух, организационная культура: Измеряется через опросы удовлетворенности, текучесть кадров, количество конфликтов.

   Методика Ульриха помогает взглянуть на HR как на стратегического партнера бизнеса.

5. Методика Джека Филипса: Разработанная в начале 1990-х годов, эта методика является развитием четырехступенчатой модели оценки Дональда Киркпатрика и добавляет пятый, критически важный уровень – расчет возврата на инвестиции (ROI). Пять уровней оценки по Филипсу:

   1. Реакция: Удовлетворенность участников HR-программы (например, обучения).
   2. Обучение: Изменение знаний, навыков, отношения.
   3. Поведение: Изменение поведения на рабочем месте.
   4. Бизнес-результаты: Влияние HR-программы на ключевые бизнес-показатели (продажи, текучесть, качество услуг).
   5. Возврат на инвестиции (ROI): Перевод бизнес-результатов в денежный эквивалент для количественной оценки соотношения полученной выгоды к затратам. Этот метод особенно ценен, когда необходимо оправдать инвестиции в персонал перед руководством.

6. Другие методы оценки:

   • Метод «360 градусов»: Оценка сотрудника всеми, кто с ним взаимодействует (руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты).
   • Применение ключевых показателей эффективности (KPI): Разработка специфических показателей для HR-функций, например, процент выполнения плана по найму, средний срок работы сотрудника, количество жалоб клиентов.
   • Аттестация: Периодическая оценка соответствия сотрудника занимаемой должности.
   • Центры оценки (Assessment Centers): Комплексные методики, включающие тестирование, интервью, деловые игры и имитацию реальных бизнес-ситуаций для оценки компетенций и потенциала.
   • Интервьюирование: Глубинное общение с сотрудниками для выявления их удовлетворенности, мотивации, проблем.

Критерии оценки и направления оптимизации

Выбор критериев оценки должен быть соотнесен с целями компании и спецификой малого туристического бизнеса.

Ключевые критерии оценки эффективности:

1. Показатель расходов на управление персоналом на одного сотрудника: Позволяет оценить эффективность использования HR-бюджета.
2. Показатель отсутствия на рабочем месте (прогулы и внеплановые увольнения): Высокие показатели могут указывать на проблемы с мотивацией, условиями труда или корпоративной культурой.
3. Показатель удовлетворенности сотрудников (посредством анкетирования или интервью): Регулярные опросы позволяют выявить «болевые точки» и определить, что именно беспокоит персонал.
4. Показатель единства и согласия в организации: Отражает уровень сплоченности коллектива, количество конфликтов, готовность к командной работе. Косвенно может оцениваться через результаты совместных проектов, уровень обмена информацией.
5. Текучесть кадров: Особенно критичный показатель для малого бизнеса. Высокая текучесть приводит к потере знаний, опытных сотрудников и дополнительным расходам на найм и обучение.

Направления оптимизации HR-процессов:

1. Внедрение автоматизированных платформ для изучения мотивации персонала: Даже небольшие CRM-системы или специализированные HR-платформы могут помочь собирать обратную связь, проводить опросы, отслеживать динамику удовлетворенности и предлагать персонализированные мотивационные программы.
2. Развитие системы наставничества: В условиях отсутствия полноценного HR-отдела, опытные сотрудники могут брать на себя функции наставников, что не только помогает адаптироваться новичкам, но и развивает лидерские качества у наставников.
3. Регулярное обучение и развитие: Даже при ограниченных бюджетах, можно использовать онлайн-курсы, вебинары, внутренние тренинги, обмен опытом между сотрудниками. Важно инвестировать в повышение квалификации, особенно в сфере продаж, клиентского сервиса и знаний о туристических направлениях.
4. Усиление корпоративной культуры: Организация неформальных мероприятий, тимбилдингов, совместных поездок способствует сплочению коллектива, повышает лояльность и снижает текучесть кадров.
5. Разработка прозрачной системы вознаграждения и карьерного роста: Четкие критерии для повышения зарплаты, бонусов, а также понятные пути горизонтального роста (расширение обязанностей, освоение новых компетенций) помогут сотрудникам видеть перспективы в компании.
6. Активное использование обратной связи: Регулярные встречи «один на один» руководителя с сотрудниками, анонимные опросы, «ящики предложений» — все это позволяет оперативно выявлять проблемы и реагировать на них, ведь своевременное решение проблемных вопросов напрямую влияет на общую эффективность команды.

