Эффективное управление портфелем ИТ-проектов в условиях неопределенности: теоретико-методологическая база и практические рекомендации

В условиях современной рыночной и экономической турбулентности, когда горизонты планирования сужаются, а внешние факторы меняются с калейдоскопической скоростью, управление портфелем проектов (Project Portfolio Management, PPM) перестает быть просто управленческой функцией и превращается в стратегический императив. Особую остроту эта проблема приобретает в сфере информационных технологий, где проекты по своей природе высокорискованны, требуют значительных инвестиций и постоянно сталкиваются с технологическими прорывами и меняющимися потребностями рынка. Эффективное управление ИТ-портфелем в условиях неопределенности становится залогом выживаемости и конкурентоспособности компании.

Настоящая работа ставит своей целью разработку теоретико-методологической базы и практических рекомендаций, которые позволят студентам экономических и технических вузов глубже понять механизмы управления портфелем проектов, сфокусироваться на специфике ИТ-сектора и освоить инструменты оптимизации ресурсов в условиях нестабильности. Мы рассмотрим ключевые теоретические концепции, такие как PPM, риск и неопределенность в соответствии с международными стандартами, углубимся в методологические подходы, включая метод реальных опционов и гибридные методологии (сетевое планирование в сочетании с Agile), а также представим практические кейсы и рекомендации по рациональному управлению персоналом в кризисных ситуациях.

Теоретические основы управления портфелем проектов, риска и неопределенности

Управление портфелем проектов (PPM) является критически важным компонентом для любой организации, стремящейся к стратегическому росту. В условиях, когда внешняя среда постоянно генерирует новые вызовы, понимание и эффективное применение теоретических основ PPM, а также классификация рисков и неопределенности, становится фундаментальной задачей, определяющей вектор развития компании.

Сущность и стратегическое значение управления портфелем проектов (PPM)

Управление портфелем проектов (PPM) — это не просто сумма отдельных проектных усилий, а стратегический процесс централизованного управления набором проектов, программ и операционной деятельности компании. Его глубинная цель заключается в обеспечении максимальной выгоды и достижении стратегических целей организации через оптимальное распределение ограниченных ресурсов. Согласно стандартам Project Management Institute (PMI), PPM требует глубокой интеграции со стратегическим планированием организации. Это означает, что портфель не существует в вакууме: он постоянно анализирует текущие бизнес-угрозы и возможности, адаптируясь к ним, и определяет стратегические цели, становясь живым организмом, реагирующим на пульс внешней среды, что в конечном итоге повышает общую устойчивость и адаптивность бизнеса.

Таблица 1: Сравнение PPM, Управления Программами и Управления Проектами

Характеристика	Управление Проектами	Управление Программами	Управление Портфелем Проектов (PPM)
Цель	Достижение уникального результата	Достижение стратегической выгоды от группы проектов	Реализация стратегических целей организации
Фокус	Выполнение задач проекта	Координация связанных проектов	Стратегическое соответствие и оптимизация ресурсов
Горизонт	Кратко- и среднесрочный	Среднесрочный	Долгосрочный, стратегический
Взаимосвязь	Независимые или связанные	Тесная взаимосвязь проектов	Совокупность проектов/программ, не обязательно связанных
Управление ресурсами	В рамках проекта	Между проектами программы	Централизованное, на уровне всей организации
Управление рисками	Риски проекта	Риски программы	Портфельные риски и стратегические угрозы

Классификация рисков и неопределенности в контексте портфеля проектов

В повседневной речи термины «риск» и «неопределенность» часто используются как синонимы, однако в контексте управления проектами и портфелями между ними есть принципиальная разница. Согласно концепции PMI, риск определяется как неопределенное событие, которое, в случае его наступления, может иметь как негативное воздействие (угроза), так и позитивное (возможность). Неопределенность же – это более широкое понятие, характеризующее ситуацию, когда невозможно точно предсказать будущие события или их исходы. И что из этого следует? Понимание этой разницы позволяет не просто реагировать на уже возникшие проблемы, а проактивно выстраивать стратегии, учитывающие как прогнозируемые, так и непредсказуемые сценарии.

На уровне портфеля проектов риски приобретают особую специфику. Здесь мы сталкиваемся не только с индивидуальными рисками отдельных проектов, но и с так называемыми портфельными рисками, которые могут затронуть несколько проектов или весь портфель в целом. К ключевым внутренним бизнес-рискам портфеля, по данным экспертов, относятся:

• Операционные проблемы: Сбои в цепочке поставок, технологические неполадки, неадекватные бизнес-процессы, способные подорвать исполнение нескольких проектов.
• Изменения в высшем руководстве: Смена ключевых лиц может привести к пересмотру стратегических приоритетов, заморозке или отмене проектов.
• Ограниченные ресурсные возможности: Дефицит квалифицированного персонала, бюджетные ограничения, которые могут препятствовать одновременной реализации нескольких инициатив.
• Риск срыва сроков нескольких созависимых проектов: Это одна из наиболее критичных угроз для ИТ-портфеля. Если проекты взаимосвязаны по срокам, зависимость одного проекта от завершения другого может вызвать каскадный эффект, нарушая общий баланс финансового учета всей компании и ставя под угрозу выполнение стратегических целей. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто недооценивается кумулятивный эффект таких задержек, который может привести не только к финансовым потерям, но и к подрыву репутации, снижению доверия инвесторов и потере конкурентных преимуществ.
• Риск перерасхода бюджета портфеля в целом: Неконтролируемый рост расходов по отдельным проектам может исчерпать инвестиционные возможности всей организации, повлиять на текущие и будущие инициативы, привести к финансовой нестабильности.

