Антикризисное управление персоналом предприятия: теоретические основы, практические аспекты и актуальные HR-стратегии в условиях нестабильной экономики (на примере российских компаний)

В условиях перманентной экономической турбулентности, когда волны санкций и геополитических изменений накатывают на рынок труда и бизнес-процессы, вопрос антикризисного управления персоналом перестает быть сугубо теоретическим и становится краеугольным камнем выживания и устойчивого развития предприятий. Только в III квартале 2024 года численность неформально занятых в России достигла 15,837 млн человек, что составляет 21,3% от всей занятости и является максимумом с 2016 года. Этот показатель ярко иллюстрирует беспрецедентную адаптивность рынка труда и одновременно сигнализирует о глубоких структурных изменениях, с которыми сталкиваются как работники, так и работодатели. Именно в такие моменты роль HR-службы выходит за рамки рутинных функций, превращаясь в стратегический центр, способный не только минимизировать потери, но и выстраивать фундамент для будущего роста.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему исследованию управления персоналом предприятия как неотъемлемого элемента антикризисных программ.

Объектом исследования выступают процессы управления персоналом на российских предприятиях, функционирующих в условиях экономической нестабильности.

Предметом исследования являются теоретические, методологические и практические аспекты формирования и реализации антикризисных HR-стратегий.

Цель работы — разработка комплексного подхода к антикризисному управлению персоналом, объединяющего теоретические основы, анализ современных вызовов и практические рекомендации для повышения устойчивости предприятий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Осветить теоретические основы и современные концепции антикризисного управления персоналом.
• Проанализировать влияние экономических кризисов на рынок труда и HR-функции в России.
• Детально рассмотреть методы и инструменты оптимизации численности и структуры персонала.
• Изучить стратегии реформирования кадровой политики и системы мотивации в кризисных условиях.
• Определить роль психологической поддержки и развития персонала в антикризисных программах.
• Предложить методы оценки эффективности антикризисных HR-мероприятий и выявить актуальные вызовы для российских компаний.

Структура работы отражает последовательность исследования, начиная с фундаментальных понятий и заканчивая конкретными рекомендациями. Каждая глава призвана раскрыть свой аспект проблемы, подчеркивая комплексный характер антикризисного HR-менеджмента и уникальность российских реалий.

Теоретические основы и современные концепции антикризисного управления персоналом

Управление персоналом в условиях кризиса — это не просто набор тактических мер, а сложная система, требующая глубокого понимания как базовых принципов менеджмента, так и специфики кризисных явлений. Этот раздел призван раскрыть суть ключевых понятий, обозначить теоретический фундамент и определить основные стратегии, формирующие адаптивную кадровую политику, ведь именно от их выбора зависит устойчивость компании перед лицом неопределенности.

Понятие и сущность управления персоналом и антикризисного управления

Чтобы говорить об антикризисном управлении персоналом, необходимо сначала четко определить его составляющие. Управление персоналом (УП), в своей основе, представляет собой обеспечение организации необходимым числом сотрудников, выполняющих требуемые производственные функции, а его эффективность напрямую связана со степенью реализации общих целей организации. Это непрерывный процесс, направленный на привлечение, развитие, мотивацию и удержание человеческого капитала. Главная цель системы управления персоналом заключается в обеспечении организации квалифицированными кадрами, их эффективном использовании, а также профессиональном и социальном развитии, что в конечном итоге способствует достижению стратегических задач компании.

Неразрывно связанной с УП является кадровая политика. Это не просто декларация намерений, а совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников, целью которой является обеспечение организации компетентными кадрами, их эффективное функционирование и развитие в рыночных условиях. Ключевые особенности кадровой политики включают ее гибкость, позволяющую адаптироваться к меняющейся экономической ситуации и тактике развития организации, и одновременно стабильность в вопросах, направленных на удовлетворение ожиданий и интересов работников, например, в политике заработной платы.

Когда же речь заходит о кризисе, мы погружаемся в состояние, которое делает систему (в данном случае, предприятие) нежизнеспособной, если не принять адекватных мер. Соответственно, антикризисное управление — это особый тип управления, способный предварять или смягчать кризисы, удерживать функционирование в режиме выживания в кризисный период и выводить компанию из кризисного состояния с минимальными потерями. Его специфика кроется в проблемах распознавания предкризисных ситуаций, своевременного обнаружения его первых признаков и точного понимания характера кризиса.

Особое внимание в контексте современной российской экономики заслуживает понятие системного кризиса. Это не просто временное замедление или локальная проблема; системный кризис охватывает различные сферы социально-экономической жизни и связан с глубокими институциональными и технологическими изменениями, а также сменой технологической базы. В российской экономике в постиндустриальный период такие кризисы осмысливаются на базе развития идеологии системной парадигмы, которая рассматривает экономику через призму процессов создания, эволюции, взаимодействия и трансформации экономических систем. Эффективность антикризисного управления в области управления персоналом в условиях системного кризиса требует не только системности, но и научного подхода, интегрирующего теоретические знания и практический опыт.

Теоретические подходы и концепции антикризисного управления персоналом

Теоретическая основа антикризисного управления персоналом опирается на труды множества выдающихся ученых, как российских, так и зарубежных. Среди отечественных исследователей, внесших значительный вклад, можно выделить К. В. Балдина, А. Ф. Быстрова, А. Я. Кибанова и М. А. Долгова. Их работы заложили методологическую базу для понимания механизмов кризиса, его влияния на человеческие ресурсы и формирования адекватных управленческих реакций.

Концепция антикризисного управления персоналом подразумевает использование стратегических, перспективных направлений работы с персоналом, которые выходят за рамки сиюминутного реагирования. Эти стратегии можно классифицировать на два основных типа:

1. Реактивные стратегии: Эти стратегии ориентированы на управление текущей ситуацией и минимизацию рисков, связанных с уже наступившим кризисом. Их фокус — на обеспечении работоспособности компании, часто через минимизацию затрат и максимизацию оперативных результатов в краткосрочной перспективе. Типичные примеры включают сокращение персонала, пересмотр окладов, заморозку социальных программ.
2. Проактивные стратегии: В отличие от реактивных, проактивные стратегии направлены на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предупреждение. Это инвестиции в будущее, позволяющие компании быть готовой к вызовам еще до их наступления. Среди стратегических направлений работы с персоналом в условиях кризиса выделяется развитие квалификации сотрудников и их обучение новым навыкам для повышения конкурентоспособности компании. Руководство должно активно обсуждать с командой приоритеты и стратегические направления, обеспечивая понимание целей и сосредоточенность на них, что формирует устойчивость к будущим потрясениям.