Оптимизация HR-процессов в малых туристических фирмах — это непрерывный процесс, требующий гибкости, внимания к деталям и готовности к изменениям. Целенаправленное использование доступных методов оценки и применение практических рекомендаций позволит построить устойчивую и эффективную систему управления персоналом, способную адаптироваться к вызовам рынка.

Современные тенденции и перспективы развития HR в малом предпринимательстве туристической отрасли

Мир HR, как и туристическая индустрия, постоянно эволюционирует, реагируя на технологические прорывы, изменения в социально-экономическом ландшафте и новые ожидания сотрудников. Для малых туристических фирм, работающих в России, это означает необходимость постоянной адаптации и предвидения будущих вызовов.

В последние годы наблюдается значительный сдвиг в парадигме управления персоналом. Происходит переход от восприятия сотрудников как «трудовых ресурсов» к более глубокому учету их человеческих потребностей. Этот гуманистический подход признает, что человек на работе – это не просто функция, а личность со своими амбициями, страхами, желаниями и жизненными обстоятельствами. Это влечет за собой рост внимания к повышению мотивации и удовлетворенности условиями труда, а также к человеческому фактору, межличностным взаимоотношениям и атмосфере в коллективе. В малых туристических фирмах, где каждый сотрудник на виду, такая ориентация на человека становится естественным преимуществом и мощным инструментом удержания талантов.

Технологии также играют все более заметную роль. Для повышения эффективности изучения мотивации персонала активно используются автоматизированные платформы. Это могут быть специализированные HR-системы, платформы для проведения опросов вовлеченности, системы управления эффективностью, которые позволяют собирать данные, анализировать настроения в коллективе и персонализировать мотивационные программы. Даже для небольших фирм существуют доступные облачные решения, которые могут значительно упростить и систематизировать работу с персоналом.

Перспективы развития малого предпринимательства и туристической отрасли в России тесно связаны с государственной поддержкой. Завершающийся в 2024 году Национальный проект «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» уступит место новому, амбициозному национальному проекту «Эффективная и конкурентная экономика», который начинает действовать с 1 января 2025 года. В рамках этого проекта продолжатся мероприятия по поддержке МСП, включая финансовую поддержку, расширение доступа к закупкам крупнейших заказчиков и развитие цифровых сервисов. Это свидетельствует о долгосрочной стратегии государства по стимулированию роста малого бизнеса, что, безусловно, благоприятно скажется и на туристической отрасли.

Статистика подтверждает оптимистичные прогнозы:

• В 2023 году доля малого и среднего бизнеса в ВВП России достигла 21,7% (более 34,5 трлн рублей), что является рекордным показателем за последние шесть лет.
• Внутренний туристический поток в 2023 году составил 164,9 млн поездок, превысив допандемийные показатели. Прогнозируется, что по итогам 2024 года количество туристических поездок по России достигнет 91-96 млн.
• Президент РФ Владимир Путин поставил цель удвоить вклад туристической отрасли в ВВП до 5% к 2030 году, что подчеркивает ее стратегическое значение и потенциал для роста.

Однако наряду с позитивными тенденциями, существуют и вызовы. Одной из проблем в сфере правового регулирования туристического бизнеса является отсутствие законодательного запрета на смену статуса компаний. Это может создавать трудности для потребителей при наступлении страхового случая, поскольку компания может быстро изменить юридическое лицо, уходя от ответственности. Для HR-специалистов это означает необходимость более тщательной проверки репутации и финансовой устойчивости работодателя, а также потенциальные риски для стабильности занятости сотрудников.

В целом, будущее HR в малом предпринимательстве туристической отрасли видится в интеграции человекоцентричного подхода с технологическими инновациями, подкрепленной государственной поддержкой. Ключевым станет не просто поиск и найм сотрудников, а создание уникальной корпоративной культуры, способной привлекать и удерживать таланты, предлагать возможности для роста (как горизонтального, так и вертикального, где это возможно), и обеспечивать гибкость в условиях динамично меняющегося рынка. Малые туристические фирмы, ко��орые смогут адаптироваться к этим тенденциям, будут не только процветать, но и вносить существенный вклад в достижение амбициозных национальных целей в сфере туризма.

Заключение

Исследование специфики управления персоналом в малых предприятиях, в частности, в туристических фирмах, позволило глубоко погрузиться в многогранный мир HR-менеджмента, выявить его теоретические основы, практические вызовы и перспективные направления развития. Мы рассмотрели, как фундаментальные концепции управления персоналом, включающие планирование, найм, адаптацию, мотивацию, развитие и оценку, приобретают уникальные черты в условиях ограниченных ресурсов и тесного взаимодействия малых команд.

