Управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО): Теоретические основы, методология бюджетирования и анализ эффективности на примере ПСХК «Красная Заря»

Введение

В условиях постоянно растущей конкуренции и усложнения структуры бизнеса, особенно в крупных производственных объединениях, вопрос эффективного управления ресурсами и делегирования полномочий приобретает критическое значение. По данным ведущих консалтинговых агентств, компании, внедрившие системы управления, основанные на центрах ответственности, демонстрируют прирост операционной прибыли на 8–15% выше, чем их неструктурированные конкуренты. Этот факт неоспоримо подчеркивает актуальность темы исследования, поскольку прямо указывает на существенную практическую выгоду от структурирования управления.

Представленная работа посвящена комплексному анализу концепции управления по центрам финансовой ответственности (ЦФО) как ключевого инструмента современного контроллинга и управленческого учета.

Цель исследования: Разработать теоретико-методические основы управления по центрам финансовой ответственности и применить их для анализа и формирования практических рекомендаций по совершенствованию системы управления на примере Производственного сельскохозяйственного кооператива «Красная Заря» (ПСХК «Красная Заря»).

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность и классификацию Центров финансовой ответственности в контексте современных экономических теорий.
2. Систематизировать методологические подходы к формированию финансовой структуры предприятия и ее связи с процессом бюджетирования.
3. Детализировать ключевые показатели эффективности (КПЭ) для оценки различных типов ЦФО.
4. Провести анализ финансово-экономического состояния ПСХК «Красная Заря» и выявить актуальные отраслевые проблемы.
5. Сформулировать обоснованные рекомендации по совершенствованию системы управления по ЦФО, сфокусированные на преодолении выявленных проблем и использовании потенциала цифровизации.

Объект исследования: Система управленческого учета и контроллинга ПСХК «Красная Заря».
Предмет исследования: Процесс организации управления предприятием на основе концепции Центров финансовой ответственности.

Структура работы включает последовательное раскрытие теоретического базиса, методологического инструментария и практического анализа, что обеспечивает академическую глубину и прикладную значимость полученных результатов.

Теоретические основы и классификация Центров финансовой ответственности

Сущность, цели и принципы функционирования ЦФО

Управление по центрам ответственности представляет собой децентрализованный подход к управлению, который возник в середине XX века как ответ на усложнение и диверсификацию крупного бизнеса.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это четко выделенный сегмент внутри организации, обладающий собственным бюджетом и возглавляемый менеджером, который наделен полномочиями и обязан нести ответственность за достижение конкретных целевых финансовых показателей в пределах выделенных для него ресурсов и установленных ограничений.

Внедрение ЦФО преследует несколько ключевых целей:

1. Повышение управляемости и контроля: Делегирование ответственности и установление четких границ полномочий позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических задачах.
2. Мотивация персонала: Привязка финансовых результатов ЦФО к системе вознаграждения руководителей и сотрудников стимулирует их к поиску внутренних резервов и повышению эффективности.
3. Повышение прозрачности учета: ЦФО выступает объектом управленческого учета, что позволяет точно отслеживать доходы, расходы и инвестиции на уровне каждого подразделения.

Ключевым принципом функционирования ЦФО является принцип контроля. Согласно этому принципу, руководитель центра может и должен отвечать только за те показатели (затраты, выручку, прибыль), на которые он имеет возможность реально влиять в рамках своей операционной деятельности. Этот принцип является фундаментальным для справедливой оценки деятельности и предотвращения конфликтов между подразделениями, поскольку гарантирует, что оценка менеджера будет объективной.

Классификация Центров финансовой ответственности и их особенности

Финансовая структура предприятия является иерархической системой ЦФО. В отличие от Места возникновения затрат (МВЗ), которое лишь фиксирует, где возникли затраты (например, отдельный станок или цех), ЦФО всегда наделен полномочиями по управлению финансовыми показателями.

Классическая классификация выделяет четыре основных типа ЦФО, основанных на объеме полномочий и степени ответственности:

1. Центр затрат (Cost Center)

Руководитель отвечает за минимизацию или нормирование расходов, но не влияет на доходы.

• Примеры: Производственные цеха, административные отделы, отдел технического обслуживания, логистический отдел.
• Задача: Выполнение плана работ с минимально допустимыми затратами.
• Особенности: Различают регулируемые (поддающиеся контролю менеджера) и нерегулируемые затраты.

2. Центр доходов (Revenue Center)

Руководитель отвечает за максимизацию выручки, но не влияет на себестоимость произведенной продукции.