Таким образом, моделирование антикризисного управления персоналом базируется на глубоком анализе процессов, протекающих в организации, и предвосхищении возможных негативных сценариев, что требует применения научного аппарата и психологического моделирования для понимания поведения сотрудников в условиях неопределенности.

Принципы и задачи антикризисного управления персоналом

Антикризисное управление — это не хаотичный набор действий, а стройная система, выстроенная на определенных принципах и реализуемая через конкретные задачи. Эти принципы являются путеводной звездой для HR-служб, помогая им ориентироваться в сложной и часто непредсказуемой кризисной среде.

Основные принципы антикризисного управления персоналом включают:

• Принцип системности: Кадровый ресурс рассматривается как целостная, взаимосвязанная система, где изменения в одном элементе неизбежно влияют на другие. Важно видеть общую картину, а не только отдельные фрагменты.
• Принцип командности: Объединение специалистов всех уровней общими целями для быстрого и эффективного решения проблем. В условиях кризиса синергия командной работы становится критически важной.
• Принцип проактивности: Способность не просто реагировать на кризисы, но и прогнозировать их, разрабатывать превентивные меры и быть готовым к неожиданным поворотам.
• Принцип планирования: Разработка детальных планов действий, включающих различные сценарии развития событий, что позволяет минимизировать неопределенность и принимать обоснованные решения.
• Принцип непрерывности: Регулярная оценка рисков, постоянное укрепление системы управления и адаптация стратегий к меняющимся условиям. Кризис — это не статичное событие, а динамичный процесс.
• Принцип измеримости результатов: Оценка эффективности принятых мер с использованием четких показателей, что позволяет корректировать стратегии и ресурсы.
• Принцип эффективности: Достижение максимального результата при минимальных негативных последствиях для компании и ее сотрудников.
• Принципы справедливости и равных возможностей: Крайне важны для поддержания морального духа и лояльности персонала. В кризис сотрудники особенно чувствительны к несправедливости.
• Принцип уважительного отношения и социальной защищенности: Руководство должно демонстрировать заботу о благополучии сотрудников, даже если это связано с трудными решениями. Социальная защищенность является залогом сохранения ценных кадров.

В свете этих принципов, задача HR-службы в условиях кризиса приобретает особую значимость. Она заключается в обеспечении условий для реализации антикризисной программы и организации эффективного взаимодействия сотрудников всех уровней. При этом HR-специалистам приходится решать такие острые кадровые проблемы, как неудовлетворенность оплатой труда и социально-психологическая напряженность, вызванная угрозой сокращения. Эффективная HR-служба в кризис становится не просто административным органом, а стратегическим партнером, способным стабилизировать коллектив и направить его энергию на преодоление трудностей.

Влияние экономических кризисов на рынок труда и HR-функции в России

Экономические кризисы — это не просто финансовые потрясения; они являются катализаторами глубинных изменений в социально-экономической структуре, и в первую очередь это отражается на рынке труда. В России последние годы стали ярким подтверждением этой аксиомы, когда ухудшение экономической ситуации затронуло все сферы, включая занятость и доходы населения, а это, в свою очередь, выдвигает новые требования к функциям HR-подразделений.

Динамика рынка труда и занятости в России в условиях кризиса

Российский рынок труда с 3-го квартала 2019 года по 2-й квартал 2022 года пережил один из наиболее сложных периодов. Введенные санкции и глобальные вызовы способствовали сокращению производственно-экономической деятельности, что предсказуемо привело к росту безработицы и снижению реальных доходов населения.

Динамика безработицы в России (по методологии МОТ)

Период	Уровень безработицы (%)	Численность рабочей силы (млн человек)
2019 год	4,6	–
II квартал 2020 года	5,8	74,6
Май 2020 года	6,1	–
I квартал 2021 года	–	–
Сентябрь 2021 года	4,3	–
2022 год	3,7	–

Источник: Росстат, Trading Economics, Forbes.ru

Как видно из таблицы, во II квартале 2020 года наблюдался резкий рост безработицы, достигнув 5,8% (или 6,1% в мае), когда численность рабочей силы снизилась до 74,6 млн человек. Однако, благодаря стабилизации ситуации, начавшейся с I квартала 2021 года, к 2022 году уровень зарегистрированной безработицы вернулся к докризисным показателям, снизившись до 3,7%, что является историческим минимумом. Прогнозируется, что доходы населения снизятся не так сильно, как могли бы в случае резкого роста безработицы, что станет одним из факторов поддержки спроса населения.

Номинальное поддержание уровня занятости в текущих условиях объясняется не только стабилизацией, но и рядом специфических факторов, таких как временная приостановка деятельности большинства иностранных компаний с сохранением рабочих мест и среднего уровня заработной платы, а не полным их уходом.

Отдельного внимания заслуживает феномен неформальной занятости и самозанятости. В России он выступает мощным инструментом адаптации социально-трудовой сферы к условиям кризиса.

Динамика неформальной занятости и самозанятости в России

Период	Численность неформально занятых (млн человек)	Доля неформально занятых в общей занятости (%)	Численность самозанятых (млн человек)
III квартал 2022 года	13,7	19,0	6+
III квартал 2023 года	14,2	19,1	9+
III квартал 2024 года	15,837	21,3	12+
30 сентября 2025 года	–	–	14,63

Источник: Forbes.ru, Банки.ру, ФНС России, Jump.Finance, Mail.ru

Численность неформально занятых в III квартале 2023 года составила 14,2 млн человек (19,1% от общей численности занятых), увеличившись почти на полмиллиона по сравнению с аналогичным периодом 2022 года. К III кварталу 2024 года этот показатель достиг 15,837 млн человек (21,3% от всей занятости), что является максимумом с 2016 года. Значительный рост неформальной занятости во многом обусловлен развитием режима самозанятости, число которых к 30 сентября 2025 года превысило 14,63 млн человек. Это свидетельствует о структурной перестройке рынка труда, где гибкие формы занятости становятся все более востребованными.

