Управление поведением персонала в организации: теоретические основы, современные практики и стратегические решения для российского бизнеса

В современном, стремительно меняющемся мире, где технологические прорывы переплетаются с геополитическими сдвигами, а экономическая неопределенность становится нормой, человеческий капитал перестает быть просто ресурсом и превращается в ключевой стратегический актив любой организации. Согласно данным 2023 года, 88% российских компаний ощущают острый кадровый дефицит, что делает вопросы привлечения, удержания и, самое главное, эффективного управления поведением персонала не просто важными, а критически значимыми для выживания и процветания бизнеса. От того, насколько глубоко организация понимает мотивы своих сотрудников, как она формирует их отношение к труду, и какие инструменты использует для коррекции нежелательного поведения, напрямую зависит ее конкурентоспособность и устойчивое развитие.

Данная работа посвящена всестороннему исследованию управления поведением персонала в организации, рассматривая его как многогранный процесс, объединяющий теоретические основы, современные практики и прикладные аспекты. Целью является не только систематизация знаний в этой области, но и разработка конкретных, адаптированных к российским реалиям рекомендаций. Для достижения этой цели ставятся следующие задачи: раскрыть фундаментальные концепции организационного поведения, проанализировать роль мотивации и стимулирования, оценить влияние корпоративной культуры и социально-психологического климата, представить управленческие инструменты для диагностики и коррекции поведения, рассмотреть современные вызовы и тенденции, а также предложить систему оценки эффективности и практические рекомендации для отечественных организаций.

Методологической основой исследования выступают системный, сравнительный и структурно-функциональный подходы, позволяющие комплексно анализировать сложные взаимосвязи между элементами системы управления персоналом и поведением сотрудников. Теоретическая база опирается на труды классиков и современных исследователей в области менеджмента, организационного поведения, управления персоналом и социальной психологии.

Теоретические основы и эволюция концепций управления поведением персонала

Понятие и сущность организационного поведения

Прежде чем углубляться в тонкости управления поведением персонала, необходимо четко определить центральное понятие — организационное поведение. Это не просто наблюдение за тем, как люди ведут себя на работе; это полноценная научная дисциплина, цель которой – систематический, глубокий анализ и понимание динамики поведения индивидов, групп и всей организации в целом. Ее амбиции простираются от прогнозирования будущих действий до активного улучшения показателей работы каждого сотрудника и, как следствие, всей компании.

Организационное поведение (ОП) по своей сути является поведенческим подходом к менеджменту, но важно подчеркнуть, что это не то же самое, что менеджмент в целом. Если менеджмент охватывает все аспекты управления ресурсами и процессами, то ОП фокусируется исключительно на человеческом факторе, отличаясь от процессуального, количественного, системного, стратегического и ситуационного подходов. Его уникальность заключается в том, что оно изучает поведение человека именно в контексте социальной организации, где трудовая деятельность структурирована и подчинена общим целям. Именно эта «организованная трудовая деятельность» дифференцирует ОП от других типов человеческого поведения.

Теоретическая база организационного поведения необычайно широка и междисциплинарна. Она черпает знания из психологии (изучение индивидуальных особенностей, мотивации, восприятия), социологии (групповая динамика, социальные нормы, культура), экономики (принятие решений, стимулирование), истории (эволюция управленческой мысли) и философии (этические аспекты, ценности). В свою очередь, само ОП служит фундаментом для целого ряда управленческих дисциплин, предоставляя им инструментарий для понимания и воздействия на человеческое измерение бизнеса.

В конечном итоге, управление поведением персонала в организации подразумевает целенаправленное воздействие на сотрудников, чтобы их действия соответствовали интересам и целям компании. Это проявляется в надежном и добросовестном выполнении обязанностей, готовности адаптироваться к меняющимся условиям, выходить за рамки должностных инструкций, проявлять инициативу и активно сотрудничать. Таким образом, управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей сотрудников для достижения организационных целей.

Исторический экскурс: От научного управления до теории человеческих ресурсов

История развития управленческой мысли в области работы с персоналом — это увлекательное путешествие от механистического взгляда на человека к признанию его как центрального элемента успеха организации. Начало формирования науки об управлении персоналом приходится на конец XIX – начало XX века, эпоху расцвета массового машинного производства. Тогда, под влиянием концепции научного управления Ф. Тейлора, работник воспринимался в первую очередь как «носитель функций», часть производственного механизма, который нужно максимально рационализировать.

Классические теории управления, разработанные Фредериком Тейлором и Максом Вебером, стали первым прорывом. Тейлор, с его идеей «научной организации труда», стремился найти «единственно правильный» метод выполнения работы, стандартизировать процессы и стимулировать работников исключительно материально. Его доктрина «экономического человека» предполагала, что человек мотивирован исключительно денежным вознаграждением и будет работать максимально эффективно, если ему будут предложены адекватные стимулы. Макс Вебер же предложил модель бюрократии — идеальную рациональную организационную структуру, основанную на четких правилах, иерархии и безличных отношениях, призванную обеспечить предсказуемость и эффективность.

Однако уже в 1920-1930-е годы, на фоне развития профсоюзов и государственного регулирования трудовых отношений, стало очевидно, что человек — не машина, а сложный социальный и психологический феномен. Глобальными и поворотными событиями стали знаменитые Хоторнские эксперименты Э. Мэйо, которые положили начало школам человеческих отношений и человеческих ресурсов. Эти исследования показали, что социальные и психологические факторы (взаимоотношения в коллективе, внимание руководства, чувство причастности) оказывают гораздо большее влияние на производительность, чем чисто экономические стимулы. Так родилась доктрина «социального человека», утверждающая, что работник стремится к признанию, общению и удовлетворению социальных потребностей.

Теории человеческих отношений (Э. Мэйо, Ф. Роэзлизбергер) и человеческих ресурсов (К. Аргирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Ф. Герцберг) сосредоточились на управлении поведением работников, стремясь создать условия для их инициативного отношения к делу. Эти подходы признали, что люди способны к самоконтролю, творчеству и стремятся к самореализации.