Понимание этих нюансов позволяет не только идентифицировать риски, но и разрабатывать более адресные и эффективные стратегии управления ими.

Этапы управления портфельными рисками

Управление портфельными рисками – это систематический процесс, направленный на максимизацию стратегических возможностей и минимизацию угроз для всего портфеля. Этот процесс, согласно стандартам, включает в себя четыре основных этапа:

1. Определение портфельных рисков: На этом этапе производится систематическая идентификация всех потенциальных угроз и возможностей, которые могут повлиять на достижение стратегических целей портфеля. Это включает анализ внешней среды (экономические, политические, технологические факторы) и внутренней (ресурсные ограничения, операционные проблемы, взаимосвязи между проектами). Используются такие инструменты, как мозговой штурм, анализ SWOT, экспертные оценки, реестр рисков.
2. Анализ портфельных рисков: После идентификации риски подвергаются качественному и количественному анализу. Качественный анализ оценивает вероятность возникновения риска и его потенциальное воздействие на портфель (высокое, среднее, низкое). Количественный анализ, если это возможно, использует статистические методы (например, моделирование Монте-Карло, анализ чувствительности) для оценки численного влияния рисков на ключевые показатели портфеля, такие как общая стоимость, сроки и рентабельность. На этом этапе особенно важно выявить корреляции между рисками различных проектов.
3. Разработка мер реагирования: На основе анализа формируются стратегии реагирования на каждый идентифицированный риск. Для угроз это может быть:
   • Избегание: Изменение плана портфеля для исключения риска.
   • Передача: Передача ответственности за риск третьей стороне (например, страхование, аутсорсинг).
   • Снижение: Разработка мероприятий по уменьшению вероятности или воздействия риска.
   • Принятие: Осознанное принятие риска без активных действий.

   Для возможностей, стратегии включают:

   • Использование: Принятие мер для обеспечения реализации возможности.
   • Развитие: Увеличение вероятности и/или воздействия возможности.
   • Совместное использование: Совместное использование возможности с третьей стороной.
   • Принятие: Использование возможности, если она возникнет.
4. Мониторинг и контроль: Этот заключительный этап является непрерывным процессом, в ходе которого отслеживаются идентифицированные риски, контролируется эффективность разработанных мер реагирования и выявляются новые риски. Регулярные отчеты, совещания по рискам и обновление реестра рисков обеспечивают актуальность информации и возможность своевременной корректировки стратегий.

Эффективное прохождение этих этапов позволяет руководству принимать обоснованные решения, минимизировать негативное воздействие угроз и использовать появляющиеся возможности, тем самым повышая стратегическую ценность портфеля проектов.

Метод реальных опционов (ROA) как инструмент повышения гибкости управления инвестиционным портфелем

В мире, где единственная константа — это изменения, традиционные методы оценки инвестиционных проектов часто оказываются бессильны. Они предполагают статичное будущее и игнорируют возможность управленческой гибкости. Именно здесь на сцену выходит метод реальных опционов (Real Options Analysis, ROA), предлагающий радикально иной взгляд на инвестиционную привлекательность.

Концепция реальных опционов и ее отличия от традиционных методов оценки

Метод реальных опционов (ROA) представляет собой мощный инструмент для оценки инновационных и инвестиционных проектов, особенно в условиях высокой неопределенности. Его ключевое отличие от традиционного метода дисконтированного денежного потока (DCF), который, по сути, предлагает пассивное управление проектом с заранее заданным планом, заключается в учете управленческой гибкости.

Реальный опцион — это право, но не обязательство, его владельца на совершение определенного действия в будущем. Это может быть расширение проекта в случае благоприятной конъюнктуры, отсрочка инвестиций до момента прояснения ситуации, сокращение масштабов, изменение технологии или полный отказ от проекта, если условия станут неблагоприятными. Подобно финансовому опциону, реальный опцион имеет свою стоимость, которая отражает ценность этой гибкости.