Изменения в содержании работы по управлению персоналом

Экономический кризис влияет как на организацию в целом, так и на каждого ее сотрудника, представляя собой состояние системы, которое делает ее нежизнеспособной. В условиях экономической нестабильности происходят фундаментальные изменения в содержании работы по управлению персоналом и кадровой стратегии. HR-функции вынуждены становиться более адаптивными, гибкими и ориентированными на выживание и сохранение ключевого потенциала.

Санкционный режим, введенный против России, существенно повлиял на потенциальный спрос на труд. Прогнозируется, что он мог бы сократиться на 6,4–6,7 млн рабочих мест. Однако, благодаря масштабной государственной поддержке, удалось сохранить порядка 5 млн рабочих мест, что предотвратило резкий всплеск численности безработных. Эти меры включают программы субсидирования занятости, временного трудоустройства и переобучения. Активизация процессов импортозамещения и ухудшение положения иностранных трудовых мигрантов на российском рынке труда в среднесрочной перспективе также способны поддержать спрос на отечественную рабочую силу.

Таким образом, кризис не просто ставит перед HR-службами задачи по сокращению расходов, но и требует глубокого переосмысления кадровой политики, переориентации на внутренние резервы, развитие компетенций сотрудников и создание гибких механизмов адаптации к постоянно меняющимся условиям. Трансформация кадровой политики становится ключевым фактором успеха.

Методы и инструменты оптимизации численности и структуры персонала в кризисный период

В условиях кризиса, когда каждая копейка на счету, затраты на персонал становятся особенно чувствительными. Руководители вынуждены искать способы экономии для поддержания прибыльности компании, что часто приводит к необходимости оптимизации численности и структуры персонала. Однако этот процесс должен быть тщательно спланирован и осуществлен с учетом как экономических, так и правовых аспектов.

Сокращение численности и штата: правовые аспекты и процедура

Прежде всего, важно четко разграничить два понятия: сокращение численности и сокращение штата.

Сокращение численности работников означает уменьшение количественного состава сотрудников, занимающих одну и ту же должность. Например, если в отделе было 10 менеджеров по продажам, а стало 7.

Сокращение штата, в свою очередь, подразумевает исключение должностей из штатного расписания. Это может быть упразднение целого отдела или отдельных позиций.

Сокращение штата или численности работников является одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя, что закреплено в пункте 2 части 1 статьи 81 Трудового кодекса РФ. Однако эта процедура строго регламентирована и требует от работодателя соблюдения ряда обязательств:

1. Предложение вакансий: При сокращении работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся вакантную должность, соответствующую его состоянию здоровья (часть 3 статьи 81 Трудового кодекса РФ). Это могут быть как должности, соответствующие квалификации сотрудника, так и нижестоящие или нижеоплачиваемые позиции, если работник готов на них перейти.
2. Преимущественное право на оставление на работе: Статья 179 Трудового кодекса РФ устанавливает категории работников, обладающих преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации. К ним относятся:
   • Семейные работники, имеющие двух и более иждивенцев.
   • Лица, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком.
   • Работники, получившие трудовое увечье или профессиональное заболевание у данного работодателя.
   • Инвалиды Великой Отечественной войны и инвалиды боевых действий.
   • Работники, повышающие квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.
3. Уведомление о предстоящем увольнении: Работники должны быть предупреждены о предстоящем увольнении в связи с сокращением персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения (статья 180 ТК РФ). В этот период работник продолжает выполнять свои обязанности и получать зарплату.
4. Досрочное расторжение трудового договора: Расторжение трудового договора до истечения двухмесячного срока предупреждения о сокращении возможно только с письменного согласия работника и с выплатой дополнительной компенсации, размер которой определяется пропорционально времени, оставшемуся до истечения двухмесячного срока.

Несоблюдение этих норм может привести к серьезным юридическим последствиям для работодателя, включая восстановление работника на прежней должности и выплату компенсации за вынужденный прогул.

Альтернативные методы оптимизации и расчет численности персонала

Оптимизация персонала не должна сводиться исключительно к сокращениям. Опыт предыдущих кризисов показал, что не следует начинать оптимизацию персонала с сокращения, прибегая к этому методу только в крайнем случае. Существует целый арсенал альтернативных методов, которые позволяют сохранить кадровый потенциал и минимизировать социальное напряжение:

• Обучение и переквалификация кадров: Вместо увольнения, инвестирование в развитие сотрудников, их обучение новым навыкам или переквалификация на более востребованные позиции внутри компании.
• Временная приостановка подбора персонала: В сочетании с естественной текучестью (увольнение по собственному желанию, выход на пенсию) позволяет сократить численность без принудительных мер.
• Усложнение должностей и перераспределение функций: Объединение нескольких должностных обязанностей в одну, что повышает эффективность и снижает потребность в найме.
• Аутсорсинг и аутстаффинг: Передача непрофильных функций сторонним организациям или вывод части персонала за штат компании с последующим привлечением по договору.
• Сокращение рабочего времени: Переход на неполный рабочий день/неделю, временный простой с выплатой части зарплаты.

Оптимизация численности персонала должна осуществляться без снижения общей эффективности деятельности организации, возможно за счет внедрения передовой техники, технологий и автоматизации процессов.

Для определения избыточного персонала и обоснования решений по оптимизации могут использоваться методы бенчмаркинга. HR-бенчмаркинг представляет собой сравнительный анализ показателей деятельности, связанных с персоналом, своей компании с показателями ведущих компаний рынка, бизнес-единиц внутри компании или историческими данными самой компании. Ключевые показатели для бенчмаркинга могут включать:

• Выручка на одного сотрудника (Revenue per Employee): Общая выручка компании, деленная на среднесписочную численность сотрудников. Позволяет оценить вклад каждого работника в формирование дохода.
• Рентабельность инвестиций в человеческий капитал (Human Capital ROI): Показатель, отражающий, сколько прибыли генерирует каждый рубль, вложенный в персонал.
• Срок найма (Time to Hire): Время от открытия вакансии до выхода сотрудника на работу.
• Коэффициенты текучести кадров (добровольной и вынужденной): Процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период.
• Затраты на обучение одного сотрудника.
• Производительность труда.

