Совершенствование системы управления персоналом в организациях сферы сервиса и туризма в России: вызовы 2024-2025 годов, инновации и стратегические решения

К 2030 году туристическая отрасль России может столкнуться с кадровым голодом, дефицит которого составит около 400 000 сотрудников, при этом 100 000 из них потребуют специализированных знаний и компетенций. Эта ошеломляющая цифра не просто статистика; она становится маяком, сигнализирующим о критической проблеме, стоящей перед одной из наиболее динамично развивающихся отраслей российской экономики. Активный рост внутреннего туризма, оборот которого за лето 2024 года достиг 917 млрд рублей (на 24% выше, чем в 2023 году), и беспрецедентные инвестиции, превысившие 1 трлн рублей в 2024 году, создают колоссальный спрос на квалифицированный персонал. На фоне этих успехов кадровый дефицит и высокая текучесть кадров превращаются в ключевой вызов, способный сдержать дальнейшее устойчивое развитие индустрии.

Настоящая работа ставит своей целью разработку и структурирование углубленного академического исследования, направленного на совершенствование системы управления персоналом в организациях сферы сервиса и туризма в России. Для достижения этой цели были определены следующие задачи:

• Исследовать теоретические концепции управления персоналом и их применимость к российской туриндустрии в 2024-2025 годах.
• Проанализировать масштабы и причины кадрового дефицита и текучести персонала, а также предложить методы их диагностики.
• Изучить инновационные цифровые технологии в HR-процессах и их влияние на Employee Experience и бизнес-показатели.
• Определить пути преодоления разрыва между образованием и требованиями рынка труда.
• Разработать стратегические направления совершенствования УЧР и оценить экономическую эффективность HR-инвестиций.

Предметом исследования является система управления персоналом в организациях сферы сервиса и туризма, а объектом — процессы и подходы к управлению человеческими ресурсами в контексте российской туриндустрии в период 2024-2025 годов.

Методологическая база исследования включает системный подход, позволяющий рассматривать управление персоналом как комплексную взаимосвязанную систему; сравнительный анализ для оценки различных практик и подходов; статистический анализ для обработки и интерпретации количественных данных; а также кейс-анализ для изучения успешного опыта внедрения инноваций.

Работа структурирована таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные цели и задачи. Начиная с теоретических основ, мы переходим к анализу текущего состояния рынка труда, затем исследуем инновационные решения и вопросы развития компетенций, и завершаем рассмотрением стратегических направлений совершенствования УЧР и экономической эффективности HR-инвестиций.

Теоретические основы управления человеческими ресурсами в сфере сервиса и туризма

В современном мире, где экономика услуг доминирует, а конкуренция становится все более ожесточенной, роль человеческого фактора приобретает стратегическое значение. Конкурентоспособность любой туристской организации, ее устойчивое положение и перспективы развития на рынке услуг напрямую определяются эффективностью управления человеческими ресурсами (УЧР). Эта аксиома лежит в основе нашего понимания того, как компании сферы сервиса и туризма могут не просто выживать, но и процветать, обеспечивая себе прочное место на рынке.

Эволюция концепций управления персоналом и их современная интерпретация

Исторический путь развития подходов к работе с персоналом проделал значительную эволюцию: от простого кадрового делопроизводства к комплексному управлению человеческими ресурсами и далее — к управлению интеллектуальным капиталом. Если в начале XX века основной задачей было обеспечить соблюдение норм трудового законодательства и учет рабочего времени, то с развитием экономики и усложнением производственных процессов акцент сместился на повышение производительности труда. Постепенно пришло осознание, что человек — не просто ресурс, а источник ценности, креативности и конкурентных преимуществ.

Современная концепция УЧР рассматривает персонал как стратегический актив, инвестиции в который приносят долгосрочную выгоду. Это не только набор навыков и компетенций, но и интеллектуальный капитал, включающий знания, опыт, инновационные идеи и лояльность сотрудников. В этом контексте УЧР как система научных знаний и практической деятельности направлено на максимизацию эффективности человеческих ресурсов для достижения стратегических целей компании. К сожалению, в России многие организации все еще не уделяют достаточного внимания УЧР, фокусируясь на производстве, финансах и маркетинге, что приводит к тому, что человеческий ресурс нередко остается самым слабым звеном, особенно в динамичных и клиентоориентированных отраслях, таких как туризм и сервис. Что из этого следует? Без системных инвестиций в развитие персонала и изменение управленческих приоритетов, даже самые перспективные бизнес-модели в туризме будут испытывать серьезные затруднения с реализацией своего потенциала.

Специфика управления персоналом в организациях сервиса и туризма

Индустрия гостеприимства и туризма имеет ряд уникальных особенностей, которые кардинально влияют на подход к управлению персоналом:

1. Эмоциональный труд и клиентоориентированность: Сотрудники сферы сервиса постоянно взаимодействуют с клиентами, и от их настроения, эмпатии и способности решать проблемы зависит общее впечатление гостя. Это требует высокого уровня эмоционального интеллекта и стрессоустойчивости.
2. Сезонность: Многие туристические направления и виды услуг подвержены ярко выраженной сезонности, что приводит к колебаниям спроса на персонал. Это создает сложности с привлечением и удержанием квалифицированных кадров.
3. Мультикультурность: Работа с туристами из разных стран требует от персонала межкультурной компетентности и знания иностранных языков, что является важным требованием к квалификации.
4. Круглосуточный режим работы: Многие объекты размещения и сервиса работают 24/7, что обуславливает необходимость гибких графиков и сменной работы, что может быть менее привлекательным для соискателей.
5. Высокая текучесть кадров: Как будет показано далее, эта отрасль характеризуется одной из самых высоких текучестей кадров в экономике.

Эти особенности требуют от HR-специалистов не просто найма, но и постоянного развития компетенций, создания уникальной корпоративной культуры, ориентированной на сервис, и разработки гибких систем мотивации, способных удержать ценных сотрудников.

Мотивационные теории и их применение в контексте российского туризма

Эффективное управление персоналом невозможно без продуманной системы мотивации. Мотивационные теории предлагают рамки для понимания того, что движет людьми на рабочем месте.

• Иерархия потребностей Маслоу: Предполагает, что люди стремятся удовлетворить свои потребности в определенной последовательности, начиная с физиологических и заканчивая потребностью в самоактуализации. Для российского туризма это означает, что достойная заработная плата (удовлетворение базовых потребностей) является первостепенным, но для удержания и развития персонала необходимо также удовлетворять потребности в безопасности (стабильность), принадлежности (хороший коллектив), уважении (признание заслуг) и самореализации (карьерный рост, обучение).
• Двухфакторная теория Герцберга: Разделяет факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой, на "гигиенические" (условия труда, зарплата, политика компании) и "мотивирующие" (признание, карьерный рост, ответственность, содержание работы). В российском контексте, где средняя заработная плата в отрасли (около 40 000 рублей в 2023 году) отстает от ожиданий соискателей примерно на 10 000 рублей, гигиенические факторы часто остаются неудовлетворенными. Однако, даже при достойной оплате, для долгосрочной мотивации требуются мотивирующие факторы.
• Теория ожиданий Врума: Утверждает, что мотивация зависит от того, насколько сильно человек желает получить вознаграждение, насколько он верит, что его усилия приведут к достижению цели, и насколько он уверен, что эта цель приведет к желаемому вознаграждению. В условиях кадрового дефицита и высокой текучести в российском туризме, где отсутствие перспектив профессионального роста и интереса к работе составляет 35% увольнений, а низкие заработки — 8-10%, становится очевидным, что ожидания сотрудников часто не совпадают с реальностью.