• Примеры: Отдел продаж, отдел маркетинга, отдел дистрибуции.
• Задача: Достижение целевого объема продаж и денежных поступлений.
• Особенности: Оценка часто включает контроль сопутствующих расходов на сбыт (например, рекламные бюджеты), но не производственных затрат.

3. Центр прибыли (Profit Center)

Руководитель отвечает за формирование финансового результата от текущей деятельности, поскольку может влиять как на доходы (объемы продаж, цены), так и на расходы (себестоимость, операционные затраты).

• Примеры: Отдельные продуктовые линии, филиалы, дочерние предприятия.
• Задача: Максимизация прибыли.
• Особенности: Для оценки часто используется показатель маржинального дохода или операционной прибыли.

4. Центр инвестиций (Investment Center)

Руководитель отвечает не только за прибыль, но и за эффективность использования капитала, вложенного в его сегмент (активы).

• Примеры: Стратегические бизнес-единицы (СБЕ), крупные подразделения, отвечающие за капитальное строительство или обновление основных фондов.
• Задача: Максимизация отдачи на инвестированный капитал.
• Особенности: Это высшая форма ЦФО, требующая полной автономии в принятии операционных и капитальных решений.

В современных условиях, помимо классической четверки, управленческий учет выделяет и более продвинутые формы, которые используются для специфических целей:

• Центр маржинального дохода (Contribution Center): Это ЦФО, который отвечает за выручку минус прямые (переменные) расходы. Он используется там, где руководитель может контролировать переменные затраты (сырье, материалы), но не имеет влияния на постоянные (амортизация, аренда).
• Венчурный центр (Venture Center): Это инновационное структурное подразделение, которое на начальной стадии развития (до достижения заданного уровня доходов) функционирует как Центр затрат (поглощая инвестиции в НИОКР), а после успешного запуска продукта или технологии трансформируется в Центр прибыли или Центр инвестиций. Это позволяет точно контролировать рисковые инвестиции.

Методология формирования финансовой структуры и система ключевых показателей

Взаимосвязь организационной и финансовой структуры предприятия

Финансовая структура предприятия — это иерархическая модель, отражающая распределение финансовой ответственности и полномочий. Она является основой для построения системы управленческого учета, бюджетирования и оценки эффективности. Важно понимать, что финансовая структура отличается от организационной (административной), хотя для эффективной работы они должны быть приведены в максимально возможное соответствие. Разве не логично, что без этого соответствия система управления рискует стать лишь формальностью, оторванной от реальных процессов?

Процесс формирования финансовой структуры является многоступенчатым:

1. Анализ организационной структуры: Определение всех структурных единиц, процессов и руководителей, которые могут стать потенциальными ЦФО.
2. Проектирование иерархии ЦФО: Назначение каждому подразделению определенного типа ЦФО (затрат, прибыли и т.д.) в зависимости от его функционала и полномочий.
3. Закрепление полномочий и обязанностей: Разработка ключевого документа — «Положение о финансовой структуре». Этот документ регламентирует финансовые взаимоотношения между ЦФО, определяет правила распределения косвенных затрат, устанавливает перечень планов и форм управленческой отчетности, за которые отвечает каждый центр.

Внедрение четкой финансовой структуры позволяет обеспечить принцип «делегирования и контроля».

Бюджетирование как инструмент управления по ЦФО

Внедрение системы ЦФО является необходимым условием для организации эффективного бюджетного планирования в компании. Бюджетирование по принципу ЦФО переводит общие стратегические цели компании в конкретные, измеримые финансовые задания для каждого подразделения.

Процесс бюджетирования строится по принципу «снизу-вверх и сверху-вниз» (итеративное планирование):

1. Постановка общих целей: Высшее руководство определяет стратегические финансовые цели (целевая выручка, чистая прибыль).
2. Разработка операционных бюджетов ЦФО: Каждый руководитель ЦФО формирует свои бюджеты (Бюджет доходов и расходов (БДР) и Бюджет движения денежных средств (БДДС)) в соответствии со своими задачами. Например, Центр затрат разрабатывает бюджеты производственных расходов, а Центр доходов — бюджет продаж.
3. Консолидация и корректировка: Бюджеты ЦФО консолидируются в единый генеральный бюджет компании. На этом этапе происходит согласование межцентровых операций (например, трансфертные цены между производственным ЦЗ и сбытовым ЦП) и устранение конфликтов.
4. Утверждение: Утвержденные бюджеты становятся финансовыми нормативами, отклонение от которых требует детального анализа и объяснения.