Таблица 2: Сравнение DCF и ROA

Критерий оценки	Дисконтированный Денежный Поток (DCF)	Метод Реальных Опционов (ROA)
Предположения	Статичное будущее, фиксированный план	Динамичное будущее, гибкость управления
Учет неопределенности	Сводится к дисконтированию рисков	Рассматривается как источник ценности
Управленческая гибкость	Не учитывается	Является ключевым элементом оценки
Оценка проекта	Чистая Приведенная Стоимость (NPV)	NPV + Стоимость реальных опционов (ROV)
Принятие решений	«Да/Нет» по фиксированному плану	«Подождать/расширить/отказаться»

Истинная ценность инвестиционного проекта в условиях неопределенности складывается не только из ожидаемой чистой приведенной стоимости (NPV), рассчитанной традиционными методами, но и из стоимости гибкости, предоставляемой реальными опционами. Формула полной стоимости проекта выглядит так:

NPVSUM = NPVSTAND + ROV

Где:

• NPVSUM — полная стоимость проекта с учетом реальных опционов;
• NPVSTAND — чистая приведенная стоимость, рассчитанная традиционными методами (например, DCF);
• ROV — стоимость гибкости, или стоимость реального опциона.

Модели оценки реальных опционов: Биномиальная модель

Для расчета стоимости реального опциона (ROV) в условиях высокой неопределенности наиболее распространенной и гибкой является Биномиальная модель оценки опционов (BOPM). В отличие от модели Блэка-Шоулза, BOPM позволяет учесть возможность досрочного исполнения опциона (то есть реализовать управленческую гибкость в любой момент), что критически важно для реальных проектов.

Рассмотрим одношаговую Биномиальную модель:

Предположим, стоимость актива (например, проекта) может либо увеличиться на коэффициент u, либо уменьшиться на коэффициент d за один шаг времени (например, год).

1. Расчет риск-нейтральной вероятности:
   Вероятность p (риск-нейтральная вероятность) того, что стоимость актива вырастет, рассчитывается по формуле:
   p = (erΔt - d) / (u - d)
   Где:
   • e — основание натурального логарифма (приблизительно 2.71828);
   • r — безрисковая процентная ставка (например, доходность по государственным облигациям);
   • Δt — продолжительность одного шага времени (например, 1 год);
   • u — коэффициент роста стоимости актива (V_up / V₀);
   • d — коэффициент падения стоимости актива (V_down / V₀).

   Пример расчета:
   Пусть безрисковая ставка r = 5% (0.05), Δt = 1 год. Проект может подорожать в u = 1.2 раза или подешеветь в d = 0.8 раза.
   erΔt = e0.05 · 1 ≈ 1.05127
p = (1.05127 - 0.8) / (1.2 - 0.8) = 0.25127 / 0.4 ≈ 0.628
   Тогда вероятность падения составит 1 - p = 1 - 0.628 = 0.372.

2. Расчет стоимости опциона на нулевом шаге (V₀):
   Стоимость реального опциона на начальном этапе (V₀) определяется как дисконтированная ожидаемая стоимость опциона в будущем:
   V0 = [p · Vup + (1-p) · Vdown] / erΔt
   Где:
   • Vup — стоимость опциона, если стоимость актива выросла;
   • Vdown — стоимость опциона, если стоимость актива упала.

   Продолжение примера:
   Предположим, на конец года (шаг 1) стоимость проекта может составить 120 млн руб. (если вырос) или 80 млн руб. (если упал). Допустим, опцион дает право на расширение проекта, если его стоимость превысит 100 млн руб. (страйк-цена).
   Если проект вырос до 120 млн руб., стоимость опциона Vup = max(0, 120 - 100) = 20 млн руб.
   Если проект упал до 80 млн руб., стоимость опциона Vdown = max(0, 80 - 100) = 0 млн руб.
   V0 = [0.628 · 20 + 0.372 · 0] / 1.05127 = 12.56 / 1.05127 ≈ 11.95 млн руб.
   Таким образом, стоимость реального опциона в данном примере составляет примерно 11.95 млн руб.

Биномиальная модель может быть расширена на несколько шагов, что позволяет более детально моделировать изменение стоимости проекта и принимать решения о реализации опциона на каждом шаге.

Применение ROA для принятия стратегических инвестиционных решений

Введение стоимости опционов в расчет NPV имеет глубокие стратегические последствия. Оно позволяет принять к инвестированию те проекты, которые ранее могли быть отвергнуты из-за недостаточной финансовой эффективности по традиционным методам. Проекты с отрицательным NPVSTAND, но с высокой ROV (например, за счет возможности дальнейшего расширения или выхода на новые рынки), могут оказаться стратегически ценными.

ROA не только дает более точную оценку стоимости проекта, но и способствует более гибкому и адаптивному управлению. Он побуждает менеджеров активно искать и создавать опционы внутри проектов, что позволяет:

• Отсрочить невозвратные инвестиции: Дождаться прояснения рыночной ситуации.
• Гибко масштабировать проекты: Расширять успешные инициативы и сворачивать неперспективные.
• Использовать «пилотные» проекты: Рассматривать их как опционы на более масштабное внедрение.
• Диверсифицировать риски: Распределять инвестиции по проектам, которые открывают разные стратегические пути.