Особое место в этом ряду занимают две поведенческие теории Дугласа МакГрегора: **»Теория X»** и **»Теория Y»**, опубликованные в его книге «The Human Side of Enterprise» (1960). Они представляют собой два диаметрально противоположных взгляда на природу человека и, соответственно, на методы управления:

• Теория X: Основывается на пессимистическом представлении о работнике. Предполагает, что человек от природы ленив, не любит работать, стремится избегать ответственности и нуждается в жестком контроле, принуждении и угрозах для достижения организационных целей. Руководитель, придерживающийся этой теории, будет использовать авторитарный стиль управления.
• Теория Y: Предлагает более оптимистичный взгляд. Предполагает, что работа для человека так же естественна, как игра или отдых. Работники стремятся к самореализации, готовы брать на себя ответственность, обладают творческим потенциалом и способны к самоконтролю, если им предоставлена свобода и поддержка. Руководитель, придерживающийся этой теории, будет использовать демократический и партисипативный стиль управления.

МакГрегор не утверждал, что одна теория «лучше» другой, но показал, как наши неявные предположения о природе человека формируют управленческие подходы и, в конечном итоге, поведение сотрудников. Этот вывод крайне важен: именно убеждения руководителей часто определяют стиль управления и, как следствие, уровень вовлеченности и продуктивности персонала.

Таблица 1: Сравнительный анализ теорий X и Y Д. МакГрегора

Характеристика	Теория X	Теория Y
Предположения о человеке	Ленив, не любит работать, избегает ответственности.	Готов работать, ищет ответственность, обладает творчеством.
Мотивация	В основном внешняя (деньги, страх наказания).	Внутренняя (самореализация, признание, достижение).
Стиль управления	Авторитарный, жесткий контроль, принуждение.	Демократический, делегирование, поддержка, поощрение.
Принятие решений	Централизованное, «сверху вниз».	Децентрализованное, участие сотрудников.
Отношение к работе	Избегает работы, воспринимает как обязанность.	Работа как источник удовлетворения, стремление к развитию.

Современный менеджмент в России, преодолевая наследие административно-командной системы, все больше ориентируется на гуманистические подходы, рассматривая управление персоналом как ключевой аспект повышения эффективности через целенаправленное влияние на персонал и существенное использование творческих способностей каждого человека.

Основополагающие концепции организационного поведения

Организационное поведение как научная дисциплина опирается на ряд фундаментальных концепций, которые формируют каркас для понимания и анализа действий сотрудников в рабочей среде. Эти концепции не просто описывают, но и объясняют глубинные механизмы, лежащие в основе взаимодействия человека с организацией:

1. Природа человека (Human Nature): Эта концепция признает, что люди не являются однородными единицами. Каждый человек уникален, обладает собственным набором потребностей, ценностей, убеждений и черт характера, которые влияют на его поведение. Организация должна учитывать эту многогранность, поскольку попытки стандартизировать всех неизбежно приведут к снижению вовлеченности и производительности.
2. Индивидуальные особенности (Individual Differences): Каждый сотрудник приносит в организацию свой уникальный набор навыков, знаний, способностей и личностных качеств. Эффективное управление требует признания и использования этих различий, а не попыток унифицировать всех под один шаблон. Игнорирование этого принципа приводит к потере уникальных талантов и снижению креативности команды.
3. Восприятие (Perception): То, как человек интерпретирует окружающий мир и события, напрямую влияет на его реакции и поведение. Два человека могут по-разному воспринимать одну и ту же ситуацию (например, новое правило или изменение в работе), что приводит к разным поведенческим проявлениям. Управленцу важно понимать, как сотрудники формируют свое восприятие и как оно искажается, чтобы эффективно управлять коммуникациями и ожиданиями.
4. Целостность личности (Whole Person): Организация нанимает не просто «рабочую силу» или «руки», а целостного человека с его личной жизнью, проблемами, стремлениями и амбициями. Эффективное управление учитывает, что личные аспекты влияют на профессиональное поведение, и наоборот. Благополучие сотрудника вне работы часто отражается на его производительности и вовлеченности, что делает инвестиции в баланс между работой и личной жизнью критически важными.
5. Мотивация поведения (Motivated Behavior): Любое целенаправленное поведение имеет под собой мотивы. Понимание внутренних движущих сил (потребности, желания) и внешних стимулов, побуждающих человека действовать определенным образом, является краеугольным камнем управления поведением. Мотивированный сотрудник более продуктивен и лоялен, что подчеркивает необходимость разработки комплексных систем мотивации и стимулирования.
6. Стремление к соучастию (Desire for Involvement): Люди часто хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Стремление к соучастию, возможности влиять на решения, участвовать в жизни организации, чувствовать себя значимым — мощный фактор, формирующий позитивное организационное поведение. Активное вовлечение сотрудников в процессы принятия решений не только повышает их мотивацию, но и обогащает процесс за счет разнообразных точек зрения.
7. Ценность личности (Value of the Person): Признание и уважение внутренней ценности каждого сотрудника, его достоинства и потенциала — основа гуманистического подхода. Организации, где ценят людей, создают атмосферу доверия и взаимного уважения, что способствует открытости и сотрудничеству.
8. Ориентация на человеческие ресурсы (Human Resources Orientation): Эта концепция подчеркивает, что сотрудники — не просто затраты, а инвестиции. Развитие, обучение и благополучие персонала рассматриваются как стратегические вложения, которые приносят долгосрочную выгоду организации.
9. Ситуационный подход (Contingency Approach): Не существует универсального «лучшего» способа управления. Эффективность управленческих решений зависит от конкретной ситуации, включая особенности организации, отрасли, культуры, а также индивидуальные характеристики сотрудников и внешнюю среду. Этот подход призывает к гибкости и адаптации, ведь успешные стратегии в одной компании могут оказаться неэффективными в другой.

Эти концепции, взаимодействуя друг с другом, образуют сложную систему, позволяющую менеджменту не просто реагировать на поведение персонала, но и активно формировать его, создавая условия для максимальной реализации потенциала каждого члена команды.

Мотивация и стимулирование как движущие силы организационного поведения

Сущность мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Понимание причин, по которым люди выбирают ту или иную модель поведения, является краеугольным камнем эффективного управления персоналом. В этом контексте выделяют два ключевых понятия: **мотивация** и **стимулирование**. Хотя они тесно связаны, их природа и функции различаются.