Бюджетирование на основе ЦФО не просто инструмент контроля; оно развивает предпринимательское мышление у линейных руководителей. Они начинают воспринимать свой центр не просто как отдел, а как мини-бизнес, концентрируя внимание на повышении эффективности и финансовом результате.

Система ключевых показателей эффективности (КПЭ) для оценки ЦФО

Эффективность работы ЦФО оценивается на основе анализа отклонения фактических результатов от плановых, а также их динамики. Для каждого типа ЦФО применяется своя уникальная система метрик.

Оценка Центра затрат: Расчет Стоимости грузооборота (С_ГО)

Для Центра затрат (например, транспортного отдела ПСХК) используются КПЭ, отражающие эффективность использования ресурсов. Одним из наиболее точных и измеримых показателей является Стоимость грузооборота, который позволяет оценить эффективность логистики.

Конкретным, измеримым КПЭ: Стоимость грузооборота (С_ГО, Cost per ton-km).

Формула расчета Стоимости грузооборота (С_ГО):

СГО = Затраты отдела доставки / Грузооборот (т · км)

Где: Грузооборот = Общий тоннаж отгрузок (т) × Общее расстояние доставки (км).

Пример применения (гипотетический):
Пусть транспортный отдел ПСХК «Красная Заря» в отчетном периоде понес общие затраты 500 000 руб. (зарплата, ГСМ, ремонт). Общий тоннаж перевезенной продукции составил 200 т, при среднем расстоянии доставки 100 км.

Грузооборот = 200 т × 100 км = 20 000 т·км.

С_ГО = 500 000 руб. / 20 000 т·км = 25 руб. за 1 т·км.

Если плановый показатель составлял 22 руб./т·км, то Центр затрат должен объяснить отклонение в 3 руб./т·км (перерасход), например, ростом цен на ГСМ или неэффективным планированием маршрутов.

Оценка Центра прибыли/доходов

Для Центра доходов ключевыми метриками являются объем продаж в натуральном и стоимостном выражении, темп прироста выручки и состояние дебиторской задолженности. Для Центра прибыли ключевым является операционный доход (прибыль) и маржинальный доход. Анализ всегда ведется через анализ отклонения факта от плана, что позволяет выявить не только количественные, но и качественные проблемы (например, продажа правильного объема, но по более низким ценам).

Оценка Центра инвестиций: ROI и Остаточный доход (RI)

Центр инвестиций требует метрик, отражающих отдачу от вложенного капитала.

1. Рентабельность инвестиций (Return on Investment, ROI)

ROI показывает, какой доход приносит каждый рубль, инвестированный в данный центр.

Формула расчета ROI:

ROI = ((Операционный доход - Налог) / Инвестированный капитал) × 100%

Или в упрощенном виде:

ROI = ((Доход - Затраты) / Инвестиции) × 100%

Высокий ROI сигнализирует об эффективном управлении активами. Однако, ROI имеет недостаток: менеджеры могут отказываться от инвестиционных проектов, которые приносят положительный доход, но имеют ROI ниже, чем текущий средний показатель центра, что не всегда выгодно для компании в целом. И что из этого следует? Следует то, что этот показатель может служить барьером для стратегического роста, если не дополняется другими метриками.

2. Остаточный доход (Residual Income, RI)

Для преодоления недостатка ROI применяется Остаточный доход (RI). Он измеряет прибыль, которую Центр инвестиций приносит сверх минимальной, требуемой руководством нормы прибыли на используемые активы.

Формула для расчета Остаточного дохода (RI):

RI = Операционный доход - (Минимальная требуемая норма прибыли × Средние операционные активы)

Если RI > 0, то инвестиции центра создают дополнительную стоимость для компании. Этот показатель стимулирует менеджеров принимать инвестиционные решения, которые увеличивают абсолютную прибыль компании, даже если они немного снижают ROI, при условии, что RI остается положительным.

Практический анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию управления по ЦФО (на примере ПСХК «Красная Заря»)

Общая характеристика и анализ финансово-экономического состояния ПСХК «Красная Заря»

Производственный сельскохозяйственный кооператив «Красная Заря» (ПСХК «Красная Заря», ИНН 1616001878) является важным игроком в аграрном секторе Республики Татарстан, специализируясь на смешанном сельском хозяйстве (ОКВЭД 01.50).