Применение ROA — это переход от пассивного инвестиционного анализа к активному стратегическому мышлению, где неопределенность рассматривается не как преграда, а как источник потенциальной ценности и возможностей.

Гибридные методологии управления: Сетевое планирование и адаптивные (Agile) подходы в ИТ-портфеле

Современное управление ИТ-портфелем сталкивается с дилеммой: с одной стороны, необходимость в жестком планировании и контроле ресурсов, а с другой – требование максимальной гибкости и быстрой адаптации к меняющимся условиям. Именно поэтому гибридные методологии, сочетающие в себе элементы традиционных и гибких подходов, становятся стандартом де-факто.

Эволюция управления проектами: от традиционного к гибридному подходу

Исторически управление проектами развивалось от строгого, последовательного подхода, известного как Waterfall (каскадная схема), где каждый этап выполняется строго после завершения предыдущего. Этот подход хорошо работал в предсказуемых условиях с четко определенными требованиями. Однако в динамичной ИТ-среде, где требования меняются на лету, а технологии устаревают быстрее, чем завершается проект, Waterfall оказался неэффективным. Именно поэтому современное управление ИТ-портфелем стремится к адаптивной модели, что требует сочетания структурированных и гибких подходов. Статистика это подтверждает: согласно данным за 2024 год, более 55% российских руководителей проектов признали, что активно применяют гибридные методологии, сочетая элементы Agile и Waterfall. Этот переход обусловлен пониманием, что ни один «чистый» подход не может обеспечить оптимального баланса между контролем и гибкостью. Гибридные методологии позволяют компаниям использовать преимущества обоих миров, адаптируясь к уникальным потребностям каждого проекта и портфеля в целом.

Роль сетевого планирования в ИТ-портфеле

Несмотря на рост популярности Agile, традиционное сетевое планирование по-прежнему играет ключевую роль, особенно на уровне портфеля и для крупных ИТ-проектов со сложными зависимостями. Такие инструменты, как Диаграмма Ганта и Метод Критического Пути (CPM), остаются незаменимыми для:

• Ресурсного планирования: Визуализация распределения человеческих, финансовых и материальных ресурсов по проектам портфеля.
• Контроля сроков: Установление реалистичных дедлайнов и отслеживание прогресса по отношению к ним.
• Идентификации зависимостей: Выявление сложных взаимосвязей между задачами и проектами, что критично для предотвращения «бутылочных горлышек».

Метод Критического Пути (CPM), являющийся основой сетевого планирования, определяет самую длинную последовательность работ, которая не имеет временных резервов (нулевой временной резерв), что соответствует минимальному времени выполнения всего комплекса работ портфеля. Использование CPM в портфеле позволяет руководству сфокусировать контроль и оптимизацию ресурсов именно на этих критических работах. Если любая из них задержится, это неизбежно приведет к задержке всего портфеля. В нестабильной среде это дает возможность оперативно перераспределять ресурсы и принимать управленческие решения для минимизации задержек. Или же стоит ли вообще доверять только одному методу в постоянно меняющемся ИТ-ландшафте?

Таблица 3: Пример сетевого графика (упрощенный)

Задача	Предшественники	Длительность (дней)	Раннее начало	Раннее окончание	Позднее начало	Позднее окончание	Резерв	Критический путь
A	—	5	0	5	0	5	0	Да
B	A	3	5	8	5	8	0	Да
C	A	7	5	12	6	13	1	Нет
D	B	4	8	12	8	12	0	Да
E	C, D	2	12	14	12	14	0	Да

Критический путь: A → B → D → E (Общая длительность 14 дней)

Адаптивные (Agile) подходы для гибкости и скорости реагирования

Там, где сетевое планирование дает структуру, гибкие методологии (Agile, Scrum, Kanban) обеспечивают необходимую маневренность и скорость реакции. Они применяются преимущественно на уровне отдельных проектов в рамках портфеля, особенно в ИТ-разработке, где требования могут меняться еженедельно.

• Agile: Это зонтичный термин, обозначающий набор принципов, ориентированных на итеративную разработку, сотрудничество с заказчиком, быструю реакцию на изменения и поставку ценности.
• Scrum: Наиболее популярный фреймворк Agile. По данным на 2025 год, гибкие методологии используются в диапазоне от 71% до 95% IT-компаний в России, а наиболее популярным фреймворком остается именно Scrum. Scrum позволяет делить работу на короткие итерации (спринты), что обеспечивает быструю обратную связь и возможность корректировки курса.
• Kanban: Визуальный метод управления потоком задач, использующий доски с колонками для отслеживания прогресса. Помогает визуализировать задачи, управлять приоритетами и выявлять «бутылочные горлышки» в процессе.