Современные системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе должны сочетать материальное и нематериальное стимулирование. Система ключевых показателей эффективности (KPI) признана более эффективной для мотивирования персонала гостиниц, поскольку она четко связывает результаты работы с вознаграждением. Однако, наблюдается тенденция к смещению акцента с материальной мотивации на нематериальную, такую как свобода, независимость и возможности самореализации. Исследование 2016 года показало, что значимость нематериальных факторов мотивации персонала в индустрии гостеприимства в России часто превышает мотивирующий потенциал денег, хотя достойный уровень финансовой компенсации остается обязательным условием. К эффективным нематериальным факторам для сотрудников российских гостиниц относятся: удовольствие от работы и наличие интересных проектов, благоприятная атмосфера и хороший коллектив, а также возможность учиться у профессиональных руководителей. Примерами нематериального стимулирования являются: личная и публичная похвала, корпоративные мероприятия и традиции, предоставление дополнительных выходных дней, гибкий график работы, а также высокий уровень оснащенности рабочих мест и комфортные условия труда. Молодые специалисты при выборе работодателя высоко ценят возможность обучения и профессионального развития (65%), перспективы карьерного роста (48%) и комфортные условия труда (36%).

Кадровый дефицит и текучесть персонала в российской туриндустрии: масштабы, причины и диагностика (2024-2025 гг.)

Российская туриндустрия переживает беспрецедентный рост, обусловленный активным развитием внутреннего туризма и масштабными инвестициями. Однако, за этим процветанием скрывается серьезная проблема – острый кадровый дефицит и высокая текучесть персонала, которые угрожают устойчивости и качеству предоставляемых услуг. Текущая ситуация в 2024-2025 годах требует немедленного и системного анализа.

Актуальные статистические данные о рынке труда в туризме РФ (2024-2025 гг.)

Цифры говорят сами за себя:

• Оборот внутреннего туризма за лето 2024 года достиг 917 млрд рублей, что на 24% выше показателя 2023 года. По итогам 2024 года оборот индустрии может составить 2–2,2 трлн рублей.
• Количество туристических поездок по стране с января по октябрь 2024 года достигло 72,8 млн, что на 11% превышает показатели прошлого года. Общее количество туристических поездок по России в 2024 году составило около 92 млн, что стало рекордным показателем за всю историю внутреннего туризма.
• Объем инвестиций в туристическую отрасль в 2024 году превысил 1 трлн рублей, увеличившись более чем на треть по сравнению с 2023 годом. За первые девять месяцев 2024 года частные и государственные инвестиции в туристическую инфраструктуру России выросли на 44%, достигнув 652 млрд рублей.
• Планы развития: К 2030 году в России планируется создание круглогодичных морских курортов на побережьях Балтийского, Азовского, Черного, Каспийского и Японского морей, а также на озере Байкал. Эти проекты позволят создать более 70 000 новых гостиничных мест. Среди приоритетных проектов — "Новая Анапа" (Краснодарский край) с объемом инвестиций 461 млрд рублей, "Золотые Пески России" и Саки в Крыму, Каспийский прибрежный кластер в Дагестане, "Русская Балтика" в Калининграде, проекты в Приморском крае и на Байкале, которые привлекут до 50 млрд рублей частных инвестиций. В 2024 году введено более 14 000 новых гостиничных номеров, что на 35% больше, чем в 2023 году.
• Дефицит кадров: Потребность работодателей в работниках выросла на 30% по сравнению с докризисным периодом (до 2020 года). В 2024 году количество вакансий в сфере туризма выросло на 44%, в то время как число соискателей снизилось на 5%. По оценкам Ассоциации отельеров АМОС, абсолютный дефицит кадров в туриндустрии достигает минимум 60 000–70 000 человек, в основном по линейным специальностям (официанты, горничные, повара, прачки, экскурсоводы и переводчики). По данным Минэкономразвития, к 2030 году отрасли дополнительно потребуется до 400 000 сотрудников, из них 320 000 — в гостиничном хозяйстве, и около 80 000 — в сфере туристического сервиса.

Эти данные подчеркивают не только масштабы роста, но и увеличивающийся разрыв между спросом и предложением на рынке труда.

Основные причины кадрового дефицита и высокой текучести

Причины столь острого кадрового кризиса многогранны и глубоко укоренены в специфике отрасли:

1. Низкий уровень доходов: Средняя заработная плата в отрасли в 2023 году составляла около 40 000 рублей, отставая от ожиданий соискателей примерно на 10 000 рублей. Рынок труда в туризме характеризуется невысоким уровнем доходов, что делает его менее привлекательным по сравнению с другими отраслями.
2. Отсутствие перспектив карьерного роста и интереса к работе: По данным исследований, отсутствие перспектив профессионального роста и интереса к работе является причиной 35% увольнений, а низкие заработки — 8–10%. Молодые специалисты, например, ценят возможность обучения и профессионального развития (65%) и перспективы карьерного роста (48%).
3. Сезонность занятости: Многие туристические объекты функционируют сезонно, что затрудняет формирование стабильных команд и удержание квалифицированных сотрудников. Работники вынуждены искать новые места работы в межсезонье.
4. Демографическая яма: Общая демографическая ситуация в России, характеризующаяся снижением числа молодых специалистов, усугубляет проблему дефицита кадров во всех отраслях, включая туризм.
5. Разрыв между образованием и требованиями рынка труда: Система образования не всегда успевает за быстро меняющимися потребностями рынка. Выпускники часто не обладают необходимыми практическими навыками и современными компетенциями.

Последствия этих причин проявляются в высокой текучести кадров. В гостиничном бизнесе и сфере общественного питания наблюдаются самые высокие показатели текучести: в 2018 году количество уволившихся сотрудников достигало 73,8% от общей численности работающих, а число принятых на работу — 74,4%. Ежегодный уровень удержания персонала в индустрии гостеприимства составляет лишь 70%.

Методы HR-аналитики для диагностики и прогнозирования кадровых проблем

Для эффективного управления кадровым дефицитом и текучестью необходима систематическая HR-аналитика, позволяющая не только констатировать проблемы, но и прогнозировать их развитие, а также оценивать эффективность принимаемых мер.