Мотивация представляет собой внутренний процесс, определяемый комплексным взаимодействием как внешних (стимулы), так и внутренних (мотивы) факторов. Это сознательный выбор человека того или иного типа поведения, направленный на удовлетворение его потребностей, достижение целей или реализацию ценностей. Мотивация – это то, что побуждает человека к действию изнутри, создавая внутреннее стремление к достижению определенных результатов. Мотивы могут быть разнообразны: от базовых физиологических потребностей до сложных потребностей в самореализации и признании. Что из этого следует? Чтобы по-настоящему мотивировать сотрудника, необходимо понимать его глубинные потребности и ценности, а не просто предлагать универсальные решения.

Стимулирование, в свою очередь, является внешним воздействием на трудовое поведение. Его целью является побуждение работника к определенным действиям посредством предложения ему определенных выгод или создания условий. Суть стимулирования заключается в использовании уже существующей структуры ценностей и интересов работника. Например, если сотрудник ценит материальное благополучие, то денежные премии будут для него сильным стимулом. Если для другого сотрудника приоритетны возможности развития, то обучение и новые проекты станут эффективным стимулом. Стимулирование – это своего рода рычаг, который активирует или усиливает мотивацию, но само по себе не является внутренним движущим фактором. Оно лишь создает внешние условия, при которых желаемое поведение становится более привлекательным или выгодным для сотрудника.

Таблица 2: Ключевые различия между мотивацией и стимулированием

Характеристика	Мотивация	Стимулирование
Природа	Внутренний процесс, психологическое состояние.	Внешнее воздействие, управленческий инструмент.
Источник	Внутренние мотивы (потребности, ценности, цели).	Внешние стимулы (вознаграждения, санкции).
Направле��ность	Направлено на удовлетворение личных потребностей и достижение целей.	Направлено на побуждение к выполнению задач организации.
Цель	Формирование внутренней готовности к действию.	Вызывание определенного поведения или его изменение.
Эффективность	Долгосрочная, устойчивая, способствует саморазвитию и вовлеченности.	Краткосрочная, ситуативная, зависит от привлекательности стимула.

Эффективное управление поведением персонала требует глубокого понимания обеих категорий. Задача руководителя не только в том, чтобы предлагать стимулы, но и в том, чтобы развивать внутреннюю мотивацию сотрудников, создавая среду, где их личные цели пересекаются с целями организации.

Основные теории мотивации в контексте управления поведением

Понимание того, что именно побуждает человека к труду, является фундаментом для построения эффективной системы управления поведением персонала. На протяжении десятилетий ученые разрабатывали различные теории мотивации, каждая из которых предлагает свой взгляд на этот сложный процесс. В контексте управления поведением наиболее значимыми являются иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга и теория ожиданий В. Врума.

1. Иерархия потребностей А. Маслоу

   Абрахам Маслоу в 1940-х годах представил свою знаменитую иерархию, согласно которой человеческие потребности располагаются в виде пирамиды, от наиболее базовых к высшим. Основная идея заключается в том, что человек стремится удовлетворить потребности низшего уровня, прежде чем переходить к потребностям более высокого уровня.

   • Физиологические потребности (Physiological needs): Основа пирамиды, включающая базовые нужды для выживания – еда, вода, сон, жилье. В организационном контексте это адекватная заработная плата, комфортные условия труда, перерывы на обед.
   • Потребности в безопасности (Safety needs): Защита от физических и психологических угроз. Для сотрудника это стабильность рабочего места, социальные гарантии, медицинская страховка, безопасная рабочая среда.
   • Социальные потребности (Love/Belonging needs): Желание быть частью группы, иметь друзей, чувствовать причастность. В организации это командная работа, корпоративные мероприятия, благоприятный социально-психологический климат, хорошие отношения с коллегами и руководством.
   • Потребности в уважении (Esteem needs): Стремление к признанию, статусу, компетентности, самоуважению. На работе это возможности для карьерного роста, публичное признание достижений, доверие со стороны руководства, высокая оценка работы.
   • Потребности в самореализации (Self-actualization needs): Вершина пирамиды, стремление к развитию своего потенциала, достижению личных целей, творчеству. В организации это предоставление сложных и интересных задач, возможности для обучения и развития, делегирование полномочий, участие в принятии решений.

   Для управления поведением теория Маслоу означает, что руководитель должен сначала обеспечить базовые потребности сотрудников, и только затем переходить к стимулам, направленным на удовлетворение высших потребностей. Неудовлетворенные базовые потребности будут доминировать и препятствовать мотивации к самореализации.

2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга

   Фредерик Герцберг в своих исследованиях выделил две группы факторов, влияющих на удовлетворенность работой:

   • Гигиенические факторы (факторы неудовлетворенности): Это факторы, связанные с рабочей средой, а не с содержанием самой работы. Их отсутствие или недостаточность вызывают сильную неудовлетворенность, но их наличие не гарантирует высокой мотивации. К ним относятся: условия труда, уровень заработной платы, политика компании, межличностные отношения, безопасность на рабочем месте, статус. Удовлетворение гигиенических факторов лишь устраняет неудовлетворенность, создавая нейтральное состояние, но не побуждает к активному, высокоэффективному труду.
   • Мотивирующие факторы (факторы удовлетворенности): Эти факторы связаны с содержанием самой работы и вызывают высокую удовлетворенность и мотивацию, когда они присутствуют. К ним относятся: достижения, признание, ответственность, продвижение по службе, сама работа (ее интересность, вызов), возможности для роста.

   Согласно Герцбергу, для того чтобы сотрудник был по-настоящему мотивирован и показывал высокую производительность, недостаточно просто устранить неудовлетворенность (обеспечить гигиенические факторы). Необходимо активно внедрять мотивирующие факторы, которые дают человеку возможность для самореализации и развития.

