Анализ системы управления персоналом и пути ее совершенствования (на примере ГУП)

В современных экономических условиях эффективность любой организации, особенно в государственном секторе, напрямую зависит от качества управления человеческими ресурсами. Однако именно в государственных унитарных предприятиях (ГУП) HR-системы часто страдают от излишней бюрократизации, формализма и, как следствие, недостаточной мотивации персонала. Эта проблема определяет высокую актуальность данного исследования.

Настоящая курсовая работа посвящена анализу и поиску путей совершенствования системы управления персоналом на примере конкретного предприятия.

• Объект исследования: система управления персоналом организации.
• Предмет исследования: методы и подходы к совершенствованию системы управления персоналом в ГУП.
• Цель работы: разработать практически применимые рекомендации по улучшению ключевых HR-процессов на примере ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
• Задачи работы: изучить теоретические основы управления персоналом, провести анализ деятельности предприятия и его HR-системы, выявить ключевые проблемы и предложить обоснованные решения.

Обозначив цели и задачи, мы переходим к теоретической базе, которая станет фундаментом для последующего практического анализа.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления персоналом

1.1. Сущность, цели и ключевые элементы системы управления персоналом

Система управления персоналом — это комплекс взаимосвязанных методов, процедур и стратегий, направленных на эффективное использование человеческих ресурсов для достижения целей организации. Она давно перестала быть просто кадровым делопроизводством и сегодня выполняет стратегическую функцию. Ключевые цели этой системы — обеспечить компанию квалифицированными и мотивированными сотрудниками, а также создать условия для их профессионального роста и удержания.

Структурно система управления персоналом включает в себя несколько ключевых подсистем:

• Привлечение и подбор: поиск, оценка и найм кандидатов, соответствующих требованиям компании.
• Развитие и обучение: адаптация новых сотрудников, организация тренингов, повышение квалификации и планирование карьеры.
• Мотивация и стимулирование: разработка систем оплаты труда, бонусов, а также нематериальных поощрений для повышения вовлеченности.
• Удержание и оценка: проведение регулярной оценки эффективности, управление текучестью кадров и развитие корпоративной культуры.

Современные тенденции демонстрируют трансформацию роли HR-департамента. Из административного органа он превращается в стратегического партнера для бизнеса. Такие концепции, как управление талантами (talent management) и развитие бренда работодателя (employer branding), становятся центральными, поскольку конкуренция за квалифицированных специалистов только усиливается.

1.2. Кадровая политика как ядро стратегии управления человеческими ресурсами

Кадровая политика — это генеральное направление и совокупность принципов в работе с персоналом, которые определяют подходы компании к решению HR-задач. Она служит мостом между общей стратегией бизнеса и конкретными действиями HR-службы, такими как найм, обучение или мотивация. Разработка эффективной кадровой политики невозможна в отрыве от бизнес-контекста; она требует глубокого анализа как внутренней среды (цели компании, финансовые возможности, корпоративная культура), так и внешней (рынок труда, законодательство, экономическая ситуация).

Принято выделять несколько типов кадровой политики, но ключевое деление проходит по уровню планирования:

1. Стратегическая кадровая политика: ориентирована на долгосрочную перспективу. Она определяет, какие человеческие ресурсы понадобятся компании через 3-5 лет, какие компетенции нужно будет развивать и как меняться, чтобы оставаться конкурентоспособной.
2. Оперативная кадровая политика: сфокусирована на решении текущих, тактических задач. Это управление наймом, решение кадровых вопросов, аттестация, контроль за соблюдением трудового законодательства.

Таким образом, именно кадровая политика задает «правила игры» для всей системы управления персоналом и гарантирует, что все HR-инициативы работают на достижение единой стратегической цели, а не являются набором разрозненных мероприятий.