Количественные методы:

• Коэффициент текучести кадров (Turnover Rate): Это базовый показатель, рассчитываемый как отношение числа уволенных сотрудников к среднесписочной численности персонала за определенный период, умноженное на 100%. В индустрии гостеприимства, где он часто превышает 70%, это критически важный индикатор.
  Например, если в отеле за год уволилось 70 человек, а средняя численность персонала составляла 100 человек, то коэффициент текучести = (70 / 100) × 100% = 70%.
• Коэффициент удержания персонала (Retention Rate): Обратная сторона текучести, показывающая процент сотрудников, оставшихся в компании за определенный период. Рассчитывается как:

  Retention Rate = (Количество сотрудников, проработавших весь период / Количество сотрудников на начало периода) × 100%

  Ежегодный уровень удержания персонала в индустрии гостеприимства, составляющий 70%, говорит о том, что каждая третья вакансия открывается из-за увольнения.

• Стоимость текучести (Cost of Turnover): Включает затраты на увольнение, подбор нового сотрудника, его обучение и адаптацию, а также потери от снижения производительности в переходный период. Детализированная методология оценки этого показателя является ключом к обоснованию инвестиций в HR-стратегии.
• Анализ причин увольнений: Сбор и анализ данных о причинах, по которым сотрудники покидают компанию (анкетирование, выходные интервью), позволяет выявить наиболее острые проблемы (например, 35% из-за отсутствия перспектив роста, 8-10% из-за низких зарплат).

Качественные методы:

• Опросы вовлеченности и удовлетворенности: Регулярные опросы сотрудников позволяют оценить их настроения, выявить проблемные зоны в корпоративной культуре, системе мотивации и условиях труда.
• Глубинные интервью и фокус-группы: Проведение индивидуальных интервью с сотрудниками и небольшими группами позволяет получить более глубокое понимание их потребностей, ожиданий и мотивации.
• HR-аудит: Комплексная оценка всех HR-процессов и политик компании на соответствие лучшим практикам и стратегическим целям.
• Прогнозные модели: Использование статистических методов (регрессионный анализ) для прогнозирования будущей текучести кадров на основе исторических данных и выявленных факторов (например, связь текучести с уровнем зарплаты, возможностями обучения). Это позволяет принимать проактивные меры по удержанию персонала.

Применение этих методов HR-аналитики в российской туриндустрии позволяет не только констатировать проблему дефицита и текучести, но и глубоко понять ее корневые причины, а также разработать целенаправленные и измеримые стратегии для ее решения. Особенно важно учитывать специфику линейного персонала, где текучесть традиционно выше.

Инновационные подходы и цифровые технологии в совершенствовании HR-процессов

В условиях беспрецедентного кадрового дефицита, охватившего российскую туриндустрию в 2024-2025 годах, инновационные подходы и цифровые технологии становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми инструментами для оптимизации HR-процессов и повышения эффективности работы организаций. Они помогают не только компенсировать нехватку человеческих ресурсов, но и значительно улучшить Employee Experience (EX), что в свою очередь способствует удержанию ценных кадров.

Внедрение искусственного интеллекта и роботизации рутинных процессов

Предложение использовать искусственный интеллект (ИИ) и роботизацию для сокращения кадрового голода в туротрасли является стратегически важным. Речь идет не о полной замене человека машиной, а об автоматизации рутинных, повторяющихся задач, которые отнимают значительное время у персонала и могут приводить к ошибкам.

Применение ИИ и автоматизации в HR-процессах:

• Подбор персонала: ИИ может анализировать резюме, проводить первичный скрининг кандидатов, автоматически отвечать на часто задаваемые вопросы соискателей, тем самым сокращая время на поиск и повышая качество отбора. Чат-боты могут проводить первые интервью, отсеивая неподходящих кандидатов.
• Адаптация (онбординг): Автоматизированные системы могут представлять новому сотруднику всю необходимую информацию о компании, ее культуре, политиках, обучать базовым навыкам через интерактивные модули. Это значительно сокращает нагрузку на HR-отдел и менторов.
• Обучение и развитие: ИИ-платформы могут персонализировать обучающие программы, анализируя потребности каждого сотрудника и предлагая наиболее релевантные курсы или материалы. Системы микрообучения (microlearning) позволяют сотрудникам получать знания в удобное для них время и темпе.

Применение ИИ и автоматизации в операционных задачах отелей:

• Бронирование и заселение/выселение: Автоматизация гостиничных процессов, таких как бронирование, заселение, выселение и учет гостей, помогает ускорить операции, сократить количество ручных ошибок и непредвиденные расходы. Системы бесконтактного заселения через мобильные приложения или киоски самообслуживания не только экономят время гостя, но и разгружают рецепцию.
• Учет гостей и миграционный учет: Системы автоматизации позволяют персоналу отелей мгновенно отправлять уведомления в УФМС МВД для постановки гостей на миграционный учет, что предотвращает штрафы и освобождает сотрудников от монотонной бумажной работы.
• Управление номерным фондом: Автоматизация задач по управлению персоналом, таких как назначение уборок, расчет смены белья и отчетность по номерному фонду, значительно повышает оперативность и точность. Например, система может автоматически назначать горничной номер после выезда гостя и отслеживать статус уборки.

Системы управления отелем (PMS) и цифровой консьерж

Ядром цифровизации гостиничного бизнеса являются системы управления отелем (PMS — Property Management System). Они представляют собой централизованную платформу, которая объединяет все операционные процессы и данные отеля:

• Управление бронированием и номерным фондом.
• Регистрация гостей и учет их предпочтений.
• Биллинг и финансовые операции.
• Управление персоналом и задачами.
• Интеграция с другими системами (каналы продаж, бухгалтерские программы).

PMS повышают оперативность управления номерным фондом и качество обслуживания, предоставляя сотрудникам доступ к актуальной информации в режиме реального времени. Это снижает уровень стресса, вызванного нехваткой информации или дублированием задач, и повышает удовлетворенность персонала.

Цифровой консьерж — это еще один пример инновационной технологии, напрямую влияющей на EX и бизнес-показатели. Цифровой консьерж, часто реализованный через чат-ботов, мобильные приложения или голосовых помощников, способен круглосуточно быть на связи с гостями и отвечать на их запросы: от информации о достопримечательностях до заказа еды в номер или вызова такси. Это:

• Снижает нагрузку на линейный персонал (ресепшн, консьержи), позволяя им сосредоточиться на более сложных и персонализированных задачах.
• Повышает качество обслуживания гостей, обеспечивая мгновенный ответ на запросы.
• Улучшает Employee Experience, так как сотрудники чувствуют себя более поддержанными технологиями, их работа становится менее рутинной и более ориентированной на решение сложных задач.

Цифровые HR-платформы и инструменты для повышения вовлеченности

Для полноценного совершенствования УЧР в условиях цифровой трансформации критически важны специализированные цифровые HR-платформы. Эти системы выходят за рамки базового кадрового учета и предлагают широкий спектр функционала:

• Управление талантами: Автоматизация процессов оценки компетенций, формирования индивидуальных планов развития, управления карьерными траекториями и преемственностью. Это помогает сотрудникам видеть перспективы роста и получать необходимые для этого навыки.
• Обучение и развитие (LMS – Learning Management Systems): Цифровые платформы для создания, дистрибуции и отслеживания прохождения обучающих курсов. Это позволяет сотрудникам постоянно повышать свою квалификацию, что, как показывают исследования, является одним из ключевых факторов их мотивации и удержания.
• Оценка производительности: Системы для постановки целей (KPI), мониторинга их выполнения, проведения регулярных оценок и обратной связи. Прозрачность и объективность оценки способствует повышению вовлеченности.
• Внутренние коммуникации и социальные HR-инструменты: Платформы для обмена информацией, создания внутренних сообществ, проведения опросов и сбора предложений. Это укрепляет корпоративную культуру и чувство причастности.