Анализ финансовой отчетности предприятия за 2021–2024 годы выявляет ключевую тенденцию: интенсивный рост капитальных вложений.

Показатель	31.12.2021 (тыс. руб.)	31.12.2024 (тыс. руб.)	Динамика роста (раз)
Внеоборотные активы	47 202	165 634	3.51

Вывод: Значительный рост внеоборотных активов (в 3,5 раза за три года) свидетельствует о масштабной инвестиционной активности: закупке техники, строительстве или модернизации производственных помещений, приобретении земли. Это не только позитивный признак развития, но и ключевой фактор риска, требующий немедленного внедрения высокоэффективного контроля над капитальными вложениями.

По состоянию на 2024 год, финансовое состояние ПСХК «Красная Заря» оценено как «значительно лучше среднего по отрасли». Это подтверждается сравнением с отраслевым бенчмарком: средняя рентабельность сельского хозяйства по РФ в 2024 году составила 18%. Высокие темпы инвестирования при сохранении хорошего финансового положения говорят о потенциале кооператива, но также указывают на острую необходимость внедрения Центров инвестиций для контроля над новыми активами.

Проблемы агропромышленного комплекса и роль ЦФО в их решении

Аграрный сектор России, несмотря на государственную поддержку, сталкивается с рядом системных проблем:

1. Технологическое отставание и износ фондов: Недостаточная динамика обновления основных фондов является хронической проблемой АПК.
2. Финансовые барьеры: Высокий уровень ключевой ставки Центрального банка РФ делает кредиты слишком дорогими, что сдерживает инвестиции аграриев в модернизацию и, как следствие, ведет к удорожанию продукции.
3. Организационно-управленческие проблемы: Недостаточное использование современных инструментов управленческого учета и контроля.

В контексте ПСХК «Красная Заря» и его агрессивной инвестиционной политики, внедрение системы ЦФО становится стратегическим императивом:

• Центры инвестиций (ЦИ): Должны быть сформированы для управления крупными инвестиционными проектами (например, ЦИ «Обновление парка техники», ЦИ «Строительство зернохранилища»). Их деятельность должна оцениваться через показатели ROI и RI. Это позволит руководству кооператива принимать обоснованные решения, обеспечивая, чтобы каждый новый рубль инвестиций приносил доход выше минимально требуемой нормы.
• Центры затрат (ЦЗ): Необходимо ужесточить контроль над операционными расходами, которые растут вместе с масштабами производства. Внедрение точных КПЭ, таких как Стоимость грузооборота (С_ГО) для логистики, позволит выявить резервы снижения себестоимости и бороться с инфляционным давлением.

Рекомендации по совершенствованию системы управления по ЦФО через цифровизацию

Одним из наиболее перспективных путей повышения эффективности АПК является цифровизация, которая позволяет оптимизировать бизнес-процессы и сокращать затраты.

Республика Татарстан, где зарегистрирован ПСХК «Красная Заря», является региональным лидером по внедрению цифровых технологий в АПК, что создает идеальные условия для цифровой трансформации кооператива. Однако, экспертная оценка уровня проникновения цифровых технологий в АПК России в 2023 году составляла всего 20–25%. Полное внедрение может обеспечить снижение себестоимости на 5–20% к 2030 году. С учетом такого потенциала, как можно игнорировать цифровую трансформацию?

Исходя из этих данных, ПСХК «Красная Заря» целесообразно принять следующие рекомендации по совершенствованию системы ЦФО:

1. Создание «Венчурного центра Цифровизации»

Для управления процессом внедрения точного земледелия, систем контроля погоды и автоматизации логистики, следует создать специализированный Венчурный центр.

• Начальный этап (2–3 года): Центр функционирует как Центр затрат, с бюджетом на НИОКР, закупку ПО, обучение персонала и пилотные проекты. Оценка ведется по КПЭ: Соблюдение сроков внедрения, Освоение бюджета.
• Последующий этап: По мере достижения целевых показателей (например, снижение расхода ГСМ на 5%, повышение урожайности на 10%), Центр трансформируется в Центр прибыли, поскольку его деятельность начинает генерировать экономию, которая напрямую увеличивает прибыль.

2. Детализация Центра затрат (Полевые работы)

Необходимо декомпозировать основной производственный Центр затрат на более мелкие, контролируемые единицы.