Детальный анализ законодательной базы, регулирующей деятельность малого бизнеса в России, показал, что государство активно поддерживает этот сегмент экономики через особые налоговые режимы, пониженные тарифы страховых взносов (с учетом изменений на 2025 год), моратории на проверки и финансовую поддержку в рамках национальных проектов. Впечатляющий рост внутреннего туристического потока и амбициозные цели по увеличению вклада отрасли в ВВП страны до 5% к 2030 году подчеркивают стратегическую важность малых туристических фирм как драйверов экономического развития.

Ключевые особенности HR-процессов в малом бизнесе, такие как тесное взаимодействие руководства с персоналом, многофункциональность сотрудников, отсутствие специализированных кадровых служб и ограниченные возможности для традиционного карьерного роста, требуют адаптивных подходов. В малых туристических фирмах эти черты дополняются сезонностью работы, зависимостью зарплаты от спроса и критической важностью квалификации персонала для качества услуг.

Разработанные рекомендации по формированию эффективной системы управления персоналом включают:

• Применение теорий мотивации (Герцберга, Врума, Адамса, Портера-Лоулера) для создания комфортных условий труда, конкурентной зарплаты, предоставления самостоятельности и ответственности, а также использования изменения трудовых функций как стимула.
• Использование демократических управленческих стилей, активный интерес руководителя к работе каждого сотрудника и поддержание информированности коллектива.
• Целенаправленное развитие корпоративной культуры как инструмента привлечения и удержания талантов, а также формирование эффективных процессов адаптации новых сотрудников.

Мы также рассмотрели передовые методики оценки эффективности управления персоналом, включая экспертную оценку, бенчмаркинг, метод ROI, а также комплексные подходы Дэйва Ульриха и Джека Филипса, которые, несмотря на сложность измерения нематериальных выгод, позволяют систематизировать и оптимизировать HR-процессы.

Современные тенденции указывают на переход к человекоцентричному управлению персоналом, рост внимания к удовлетворенности сотрудников и активное внедрение автоматизированных платформ. В условиях нового национального проекта «Эффективная и конкурентная экономика» с 2025 года, малые туристические фирмы получат дополнительную поддержку, что открывает новые перспективы для их развития. Однако существуют и вызовы, такие как правовые пробелы в регулировании смены статуса турфирм, требующие внимания.

Таким образом, данное исследование подтверждает достижение поставленных целей и задач. Разработанные рекомендации имеют высокую практическую значимость для руководителей малых туристических фирм, позволяя им построить устойчивую и эффективную систему управления персоналом. Дальнейшие направления для исследования могут включать более глубокий анализ влияния цифровизации на HR-процессы в малом туристическом бизнесе, изучение специфики управления удаленными командами и разработку специализированных программ обучения для универсальных сотрудников малых предприятий.