3. Теория ожиданий В. Врума

   Виктор Врум предложил когнитивную теорию, которая объясняет мотивацию как результат рационального выбора человека, основанного на его ожиданиях. Мотивация, по Вруму, определяется тремя ключевыми элементами:

   • Ожидание «затраты-результат» (Expectancy): Вера человека в то, что его усилия приведут к желаемому уровню выполнения работы. Например, «Если я буду усердно учиться, я сдам экзамен».
   • Ожидание «результат-вознаграждение» (Instrumentality): Вера в то, что достигнутый результат приведет к получению определенного вознаграждения. Например, «Если я сдам экзамен на отлично, мне дадут стипендию».
   • Валентность (Valence): Ценность или привлекательность ожидаемого вознаграждения для человека. Например, насколько важна для меня эта стипендия.

   Математически мотивация может быть выражена как произведение этих трех компонентов:

   Мотивация = Озатраты-результат × Орезультат-вознаграждение × Ввалентность

   Если хотя бы один из этих факторов равен нулю, то и общая мотивация будет равна нулю. Например, если сотрудник не верит, что его усилия приведут к результату (низкое О_{затраты-результат}), или не видит связи между результатом и вознаграждением (низкое О_{результат-вознаграждение}), или считает вознаграждение неценным (низкая В_{валентность}), его мотивация будет низкой. Для управленца это означает необходимость выстраивать четкие связи между усилиями, результатами и вознаграждениями, а также учитывать индивидуальные предпочтения сотрудников в отношении вознаграждений.

Каждая из этих теорий предоставляет ценный инструментарий для анализа и формирования организационного поведения, позволяя менеджерам разрабатывать более целенаправленные и эффективные программы мотивации и стимулирования.

Современные методы стимулирования: Материальные и нематериальные подходы

В условиях динамично меняющегося рынка труда и обостряющейся конкуренции за таланты, арсенал методов стимулирования персонала постоянно расширяется. Современный подход к стимулированию сочетает как традиционные **материальные**, так и все более значимые **нематериальные** подходы, стремясь создать комплексную систему, отвечающую разнообразным потребностям и мотивам сотрудников.

1. Материальная мотивация

Это основной экономический метод управления, напрямую связанный с вознаграждением сотрудника за его труд. Система материальной мотивации включает в себя:

• Оклад (базовая заработная плата): Фиксированная часть вознаграждения, обеспечивающая базовые физиологические потребности и чувство безопасности. Важно, чтобы оклад был конкурентоспособным на рынке.
• Премиальная составляющая: Переменная часть вознаграждения, напрямую зависящая от достижения конкретных показателей, выполнения планов или индивидуальных/командных результатов. Премии могут быть ежемесячными, квартальными, годовыми.
  • Пример: На одном из российских предприятий группы «Черкизово» – «Моссельпром» – внедрение системы видеоаналитики для контроля за производственными процессами и последующий переход на сдельную оплату труда позволили увеличить производительность труда сотрудников в среднем на 15%. Этот кейс наглядно демонстрирует, как грамотно выстроенная система поощрения, напрямую привязанная к результатам, способна существенно повысить экономические показатели.
• Бонусы: Единовременные выплаты за особые достижения, участие в успешных проектах, или по итогам года.
• Проценты от продаж: Актуально для коммерческих отделов, напрямую связывает доход сотрудника с объемом реализации продукции или услуг.
• Льготы и социальный пакет: Дополнительные материальные блага, не входящие в прямую оплату труда, но имеющие высокую ценность для сотрудников. Это могут быть:
  • Добровольное медицинское страхование (ДМС).
  • Оплата мобильной связи, проезда, питания.
  • Компенсация расходов на спорт или фитнес.
  • Корпоративные программы пенсионного обеспечения.
  • Материальная помощь в сложных жизненных ситуациях.
  • Предоставление служебного автомобиля, жилья и т.д.
• Увеличение заработной платы: Регулярный пересмотр окладов на основе оценки эффективности, индексации или роста квалификации.

Грамотно выстроенная система материальной мотивации не только повышает производительность, но и способствует удержанию ценных кадров, а также снижает текучесть. Однако ее эффективность значительно возрастает при сочетании с нематериальными стимулами.

2. Нематериальная мотивация

Эти методы воздействуют на внутренние мотивы сотрудников, связанные с их социально-психологическими потребностями, стремлением к развитию и самореализации. В текущих экономических условиях, когда простое повышение зарплаты не всегда возможно или эффективно, нематериальные стимулы становятся критически важными.

• Признание и похвала: Публичное или индивидуальное признание заслуг, благодарность за хорошо выполненную работу. Это может быть «Сотрудник месяца», награды, грамоты, упоминание в корпоративных новостях. Признание отвечает потребности в уважении.
• Профессиональный рост и развитие: Предоставление возможностей для обучения (курсы, тренинги, семинары), повышения квалификации, участия в конференциях, стажировках. Это удовлетворяет потребность в самореализации и развитии.
• Комфортная рабочая атмосфера и благоприятный социально-психологический климат: Создание условий, где сотрудники чувствуют себя безопасно, комфортно, ценят коллег и руководство. Это включает открытые коммуникации, поддержку со стороны коллег, отсутствие конфликтов.
• Возможности для обучения и развития: Целенаправленные программы для повышения компетенций, освоения новых навыков, которые могут быть полезны как для компании, так и для личной карьерной траектории сотрудника.
• Карьерные перспективы: Четкие пути развития внутри компании, возможность продвижения по службе или горизонтального роста.
• Интересная и содержательная работа: Предоставление задач, которые соответствуют уровню квалификации сотрудника, бросают ему вызов, позволяют проявить творчество и инициативу.
• Самоутверждение и творческий порыв: Возможность реализовать свои идеи, участвовать в инновационных проектах, влиять на принятие решений.
• Гибкий график работы и удаленная занятость: Предоставление большей свободы в организации рабочего времени и места, что повышает баланс между работой и личной жизнью.
• Делегирование полномочий и расширение ответственности: Передача сотрудникам большей автономии и права принимать решения, что укрепляет их чувство значимости и ответственности.
• Обратная связь: Регулярные, конструктивные беседы о результатах работы, перспективах развития, что способствует улучшению производительности и удовлетворенности.