Применение бенчмаркинга помогает выявить слабые места, обосновать HR-решения и оценить эффективность мероприятий по оптимизации.

Расчет оптимальной численности персонала может быть основан на нескольких методах:

1. По трудоемкости выполняемых работ: Этот метод позволяет определить количество работников, необходимое для выполнения определенного объема работ за год.
   Формула:
   Ч = (Тн + Тнн) / Фп
   Где:
   • Ч — оптимальная численность персонала.
   • Т_н — годовая нормируемая трудоемкость работ, выраженная в часах. Это время, которое, по нормативам, требуется для выполнения задач.
   • Т_нн — годовая ненормируемая трудоемкость работ, определяемая экспертными оценками, в часах. Это время, которое уходит на дополнительные, нерегламентированные задачи.
   • Ф_п — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в часах. Это фактически отработанное время с учетом отпусков, больничных и других неявок.

   Пример расчета:
   Допустим, годовая нормируемая трудоемкость работ составляет 100 000 часов, ненормируемая трудоемкость (по экспертной оценке) — 20 000 часов, а полезный фонд рабочего времени одного сотрудника за год — 1800 часов.
   Ч = (100 000 + 20 000) / 1800 = 120 000 / 1800 ≈ 66,67 человек.
   Таким образом, для выполнения заданного объема работ требуется примерно 67 человек.

2. С учетом планового объема работ и выработки одного сотрудника: Этот метод подходит для производственных предприятий.
   Формула:
   Н = V / (Фр.в × Впл × Квн)
   Где:
   • Н — нормативная численность сотрудников (без учета невыходов).
   • V — плановый объем работ.
   • Ф_р.в — фонд рабочего времени на планируемый период (например, год).
   • В_пл — плановая выработка на одного сотрудника за единицу времени.
   • К_вн — плановый коэффициент выполнения норм (показывает, насколько сотрудники в среднем выполняют нормы выработки).

   Пример расчета:
   Плановый объем производства — 100 000 единиц продукции. Фонд рабочего времени за год — 2000 часов. Плановая выработка на одного сотрудника — 5 единиц продукции в час. Плановый коэффициент выполнения норм — 1,1 (110%).
   Н = 100 000 / (2000 × 5 × 1,1) = 100 000 / 11 000 = 9,09 человек.
   Таким образом, для выполнения планового объема работ необходимо около 9 сотрудников.

3. Определение требуемой штатной численности с учетом невыходов сотрудников: После расчета нормативной численности необходимо учесть сотрудников, которые будут отсутствовать по причинам отпусков, больничных и т.д.
   Формула:
   Ш = Н × Кн
   Где:
   • Ш — требуемая штатная численность.
   • Н — нормативная численность сотрудников (рассчитанная ранее).
   • К_н — плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу. Рассчитывается как:
     Кн = 1 + Дн
     Где Д_н — доля нерабочего времени (отпуска, больничные и т.д.) в общем фонде рабочего времени по производственному календарю.

   Пример расчета:
   Если нормативная численность (Н) составляет 67 человек, а доля нерабочего времени (Д_н) равна 0,15 (т.е. 15% времени сотрудники отсутствуют), то:
   Кн = 1 + 0,15 = 1,15.
Ш = 67 × 1,15 ≈ 77,05 человек.
   Таким образом, штатное расписание должно предусматривать 77-78 сотрудников, чтобы обеспечить непрерывность работы с учетом естественных невыходов.

Эти методы позволяют не только оптимизировать численность персонала, но и научно обосновать кадровые решения, что особенно важно в условиях жестких ограничений и необходимости повышения эффективности.

Стратегии реформирования кадровой политики и системы мотивации персонала в условиях кризиса

В условиях экономической турбулентности, когда каждое решение может оказаться решающим, кадровая политика предприятия становится не просто набором правил, а стратегическим инструментом выживания и сохранения ценного человеческого капитала. При этом ключевым вызовом является баланс между необходимостью сокращения издержек и поддержанием лояльности и мотивации сотрудников.

Трансформация кадровой политики в условиях экономической нестабильности

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой для адаптации к изменяющейся экономической ситуации, но при этом сохранять стабильность в вопросах, затрагивающих ожидания и интересы работников, таких как политика заработной платы. Полная непредсказуемость в вопросах оплаты труда демотивирует сотрудников и приводит к потере ценных кадров. Какую ценность сотрудники придают стабильности в эти непростые времена?

В условиях кризиса программы по сокращению издержек на управление персоналом затрагивают не только оптимизацию численности, но и пересмотр требований к подбираемому персоналу, условий найма и систем мотивации. Кадровая политика вынуждена учитывать ограниченность финансовых средств, неизбежность организационных мер (например, свертывание социальных программ) и повышенную социально-психологическую напряженность в коллективе. Основная задача такой политики — выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

В этот период актуальны как превентивная, так и реактивная кадровая политика:

• Превентивная политика ориентирована на предотвращение проблем. Это может быть разработка планов замещения, инвестиции в развитие персонала до наступления кризиса, формирование резервов.
• Реактивная политика предполагает вмешательство после наступления кризиса. Она включает пересмотр требований к работе сотрудников, внедрение новых проектов и перераспределение ответственности.

Программы развития организации должны включать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребности в кадрах. Это позволяет заранее подготовить персонал к изменениям и избежать внезапных сокращений или дефицита компетенций.

Пересмотр требований к подбираемому персоналу в кризис может включать акцент на адаптивность, способность к быстрому освоению новых навыков и мультизадачности. Условия найма и системы мотивации требуют гибкости и переориентации. При этом компании необходимо учитывать ожидания молодого поколения (зумеров), которые ценят баланс между работой и личной жизнью, возможности для непрерывного обучения и не готовы выгорать на работе, предпочитая уходить в поиске лучших условий. Это требует от HR-специалистов креативных подходов к формированию предложений.

Направления антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта охватывают:

• Постоянный мониторинг финансово-экономического состояния.
• Разработку новых управленческих, финансовых и маркетинговых стратегий.
• Сокращение издержек (в том числе через оптимизацию персонала).
• Повышение эффективности труда.
• Усиление мотивации персонала.

В антикризисном управлении выделяют функции предкризисного управления, управления в условиях кризиса, управления процессами выхода из кризиса, стабилизации неустойчивых ситуаций, минимизации потерь и упущенных возможностей, а также своевременного принятия решений.