Вклад в Employee Experience: Внедрение таких систем значительно улучшает EX. Сотрудники ощущают, что компания инвестирует в их развитие, ценит их вклад и предоставляет инструменты для более эффективной работы. Например, система, позволяющая сотруднику самостоятельно выбрать график обучения, отслеживать свой карьерный прогресс или быстро получать обратную связь, повышает его удовлетворенность и лояльность. Это особенно важно для индустрии гостеприимства, где эмоциональное выгорание и текучесть высоки.

Влияние на бизнес-показатели:

• Сокращение затрат на HR: Автоматизация рутинных задач позволяет сократить численность административного персонала.
• Повышение производительности: Улучшенная организация труда, своевременное обучение и высокая вовлеченность напрямую влияют на качество обслуживания и эффективность.
• Снижение текучести кадров: Улучшенный Employee Experience приводит к более высокому удержанию персонала, что экономит значительные средства на найме и адаптации.
• Увеличение доходов: Высокое качество сервиса и удовлетворенные клиенты приводят к повторным бронированиям и рекомендациям, что напрямую влияет на прибыль.

Таким образом, инновационные цифровые технологии в HR-процессах не просто модный тренд, а стратегическая необходимость для устойчивого развития российской туриндустрии, позволяющая эффективно управлять кадрами, повышать их вовлеченность и, в конечном итоге, укреплять позиции на рынке. Разве не стоит использовать каждый шанс для оптимизации и роста?

Развитие компетенций и преодоление разрыва между образованием и рынком труда в российском туризме

Одной из фундаментальных причин кадрового дефицита в российской туриндустрии является глубокий разрыв между тем, что предлагает система образования, и тем, что на самом деле требуется рынку труда. В быстро меняющемся мире, где запросы потребителей и технологии развиваются стремительно, традиционные образовательные подходы часто оказываются неэффективными.

Государственные программы и проекты по подготовке кадров

Правительство России осознает остроту проблемы и активно инициирует программы, направленные на сокращение этого разрыва и развитие кадрового потенциала туристической отрасли:

• Национальный проект "Туризм и индустрия гостеприимства": Его реализация предусматривает комплексный подход к развитию отрасли, включая создание нового номерного фонда, туристической инфраструктуры и точек притяжения. Проект "Пять морей и озеро Байкал" нацелен на создание круглогодичных курортов, что, помимо привлечения туристов, способствует преодолению сезонности занятости и обеспечивает более стабильные рабочие места.
• Федеральный проект «Профессионалитет»: Являясь драйвером развития среднего профессионального образования, с 2023 года сфера туризма и гостеприимства вошла в этот проект. В его рамках в 2023 году было создано 24 образовательно-производственных кластера в 20 субъектах РФ, а в 2024 году планируется создание еще 18 кластеров. Эти кластеры призваны обеспечить более тесную связь бизнеса с образованием, создавая учебные программы, максимально соответствующие реальным требованиям работодателей.
• Бюджетные места в вузах и колледжах: В 2024 году на программы высшего и среднего профессионального образования, связанные с туризмом и гостеприимством, было выделено более 73 000 бюджетных мест. В 2025 году это число превысит 80 000 бюджетных мест. Это демонстрирует стремление государства стимулировать приток молодых специалистов в отрасль.
• Национальный проект «Молодёжь и дети»: Инициированный для системного решения проблемы разрыва между образованием и рынком труда, этот проект начинает реализацию с 1 января 2025 года. Он направлен на создание системы комплексного всестороннего развития и воспитания поколения граждан России, включая девять федеральных проектов, таких как «Россия — страна возможностей», «Профессионалитет», «Университеты для поколения лидеров». Цель — охватить не менее 75% молодежи мероприятиями по профессиональной самореализации к 2030 году, предлагая персональный набор инструментов для карьерного старта.

Роль отраслевых центров подготовки и корпоративного образования

Помимо государственных программ, значимую роль играют отраслевые центры подготовки кадров и корпоративное образование:

• Отраслевые центры: В России уже созданы и успешно функционируют отраслевые центры подготовки кадров в Московской области, Татарстане и Санкт-Петербурге, которые начали работу в сентябре 2023 года. В 2024 году в этих центрах прошли обучение 2 300 специалистов. Их задача — быстро и эффективно доучивать выпускников и переподготавливать действующих сотрудников, снабжая их актуальными навыками.
• Корпоративное образование: Для преодоления разрыва между образованием и требованиями рынка труда предлагается более тесная связь бизнеса с образованием и развитие корпоративной системы образования. Крупные игроки рынка должны инвестировать в собственные учебные программы, стажировки, наставничество, адаптированные под их специфические потребности. Университет «Сириус» уже применяет новый подход к образованию, быстро готовя востребованных специалистов с актуальными компетенциями, интегрируя фундаментальное академическое образование и профессиональное обучение в сетевом формате, ориентированном на запросы рынка, включая "умный туризм" и основы программирования.

Формирование универсальных и специализированных компетенций

Современный рынок труда в туризме требует от специалистов не только профессиональных знаний, но и широкого набора личностных и коммуникативных качеств, что формирует комплекс компетенций:

• Универсальные компетенции (soft skills): Имеют высокое значение для профессионального роста и саморазвития персонала в туризме, особенно при необходимости изменения профиля работы. К ним относятся эффективная коммуникация, эмоциональная выразительность, умение слушать, межкультурная компетентность, стрессоустойчивость, способность к командной работе и адаптивность. В условиях эмоционального труда и постоянного взаимодействия с клиентами эти навыки становятся критически важными.
• Специализированные компетенции (hard skills): Требования к квалификации работников туристской индустрии включают соответствующее профессиональное образование, квалификацию, стаж работы, знание нормативно-правовой базы, туристских формальностей и иностранных языков. Наиболее востребованными иностранными языками в сфере туризма в России являются английский (требуется в более чем 87% вакансий с языковыми требованиями, повышает зарплату на 30–50%), китайский (актуален из-за роста товарооборота), турецкий и арабский языки (спрос на которые растет в связи с развитием туризма и торговых отношений). Для въездного туризма также ценятся французский и испанский.

Нормативно-правовое регулирование в сфере туризма и требования к персоналу

Нормативно-правовая база играет ключевую роль в формировании квалификационных требований к персоналу.

• Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации": Определяет общие рамки регулирования отрасли.
• Федеральный закон от 20.04.2021 N 93-ФЗ: Регулирует деятельность экскурсоводов (гидов) и инструкторов-проводников, устанавливая обязательные требования к их квалификации и аттестации.
• Профессиональный стандарт "Экскурсовод (гид)" N 913н от 24.12.2021: Детализирует трудовые функции, требования к образованию, опыту работы и особым условиям допуска к работе.
• ГОСТы: Р 53522-2022 (Туристские и экскурсионные услуги. Основные положения), Р 54604-2022 (Экскурсионные услуги. Общие требования), Р 56643-2022 (Личная безопасность туриста. Общие требования) устанавливают стандарты качества услуг, что косвенно влияет на требования к квалификации персонала.

Эти документы формируют правовое поле, в котором работодатели должны развивать свои HR-стратегии. Например, Агентство стратегических инициатив (АСИ) и Торгово-промышленная палата РФ совместно разрабатывают систему экспертизы качества промышленного туризма, уделяя внимание вопросам безопасности и подготовке кадров, обладающих глубокими знаниями о технологиях. Это подчеркивает постоянно меняющиеся и уточняющиеся требования к компетенциям персонала. Таким образом, системное взаимодействие образовательных учреждений, бизнеса и государства, подкрепленное адекватным нормативно-правовым регулированием, является единственным путем к преодолению кадрового кризиса в российской туриндустрии.

Стратегические направления совершенствования системы управления персоналом и экономическая эффективность HR-инвестиций

В условиях динамичного роста внутреннего туризма и ожесточенной борьбы за кадры, стратегическое совершенствование системы управления персоналом становится не просто актуальной задачей, а критически важным фактором устойчивого развития и конкурентоспособности организаций сферы сервиса и туризма в России. Это требует комплексного подхода, охватывающего не только операционные аспекты, но и глубокую переработку систем мотивации, корпоративной культуры и оценки эффективности HR-инвестиций.

Развитие системы мотивации и стимулирования персонала

Как уже отмечалось, традиционные подходы к мотивации в российской туриндустрии часто оказываются неэффективными из-за низкого уровня доходов и отсутствия перспектив. Для преодоления этого необходимо внедрять гибридные системы, сочетающие:

• Материальное стимулирование на основе KPI: Система ключевых показателей эффективности (KPI) должна быть прозрачной, измеримой и справедливо отражать вклад каждого сотрудника. Это могут быть показатели удовлетворенности гостей, скорость обслуживания, количество допродаж, соблюдение стандартов качества. Четкая связь между достижением показателей и бонусами, премиями или повышением зарплаты является мощным мотиватором.
• Нематериальное стимулирование: Важность этих факторов часто недооценивается, но они играют ключевую роль в удержании персонала. Примерами успешных практик российских отелей являются:
  • Удовольствие от работы и интересные проекты: Создание условий, при которых сотрудники чувствуют, что их работа значима и разнообразна.
  • Благоприятная атмосфера и хо��оший коллектив: Инвестиции в тимбилдинг, корпоративные мероприятия, создание поддерживающей и дружественной среды.
  • Возможности обучения и развития: Предоставление доступа к курсам, тренингам, программам повышения квалификации, оплата профильных конференций. Молодые специалисты особенно ценят эти возможности.
  • Гибкий график работы: Там, где это возможно, предложить гибкие графики, дополнительные выходные, частичную занятость, чтобы помочь сотрудникам балансировать между работой и личной жизнью.
  • Признание и поощрение: Личная и публичная похвала, премии "Лучший сотрудник месяца", корпоративные награды. Например, московский отель «Садовое кольцо» успешно использует такие методы, как дни рождения с подарками от шеф-кондитера, компенсация проезда, составление служебного меню по пожеланиям сотрудников.
  • Комфортные условия труда: Высокий уровень оснащенности рабочих мест, современные инструменты, комфортные зоны отдыха.

HR-брендинг, корпоративная культура и карьерный рост как факторы удержания

В условиях острого кадрового дефицита борьба за таланты выходит на новый уровень. HR-брендинг становится не менее важным, чем продуктовый бренд:

• HR-брендинг: Формирование позитивного имиджа работодателя, который привлекает и удерживает лучших специалистов. Это включает в себя активное продвижение ценностей компании, демонстрацию заботы о сотрудниках, прозрачность и открытость.
• Корпоративная культура: Создание сильной, поддерживающей и клиентоориентированной культуры. Это основа, на которой строятся все HR-процессы. Культура, где сотрудники чувствуют себя частью команды, ценят свои идеи и видят свою значимость, способствует высокой лояльности.
• Прозрачные системы карьерного роста: Четко прописанные пути развития внутри компании, возможности горизонтального и вертикального роста. Это позволяет сотрудникам видеть свои перспективы и стремиться к достижению новых целей, что является ключевым фактором удержания.
• Корпоративная социальная ответственность (КСО): Участие компании в социальных и экологических проектах, поддержка местных сообществ. Это не только улучшает репутацию компании, но и создает у сотрудников чувство гордости и причастности.

Инвестиции в эти направления являются стратегическими и направлены на повышение престижа индустрии гостеприимства, преодоление сезонности занятости за счет обучения и создания более стабильных условий труда.

Экономическая оценка эффективности HR-инвестиций (ROI)

Инвестиции в HR, будь то обучение, HR-брендинг или улучшение корпоративной культуры, должны быть экономически обоснованы. Оценка рентабельности инвестиций (ROI) в HR позволяет доказать их ценность для бизнеса.
Формула ROI:

ROI = ((Экономический эффект от HR-инвестиций - Затраты на HR-инвестиции) / Затраты на HR-инвестиции) × 100%

Методологии оценки ROI в условиях сезонности и высокой конкуренции:

1. Снижение текучести кадров: Сокращение текучести напрямую ведет к экономии на подборе, адаптации и обучении новых сотрудников. Расчет ROI может включать:
   • Сравнение стоимости найма и обучения одного сотрудника со стоимостью удержания существующего.
   • Оценка потерь производительности из-за вакансий и увольнений.
   • Пример расчета: Если текучесть кадров снизилась на 5% (например, с 70% до 65%), и средняя стоимость замещения одного сотрудника составляет 80 000 рублей, то экономический эффект от снижения текучести для компании со 100 сотрудниками составит: (100 × 0,05) × 80 000 = 400 000 рублей.
2. Повышение производительности труда: Инвестиции в обучение и развитие компетенций могут привести к увеличению скорости обслуживания, сокращению ошибок, улучшению качества услуг. ROI может быть оценен через:
   • Увеличение среднего чека на гостя.
   • Снижение количества жалоб.
   • Рост загрузки номерного фонда.
3. Улучшение Employee Experience (EX) и удовлетворенности гостей: Высокая удовлетворенность сотрудников коррелирует с более высоким качеством обслуживания и, как следствие, с лояльностью клиентов. ROI может быть оценен через:
   • Рост NPS (Net Promoter Score) среди гостей.
   • Увеличение количества повторных бронирований.
   • Рост онлайн-рейтингов и отзывов.
4. Снижение затрат на найм: Сильный HR-бренд позволяет привлекать более квалифицированных кандидатов с меньшими затратами на рекламу вакансий и услуги рекрутинговых агентств.
5. Преодоление сезонности: Инвестиции в кросс-функциональное обучение, позволяющее сотрудникам выполнять различные роли в зависимости от сезона, или в программы по удержанию персонала в межсезонье (например, оплачиваемые отпуска, дополнительные бонусы), могут быть оценены через снижение затрат на постоянный найм и увольнение.