Социально-психологические методы воздействия на персонал, такие как мотивация и стимулирование, направлены либо на изменение структуры приоритетных ориентаций и интересов работника (мотивация, например, через развитие новых ценностей), либо на использование уже существующей структуры ценностей (стимулирование, апеллирующее к текущим интересам). Идеальная система управления поведением персонала интегрирует оба подхода, создавая мощный синергетический эффект.

Социально-психологический климат и корпоративная культура: Факторы влияния на поведение персонала

Понятие корпоративной культуры и ее роль в организации

Корпоративная культура – это не просто набор правил, регламентов или яркий логотип. Это нечто гораздо более глубокое и всеобъемлющее, пронизывающее каждый аспект жизни организации. В своей сущности, корпоративная культура представляет собой набор важных положений, разделяемых членами организации, которые проявляются в их ценностях, убеждениях, нормах поведения, ритуалах и традициях. Это неписаный кодекс, который диктует, как сотрудники должны думать, чувствовать и действовать в различных ситуациях. По сути, это компонент хозяйственной практики, который определяет «как мы здесь делаем вещи».

Роль корпоративной культуры в организации трудно переоценить. Она является мощным фактором, который:

1. Формирует желаемое поведение: Прозрачная и сильная корпоративная культура создает у сотрудников четкое понимание того, какое поведение поощряется, а какое – порицается. Она служит негласным руководством, помогая адаптироваться новичкам и поддерживая единообразие в действиях опытных сотрудников.
2. Создает ощущение стабильности и предсказуемости: Четко выраженные ценности и нормы уменьшают неопределенность, создавая у сотрудников чувство безопасности и стабильности. Это особенно важно в периоды изменений или кризисов, поскольку она обеспечивает внутренний стержень для команды.
3. Формирует благоприятную рабочую атмосферу: Культура, ориентированная на сотрудничество, взаимное уважение и открытость, способствует созданию позитивного социально-психологического климата, где сотрудники чувствуют себя комфортно, ценят своих коллег и ощущают поддержку руководства. Разве не это является фундаментом для высокой продуктивности и низкого уровня текучести кадров?
4. Повышает вовлеченность и лояльность: Когда сотрудники разделяют ценности компании, они чувствуют себя частью чего-то большего, чем просто рабочее место. Это способствует их глубокой вовлеченности в дела организации и повышает лояльность.
5. Облегчает процессы адаптации и интеграции: Новые сотрудники быстрее осваиваются, если культура организации четко выражена и понятна. Они видят примеры поведения, перенимают ценности и быстрее становятся полноценными членами команды.
6. Укрепляет бренд работодателя: Сильная и привлекательная корпоративная культура помогает компании выделяться на рынке труда, привлекая лучших специалистов, которые ищут не только хорошую зарплату, но и подходящую среду для работы и развития.

В рамках гуманистического подхода к управлению персоналом, организационная культура является не просто приятным дополнением, а стратегически важным элементом. Она позволяет сотрудникам не только моделировать свое поведение определенным образом в конкретной ситуации, но и активно участвовать в формировании будущего компании, если культура поддерживает инициативу и соучастие. Таким образом, корпоративная культура – это невидимая, но чрезвычайно мощная сила, которая определяет лицо организации, ее внутреннюю динамику и, в конечном итоге, ее успех на рынке.

Типологии организационных культур и их применение

Для более глубокого понимания влияния корпоративной культуры на поведение персонала, исследователи разработали различные типологии, которые позволяют систематизировать и анализировать многообразие культурных проявлений в организациях. Две из наиболее известных и широко применяемых моделей – это модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна и модель уровней организационной культуры Э. Шейна.

1. Модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна

Эта типология основана на двух измерениях, которые представляют собой конкурирующие ценности:

• Гибкость и дискретность vs. Стабильность и контроль (по вертикали).
• Внутренняя ориентация и интеграция vs. Внешняя ориентация и дифференциация (по горизонтали).

Пересечение этих измерений формирует четыре основных типа организационной культуры, каждый из которых по-разному влияет на поведение сотрудников:

• Клановая культура (Clan Culture):
  • Характеристики: Ориентация на сотрудничество, человеческие отношения, семейная атмосфера. Лидеры воспринимаются как наставники и родители. Акцент на лояльности, традициях, командной работе, доверии и приверженности.
  • Влияние на поведение: Сотрудники чувствуют себя частью большой семьи, высоко ценят взаимную поддержку, активно участвуют в принятии решений, демонстрируют высокую лояльность и вовлеченность. Проблемы решаются через консенсус.
  • Применение: Идеальна для стартапов, небольших компаний, некоммерческих организаций, где важна сплоченность и общие ценности.
• Адхократическая культура (Adhocracy Culture):
  • Характеристики: Ориентация на инновации, динамизм, предпринимательство. Лидеры – новаторы и риск-менеджеры. Акцент на креативности, адаптивности, быстром реагировании на изменения, смелости в экспериментах.
  • Влияние на поведение: Сотрудники поощряются к творчеству, самостоятельности, риску. Высокая толерантность к ошибкам как к части процесса обучения. Работники мотивированы новыми вызовами и возможностями для создания чего-то нового.
  • Применение: Характерна для высокотехнологичных компаний, исследовательских центров, рекламных агентств, где скорость и инновации – ключевые факторы успеха.
• Рыночная культура (Market Culture):
  • Характеристики: Ориентация на результат, конкуренцию, достижение внешних целей (прибыль, доля рынка). Лидеры – жесткие и требовательные конкуренты. Акцент на производительности, эффективности, агрессивности в достижении целей.
  • Влияние на поведение: Сотрудники мотивированы достижением измеримых результатов, работают в условиях высокой конкуренции, ориентированы на внешние показатели успеха. Ценится индивидуальная ответственность за результат.
  • Применение: Типична для компаний, работающих на высококонкурентных рынках, в сфере продаж, финансовых услуг.
• Иерархическая культура (Hierarchy Culture):
  • Характеристики: Ориентация на стабильность, контроль, правила и процедуры. Лидеры – координаторы и организаторы. Акцент на эффективности, предсказуемости, формализации, соблюдении регламентов и бюрократии.
  • Влияние на поведение: Сотрудники строго следуют инструкциям, ценят порядок и предсказуемость. Мотивация часто связана со стабильностью и четкостью задач. Девиантное поведение строго пресекается.
  • Применение: Распространена в крупных государственных учреждениях, производственных предприятиях, банках, где важны стандартизация и минимизация рисков.