Изменение системы мотивации персонала в кризисный период

Система мотивации персонала в условиях кризиса требует значительных изменений. Традиционные подходы могут оказаться неэффективными, поскольку финансовые возможности компании ограничены, а уровень стресса и неопределенности в коллективе высок. Оптимальным подходом к мотивации в кризис является сочетание материальных и нематериальных методов.

Материальное стимулирование может быть пересмотрено в сторону премирования за достижение конкретных результатов, важных для преодоления кризиса. Например, премии за поиск новых клиентов, удержание существующих, сокращение издержек или успешную реализацию антикризисных проектов. Если базовая зарплата сокращается, акцент на переменную часть, связанную с реальным вкладом в выживание компании, может стать мощным стимулом. Важно при этом соблюдать прозрачность и справедливость критериев выплаты. При перераспределении высвободившегося фонда оплаты труда для увеличения дохода оставшимся сотрудникам за расширение должностных обязанностей необходимо учитывать, что критерии выплаты должны быть четко зафиксированы и зависеть от рабочих показателей.

Ключевые нематериальные методы мотивации в кризисный период приобретают особую ценность:

1. Прозрачность и коммуникации: Открытое и честное информирование сотрудников о текущей ситуации в компании, планах по преодолению кризиса, предстоящих изменениях и их обосновании. Регулярные Q&A сессии с руководством, внутренние рассылки и встречи помогают снизить неопределенность, стресс и формируют чувство причастности. Когда сотрудники понимают, что происходит, они гораздо охотнее принимают трудности.
2. Признание и поощрение: Публичная похвала, благодарности и признание достижений, даже незначительных, на совещаниях, во внутренних рассылках или через доски почета. В условиях, когда финансовые возможности ограничены, искреннее признание может стать мощным фактором поддержания морального духа и лояльности.
3. Развитие и обучение: Предоставление сотрудникам возможностей для повышения квалификации, освоения новых навыков, прохождения онлайн-курсов, переквалификации на востребованные роли. Это не только повышает их ценность для компании, но и дает чувство уверенности в будущем, демонстрируя инвестиции компании в их профессиональный рост. Программы наставничества также способствуют передаче опыта и развитию.
4. Вовлеченность: Предоставление сотрудникам возможности участвовать в решении общих задач, предлагать свои идеи по оптимизации процессов, сокращению издержек или поиску новых возможностей. Это не только повышает их боевой дух и лояльность, но и позволяет использовать коллективный разум для преодоления кризиса.
5. Психологическая поддержка: Индивидуальные беседы, гибкие условия труда (если это возможно) и разработка индивидуальных планов поддержки для адаптации к трудностям. Это может быть доступ к корпоративному психологу, программы по управлению стрессом или просто возможность открыто обсудить свои опасения с руководством.

Таким образом, эффективная система мотивации в кризис — это комплексный инструмент, который не только стимулирует сотрудников к более продуктивной работе, но и помогает им пережить трудные времена, сохраняя психологическую устойчивость и приверженность компании.

Роль психологической поддержки и развития персонала в антикризисных программах

Кризис — это не только экономическое, но и глубоко психологическое явление. Его воздействие на сотрудников может быть разрушительным, вызывая стресс, тревогу и потерю мотивации. Поэтому, помимо финансовых и организационных мер, антикризисные программы должны включать в себя мощный блок психологической поддержки и развития персонала. Оптимизацию персонала не следует начинать с сокращения, а прибегать к этому методу только в крайнем случае, как показал опыт предыдущих кризисов, ведь это неизбежно бьет по моральному духу коллектива.

Психологическое воздействие кризиса на сотрудников

Экономические кризисы оказывают существенное психологическое воздействие на сотрудников, проявляясь в различных формах:

• Стресс и неопределенность: Постоянные изменения, угроза потери работы, снижение доходов — все это ведет к хроническому стрессу и ощущению неопределенности будущего.
• Снижение мотивации: Сотрудники могут потерять интерес к работе, если не видят перспектив или не чувствуют, что их усилия ценятся.
• Тревожность и раздражительность: Повышенный уровень тревоги может проявляться в раздражительности, конфликтах с коллегами и руководством.
• Апатия и потеря интереса к работе: Длительный стресс и неопределенность могут привести к апатии, когда сотрудники теряют энергию и желание выполнять свои обязанности.
• Физические симптомы: Нарушения сна, головные боли, хроническая усталость, проблемы с пищеварением — все это может быть проявлением стресса.
• Социальная изоляция и конфликты: В условиях кризиса люди могут замыкаться в себе или, наоборот, становиться более конфликтными.
• Профессиональное выгорание: Сочетание высокой нагрузки, стресса и отсутствия признания ��ожет привести к полному истощению.

Руководство может создавать условия, при которых сотрудники сами покидают компанию, однако такие методы оправданны лишь для предупреждения ситуаций, требующих массовых увольнений, а их морально-этическая сторона остается спорной. В условиях кризиса особенно важно сохранить ведущих специалистов, способных с удвоенной силой работать и демонстрировать высокую результативность, поскольку именно они являются опорой для восстановления.

Стратегии психологической поддержки и развития персонала

Для минимизации негативного психологического воздействия кризиса и поддержания продуктивности персонала HR-службы могут применять комплексные стратегии, включающие как психологическую поддержку, так и целенаправленное развитие.

Стратегии психологической поддержки и работы со стрессом:

1. Открытая коммуникация: Регулярное, честное и прозрачное информирование о ситуации в компании, планах и изменениях. Организация каналов для обратной связи, проведение Q&A сессий с руководством, где сотрудники могут задать волнующие их вопросы. Это снижает тревогу и формирует доверие.
2. Эмпатия и активное слушание: Создание условий, где сотрудники могут выразить свои чувства и опасения. Проведение анонимных опросов, индивидуальных бесед или групповых дискуссий. Важно показать, что руководство понимает их проблемы и готово помочь.
3. Психологическая помощь: Предоставление доступа к программам психологической поддержки, горячим линиям, вебинарам по управлению стрессом или привлечение корпоративного психолога. Это может быть как индивидуальное, так и групповое консультирование.
4. Сплочение команды: Организация мероприятий для укрепления командного духа и чувства принадлежности, даже если это простые ежедневные пятиминутки или неформальные онлайн-встречи. Чувство общности помогает легче переносить трудности.
5. Фокус на стабильности: Подчеркивание неизменных аспектов в работе компании, чтобы обеспечить чувство безопасности. Это могут быть ценности, миссия или долгосрочные цели.
6. Признание заслуг: Отмечание усилий и вклада каждого сотрудника. Даже небольшое признание может значительно повысить моральный дух.
7. Обеспечение осмысленной нагрузки: Предоставление четких и конструктивных задач. Бездействие может усиливать тревогу, в то время как сосредоточенность на выполнении важных задач дает ощущение контроля и полезности.
8. Поддержка руководителей: Обучение менеджеров эффективной коммуникации и управлению командами в стрессовых ситуациях. Руководители — это первый барьер для стресса, и их способность поддерживать команду критически важна.