Таблица 4: Основные Agile-фреймворки и их применение

Фреймворк	Основной фокус	Применение в ИТ-проектах	Ключевые преимущества
Scrum	Итеративная разработка, командная работа	Разработка ПО, создание новых продуктов	Быстрая доставка, адаптация к изменениям, вовлеченность команды
Kanban	Управление потоком работ, визуализация	Поддержка, операции, непрерывное улучшение	Устранение «бутылочных горлышек», гибкость в приоритетах
Lean	Устранение потерь, максимизация ценности	Любые проекты, где требуется оптимизация процессов	Эффективность, снижение издержек, фокус на ценности

Гибридные подходы позволяют организациям использовать структурированный PMBoK-подобный подход для управления портфелем на стратегическом уровне (принятие решений, бюджет, критический путь) и Agile-методы на уровне отдельных проектов (реализация, быстрая адаптация). Это создает мощный синергетический эффект, позволяя компании сохранять стратегический контроль, одновременно обеспечивая оперативную гибкость в постоянно меняющемся мире ИТ.

Оптимизация ресурсов и рациональные управленческие решения для ИТ-портфелей в кризисных условиях

Экономическая нестабильность и кризисные явления ставят перед руководителями ИТ-портфелей особенно сложные задачи по управлению ресурсами. В условиях, когда каждый рубль на счету, а будущее туманно, принятие рациональных управленческих решений становится искусством балансирования между выживанием сегодня и ростом завтра.

Стратегическая гибкость предприятия и парадоксы сокращения затрат на персонал

В кризисные периоды главной целью рациональных управленческих решений должно быть не просто сокращение расходов, а повышение стратегической гибкости (адаптивности) предприятия. Это означает способность быстро трансформировать бизнес под новые условия, менять приоритеты, осваивать новые технологии и рынки. Однако именно в этот период многие компании совершают типичную ошибку: прибегают к агрессивному сокращению фонда оплаты труда (ФОТ), особенно в таких высокотехнологичных и кадроемких сферах, как ИТ.

Парадокс заключается в следующем: чрезмерное или необоснованное сокращение ФОТ, особенно квалифицированного ИТ-персонала, может в долгосрочной перспективе нанести колоссальный вред компании. Это приводит к:

• Росту багов и ухудшению качества ПО: Ушедшие специалисты уносят с собой знания, а оставшиеся перегружены.
• Увеличению расходов на сопровождение: Низкое качество приводит к необходимости частых исправлений и доработок.
• Снижению инновационного потенциала: Ценные идеи остаются нереализованными.
• Ухудшению морального духа команды: Оставшиеся сотрудники испытывают стресс, демотивацию и начинают искать другие возможности.

В конечном итоге, краткосрочная экономия оборачивается долгосрочными потерями и снижением конкурентоспособности. Что из этого следует? Важно осознавать, что вложения в высококвалифицированные кадры — это не статья расходов, а стратегическая инвестиция, которая окупается стабильностью, инновациями и долгосрочным развитием.

Проблема несоответствия навыков и риски для квалифицированных ИТ-специалистов

Ситуация на российском ИТ-рынке к сентябрю 2025 года только усугубляет этот парадокс. Наблюдается значительный рост профицита соискателей: индекс вырос с 5,1 до 14,6 резюме на вакансию. На первый взгляд, это может показаться идеальным моментом для сокращения ФОТ, поскольку «людей много». Однако глубинная проблема заключается в несоответствии навыков: 93% работодателей недовольны компетенциями доступных на рынке кандидатов.

Это означает, что, несмотря на кажущийся избыток резюме, найти по-настоящему квалифицированных, опытных ИТ-специалистов, способных решать сложные задачи и адаптироваться к новым технологиям, стало еще сложнее. В таких условиях необоснованное сокращение ФОТ высококвалифицированных специалистов становится еще более рискованным. Их замещение крайне затруднено, а издержки на устранение ошибок, допущенных менее компетентным персоналом, могут многократно превысить экономию на заработной плате. Какой важный нюанс здесь упускается? Работодатели часто не учитывают, что создание сильной, лояльной команды квалифицированных специалистов является не только залогом успешной реализации текущих проектов, но и фундаментом для будущих инноваций и развития компании в целом.

Рекомендации по оптимизации расходов на персонал и необоснованные сокращения

Учитывая вышеизложенные риски, рациональная оптимизация расходов на персонал в кризис должна быть продуманной и стратегически обоснованной:

1. Ограничение приема новых сотрудников на некритичные вакансии: Заморозка найма на позиции, не оказывающие прямого влияния на ключевые ИТ-проекты и стратегические цели портфеля.
2. Оптимизация бизнес-процессов: Автоматизация рутинных задач, внедрение эффективных методологий (например, Lean), пересмотр рабочих процессов для повышения производительности существующего персонала.
3. Введение режима неполного рабочего дня или недели: Вместо полного увольнения, что может привести к потере ценных кадров, предлагать гибкие условия труда с пропорциональным сокращением заработной платы. Это позволяет сохранить команду и ее компетенции.
4. Увеличение переменной части заработной платы (премии за результат): Переход к модели, где большая часть вознаграждения зависит от конкретных достижений и вклада в успех проектов. Это стимулирует эффективность и позволяет сокращать издержки при снижении производительности.