1.3. Обзор современных методов оценки и развития персонала

Для реализации кадровой политики HR-специалисты используют широкий арсенал инструментов. Их можно разделить на две большие группы: методы оценки и методы развития персонала. Правильный выбор и комбинация этих инструментов позволяют эффективно управлять производительностью и потенциалом сотрудников.

К ключевым методам оценки относятся:

• Ассессмент-центры: комплексный метод, включающий деловые игры, кейсы и интервью для оценки управленческих и личностных компетенций.
• Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности): измерение результативности сотрудника на основе заранее определенных числовых показателей.
• Метод 360-градусной обратной связи: сбор мнений о сотруднике от его руководителя, коллег и подчиненных для получения всесторонней картины его профессиональных качеств.
• Структурированное интервью: беседа по заранее подготовленному списку вопросов, направленных на оценку конкретных компетенций.

В свою очередь, основные методы развития персонала включают:

• Тренинги и семинары: классический инструмент для развития конкретных навыков (например, ведение переговоров или работа с ПО).
• Коучинг и менторинг: индивидуальная работа с наставником (ментором) или тренером (коучем) для развития лидерских качеств и решения сложных рабочих задач.
• Карьерное планирование: совместная работа сотрудника и HR-менеджера по построению траектории профессионального роста внутри компании.
• Стажировки и ротация кадров: временный перевод сотрудника на другую должность или в другой отдел для получения нового опыта и расширения кругозора.

Глава 2. Анализ и пути совершенствования системы управления персоналом ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом практического исследования выступает Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга» — одна из крупнейших организаций в сфере жилищно-коммунального хозяйства России. Предприятие обеспечивает услуги водоснабжения и водоотведения для многомиллионного города, что определяет его стратегическую значимость и социальную ответственность.

Как ГУП, «Водоканал» имеет ряд специфических особенностей, напрямую влияющих на систему управления персоналом. К ним относятся: жесткая организационная структура, высокая степень формализации и бюрократизации процессов, а также ограничения в финансировании, что сказывается на возможностях материального стимулирования. Численность персонала предприятия исчисляется тысячами сотрудников, что делает задачи подбора, адаптации и мотивации особенно масштабными. Эти стартовые условия создают определенные вызовы для HR-службы и требуют нестандартных подходов к управлению человеческими ресурсами.

2.2. Диагностика действующей системы мотивации и оценки персонала

Анализ действующей системы управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» выявляет ряд системных проблем, характерных для многих государственных предприятий. Система мотивации на предприятии имеет явный перекос в сторону материальных стимулов, которые при этом слабо связаны с реальной эффективностью.

В области материальной мотивации основной упор делается на оклад и стандартные премии, которые часто воспринимаются сотрудниками как гарантированная часть зарплаты, а не как вознаграждение за выдающиеся результаты. Система ключевых показателей эффективности (KPI) применяется формально, ее критерии непрозрачны, а связь между выполнением плана и размером бонуса неочевидна. Это полностью противоречит двухфакторной теории Герцберга, где заработная плата относится к «гигиеническим» факторам — ее недостаток вызывает неудовлетворенность, но ее наличие само по себе не мотивирует на сверхрезультаты.

Ситуация с нематериальной мотивацией еще сложнее. Возможности для карьерного роста ограничены жесткой иерархической структурой, а такие инструменты, как публичное признание заслуг, развитие корпоративной культуры или предоставление интересных, амбициозных задач, практически не используются. Процедуры оценки персонала носят формальный характер ежегодной аттестации и не служат инструментом для выявления потенциала сотрудников и планирования их развития.

Таким образом, можно констатировать ключевые проблемы: устаревшая и непрозрачная система KPI, почти полное отсутствие нематериальной мотивации и формальный, а не развивающий подход к оценке персонала.

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию HR-процессов

На основе проведенного анализа можно сформулировать комплексные рекомендации, направленные на модернизацию системы управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». Предложения сгруппированы по принципу «проблема — решение».

• Проблема: Формальная и непрозрачная система оценки.
  