Релевантные виды обучения и развития персонала в кризис:

При благоприятной финансово-экономической ситуации в организациях выделяются средства на обучение и развитие персонала. В условиях кризиса эти инвестиции становятся стратегическими направлениями, поскольку позволяют сохранить и приумножить компетенции, необходимые для восстановления и будущего роста. Наиболее релевантными видами обучения и развития являются:

1. Повышение квалификации и переподготовка: Онлайн-курсы, вебинары, тренинги для развития как профессиональных (hard skills), так и управленческих и гибких навыков (soft skills). Последние — такие как адаптивность, критическое мышление, эмоциональный интеллект, умение работать в команде — становятся особенно ценными.
2. Адаптивное обучение: Программы, помогающие сотрудникам адаптироваться к новым условиям труда, включая дистанционную работу, управление своим временем и стрессом.
3. Переквалификация: Стимулирование освоения новых ролей и компетенций, востребованных в изменившейся ситуации на рынке или внутри компании. Это может предотвратить сокращения.
4. Наставничество: Развитие программ, где опытные сотрудники делятся знаниями и опытом с коллегами, что способствует повышению общей компетентности и снижению затрат на внешнее обучение.
5. Карьерное развитие и консультирование: Деятельность, направленная на помощь сотрудникам в определении профессиональных целей, планировании карьеры, а также персональное консультирование по личным и психологическим проблемам.
6. Практическое обучение на рабочем месте: Инструктирование и передача опыта от руководителей-профессионалов, особенно в условиях жестких временных ограничений. Этот метод наиболее эффективен для быстрого освоения необходимых навыков.
7. Развитие лидерских качеств: Для менеджеров всех уровней, чтобы они могли эффективно управлять командами в кризис, мотивировать, поддерживать и принимать сложные решения.

Таким образом, психологическая поддержка и целенаправленное развитие персонала — это не просто социальная функция HR, а критически важный элемент антикризисной программы, обеспечивающий устойчивость компании через заботу о ее главном активе — людях. Оценка эффективности этих мер также важна для непрерывного улучшения.

Оценка эффективности антикризисных HR-мероприятий и актуальные вызовы

В условиях кризиса, когда ресурсы ограничены, а каждое управленческое решение имеет высокую цену, критически важно не только внедрять антикризисные HR-мероприятия, но и постоянно оценивать их эффективность. Это позволяет корректировать стратегии, оптимизировать затраты и убедиться, что усилия HR-службы действительно способствуют выживанию и восстановлению компании, а также помогают сохранить ключевой кадровый потенциал.

Методы оценки эффективности антикризисных программ управления персоналом

Для определения соответствия организационно-кадрового потенциала стратегии организации необходима разработка количественных и качественных параметров оценки.

Количественные параметры позволяют измерить HR-метрики в цифрах и отслеживать динамику:

• Коэффициент текучести кадров: Показатель, отражающий процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период. В кризис его снижение (особенно среди ключевых специалистов) является позитивным индикатором.
• Среднесписочная численность работников: Изменение численности позволяет оценить масштабы оптимизации и ее влияние на кадровый состав.
• Плановый фонд рабочего времени: Анализ использования рабочего времени, простоев, переработок.
• Средний возраст работников и их рабочий стаж: Помогает оценить демографическую структуру коллектива и риск потери опытных кадров.
• Затраты на заработную плату, обучение и повышение квалификации: Контроль и оптимизация этих издержек являются ключевыми в кризис.
• Производительность труда: Изменение объема произведенной продукции или услуг на одного сотрудника.

Качественные параметры оценки кадрового потенциала сложнее поддаются измерению, но отражают глубокие изменения в коллективе:

• Образовательный и квалификационный уровень персонала: Отражает способность компании адаптироваться к новым условиям и технологиям.
• Профессионализм и компетенции: Оценка наличия необходимых навыков для выполнения новых задач.
• Состояние здоровья и психофизиологическое развитие: Важно для оценки уровня стресса и выгорания, а также эффективности программ поддержки.
• Отношение к труду, мотивация и лояльность: Опросы, интервью, фокус-группы позволяют понять эмоциональный фон в коллективе.
• Личностные характеристики, творческие способности, умение работать в команде, лидерские качества и гибкие навыки (soft skills): Эти аспекты критичны для адаптации к переменам и инновациям.

Кадровая политика также может служить инструментом обеспечения кадровой безопасности. Для этого используются специальные индикаторы кадровой безопасности предприятия, часто выражаемые в относительных единицах:

Индикатор	Описание и значение
Коэффициент текучести кадров	Чем выше, тем более уязвимо предприятие перед потерей квалифицированных сотрудников и знаний. Оптимальный уровень зависит от отрасли, но резкий рост в кризис — тревожный сигнал.
Образовательный состав персонала	Отражает квалификацию и профессионализм. Доля сотрудников с высшим образованием, наличие специализированных сертификатов. Важно для оценки потенциала развития и адаптации.
Доля издержек на обучение в общем объеме издержек на персонал	Показывает инвестиции в развитие сотрудников и их приверженность организации. Снижение этого показателя в кризис может быть оправдано краткосрочно, но в долгосрочной перспективе угрожает кадровой безопасности.
Степень удовлетворенности оплатой труда	Высокая удовлетворенность снижает вероятность угроз кадровой безопасности, связанных с демотивацией и поиском новой работы. Может измеряться через анонимные опросы.
Удельный вес оплаты труда в общих издержках организации	Служит сравнительным показателем эффективности использования ФОТ. Слишком высокий процент может указывать на неэффективность, слишком низкий — на недооценку персонала.
Наличие профессиональных заболеваний	Отражает условия труда, влияющие на приверженность сотрудников и их работоспособность. Высокий уровень может быть индикатором плохой организации труда и потенциальных угроз.
Уровень автоматизации труда	Может снижать зависимость от отдельных сотрудников и повышать общую эффективность. Однако требует инвестиций и переобучения персонала.
Доля персонала, не имеющего нарушений трудовой дисциплины	Отражает трудовое поведение и лояльность, влияя на уровень кадровой безопасности. Высокий показатель — признак здоровой корпоративной культуры.
Вероятность сохранения коммерческой тайны	Прямой индикатор защищенности от внутренних угроз. Может оцениваться через регламенты, системы контроля доступа и уровень лояльности персонала.