2. Модель уровней организационной культуры по Э. Шейну

Эдгар Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях, каждый из которых отличается степенью осознанности и доступности для наблюдения:

• Уровень 1: Артефакты (Artifacts):
  • Характеристики: Самый поверхностный и видимый уровень. Включает все, что можно увидеть, услышать или почувствовать при взаимодействии с организацией. Это физическая среда (офисы, дизайн), язык (жаргон, стиль общения), истории, мифы, ритуалы, символы, дресс-код, технологические процессы.
  • Влияние на поведение: Артефакты формируют первое впечатление и дают внешние ориентиры для поведения, но не объясняют его глубинных причин. Например, открытый офис может сигнализировать о культуре сотрудничества, но не гарантирует его.
• Уровень 2: Провозглашаемые ценности (Espoused Beliefs and Values):
  • Характеристики: Второй уровень, который включает в себя декларируемые стратегии, цели, философию, миссию и ценности организации. Это то, что компания говорит о себе, во что она верит.
  • Влияние на поведение: Провозглашаемые ценности являются руководством к действию, объясняют, почему организация делает то или иное. Например, «мы ценим инновации» – это провозглашаемая ценность. Однако важно, чтобы эти ценности соответствовали реальному поведению.
• Уровень 3: Базовые предположения (Basic Underlying Assumptions):
  • Характеристики: Самый глубокий, неосознаваемый и мощный уровень культуры. Это неявные, принимаемые как данность убеждения, восприятия, мысли и чувства, которые формируют мировоззрение членов организации и диктуют их реакции на окружающий мир.
  • Влияние на поведение: Базовые предположения – это истинные, скрытые причины поведения. Они настолько глубоко укоренены, что воспринимаются как само собой разумеющееся. Например, предположение, что «клиент всегда прав» (даже если оно не провозглашено явно), будет определять поведение сотрудников в любой спорной ситуации с клиентом. Изменить этот уровень сложнее всего.

Применение этих типологий позволяет не только диагностировать текущую культуру организации, но и целенаправленно воздействовать на нее, чтобы сформировать желаемое поведение персонала. Например, если компания стремится стать более инновационной (адхократическая культура), ей нужно не просто декларировать эту ценность, но и создать условия (артефакты), которые будут поддерживать рискованное, творческое поведение, а также изменить базовые предположения о допустимости ошибок и необходимости постоянных экспериментов.

Оптимизация корпоративной культуры для формирования эффективного поведения

Оптимизация корпоративной культуры – это не одноразовое мероприятие, а непрерывный процесс, направленный на согласование ценностей, норм и поведенческих установок сотрудников с стратегическими целями организации. Ключевая задача – создать такую среду, которая будет естественным образом мотивировать персонал к эффективному и желаемому поведению. Для достижения этой цели используются следующие стратегии:

1. Выстраивание нужного диалога с сотрудниками:
   • Открытые и честные коммуникации: Руководство должно регулярно и прозрачно информировать сотрудников о целях, стратегии, достижениях и проблемах компании. Отсутствие информации порождает слухи и недоверие, тогда как открытость укрепляет чувство причастности.
   • Двусторонняя связь: Необходимо создать каналы для получения обратной связи от сотрудников (анонимные опросы, ящики предложений, встречи «без галстуков»). Мнение каждого должно быть услышано и учтено, ведь это способствует повышению вовлеченности и лояльности.
   • Личный пример руководства: Лидеры компании являются главными носителями корпоративной культуры. Их поведение, ценности и отношение к работе должны быть образцом для подражания. Если руководство декларирует одни ценности, а действует иначе, культура не будет работать.
2. Использование регулярной обратной связи и мотивирующих бесед:
   • Систематическая оценка производительности и поведения: Внедрение регулярных циклов оценки (например, 360 градусов или квартальные ревью), которые фокусируются не только на результатах, но и на соответствии поведения корпоративным ценностям.
   • Конструктивная обратная связь: Менеджеры должны быть обучены давать обратную связь, которая является конкретной, своевременной и ориентированной на развитие.
   • Мотивирующие беседы: Проведение индивидуальных бесед, направленных на понимание потребностей сотрудников, их карьерных амбиций и путей развития внутри компании. Это позволяет согласовать личные цели с организационными.
   • Признание и поощрение: Регулярное выражение благодарности и признания за достижения, как материальное, так и нематериальное. Это укрепляет желаемое поведение.
3. Система внутренних коммуникаций для информирования о стратегии и результатах организации:
   • Интранет-порталы, корпоративные мессенджеры, рассылки: Использование различных каналов для оперативного распространения информации о стратегических инициативах, ключевых показателях, успехах проектов.
   • Корпоративные СМИ: Журналы, газеты, видеодайджесты, которые рассказывают о жизни компании, достижениях сотрудников, важных событиях.
   • Общие собрания и town halls: Регулярные встречи всего коллектива с руководством для обсуждения ключевых вопросов, ответов на вопросы и усиления чувства единства.
   • Визуализация целей и ценностей: Размещение миссии, видения, ценностей компании в офисных помещениях, на корпоративной атрибутике, чтобы они постоянно были в поле зрения сотрудников.
4. Создание прозрачной корпоративной культуры:
   • Четкое определение ценностей: Разработка и донесение до каждого сотрудника ключевых ценностей и норм поведения.
   • Справедливость и равенство: Обеспечение одинаковых правил и возможностей для всех сотрудников, независимо от их должности или стажа.
   • Этическое поведение: Пропаганда и строгое соблюдение этических норм на всех уровнях организации.

Оптимизация корпоративной культуры в конечном итоге направлена на создание у сотрудников ощущения стабильности, справедливости и причастности, что способствует формированию благоприятной рабочей атмосферы. В такой среде люди не просто выполняют свои обязанности, а активно участвуют в жизни организации, демонстрируют инициативу и стремятся к достижению общих целей, что является основой для устойчивого развития и успеха.