Чего нельзя экономить:

• Расходы, связанные с экономической и информационной безопасностью: В кризис риски кибератак и мошенничества только возрастают. Экономия здесь может привести к катастрофическим потерям.
• Инвестиции в человеческие ресурсы (корпоративное обучение, повышение квалификации персонала): В условиях стресса и неопределенности команды нуждаются в поддержке. Обучение не только повышает квалификацию, но и снижает тревожность, демонстрируя заботу компании о сотрудниках, повышает их лояльность и, как следствие, эффективность.

Концепция организационной амбидекстрии в управлении ресурсами

Для долгосрочного выживания и роста в условиях нестабильности компании должны осваивать концепцию организационной амбидекстрии. Эта концепция утверждает, что компании должны одновременно сочетать две, казалось бы, противоположные стратегии:

• Эксплуатация (Exploitation): Оптимизация и эффективность использования имеющихся ресурсов, процессов и технологий. Это про «делать то, что мы делаем, лучше и дешевле».
• Исследование (Exploration): Развитие новых направлений, поиск инноваций, эксперименты с новыми технологиями и рынками. Это про «поиск того, что мы будем делать завтра».

В контексте управления ресурсами ИТ-портфеля, это означает, что часть ресурсов должна быть направлена на поддержку существующих, «хлебных» проектов, обеспечивающих текущий доход (эксплуатация), а другая часть — на инновационные, рискованные, но перспективные инициативы, которые могут стать драйверами роста в будущем (исследование). Правильный баланс между этими двумя стратегиями позволяет обеспечить как стабильность в настоящем, так и конкурентоспособность в будущем, эффективно распределяя ограниченные человеческие и финансовые ресурсы.

Эффективность адаптивных стратегий: кейс-стади и роль ИИ

В условиях нарастающей неопределенности, когда традиционные подходы к управлению демонстрируют свои ограничения, возрастает значимость адаптивных стратегий. Они не только позволяют компаниям выживать, но и создают почву для устойчивого развития и инноваций. Каким образом нам следует подходить к внедрению таких стратегий, чтобы максимизировать их эффект?

Подтверждение эффективности организационной амбидекстрии

Научные исследования убедительно подтверждают, что организации, которые успешно балансируют между оптимизацией основного бизнеса (эксплуатация) и развитием новых направлений (исследование), демонстрируют значительно более высокие показатели выживаемости и роста. Эта организационная амбидекстрия является ключом к адаптации и процветанию в динамичной среде.

В условиях высокой неопределенности, когда невозможно точно спрогнозировать, какой проект «выстрелит» в будущем, ценность проектов заключается не только в их немедленной вероятности успеха по традиционным метрикам (например, NPV), но и в открывающихся стратегических возможностях. Это та самая «ценность опционов» (ROV), о которой мы говорили ранее, а также диверсификация рисков. Инвестируя в несколько разных, хотя и рискованных, инициатив, компания создает для себя портфель реальных опционов, каждый из которых может стать будущим драйвером роста. Если один проект не оправдает ожиданий, другой может открыть совершенно новые рынки или технологии.

Внедрение искусственного интеллекта в российском бизнесе: влияние на процессы и занятость

Цифровизация и внедрение искусственного интеллекта (ИИ) становятся мощными катализаторами для повышения адаптивности и оптимизации в бизнесе. Эмпирические данные подтверждают значительный прогресс в этой области, в том числе и в России.

По данным на 2022-2023 гг., доля российских предприятий, внедривших Искусственный Интеллект, составила 29%, что примечательно, превышает показатель в Евросоюзе (22%). Это свидетельствует о активном интересе и готовности российского бизнеса к освоению новых технологий.

Внедрение ИИ оказывает неоднородное, но ощутимое влияние на занятость и эффективность процессов:

• Влияние на занятость: В среднем занятость сократилась на 0,79 процентного пункта в компаниях, внедривших ИИ. При этом наблюдается интересная тенденция: малые и крупные предприятия чаще сокращали штат, а средний бизнес — увеличивал. Это может быть связано с тем, что средний бизнес использует ИИ для масштабирования и создания новых рабочих мест, в то время как крупные игроки автоматизируют существующие процессы, а малые — замещают часть ручного труда.
• Автоматизация рутинных функций: Практические кейсы демонстрируют впечатляющие результаты. Например, в российском SMM-агентстве внедрение ИИ и цифровизации процессов позволило автоматизировать до 90% рутинных функций, что привело к существенному уменьшению расходов и повышению адаптивности контента. Еще один яркий пример: ИИ-инструменты для работы с первичной бухгалтерской документацией способны обрабатывать до 900 страниц в минуту, выполняя месячный объем работы отдела из 10 бухгалтеров всего за один час.

Эти данные показывают, что ИИ не просто сокращает затраты, но и освобождает человеческие ресурсы для более сложных, творческих и стратегических задач, повышая общую эффективность и адаптивность предприятия.