Методы определения избыточного персонала, как уже упоминалось, включают бенчмаркинг. Бенчмаркинг для определения избыточного персонала предполагает сравнение HR-показателей компании (например, выручки на сотрудника, стоимости найма, производительности труда) с аналогичными данными ведущих игроков рынка или внутренними показателями за прошлые периоды, что помогает выявить зоны для оптимизации и определить целевые показатели для сокращения или перераспределения персонала.

Актуальные вызовы и лучшие практики российских компаний

Российский бизнес сегодня сталкивается с целым спектром актуальных вызовов, которые требуют от HR-служб нетривиальных решений:

1. Санкционное давление и перестройка экономики: Необходимость импортозамещения, поиск новых рынков и поставщиков требуют перестройки производственных цепочек и, как следствие, изменения требований к компетенциям персонала.
2. Демографические изменения и дефицит кадров: Несмотря на стабилизацию уровня безработицы, в некоторых отраслях наблюдается острый дефицит квалифицированных специалистов. Прогнозируется, что активизация процессов импортозамещения и ухудшение положения иностранных трудовых мигрантов на российском рынке труда в среднесрочной перспективе способны поддержать спрос на отечественную рабочую силу.
3. Адаптация к гибридным форматам работы: Переход на удаленку и гибридные модели требует новых подходов к управлению, мотивации и контролю за персоналом, а также поддержанию корпоративной культуры.
4. Психологическое благополучие сотрудников: Постоянная неопределенность и стресс негативно сказываются на ментальном здоровье, что требует от компаний внедрения программ психологической поддержки.
5. Ожидания молодого поколения (зумеров): Новые сотрудники ценят баланс между работой и личной жизнью, возможности для обучения и развития, а также социальную ответственность компании. Игнорирование этих ожиданий ведет к высокой текучести.

Несмотря на эти вызовы, есть и лучшие практики российских компаний, которые демонстрируют успешную адаптацию. Опыт АО «Транснефть — Сибирь» показывает, что кадровая политика может быть эффективным инструментом обеспечения кадровой безопасности через систему внутренних регламентов, постоянное обучение и развитие персонала, а также продуманную систему мотивации. Эта компания активно инвестирует в повышение квалификации сотрудников, создавая кадровый резерв и обеспечивая преемственность компетенций. Их подход к управлению персоналом в кризис фокусируется на сохранении ведущих специалистов, их обучении и адаптации к новым задачам. Этот опыт, включающий разработку четких процедур, регулярный мониторинг индикаторов кадровой безопасности и ориентацию на долгосрочное развитие, может быть успешно использован другими организациями при разработке собственной кадровой политики и оценке ее уровня.

Важно отметить, что, как показали исследования, в результате санкционного режима потенциальный спрос на труд в экономике России мог бы сократиться на 6,4–6,7 млн рабочих мест. Однако масштабная государственная поддержка способна сохранить порядка 5 млн рабочих мест, что предотвращает резкий всплеск численности безработных и позволяет доходам населения снизиться не так сильно, как это могло бы произойти. Это подчеркивает значимость системного подхода, объединяющего усилия государства и бизнеса в антикризисном управлении персоналом.

Заключение

Антикризисное управление персоналом предприятия, как показало данное исследование, является не просто одной из функций HR-департамента, а стратегически важным элементом общей антикризисной программы компании. В условиях современной российской экономики, характеризующейся системными кризисами, санкционным давлением и быстрыми изменениями на рынке труда, эффективность управления человеческим капиталом определяет способность предприятия не только выживать, но и выходить из сложных ситуаций обновленным и более устойчивым.

В ходе работы были раскрыты теоретические основы управления персоналом и антикризисного менеджмента, подчеркнута их неразрывная взаимосвязь. Мы детально рассмотрели динамику российского рынка труда, где рост самозанятости и неформальной занятости до рекордных 15,837 млн человек (21,3% от всей занятости) к III кварталу 2024 года стал ярким свидетельством адаптации к новым реалиям. Были представлены и проанализированы как традиционные, так и альтернативные методы оптимизации численности персонала, включая юридические нюансы сокращений и конкретные формулы для расчета оптимальной штатной численности. Особое внимание было уделено трансформации кадровой политики и системы мотивации, где нематериальные стимулы — такие как прозрачная коммуникация, признание и возможности для развития — приобретают критическое значение. Наконец, мы подчеркнули фундаментальную роль психологической поддержки и развития персонала в кризис, предложив комплексные стратегии для поддержания ментального здоровья и повышения квалификации сотрудников.

Ключевые выводы подтверждают, что антикризисное управление персоналом требует:

1. Комплексного подхода, объединяющего экономические, правовые, социальные и психологические аспекты.
2. Проактивности, то есть способности прогнозировать кризисы и разрабатывать превентивные меры, а не только реагировать на уже наступившие проблемы.
3. Гибкости кадровой политики, позволяющей адаптироваться к внешним изменениям при сохранении стабильности в вопросах, затрагивающих базовые интересы сотрудников.
4. Системы непрерывной оценки эффективности HR-мероприятий, использующей как количественные, так и качественные метрики, а также индикаторы кадровой безопасности.