Управленческие инструменты для диагностики, анализа и коррекции поведения персонала

Методы исследования системы организационного поведения

Эффективное управление поведением персонала невозможно без глубокого понимания причин и механизмов, лежащих в основе действий сотрудников. Для этого необходим систематический подход к исследованию организационного поведения, включающий разнообразные методы сбора и анализа данных. Эти методы позволяют диагностировать текущее состояние, выявлять проблемы и определять точки для целенаправленного воздействия.

К основным методам исследования системы организационного поведения относятся:

1. Опросы: Являются одним из наиболее распространенных и гибких методов, позволяющих получить информацию напрямую от сотрудников об их мнениях, отношениях, мотивах и восприятии рабочей среды.
   • Интервью: Глубокое индивидуальное или групповое общение, позволяющее получить развернутые ответы и уточнить детали. Могут быть структурированными (с заранее подготовленными вопросами) или неструктурированными (свободная беседа). Интервью особенно полезны для исследования сложных, чувствительных тем или для получения качественных данных.
   • Анкетирование: Массовый сбор данных с помощью стандартизированных опросников. Позволяет охватить большое количество сотрудников и получить количественные данные. Используется для измерения удовлетворенности работой, оценки социально-психологического климата, выявления отношения к изменениям, изучения корпоративной культуры.
   • Тестирование: Применение стандартизированных психологических тестов для измерения определенных личностных качеств, компетенций, мотивационных профилей или уровня стресса. Например, тесты на определение типов личности, эмоционального интеллекта, профессиональных склонностей.
2. Сбор фиксированной информации (Изучение документов, регламентирующих деятельность): Анализ уже существующих данных и документов организации позволяет получить объективную информацию о процессах, структуре и реальных показателях.
   • Анализ должностных инструкций: Позволяет понять формальные обязанности и зоны ответственности.
   • Изучение внутренних регламентов, политик и процедур: Раскрывает формальные правила и нормы, регулирующие поведение.
   • Анализ отчетов о производительности, текучести кадров, прогулах, опозданиях: Дает количественные данные о реальном поведении персонала и его динамике.
   • Изучение протоколов совещаний, переписки, корпоративных новостей: Помогает понять неформальные коммуникации, процесс принятия решений и культурные особенности.
3. Наблюдение: Прямое или косвенное отслеживание поведения сотрудников в естественных условиях их работы.
   • Прямое (открытое) наблюдение: Сотрудники знают, что за ними наблюдают. Позволяет фиксировать реальные действия, но может влиять на естественность поведения (эффект Хоторна).
   • Непрямое (скрытое) наблюдение: Сотрудники не знают о наблюдении. Позволяет получить более естественные данные, но требует этической осторожности.
   • Систематическое наблюдение: Заранее определены критерии и категории поведения для фиксации.
   • Несистематическое наблюдение: Свободное наблюдение без строгих рамок.
   • Пример: Наблюдение за взаимодействием в команде во время рабочего процесса, анализ невербальных сигналов, реакций на стрессовые ситуации.
4. Эксперименты: Контролируемое изменение одного или нескольких факторов в рабочей среде для изучения их влияния на поведение персонала.
   • Лабораторные эксперименты: Проводятся в искусственно созданных условиях, что позволяет строго контролировать переменные, но может быть оторвано от реальности.
   • Полевые эксперименты: Проводятся в реальной рабочей среде (например, изменение графика работы в одном отделе и сравнение с другим). Это позволяет получить более релевантные данные, но сложнее в контроле внешних факторов.
   • Пример: Внедрение новой системы мотивации в тестовой группе и сравнение ее эффективности с контрольной группой.

Эффективное исследование организационного поведения часто предполагает использование комбинации этих методов (мультиметодный подход), что позволяет получить как количественные, так и качественные данные, обеспечить перекрестную проверку информации и составить наиболее полную картину.

Управление девиантным поведением и конфликтами

Девиантное поведение персонала (отклоняющееся от общепринятых норм и правил) и конфликты являются неизбежной частью жизни любой организации. Эффективное управление этими явлениями критически важно для поддержания продуктивности, морального духа и общего здоровья коллектива.

1. Управление девиантным поведением

Девиантное поведение может проявляться в различных формах: от опозданий и прогулов до недобросовестного выполнения обязанностей, воровства, агрессии или сексуальных домогательств. Причины такого поведения многообразны: стресс, неудовлетворенность работой, низкая мотивация, личные проблемы, несоответствие ценностей сотрудника и организации, недостаточная квалификация или неэффективное управление.

Управленческие инструменты для диагностики и коррекции девиантного поведения включают:

• Ранняя диагностика: Мониторинг показателей (текучесть кадров, прогулы, жалобы), проведение регулярных опросов удовлетворенности и климата, наблюдение за поведением сотрудников.
• Индивидуальное консультирование и коучинг: Работа с сотрудником для выявления причин девиации и разработки плана коррекции.
• Адаптация личности к стрессовой ситуации: Если девиантное поведение вызвано стрессом, необходимо помочь сотруднику овладеть методами его нейтрализации (тренинги по управлению стрессом, психологическая поддержка, пересмотр рабочей нагрузки).
• Устранение источников стресса: Анализ рабочих процессов, условий труда, стиля руководства, которые могут быть причиной стресса и, как следствие, девиантного поведения.
• Дисциплинарные меры: В случае серьезных нарушений – применение установленных в организации мер, от замечаний до увольнения, с обязательным соблюдением правовых норм.
• Обучение и развитие: Повышение квалификации, тренинги по развитию социально-эмоциональных навыков, этике.
• Формирование корпоративной культуры: Культура, которая четко определяет допустимые и недопустимые формы поведения, служит мощным превентивным инструментом.

2. Управление конфликтами

Конфликты возникают, когда сталкиваются интересы, ценности или мнения сторон. От эффективности управления конфликтом зависит масштаб его дисфункциональных последствий. Неразрешенный конфликт может привести к снижению производительности, ухудшению морального климата, текучести кадров и даже к распаду команды.

В настоящее время система управления персоналом организаций обязательно включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами. Для этого используются различные подходы, среди которых наиболее известна двухмерная модель К. Томаса и Р. Килманна, выделяющая пять основных стилей поведения в конфликтных ситуациях:

• Степень напористости (Assertiveness): Насколько человек стремится удовлетворить собственные интересы.
• Степень кооперативности (Cooperativeness): Насколько человек стремится удовлетворить интересы других.