Детализированные методологии оценки эффективности HR-инвестиций (ROI) должны учитывать специфику отрасли, включая сезонность и высокую конкуренцию. Только так можно обосновать расходы на персонал перед руководством и инвесторами.

Влияние гибридных моделей работы и удаленных команд на управление персоналом

Пандемия COVID-19 ускорила внедрение гибридных моделей работы, и хотя индустрия гостеприимства традиционно ориентирована на личное присутствие, это явление не обошло ее стороной. Правительство РФ работает над повышением гибкости рынка труда, что может включать изменения в найме, увольнении, режиме работы и оплате за сверхурочную работу.

Как гибридные модели трансформируют управление персоналом:

• Административный и офисный персонал: Для бэк-офисных функций (бухгалтерия, маркетинг, HR, IT) гибридные и удаленные модели работы могут быть весьма эффективны, позволяя привлекать таланты из разных регионов и повышать гибкость рабочего графика. Это особенно важно для преодоления сезонности занятости, так как часть сотрудников может работать удаленно в межсезонье, сохраняя привязку к компании.
• Линейный персонал и эмоциональный труд: Для фронт-офисных позиций (горничные, официанты, ресепшионисты, аниматоры) удаленная работа практически невозможна. Однако, даже здесь могут применяться элементы гибкости:
  • Гибкие смены и графики: Использование технологий для оптимизации расписания, позволяя сотрудникам выбирать более удобные смены.
  • Цифровой консьерж и автоматизация: Как уже упоминалось, внедрение цифровых помощников и автоматизация рутинных задач снижает нагрузку на персонал, позволяя им сосредоточиться на эмоциональном труде и персонализированном обслуживании. Это уменьшает выгорание и повышает удовлетворенность.
  • Эффективное управление удаленными командами: Для тех функций, которые могут быть удаленными, необходимо развивать компетенции руководителей по управлению распределенными командами, поддерживать коммуникацию, обеспечивать чувство причастности и прозрачность процессов.

Вызовы гибридных моделей в гостеприимстве:

• Поддержание корпоративной культуры: Сложнее поддерживать единую корпоративную культуру и чувство команды, когда часть сотрудников работает удаленно.
• Контроль качества: Обеспечение единообразного качества услуг может быть затруднено.
• Кибербезопасность: Работа с конфиденциальными данными гостей требует усиленных мер безопасности при удаленном доступе.

Гибридные модели работы, несмотря на свои вызовы, могут стать стратегическим инструментом для повышения привлекательности отрасли, привлечения новых кадров, особенно молодых специалистов, ценящих гибкость, и оптимизации операционных затрат. Их интеграция требует продуманной HR-стратегии, ориентированной на технологии, обучение и поддержание сильной корпоративной культуры.

Заключение: основные выводы и рекомендации

Российская индустрия сервиса и туризма находится на перепутье: с одной стороны, она переживает бурный рост, обусловленный рекордными инвестициями и беспрецедентным развитием внутреннего туризма; с другой — сталкивается с острейшим кадровым дефицитом и высокой текучестью персонала, которые могут стать тормозом для дальнейшего развития. К 2030 году потребность в дополнительных сотрудниках может достигнуть 400 000 человек, что подчеркивает критическую актуальность проблемы. Низкие заработные платы, отсутствие четких карьерных перспектив, сезонность занятости и институциональный разрыв между образованием и рынком труда — вот основные вызовы, требующие незамедлительных и системных решений.

Наше исследование подтверждает, что совершенствование системы управления персоналом в организациях сферы сервиса и туризма в России в период 2024-2025 годов невозможно без комплексного подхода, интегрирующего передовые теоретические концепции УЧР, инновационные цифровые технологии, государственные инициативы и глубокий анализ экономической эффективности HR-инвестиций.

Основные выводы исследования:

1. Теоретические основы: Современные концепции УЧР, рассматривающие персонал как стратегический актив и интеллектуальный капитал, требуют адаптации к специфике российской туриндустрии, где эмоциональный труд, клиентоориентированность, сезонность и мультикультурность накладывают особые требования на HR-стратегии. Теории мотивации (Маслоу, Герцберг, Врум) показывают, что для удержания сотрудников необходимо сочетать достойное материальное вознаграждение с нематериальными факторами, такими как возможности обучения, карьерного роста, благоприятная атмосфера и признание.
2. Масштабы и причины дефицита: Актуальные статистические данные 2024-2025 годов наглядно демонстрируют рост кадрового дефицита на фоне бурного развития отрасли и снижения числа соискателей. Основные причины – низкие зарплаты, отсутствие перспектив роста и интереса к работе. Методы HR-аналитики, такие как коэффициенты текучести и удержания, а также анализ стоимости текучести, являются незаменимыми инструментами для диагностики и прогнозирования этих проблем.
3. Инновации и цифровизация: Внедрение искусственного интеллекта, роботизации рутинных процессов (бронирование, заселение, миграционный учет) и систем управления отелем (PMS) позволяет не только сократить кадровый голод, но и значительно улучшить Employee Experience (EX), разгружая персонал от монотонных задач и позволяя им сосредоточиться на качественном обслуживании гостей. Цифровые HR-платформы для управления талантами, обучением и коммуникациями способствуют повышению вовлеченности и лояльности.
4. Образование и компетенции: Преодоление разрыва между образованием и рынком труда является фундаментальной задачей. Государственные инициативы, такие как федеральный проект «Профессионалитет» и национальный проект «Молодёжь и дети», а также создание отраслевых центров подготовки, активно работают в этом направлении. Однако необходимо дальнейшее развитие корпоративного образования и формирование как специализированных (иностранные языки, знание нормативной базы), так и универсальных компетенций (коммуникация, межкультурность, эмоциональный интеллект).
5. Стратегические направления: Стратегическое совершенствование УЧР включает развитие гибридных систем мотивации (KPI + нематериальное стимулирование), инвестиции в HR-брендинг, построение сильной корпоративной культуры и создание прозрачных систем карьерного роста. Экономическая оценка ROI HR-инвестиций, учитывающая снижение текучести, повышение производительности и улучшение EX, является обязательным элементом для обоснования их значимости. Влияние гибридных моделей работы, хотя и ограничено для линейного персонала, может значительно повысить гибкость и привлекательность отрасли для бэк-офисных функций.