Практические рекомендации для предприятий, находящихся в кризисной ситуации или условиях нестабильной экономики, включают:

• Регулярный HR-бенчмаркинг для объективной оценки эффективности использования персонала и определения зон для оптимизации.
• Приоритизацию альтернативных методов оптимизации (обучение, переквалификация, аутсорсинг) над прямыми сокращениями, чтобы минимизировать потерю ценных кадров и социальное напряжение.
• Внедрение прозрачной и двусторонней коммуникации с сотрудниками для снижения уровня неопределенности и формирования доверия.
• Разработку и активное применение программ психологической поддержки, включая доступ к специалистам и инструменты управления стрессом.
• Инвестиции в развитие компетенций сотрудников, особенно в гибкие навыки и переквалификацию на востребованные роли, что повышает адаптивность рабочей силы.
• Создание гибких систем мотивации, сочетающих материальное стимулирование за конкретные результаты с нематериальными факторами, такими как признание, вовлеченность и возможности карьерного роста.
• Адаптацию кадровой политики с учетом ожиданий нового поколения, предлагая не только конкурентную зарплату, но и возможности для баланса работы/жизни и непрерывного обучения.

Таким образом, антикризисное управление персоналом — это не просто набор тактических приемов, а философия управления, ориентированная на сохранение и развитие человеческого капитала в самых сложных условиях. Только такой подход позволит российским предприятиям не только преодолеть текущие вызовы, но и заложить фундамент для будущего устойчивого роста.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон № 127-ФЗ от 26.10.2002 «О несостоятельности (банкротстве)».
2. Бабушкина Е.А. Антикризисное управление. М.: Эксмо, 2008. 160 с.
3. Балдин К.В., Быстров А.Ф. Антикризисное управление. М.: Дашков и К, 2005. 316 с.
4. Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. М.: Издательство Гревцова, 2009. 320 с.
5. Дорофеев В.Д., Левин Д.Н. Антикризисное управление. Пенза: ПГУ, 2006. 209 с.
6. Журавин С.Г. Корпоративное управление. М.: Анкил, 2009. 920 с.
7. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. М.: Учебный центр ЕАОИ, 2008. 200 с.
8. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. М.: Гардарики, 2005. 584 с.
9. Уорд Питер. Метод 360 градусов. М.: Hippo LTD, 2006. 352 с.
10. Федосеев В.Н. Управление персоналом. М.: Март, 2006. 528 с.
11. Шапиро С.А. Мотивация. М.: Гроссмедиа, 2008. 224 с.
12. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М.: Гроссмедиа, 2008. 400 с.
13. Шейл Питер. Руководство по развитию персонала. СПб.: Питер, 2004. 240 с.
14. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. СПб.: Питер, 2009. 240 с.
15. Сайт кадрового менеджмента. URL: http://www.hrm.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
16. Кадровая политика организации: понятие, виды, принципы и этапы формирования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-ponyatie-vidy-printsipy-i-etapy-formirovaniya (дата обращения: 24.10.2025).
17. Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных авторов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-antikrizisnogo-upravleniya-v-rabotah-rossiyskih-i-zarubezhnyh-avtorov (дата обращения: 24.10.2025).
18. ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА НА СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА ТРУДА В РОССИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-ekonomicheskogo-krizisa-na-sostoyanie-i-tendentsii-rynka-truda-v-rossii (дата обращения: 24.10.2025).
19. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-chislennosti-personala-v-organizatsii-v-usloviyah-krizisa (дата обращения: 24.10.2025).
20. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПОНЯТИЕ, ПОДХОДЫ И ЭЛЕМЕНТЫ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-personalom-ponyatie-podhody-i-elementy (дата обращения: 24.10.2025).
21. Мотивация персонала в условиях кризиса. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26563342 (дата обращения: 24.10.2025).
22. ТК РФ Статья 179. Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/0315a6b07c870196720e7225c5d070b4f8d5f396/ (дата обращения: 24.10.2025).
23. Оптимизация численности персонала в условиях кризисных ожиданий. URL: https://www.dis.ru/library/fm/archive/2015/3/17019.html (дата обращения: 24.10.2025).
24. Статья 180. ТК РФ Гарантии и компенсации работникам при ликвидации организации, сокращении численности или штата работников организации. URL: https://base.garant.ru/12125268/88c2cd1741525b6a711468165768a3f8/ (дата обращения: 24.10.2025).
25. Системный кризис, системный анализ, системный менеджмент. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-krizis-sistemnyy-analiz-sistemnyy-menedzhment (дата обращения: 24.10.2025).
26. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА И СОХРАНЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=46426767 (дата обращения: 24.10.2025).
27. МОДЕЛЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПЕРИОД СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=26217 (дата обращения: 24.10.2025).
28. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-organizatsii-v-usloviyah-ekonomicheskoy-nestabilnosti (дата обращения: 24.10.2025).
29. АКТУАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-napravleniya-sovershenstvovaniya-kadrovoy-politiki (дата обращения: 24.10.2025).
30. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-kontseptualnyy-podhod-s-pozitsii-obespecheniya-ekonomicheskoy-bezopasnosti-biznesa (дата обращения: 24.10.2025).
31. Сокращение штата компании: правовые риски и последствия. URL: https://www.kdelo.ru/art/382098-sokrashchenie-shtata-kompanii-pravovye-riski-i-posledstviya-19-m9 (дата обращения: 24.10.2025).
32. Методы и подходы к оптимизации численности персонала. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-i-podhody-k-optimizatsii-chislennosti-personala-methods-and-approaches-to-opt (дата обращения: 24.10.2025).
33. Влияние экономических кризисов на рынок труда и развитие самозанятости в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-ekonomicheskih-krizisov-na-rynok-truda-i-razvitie-samozanyatosti-v-rossii (дата обращения: 24.10.2025).
34. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/antikrizisnoe-upravlenie-personalom-organizatsii-problemy-i-puti-resheniya (дата обращения: 24.10.2025).
35. Рынок труда и внеэкономические шоки. URL: https://sti.rosmintrud.ru/article/245842.html (дата обращения: 24.10.2025).
36. СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС 2022: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistemnyy-krizis-2022-teoreticheskiy-aspekt (дата обращения: 24.10.2025).
37. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА И СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-osnovy-antikrizisnogo-menedzhmenta-i-strategicheskogo-razvitiya-predpriyatiy (дата обращения: 24.10.2025).
38. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=50668984 (дата обращения: 24.10.2025).
39. Управление персоналом в условиях кризиса: принципы и технологии. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/11794/view (дата обращения: 24.10.2025).