Таблица 3: Модель К. Томаса и Р. Килманна: Стили поведения в конфликте

Стиль поведения	Напористость	Кооперативность	Описание
Соперничество (Competition)	Высокая	Низкая	Человек стремится удовлетворить свои интересы за счет другого. Используется власть, авторитет. Подходит для ситуаций, где важна быстрая победа или защита прав.
Сотрудничество (Collaboration)	Высокая	Высокая	Поиск решения, которое полностью удовлетворяет обе стороны. Требует времени и открытости. Идеально для сложных проблем и долгосрочных отношений.
Компромисс (Compromise)	Средняя	Средняя	Частичное удовлетворение интересов каждой стороны. «Никто не выигрывает, никто не проигрывает полностью». Подходит, когда нужно быстро найти приемлемое решение.
Избегание (Avoidance)	Низкая	Низкая	Уклонение от конфликта, игнорирование проблемы. Может быть полезно, если проблема незначительна или требуется время для сбора информации, но часто приводит к накоплению проблем.
Приспособление (Accommodation)	Низкая	Высокая	Жертвование собственными интересами ради удовлетворения интересов другого. Подходит, когда важно сохранить отношения или признать свою неправоту.

Осознанное применение этих стилей позволяет менеджеру эффективно разрешать конфликты, минимизировать их негативные последствия и даже использовать конфликт как катализатор для поиска новых решений и улучшения взаимодействия. Развитие навыков управления конфликтами является одним из важнейших компонентов в арсенале современного руководителя.

Список использованной литературы

1. Агафонова М. С., Подгорная Т. А. Управление поведением персонала в организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 161–165.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: АСПЕКТ-ПРЕСС, 2002. – 376 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2001.
4. Кабаченко Т.С. Психология управления. — М.: Пед. общество России, 2005. – 384с. – С.112.
5. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998.
6. Касьяник П.М. Психология управления. Конспект лекций. — М — СПб.: АСT, 2005. – 126с. – С.52.
7. Киселева М. М. Организационное поведение персонала — ключ к повышению эффективности работы предприятия (организации) // ПСЭ. — 2015. — № 4 (56). -С. 113-115.
8. Кобяк, О. В. Организационное поведение / О. В. Кобяк // Социология : энцикл. / сост. A. А. Грицанов. — Минск : Интерпрессервис, 2003. — С. 690-691.
9. Мерманн Э. Мотивация персонала. – Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, 2007.
10. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
11. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. – СПб.: Питер, 2000.
12. Платонов К.К. Общие проблемы теории групп и коллективов // Коллектив и личность. – М.: Наука, 1975. — С.87-97.
13. Платонов К.К. Проблемы управления психологическим климатом коллектива // Социально-психологические проблемы повышения эффективности труда. – М., 1980.
14. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: теоретико-методологический аспект. – Д.: ЛГУ, 1990. — 181 с.
15. Погоригора М. Г. Организационное поведение: Понятие и сущность организационного поведения. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.
16. Попов Г. Д. Морально-психологическое состояние сотрудников и социально-психологический климат служебного коллектива // Юридическая психология. — 2009. — № 4. — С. 26-29.
17. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология. – СПб.: Речь, 2001. — 198 с.
18. Псарева Н.Ю. Холдинг и его «дочки» // Экономика и жизнь. – 2002. — №39.
19. Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе // Вопросы экономики. – 2002. — №12. — С.85-109.
20. Рогожин C.B. Теория организации. – М.: Экзамен, 2002. — 220 с.
21. Русалинова A.A. Взаимоотношения в производственном коллективе и их совершенствование. – Л: Изд-во ЛГУ, 1977. — 178 с.
22. Самыгин С.И. Психология управления. – М.: Зевс, 1997.- 505 с.
23. Сергеев Ю. В. Психологический климат на предприятиях Газпрома и возможные пути его улучшения // Нефть, газ и бизнес. — 2004. — № 6. — С. 55-58.
24. Силина А. Методы управления персоналом: административные, экономические, социальные / Skillbox Media. 2022-10-21.
25. Станкин М. И. Психологические способы установления контактов между людьми. – М. , Воронеж: Изд-во Моск. психолого-социального ин-та: Изд-во НПО «МОДЭК», 2006. – 397 с.
26. Таланова А.В. Основные подходы к управлению персоналом организации // Экономика, предпринимательство и право. – 2014. – № 1.
27. Чебунин А. И. Управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе. / А. И. Чебунин. — Киев: Знание , 1981. — 14 с.
28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес–школа «Интел-Синтез», 2002.
29. Шепель В.М. Управленческая психология. – М., 1986.
30. Шухно Е. В. Организационное поведение и его основные модели // КиберЛенинка.
31. Щукина Е. Ф. Социально-психологический климат коллектива и его влияние на повышение эффективности деятельности учреждения // Социальная работа. – 2007. – № 6. — С. 31-34.
32. Яшкина Н. В. Совершенствование методов проведения бесед — основа разрешения конфликтных ситуаций // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2009. — № 8. — С. 7-15.
33. Корпоративная ответственность ОАО «Вымпелком». – URL: http://about.beeline.ru/mission/index.wbp
34. Миссия ОАО «Вымпелком». – URL: http://about.beeline.ru/mission/index.wbp
35. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие.
36. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. – СПб.: Речь, 2002.
37. Психология управления. Хрестоматия / Сост. и ред. Д.Я. Райгородский. – Самара: Бахрах-М, 2006.
38. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. — Л.: Наука, 1986. — 239 с.
39. Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения. — М.: Наука , 1979. — 176 с.
40. Чебунин А. И. Управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе. / А. И. Чебунин. — Киев: Знание , 1981. — 14 с.
41. Шорохова Е.В., Зотова О.И. Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения. – М.: Наука, 1979.-175 с.
42. Эволюция подходов к управлению персоналом — Стратегии бизнеса. URL: https://strategy.fm/stati/chelovecheskie-resursy/evolyutsiya-podhodov-k-upravleniyu-personalom.html