Адаптивные метрики оценки успешности проектов

Традиционные KPI (ключевые показатели эффективности), основанные на экономии средств или строгом выполнении рекомендаций, часто оказываются недостаточными для оценки успешности адаптивных проектов и инициатив, связанных с «исследованием» (инновациями). Для таких проектов необходимы индивидуальные метрики, которые учитывают их специфику:

• Количество гипотез, протестированных на рынке: Вместо прямого финансового результата, оценивается скорость и эффективность тестирования новых идей.
• Скорость вывода нового продукта/сервиса на рынок: Показатель Time-to-Market становится ключевым.
• Объем полученных знаний и инсайтов: Оценка не финансовой прибыли, а накопленного опыта, который может быть использован в будущих проектах.
• Количество новых клиентов/пользователей, привлеченных инновационным продуктом: Оценка потенциала роста, а не сиюминутной прибыли.
• Гибкость бюджета: Насколько легко проект может адаптировать свой бюджет к меняющимся условиям.

Переход к таким адаптивным метрикам позволяет более точно оценивать стратегическую ценность проектов, связанных с исследованием и инновациями, признавая, что их вклад в долгосрочную выживаемость и рост компании может быть не сразу очевиден в финансовых отчетах.

Заключение

В условиях непрекращающейся рыночной и экономической неопределенности, управление портфелем ИТ-проектов трансформируется из рутинной административной задачи в стратегический инструмент выживания и развития. Проведенный анализ показал, что эффективность этого процесса напрямую зависит от глубокой интеграции теоретических моделей, гибких методологий и адаптивных управленческих решений.

Мы рассмотрели фундаментальные основы управления портфелем проектов (PPM), где каждый проект рассматривается не как изолированная сущность, а как часть целостной стратегии, направленной на достижение бизнес-целей и оптимизацию ресурсов. Была подчеркнута критическая разница между риском и неопределенностью, а также детализированы этапы управления портфельными рисками, от их определения до мониторинга.

Ключевым методологическим решением для работы в условиях неопределенности стал Метод Реальных Опционов (ROA), демонстрирующий свое превосходство над традиционными методами оценки за счет учета стоимости управленческой гибкости. Математический аппарат Биномиальной модели оценки опционов был представлен как практический инструмент для количественной оценки этой гибкости, позволяющий принимать к инвестированию проекты, обладающие высоким стратегическим потенциалом, несмотря на невысокую текущую NPV.

Далее, мы углубились в необходимость гибридных методологий, сочетающих структурность сетевого планирования (Метод Критического Пути) для контроля сроков и ресурсов, с адаптивностью Agile-подходов (Scrum, Kanban) для быстрой реакции на изменения в ИТ-разработке. Это сочетание, как показывают актуальные данные по российскому рынку, является наиболее рациональным путем для ИТ-компаний.

Наконец, были разработаны практические рекомендации по оптимизации ресурсов, особенно в части управления персоналом в кризисных условиях. Мы предостерегли от агрессивного сокращения фонда оплаты труда, указав на парадокс несоответствия навыков на ИТ-рынке России, и предложили более сбалансированные подходы, а также подчеркнули важность инвестиций в человеческие ресурсы и концепцию организационной амбидекстрии. Эмпирические данные подтвердили, что балансирование между «эксплуатацией» и «исследованием», а также внедрение ИИ, значительно повышают адаптивность и конкурентоспособность компаний.

Таким образом, для эффективного управления портфелем ИТ-проектов в условиях неопределенности необходимо комплексное применение следующих принципов: стратегическая интеграция PPM, использование ROA для оценки гибкости, гибридные методологии для баланса между контролем и адаптивностью, а также продуманные, стратегически обоснованные решения по оптимизации ресурсов, основанные на концепции организационной амбидекстрии и использовании потенциала ИИ.

В качестве потенциальных направлений для дальнейших исследований можно выделить углубленное изучение применения ИИ для прогнозирования портфельных рисков и автоматизации процесса оценки реальных опционов, а также разработку новых адаптивных метрик для оценки проектов с высокой степенью неопределенности и инновационного потенциала.

