Управление поведением персонала в организации: современные концепции, российская специфика и этические вызовы 2025 года

В 2025 году российский рынок труда продолжает переживать беспрецедентные трансформации, где кадровый дефицит стал новой нормой. По данным SuperJob, число вакансий в мае 2025 года сократилось на 25% по сравнению с маем 2024 года, в то время как количество резюме увеличилось на 30%, а уровень безработицы достиг исторического минимума в 2,3% по итогам первого квартала 2025 года. В условиях, когда 69% российских предприятий испытывают кадровый голод, а к 2030 году прогнозируется дефицит в 3,1 миллиона работников, понимание и эффективное управление поведением персонала становится не просто важным, а критически необходимым условием выживания и развития любой организации. Ведь без целенаправленного воздействия на мотивацию и условия труда сотрудников, даже самые амбициозные бизнес-цели останутся недостижимыми. Цифровизация, гибридные форматы работы, этические дилеммы, связанные с использованием искусственного интеллекта, и глубокие социокультурные особенности российской бизнес-среды — все это формирует сложный ландшафт, требующий нового, комплексного подхода к управлению человеческими ресурсами.

Настоящее исследование ставит своей целью разработку актуализированного и структурированного плана для углубленного академического анализа темы «Управление поведением персонала в организации». Задачи исследования включают раскрытие основополагающих теоретических концепций, детальный анализ факторов влияния с учетом уникальной российской специфики 2025 года, изучение современных моделей и методов диагностики поведения, а также рассмотрение этических и нормативно-правовых аспектов цифровизации HR. Научная новизна работы заключается в синтезе фундаментальных знаний с новейшими статистическими данными и актуальными трендами, а также в глубокой проработке социокультурных особенностей российского контекста, которые зачастую остаются за рамками общих исследований. Это позволит сформировать комплексное видение проблемы и предложить обоснованные практические рекомендации для отечественных компаний, стремящихся к устойчивому развитию в условиях постоянно меняющегося мира.

Теоретические основы и сущность управления поведением персонала

Понятийный аппарат и эволюция концепций

Для того чтобы говорить об управлении поведением персонала, необходимо сначала определить, что же такое «поведение» в контексте организации и какая научная дисциплина изучает его системно. В основе лежит организационное поведение — это не просто сумма индивидуальных действий, а глубокое изучение человеческого поведения в организационных условиях, анализ интерфейса между этим поведением и самой организацией, а также исследование структуры и динамики самой организации. Это базисная научная дисциплина, которая использует теории, методы и принципы различных областей знаний (психологии, социологии, антропологии) для изучения индивидуальных представлений, ценностей и поступков людей, работающих как в группах, так и в организации в целом.

Таким образом, управление поведением персонала можно определить как системный комплекс мер, направленных на формирование принципов и норм поведения сотрудников внутри организации. Его главная цель — достижение поставленных бизнес-целей в заданные сроки и с допустимыми затратами. Это достигается не путем принуждения, а через целенаправленное воздействие на условия жизнедеятельности сотрудников и, что особенно важно, на их мотивы. Поведение человека в организации, в свою очередь, представляет собой совокупность осознанных, социально значимых действий, которые обусловлены занимаемой позицией и глубоким пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение проявляется не только в надежном и добросовестном исполнении прямых обязанностей, но и в готовности выходить за их пределы, проявлять инициативу и находить возможности для сотрудничества во имя общих интересов. Это означает, что компании должны создавать среду, где инициатива не только поощряется, но и является естественной частью корпоративной культуры.

Эволюция концепций управления персоналом демонстрирует постепенный переход от сугубо административных подходов к пониманию человека как ключевого стратегического ресурса. С 1970-х годов прочно утвердилась концепция «управления человеческими ресурсами», которая позиционирует персонал как важнейший фактор эффективности и конкурентоспособности организации. В наши дни мы наблюдаем дальнейшую трансформацию, связанную с активным внедрением цифровых инструментов. Это приводит к появлению новой цифровой концепции управления персоналом, которая перестраивает бизнес-процессы, методы и стратегии работы, ставя в центр внимания данные, аналитику и адаптивность.

Теории мотивации и вовлеченности персонала

Поведение человека в организации, как мы уже отметили, во многом обусловлено его внутренней мотивацией и степенью вовлеченности. Для понимания этих движущих сил были разработаны многочисленные теории, каждая из которых предлагает свой взгляд на механизмы побуждения к действию.