ЦФО	Тип ЦФО	Ключевой КПЭ	Пример расчета
ЦЗ «Механизация»	Центр затрат	Себестоимость гектара обработки (СГО)	Затраты на ГСМ и ТО / Площадь обработки (га)
ЦЗ «Складское хранение»	Центр затрат	Стоимость хранения единицы продукции (СХ)	Затраты на хранение / Объем хранимой продукции (тонн)
ЦЗ «Снабжение»	Центр затрат	Отклонение от плановых цен закупки	(Факт. цена — План. цена) / План. цена

Внедрение цифровых систем (например, GPS-мониторинга техники) позволит руководителям этих ЦЗ получать оперативные данные для расчета С_ГО и С_Х, обеспечивая тот самый потенциал снижения себестоимости на 5–20%, о котором говорят эксперты.

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что управление по центрам финансовой ответственности является наиболее эффективным методологическим подходом для децентрализации управления, повышения прозрачности учета и стимулирования эффективности на уровне подразделений.

В теоретической части была раскрыта сущность концепции ЦФО, определены принципы их функционирования (прежде всего, принцип контроля) и представлена расширенная классификация, включающая такие продвинутые формы, как Центр маржинального дохода и Венчурный центр. Была систематизирована методология формирования финансовой структуры как иерархической базы для бюджетирования, подчеркивающая ее роль в развитии предпринимательского мышления у руководителей.

Особое внимание было уделено системе ключевых показателей эффективности, которая является критически важной для справедливой оценки. Мы продемонстрировали методики расчета важнейших КПЭ: Стоимости грузооборота для Центров затрат и применение Рентабельности инвестиций (ROI) и Остаточного дохода (RI) для Центров инвестиций. Применение RI, в частности, позволяет избежать конфликтов целей и стимулирует менеджеров к принятию решений, выгодных для компании в целом.

Практический анализ на примере ПСХК «Красная Заря» выявил необходимость срочного совершенствования системы управления, обусловленную агрессивным ростом внеоборотных активов (в 3,5 раза с 2021 по 2024 гг.) и потребностью в преодолении системных проблем АПК. Рост инвестиций при сохранении высокой отраслевой рентабельности (18%) требует немедленного внедрения полноценных Центров инвестиций.

В качестве ключевой рекомендации предложено использование потенциала цифровизации, который в условиях регионального лидерства Татарстана, где расположен кооператив, становится мощным инструментом. Создание «Венчурного центра Цифровизации» позволит ПСХК «Красная Заря» планомерно реализовывать проекты по сокращению себестоимости (потенциал 5–20%), а детальная декомпозиция производственных ЦЗ с использованием современных КПЭ обеспечит необходимый операционный контроль.

Таким образом, совершенствование системы управления по ЦФО, с акцентом на инвестиции и цифровую трансформацию, послужит надежной основой для достижения ПСХК «Красная Заря» стратегических целей в условиях меняющейся экономической конъюнктуры.