Список использованной литературы

1. Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом. М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Блинов А. О., Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003.
3. Голова О.Б. Менеджмент туризма: Практический курс/ Учебно-методическое пособие. М., 2007.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., доп. и перераб. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
5. Грибов В. Д. Менеджер в малом бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2002.
6. Ефремова М.В. Формирование и развития рынка туристических услуг в России (теория и практика). Нижний Новгород, НКИ, 2006.
7. Зорин И.В., Каверина Т.П. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2005.
8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Экзамен», 2005.
9. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Анискина Ю.П. М.: Омега-Л, 2006.
10. Макашева З.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. М.: КноРус, 2009.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского. М.: Дело, 2004.
12. Олянич Д.В. Теория организации: Учебник. Ростов-на Дону.: Феникс, 2008.
13. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. Учебное пособие. М.: КноРус, 2008.
14. Сухов Р.И. Организация работы туристического агентства: Учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ», 2005.
15. Черных Н.Б. Технология и организация туроператорской и турагентсткой деятельности: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп. М.: Спорт и туризм, 2005.
16. Особенности управления персоналом малого предприятия. URL: https://www.elitarium.ru/osobennosti-upravleniya-personalom-malogo-predpriyatiya/ (дата обращения: 22.10.2025).
17. Теории мотивации — кратко об основных подходах к мотивированию персонала. URL: https://searchinform.ru/blog/teorii-motivatsii/ (дата обращения: 22.10.2025).
18. Управление персоналом — что это такое, зачем оно нужно и что делают HR-менеджеры в компании. URL: https://skillbox.ru/media/management/upravlenie-personalom-chto-eto-takoe-zachem-ono-nuzhno-i-chto-delayut-hr-menedzhery-v-kompanii/ (дата обращения: 22.10.2025).
19. Что такое управление персоналом? URL: https://xn--d1aac1a.xn--p1ai/articles/chto-takoe-upravlenie-personalom/ (дата обращения: 22.10.2025).
20. Теории мотивации персонала: научитесь управлять эффективно. URL: https://up.biz/blog/teorii-motivatsii-personala/ (дата обращения: 22.10.2025).
21. Управление персоналом: задачи, принципы и методы управления в коллективе. URL: https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a107/1004652.html (дата обращения: 22.10.2025).
22. Теории мотивации сотрудников: виды и подходы к управлению. URL: https://insider.ru/article/teorii-motivatsii-sotrudnikov-vidy-i-podhody-k-upravleniyu-20572 (дата обращения: 22.10.2025).
23. Теории мотивации персонала в менеджменте: классические, современные и их применение. URL: https://potok.io/blog/teorii-motivatsii-personala/ (дата обращения: 22.10.2025).
24. Туристическая фирма (турфирма, туристическая компания): словарь по туризму. URL: https://www.as-travel.ru/slovar-po-turizmu/turf.php (дата обращения: 22.10.2025).
25. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». URL: https://docs.cntd.ru/document/902058348 (дата обращения: 22.10.2025).
26. 9 особенностей управления сотрудниками в малом бизнесе. URL: https://thehrd.ru/articles/9-osobennostey-upravleniya-sotrudnikami-v-malom-biznese/ (дата обращения: 22.10.2025).
27. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.09.2025). URL: https://base.garant.ru/12125268/ (дата обращения: 22.10.2025).
28. Малое предприятие: какие критерии для его определения действуют в 2025 году. URL: https://www.buhonline.ru/pub/news/2025/8/205625-maloe-predpriyatie-kakie-kriterii-dlya-ego-opredeleniya-deystvuyut-v-2025-godu (дата обращения: 22.10.2025).
29. Особенности управления персоналом на предприятиях малого бизнеса. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-personalom-na-predpriyatiyah-malogo-biznesa (дата обращения: 22.10.2025).
30. Основные показатели малых предприятий (без микропредприятий) за 2020 год. Росстат. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/2021-08-04.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
31. Что такое малое предприятие и какие у него критерии. Calltouch. URL: https://www.calltouch.ru/blog/chto-takoe-maloe-predpriyatie/ (дата обращения: 22.10.2025).
32. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями). Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/12155609/ (дата обращения: 22.10.2025).
33. Особенности управления персоналом на малом предприятии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-personalom-malogo-predpriyatiya (дата обращения: 22.10.2025).
34. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-otsenki-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom-v-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
35. Туризм в России — Понятная статистика. Росстат. URL: https://rosstat.gov.ru/folder/313/document/75211 (дата обращения: 22.10.2025).
36. Росстат оценил внутренний туризм за 9 месяцев 2023 года. URL: https://www.atorus.ru/news/press-centre/new/65578.html (дата обращения: 22.10.2025).
37. Малое предприятие: критерии отнесения в 2025 г. Главная книга. URL: https://glavkniga.ru/elver/2884 (дата обращения: 22.10.2025).
38. Методы оценки эффективности персонала. Staffcop. URL: https://staffcop.ru/blog/otsenka-effektivnosti-personala-kriterii-metody/ (дата обращения: 22.10.2025).
39. Туристские предприятия первичных туристских услуг. Туристическая библиотека. URL: https://tourlib.net/books_tourism/naumova_economy/09_03.htm (дата обращения: 22.10.2025).
40. СТАТИСТИЧЕСКИЙ БЮЛЛЕТЕНЬ РОССТАТА К ВСЕМИРНОМУ ДНЮ ТУРИЗМА — 2024. URL: https://rosstat.gov.ru/folder/210/document/13247 (дата обращения: 22.10.2025).
41. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция). КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_70301/ (дата обращения: 22.10.2025).
42. Туристический поток по России увеличился за 10 лет почти на 46 млн человек. URL: https://tass.ru/ekonomika/22166943 (дата обращения: 22.10.2025).
43. Росстат впервые раскрыл долю малого и среднего бизнеса в экономике. URL: https://www.rbc.ru/economics/04/04/2019/5ca555139a7947197b1029c7 (дата обращения: 22.10.2025).
44. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
45. Статистическими показателями о малом и среднем бизнесе. Ростовстат. URL: https://rostov.gks.ru/folder/39569 (дата обращения: 22.10.2025).