Список использованной литературы

1. Андрейчиков А. В., Андрейчикова О. Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике: Учебник для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368 с.
2. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Дашков и Ко, 2006. – 496 с.
3. Башкатова Ю. И. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – 120 с.
4. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2004. – 208 с.
5. Дик В. В. Методология формирования решений в экономических системах и инструментальные среды их поддержки. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 300 с.
6. Иванов А. И., Малявина А. В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: МАЭП, 2000. – 150 с.
7. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 288 с.
8. Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. – М.: Юристъ, 1998. – 440 с.
9. Козырь Ю. В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2004. – 325 с.
10. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2001. – 148 с.
11. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений: Учебник. – 2-е изд. – М.: Логос, 2002. – 392 с.
12. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392 с.
13. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М.: Патент, 1996. – 271 с.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – 800 с.
15. Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений: Учебное пособие. – М.: МарТ, 2005. – 496 с.
16. Орлов А. И. Теория принятия решений: Учебник. – М.: Экзамен, 2006. – 573 с.
17. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.
18. Рысёв Н. Ю. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. – СПб.: Питер, 2004. – 380 с.
19. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.
20. Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с.
21. Тейл Г. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: Статистика, 2004. – 282 с.
22. Тронин Ю. Н., Масленченков Ю.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 310 с.
23. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: РДЛ, 2003. – 208 с.
24. Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 168 с.
25. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2001. – 283 с.
26. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 590 с.
27. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 1999. – 292 с.
28. Административно-управленческий портал. URL: http://www.aup.ru/books/m87/pril5.htm (дата обращения: 29.10.2025).
29. Глава из книги Кулагина О. А. «Принятие решений в организациях». URL: http://www.management-service.ru/article_08.php (дата обращения: 29.10.2025).
30. 8-я глава книги Найта Ф. Х. «Риск, неопределенность и прибыль». URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-47/10.htm (дата обращения: 29.10.2025).
31. Официальный сайт ООО «КСМ». URL: http://ksm.delpart.ru (дата обращения: 29.10.2025).
32. The Standard for Portfolio Management – Third Edition. URL: https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/portfolio-management-standard (дата обращения: 29.10.2025).
33. Кривенко А. А. Реальные опционы как один из современных методов оценки стоимости бизнеса // Science-Pedagogy.ru. 2019. URL: https://science-pedagogy.ru/s/pdf/2019/04/krivenko-aa.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
34. Лялин В. С., Молотков А. Ю. Риск, риск-менеджмент и неопределенность: уточнение понятий // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/risk-risk-menedzhment-i-neopredelennost-utochnenie-ponyatiy (дата обращения: 29.10.2025).
35. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА РЕАЛЬНЫХ ОПЦИОНОВ // НИУ ВШЭ. 2010. URL: https://www.hse.ru/data/2010/06/18/1216668725/62-67.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
36. 9 способов оптимизации затрат на персонал // Top-Career.ru. URL: https://top-career.ru/article/9-sposobov-optimizatsii-zatrat-na-personal (дата обращения: 29.10.2025).
37. Как оптимизировать расходы компании. Снижаем затраты в кризис // ЦПБ «Руно». URL: https://cpb-runo.ru/article/kak-optimizovat-rashody-kompanii-snizhaem-zatraty-v-krizis/ (дата обращения: 29.10.2025).
38. 6 затрат: как управлять расходами в кризис // Fin-Ctrl.ru. URL: https://fin-ctrl.ru/6-rashodov-na-kotoryx-nelzya-ekonomit-v-krizis/ (дата обращения: 29.10.2025).
39. Три причины перейти к адаптивной модели управления портфелем проектов // Smartsheet.com. URL: https://www.smartsheet.com/ru/content/3-reasons-switch-adaptive-project-portfolio-management (дата обращения: 29.10.2025).
40. Управление портфелями проектов: методы, задачи, инструменты // UPR.ru. URL: https://upr.ru/article/upravlenie-portfelyami-proektov-metody-zadachi-instrumenty/ (дата обращения: 29.10.2025).
41. Как управлять портфелем проектов в условиях кризиса // Advanta-Group.ru. URL: https://www.advanta-group.ru/articles/kak-upravlyat-portfelem-proektov-v-usloviyakh-krizisa/ (дата обращения: 29.10.2025).
42. Управление портфелем проекта: Стратегический подход к эффективности бизнеса // ELMA365.com. URL: https://elma365.com/blog/upravlenie-portfelem-proekta/ (дата обращения: 29.10.2025).
43. РЕАЛЬНЫЕ ОПЦИОНЫ КАК ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА В АГР // Agrojr.ru. 2017. URL: https://agrojr.ru/2017/06/2017616.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
44. Управление портфелем проектов: лучшие практики и инструменты // Projecto.pro. URL: https://projecto.pro/blog/upravlenie-portfelem-proektov/ (дата обращения: 29.10.2025).
45. Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением // XPERT.DIGITAL. URL: https://xpert.digital/organizaczionnaya-ambidekstriya-kak-strategicheskaya-biznes-model-kak-razvitie-razvedochnogo-biznesa-stanovitsya-resheniem/ (дата обращения: 29.10.2025).
46. Как брендам использовать AI без риска: чек-лист 2025 // TBank.ru. URL: https://tbank.ru/business/blog/articles/marketing/kak-brendam-ispolzovat-ai-bez-riska-chek-list-2025/ (дата обращения: 29.10.2025).
47. Kaiten — порядок в рабочих процессах. URL: https://kaiten.ru/ (дата обращения: 29.10.2025).
48. Directum — цифровые решения для управления компанией. URL: https://www.directum.ru/ (дата обращения: 29.10.2025).
49. ИТ-конвейер разработки: обзор EvaDev от компании EvaTeam // Computerra.ru. URL: https://computerra.ru/420786/it-konveer-razrabotki-obzor-evadev-ot-kompanii-evateam/ (дата обращения: 29.10.2025).