Список использованной литературы

1. Адамов, Н. Учет по центрам финансовой ответственности / Н. Адамов, И. Еремин // Финансовая газета. – 2008. – № 2.
2. Аникандров, А. Внедрение автоматизированной системы управления финансами // Финансовая газета. – 2008. – № 45.
3. Бекетов, Н.В. Использование процессно-ориентированного бюджетирования в анализе организационной структуры компании / Н.В. Бекетов, А.С. Денисова, И.А. Елшина // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. – № 9.
4. Бетин, А. Построение финансовой структуры для повышения эффективности управления // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2009. – № 2.
5. Богданов, С. Управление развитием компании // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. – № 8.
6. Боровков, П.С. Финансовая структура — управление бизнесом через экономику // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. – № 1.
7. Вдалымцев, В. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности / Н.В. Вдалымцев, А.С. Денисова // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. – № 6.
8. Исакова, Т.М. Особенности формирования финансовой структуры страховой компании // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. – 2009. – № 10.
9. Костромина, Д. Организация управления центрами финансовой ответственности на предприятиях автодорожного строительства / Д. Костромина, А. Войко // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2010. – № 14.
10. Красикова, У. Нужны ли компании управленческие отчеты? // Консультант. – 2010. – № 11.
11. Николаев, И. Современная альтернатива бюджетированию // Консультант. – 2009. – № 13, 15.
12. Подлазов, М. Симбиоз финансов и производства // Консультант. – 2008. – № 13.
13. Пухова, Е.Ю. Организация бюджетирования на предприятиях молочной отрасли // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. – № 17.
14. Садыкова, Т.М. Оценка результатов деятельности центров ответственности в системе внутрипроизводственного расчета // Финансовые и бухгалтерские консультации. – 2009. – № 5.
15. Самусенко, С.Л. Новые тенденции учета по центрам ответственности // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. – № 15.
16. Федяков, М. Прочный каркас финансовой системы / М. Федяков, А. Федяков // Консультант. – 2008. – № 9.
17. Фомин, М. Постановка системы бюджетного управления // Финансовая газета. – 2008. – № 41.
18. Хлевная, Е.А. Осваиваем бюджетирование в условиях кризиса // Консультант бухгалтера. – 2009. – № 1.
19. Чая, В.Т. Система бюджетирования и управленческая отчетность в агрохолдингах / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина // Экономический анализ. Теория и практика. – 2008. – № 14.
20. Бухгалтерская отчетность и фин. анализ КРАСНАЯ ЗАРЯ за 2011-2024 гг. [Электронный ресурс] // Audit-IT.ru. – URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/1616001878_pshk-krasnaya-zarya (дата обращения: 22.10.2025).
21. ПСХК «КРАСНАЯ ЗАРЯ», проверка по ИНН 1616001878 [Электронный ресурс] // Audit-IT.ru. – URL: https://www.audit-it.ru/contragent/1616001878_pshk-krasnaya-zarya (дата обращения: 22.10.2025).
22. Классификация центров финансовой ответственности и их характерные ч [Электронный ресурс] // E-EDU.BY. – URL: http://e-edu.by/mod/book/tool/print/index.php?id=3773 (дата обращения: 22.10.2025).
23. ЦФО — понятие, цели создания, классификация [Электронный ресурс] // Buhexpert8.ru. – URL: https://buhexpert8.ru/1s-zup/upravlencheskij-uchet/centry-finansovoj-otvetstvennosti-ponyatie-celi-sozdaniya-klassifikaciya.html (дата обращения: 22.10.2025).
24. Центры финансовой ответственности [Электронный ресурс] // CFIN.ru. – URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/cfo_types.shtml (дата обращения: 22.10.2025).
25. Как оценить эффективность центров затрат [Электронный ресурс] // CFIN.ru. – URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/cost_center_kpi.shtml (дата обращения: 22.10.2025).
26. Центр финансовой ответственности: что такое ЦФО, виды [Электронный ресурс] // Fintablo.ru. – URL: https://fintablo.ru/blog/centr-finansovoj-otvetstvennosti/ (дата обращения: 22.10.2025).
27. Какие существуют классификации центров финансовой ответственности [Электронный ресурс] // Управленческий-учет.su. – URL: https://управленческий-учет.su/centry-finansovoj-otvetstvennosti/ (дата обращения: 22.10.2025).
28. Управление с помощью финансовой структуры компании, виды ЦФО [Электронный ресурс] // Beleader.com.ua. – URL: https://beleader.com.ua/upravlenie-s-pomoshhyu-finansovoj-struktury-kompanii/ (дата обращения: 22.10.2025).
29. Положение о финансовой структуре [Электронный ресурс] // Business Studio. – URL: https://www.businessstudio.ru/articles/article/polozhenie_o_finansovoy_strukture/ (дата обращения: 22.10.2025).
30. Центр финансовой ответственности (ЦФО) | что это такое, виды и структура ЦФО [Электронный ресурс] // Моё дело. – URL: https://www.moedelo.org/club/upravlencheskiy-uchet/centr-finansovoy-otvetstvennosti (дата обращения: 22.10.2025).
31. Сущность управления по ЦФО и порядок их построения [Электронный ресурс] // Cyberleninka.ru. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-upravleniya-po-tso-i-poryadok-ih-postroeniya/viewer (дата обращения: 22.10.2025).
32. Остаточный доход и как его рассчитать [Электронный ресурс] // MyQRCards.com. – URL: https://myqrcards.com/ostatochnyj-dohod/ (дата обращения: 22.10.2025).
33. Цифровизация аграрного сектора ЦФО: проблемы и пути решения [Электронный ресурс] // ВГАУ. – URL: https://vsau.ru/public/ckfinder/userfiles/files/104-106.pdf (дата обращения: 22.10.2025).
34. Бюджетирование: как поставить финансовые цели на год по принципу ЦФО [Электронный ресурс] // E-xecutive.ru. – URL: https://e-xecutive.ru/management/finances/1987593-byudzhetirovanie-kak-postavit-finansovye-tseli-na-god-po-printsipu-tsfo (дата обращения: 22.10.2025).