Обоснованные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом:

1. Развитие гибридных систем мотивации: Внедрение комплексных систем мотивации, сочетающих достойные материальные компенсации (на уровне или выше среднерыночных ожиданий) с обширным пакетом нематериальных стимулов (обучение, карьерный рост, гибкий график, признание заслуг, комфортные условия труда, благоприятная корпоративная культура).
2. Масштабная цифровизация HR-процессов и операционной деятельности: Активное внедрение ИИ и роботизации для автоматизации рутинных задач, систем PMS для интеграции всех бизнес-процессов, а также цифровых HR-платформ для управления талантами, обучения и коммуникаций. Это позволит оптимизировать нагрузку на персонал, повысить эффективность и улучшить EX.
3. Укрепление связей между образованием и бизнесом: Дальнейшее развитие образовательно-производственных кластеров в рамках «Профессионалитета», создание корпоративных университетов и программ наставничества. Бизнесу необходимо активно участвовать в формировании учебных программ и подготовке преподавателей, чтобы обеспечить актуальность получаемых компетенций.
4. Развитие HR-брендинга и корпоративной культуры: Целенаправленные инвестиции в формирование привлекательного имиджа работодателя, создание уникальной корпоративной культуры, ориентированной на ценности сервиса и заботу о сотрудниках. Важно также разрабатывать прозрачные системы карьерного роста и регулярно проводить оценку вовлеченности персонала.
5. Внедрение систем оценки ROI HR-инвестиций: Разработка и применение детализированных методологий для оценки экономической эффективности вложений в персонал. Это позволит обосновывать бюджеты на HR и демонстрировать их вклад в общие бизнес-показатели, особенно в условиях сезонности и высокой конкуренции.
6. Адаптация к гибким форматам работы: Изучение возможностей внедрения гибридных моделей работы для тех функций, где это возможно, с целью привлечения более широкого круга талантов и обеспечения гибкости, особенно для преодоления сезонности занятости.

Перспективы дальнейших исследований:

• Более глубокий анализ влияния специфики эмоционального труда и клиентоориентированности на внедрение гибридных моделей работы в различных сегментах туриндустрии.
• Разработка универсальной методологии расчета ROI HR-инвестиций, учитывающей особенности российского рынка труда в туризме, включая сезонность и региональную специфику.
• Исследование долгосрочных эффектов национальных проектов («Профессионалитет», «Молодёжь и дети») на формирование кадрового потенциала туриндустрии и их соответствие актуальным потребностям рынка.
• Анализ успешных международных практик управления персоналом в туризме и возможностей их адаптации к российским условиям.

Таким образом, совершенствование системы управления персоналом в российской туриндустрии – это многогранная, сложная, но жизненно важная задача. Ее успешное решение станет залогом устойчивого развития отрасли, повышения качества услуг и укрепления позиций России на глобальном туристическом рынке.