  Решение: Внедрить обновленную систему оценки на основе понятных и измеримых KPI для разных категорий должностей. Для руководителей среднего и высшего звена дополнительно ввести элементы 360-градусной обратной связи для оценки управленческих компетенций. Это позволит сделать оценку объективной и использовать ее результаты для принятия кадровых решений.
• Проблема: Низкий уровень нематериальной мотивации и отсутствие карьерных перспектив.
  
  Решение: Разработать и запустить программу «Кадровый резерв». Цель программы — выявление и развитие сотрудников с высоким потенциалом для последующего назначения на руководящие должности. Следует также внедрить практику публичного признания заслуг (например, «Лучший сотрудник месяца/квартала») и развивать корпоративные мероприятия, направленные на укрепление командного духа.
• Проблема: Высокие трудозатраты на рутинные HR-процессы (кадровый учет, расчет зарплаты).
  
  Решение: Инициировать проект по внедрению базовых модулей современной HRIS/HCM-системы. Автоматизация позволит высвободить ресурсы HR-специалистов от операционной работы и направить их на решение стратегических задач — развитие, обучение и мотивацию персонала.

Эти шаги позволят создать более гибкую, справедливую и современную систему управления персоналом, способную повысить вовлеченность сотрудников и эффективность всего предприятия.

В заключение необходимо подвести итоги проделанной работы. В ходе исследования были изучены теоретические основы управления человеческими ресурсами, включая ключевые элементы HR-системы, роль кадровой политики и современные инструменты оценки и развития.

Практический анализ на примере ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» позволил выявить ряд типичных для госсектора проблем: доминирование неэффективной материальной мотивации, слабость нематериальных стимулов и формальный подход к оценке. Главный вывод исследования заключается в том, что для повышения эффективности управления персоналом в ГУП необходим комплексный подход, включающий три ключевых направления: модернизацию системы оценки на базе KPI, внедрение программ нематериального стимулирования (в частности, «Кадровый резерв») и автоматизацию рутинных процессов с помощью HRIS-систем. Таким образом, цель курсовой работы достигнута, а предложенные рекомендации обладают практической значимостью и могут быть адаптированы для других предприятий государственного сектора.

Список использованной литературы

1. Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 11.12.2007 №1587 «О Отраслевой схеме водоснабжения и Отраслевой схеме водоотведения (канализации) Санкт-Петербурга на период до 2015 года с учетом перспективы до 2025 года»;
2. Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 21.10.2008 №1270 «О Программе комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры Санкт-Петербурга до 2015 года»;
3. Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 30.11.2009 №1384 «О внесении изменений в постановление Правительства Санкт-Петербурга от 21.10.2008 №1270»;
4. Башмаков В.И. Изменения в экспертных оценках актуальности исследования социальных проблем труда (опыт мониторинга) // Социологические исследования. — 2005. — № 5. — Стр. 89-95.
5. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006.
6. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000.
7. Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, Н.В. Овчинникова. — М.: Издательство ПРИОР, 2001.
8. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
9. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2. — Стр. 60-66.
10. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент / М.Н. Мельникова.- Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001.
11. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
12. Морозкин Н.А. Экономическая система России в условиях выхода из кризиса//Современные аспекты экономики. – 2012 — № 4(86) — Стр. 201-205.
13. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл.-кор. РАЕН В.К. Потемкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
14. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
15. Прокопьева Л.Н. Мотивация персонала: сравнительный анализ японского и российского опыта // Современные аспекты экономики. — 2006. — № 6. — Стр. 263-265.
16. Прокопьева Л.Н. Современные методы управления мотивацией на промышленных предприятиях // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2007. — № 3. — Стр. 180-182.
17. Стратегический менеджмент: учебник/Под.ред.А.Н. Петрова.–СПб.: Питер, 2005.
18. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера. – СПб.: Питер, 2000.
19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 1996.