Список использованной литературы

1. Агамирова, Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. URL: http://tourlib.net/books_tourism/agamirova_up.htm (дата обращения: 14.10.2025).
2. Балабанов, И. Т., Балабанов, А. И. Экономика туризма: Учебник. Москва: Финансы и статистика, 2008. 176 с.
3. Баумгартен, Л. В. Изучение потребителей туристических услуг // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №2. С. 34–45.
4. Биржаков, М. Б. Введение в туризм: Учебник. Санкт-Петербург: Герда, 2000. 192 с.
5. Ветитнев, А., Поташова, И. Курортно-сервисное проектирование как методология управления санаторно-курортными организациями // Проблемы теории и практики управления. 2009. №3. С. 72–80.
6. Внутренний турпоток в России в 2024 году достиг исторического максимума // Ведомости. 19.01.2025. URL: https://www.vedomosti.ru/business/articles/2025/01/19/1014852-vnutrennii-turpotok-v-rossii-dostig-istoricheskogo-maksimuma (дата обращения: 14.10.2025).
7. Вотолкина, Н. Современные подходы к категории «качество» в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. 2007. №5. С. 17–23.
8. Галеева, Р. Методика оценки качества гостиничных услуг // Практический маркетинг. 2008. №12. С. 13–18.
9. Гендерные особенности лидерства в туристской сфере // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/gendernye-osobennosti-liderstva-v-turistskoy-sfere (дата обращения: 14.10.2025).
10. Гостеприимство хромает: почему в туристической отрасли ЮФО дефицит кадров // РБК Ростов. 28.03.2025. URL: https://rostov.rbc.ru/rostov/28/03/2025/65ffc4cc9a79477028f8f01b (дата обращения: 14.10.2025).
11. Дефицит кадров в российской туротрасли вырос на 20% в 2024 году // Interfax-russia.ru. URL: https://www.interfax-russia.ru/Moscow/view.asp?id=1481079 (дата обращения: 14.10.2025).
12. Дефицит кадров в туристической отрасли в 2024 году усилился // Ассоциация туроператоров России. URL: https://aotrf.ru/news/deficit-kadrov-v-turisticheskoj-otrasli-v-2024-godu-usililsya (дата обращения: 14.10.2025).
13. Дмитрий Чернышенко: Более 73 тыс. бюджетных мест выделено в колледжах и вузах для студентов по специальностям в сфере туризма и гостеприимства // Government.ru. URL: http://government.ru/news/52671/ (дата обращения: 14.10.2025).
14. Значение и сущность управления персоналом в индустрии туризма и гостеприимства // rgata.org. URL: https://rgata.org/files/journal/36/53.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
15. Каджаметова, Т. Н. Отраслевые особенности управления развитием персонала в туризме // Крымский инженерно-педагогический университет имени Февзи Якубова. 2020.
16. Кадровый голод в туризме: российский рынок труда испытывает дефицит специалистов // РИА R & M. URL: https://riarim.ru/news/kadrovyj-golod-v-turizme-rossijskij-rynok-truda-ispytyvaet-defitsit-spetsialistov/ (дата обращения: 14.10.2025).
17. Как развивается рынок туризма в России // Финам. 24.04.2025. URL: https://www.finam.ru/publications/item/kak-razvivaetsya-ryonok-turizma-v-rossii-20250424-2030/ (дата обращения: 14.10.2025).
18. Квартальнов, В. А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. Москва: Финансы и статистика, 2009. 496 с.
19. Кризис кадров в туризме: взгляд топ-менеджера. Блог Юлия Высоканова // Сноб. URL: https://snob.ru/profile/33139/blog/306775 (дата обращения: 14.10.2025).
20. Курская, Е. Н. Контроль качества в туристической отрасли // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №5. С. 83–97.
21. Любшина, Д. С. Сущность и значение системы управления персоналом на предприятии // Вестник Науки и Творчества. 2018. №5 (29). С. 96–98.
22. Менеджмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник / Под ред. И. В. Зорина. Москва: Финансы и статистика, 2008. 272 с.
23. Минэкономразвития: дефицит кадров в туризме вырос на 30% в 2024 году // Interfax.ru. URL: https://www.interfax.ru/tourism/951010 (дата обращения: 14.10.2025).
24. Минэкономразвития: дефицит кадров в туризме вырос на 30% в 2024 году // Tourism.interfax.ru. URL: https://tourism.interfax.ru/common/95318 (дата обращения: 14.10.2025).
25. Минэк спрогнозировал кадровый голод в туристической отрасли // Ведомости. 18.11.2024. URL: https://www.vedomosti.ru/economics/articles/2024/11/18/1007421-minek-sprognoziroval-kadrovii-golod (дата обращения: 14.10.2025).
26. Моисеева, Н. К. Стратегическое управление туристической фирмой: Учебник. Финансы и статистика, 2008. 292 с.
27. Музыченко, В. В. Мастер-класс по управлению персоналом. Москва: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. 648 с.
28. Нежельченко, Е. В., Ясенок, С. Н., Яковенко, Н. Ю. Проблемы текучести кадров и пути ее снижения в индустрии гостеприимства // Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса. 2019. Т. 5, № 3. С. 21–28.
29. Новости российского туризма 2024-2025 // Центр Международной Торговли. URL: https://moscow.wtc.ru/articles/novosti-rossiyskogo-turizma-2024-2025/ (дата обращения: 14.10.2025).
30. Особенности системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sistemy-motivatsii-personala-v-industrii-gostepriimstva (дата обращения: 14.10.2025).
31. Особенности системы управления персоналом в сфере туризма // Институт труда. URL: https://www.niitruda.ru/press/news/osobennosti-sistemy-upravleniya-personalom-v-sfere-turizma/ (дата обращения: 14.10.2025).
32. Перова, А. А. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации // Вестник современных исследований. 2018. №3.2 (18). С. 158–160.
33. Плешакова, О. П., Мишина, Е. А. Кадровые ресурсы в туризме (некоторые особенности и проблемы) // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление.
34. Подходы к стимулированию персонала в российских отелях // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/67035-qqq-19-m7-podhody-k-stimulirovaniyu-personala-v-rossiyskih-otelyah (дата обращения: 14.10.2025).
35. Полухина, А. Принципы партнерства для индустрии туризма и гостеприимства // Социальная политика и социальное партнерство. 2009. №7. С. 29–32.
36. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ТУРИСТСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ: ПРОБЛЕМЫ И ВОЗМОЖНОСТИ ИХ РЕШЕНИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnoe-turistskoe-obrazovanie-problemy-i-vozmozhnosti-ih-resheniya (дата обращения: 14.10.2025).
37. Проблемы текучести кадров и пути ее снижения в индустрии гостеприимства // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-tekuchesti-kadrov-i-puti-ee-snizheniya-v-industrii-gostepriimstva/viewer (дата обращения: 14.10.2025).
38. РСТ: решить кадровый вопрос в туризме только изменением системы образования невозможно // Российский союз туриндустрии. URL: https://rostourunion.ru/news/rst-reshit-kadrovyy-vopros-v-turizme-tolko-izmeneniem-sistemy-obrazovaniya-nevozmozhno.html (дата обращения: 14.10.2025).
39. Россию ждет критический дефицит кадров в туризме // Вестник Кавказа. URL: https://vestikavkaza.ru/news/rossiyu-zhdet-kriticeskii-deficit-kadrov-v-turizme.html (дата обращения: 14.10.2025).
40. Россия завершает 2024 с кадровым голодом во многих отраслях // News1.ru. URL: https://news1.ru/articles/2024-god-v-rossii-zavershaetsya-s-rekordnym-urovnem-kadrovogo-goloda-120516515816913160.html (дата обращения: 14.10.2025).
41. Самые важные навыки для успешной карьеры в сфере туризма и гостеприимства // Travel-Prof.ru. URL: https://travel-prof.ru/samye-vazhnye-navyki-dlya-uspeshnoj-karery-v-sfere-turizma-i-gostepriimstva/ (дата обращения: 14.10.2025).
42. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ KPI В СФЕРЕ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-motivatsii-kpi-v-sfere-gostinichnogo-biznesa/viewer (дата обращения: 14.10.2025).
43. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50325455 (дата обращения: 14.10.2025).
44. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-motivatsii-personala-v-gostinichnom-biznese (дата обращения: 14.10.2025).
45. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом. Москва: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. 368 с.
46. Существующая практика и проблемы в разработке системы мотивации персонала в гостинице // Creativeconomy.ru. URL: https://creativeconomy.ru/articles/10900 (дата обращения: 14.10.2025).
47. Тенденция года: текучесть кадров и нехватка персонала в отелях // Yandex Travel. URL: https://travel.yandex.ru/journal/hotel-personnel-shortage/ (дата обращения: 14.10.2025).
48. Теоретические основы управления персоналом на предприятии // Kazedu.kz. URL: https://www.kazedu.kz/referat/183866 (дата обращения: 14.10.2025).
49. Теоретические основы управления персоналом в туристической организации. Понятие и сущность управлени… // Каmpus.ai. URL: https://kampus.ai/essay/teoreticheskie-osnovy-upravleniya-personalom-v-turisticheskoy-organizacii-ponyatie-i-suschnost-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 14.10.2025).
50. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ В СФЕРЕ ГОСТЕПРИИМСТВА: ПРИЧИНЫ И СТРАТЕГИИ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=48616999 (дата обращения: 14.10.2025).
51. ТОП-8 Лучших CRM для туризма 2025 // A2is Программы. URL: https://a2is.ru/blog/crm-dlya-turizma-top-8-luchshikh-programm-2025-goda/ (дата обращения: 14.10.2025).
52. Туристическая отрасль будет испытывать кадровый голод до 2030 года // РИА Новости. 06.07.2024. URL: https://ria.ru/20240706/turizm-1957930104.html (дата обращения: 14.10.2025).
53. Туристический рынок России в 2025 году: состояние, тренды, перспективы // Центр Международной Торговли. URL: https://moscow.wtc.ru/articles/turisticheskiy-ryonok-rossii-v-2025-godu-sostoyanie-trendy-perspektivy/ (дата обращения: 14.10.2025).
54. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. Санкт-Петербург: Питер, 2009. 1200 с.
55. Управление человеческими ресурсами в индустрии туризма // РМАТ. URL: https://www.rmat.ru/napravleniya-podgotovki/magistratura-i-aspirantura/programmy-magistratury/turizm/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-industrii-turizma/ (дата обращения: 14.10.2025).
56. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТЯХ СФЕРЫ УСЛУГ // Dspace.spbu.ru. URL: https://dspace.spbu.ru/bitstream/11701/7106/1/HRM_in_service.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
57. ФОРМИРОВАНИЕ УНИВЕРСАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА РЕГИОНА // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-universalnyh-kompetentsiy-personala-kak-faktor-razvitiya-turizma-regiona/viewer (дата обращения: 14.10.2025).
58. Флоря, Ю. А. Причины текучести персонала в отеле N: Магистерская диссертация НИУ ВШЭ. 2018.
59. Хаксевер, К., Рендер, Б., Рассел, Р., Мердик, Р. Управление и организация в сфере услуг. Перевод с английского. Санкт-Петербург: Питер, 2008. 281 с.
60. Хотятовская, Л. Комплексная оценка конкурентоспособности туристических предприятий // Практический маркетинг. 2009. №2. С. 23–29.
61. Шарапова, Н. В., Амонова, З. С. Особенности управления персоналом в туристическом бизнесе // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3.
62. Юрик, Р. А. Анализ современного состояния российского рынка туристских услуг // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №2. С. 67–76.
63. Юрова, К. И. Понятие и значение мотивации персонала // Вестник Науки и Творчества. 2016. №3 (3). С. 271–274.