Одной из самых известных является иерархия потребностей А. Маслоу. Впервые изложенная в 1943 году и подробно разъясненная в 1954 году, она постулирует существование пяти (или семи, в расширенных версиях) уровней потребностей, от базовых физиологических до потребностей в самоактуализации. Человек стремится удовлетворить потребности низшего уровня, прежде чем переходить к более высоким.

Однако иерархический принцип Маслоу был не единственным. Теория ERG К. Альдерфера, разработанная в 1960-70-х годах и опубликованная в 1972 году, предложила более гибкую модель, сократив потребности до трех групп: существование (Existence), причастность (Relatedness) и рост (Growth). В отличие от Маслоу, Альдерфер допускал возможность одновременного проявления разных потребностей и регрессию с высших уровней на низшие.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная в 1959 году, разделила факторы, влияющие на удовлетворенность и мотивацию, на две категории:

• Гигиенические факторы (зарплата, условия труда, безопасность, межличностные отношения) – их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но наличие не гарантирует мотивации.
• Мотивирующие факторы (достижения, признание, ответственность, возможности роста) – их наличие ведет к удовлетворенности и побуждает к эффективной работе.

Еще одна важная концепция – теория ожиданий В. Врума, разработанная в 1964 году. Она утверждает, что мотивация человека к достижению цели зависит от трех ключевых ожиданий:

• Ожидание «усилия — результата» (E→R): уверенность в том, что приложенные усилия приведут к желаемому результату.
• Ожидание «результата — вознаграждения» (R→V): уверенность в том, что достигнутый результат повлечет за собой желаемое вознаграждение.
• Валентность (V): ценность вознаграждения для индивида.

Мотивация = Ожидание_{усилия-результата} × Ожидание_{результата-вознаграждения} × Валентность

Теория справедливости Дж. С. Адамса, предложенная в 1963 году, исходит из того, что люди оценивают справедливость своего вознаграждения, сравнивая соотношение своих «вкладов» (усилия, навыки, опыт) и «результатов» (зарплата, признание, статус) с соотношениями других. Если воспринимается несправедливость (недооценка), это может привести к снижению мотивации.

Наконец, теория подкрепления Б. Скиннера, основывающаяся на концепции оперантного обусловливания и подробно изложенная в книге «По ту сторону свободы и достоинства» (1971), утверждает, что поведение формируется и поддерживается посредством последствий (подкреплений). Позитивное подкрепление (вознаграждение за желаемое поведение) увеличивает вероятность его повторения, тогда как негативное (устранение нежелательных стимулов) или наказание (применение нежелательных стимулов) — уменьшает.

Все эти теории, хотя и разрабатывались в разное время, до сих пор служат фундаментом для понимания мотивации как системы методов, используемых компанией для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. Эффективная мотивация — это комплексный и адаптивный процесс, учитывающий как материальные, так и нематериальные потребности.

Отдельно стоит выделить концепцию вовлеченности персонала. Уильям Кан в 1990 году впервые определил ее как «привязанность членов организации к своим рабочим ролям; вовлеченные люди используют и выражают себя физически, познавательно и эмоционально во время реализации ролевого поведения». Вовлеченность описывается как состояние, в котором сотрудники стремятся как можно лучше решать поставленные задачи и достигать выдающихся результатов. Не случайно высокая вовлеченность персонала имеет сильную корреляцию с результатами бизнеса (от 0,7 до 0,8), включая совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворенность потребителей. Важно, что вовлеченность не может существовать без определенного уровня удовлетворенности сотрудников. А что это значит для компании? Это означает, что инвестиции в благополучие и развитие персонала напрямую конвертируются в финансовые показатели.

В совокупности эти теории и концепции формируют богатый инструментарий для анализа и целенаправленного воздействия на поведение сотрудников, позволяя создавать более продуктивную и гармоничную рабочую среду.

Факторы, влияющие на поведение персонала: общемировые тенденции и российская специфика 2025 года

Поведение сотрудников в организации — это многогранный феномен, формирующийся под влиянием сложной паутины факторов. От индивидуальных особенностей до макроэкономических процессов, каждый элемент вносит свой вклад в то, как человек воспринимает свою роль, взаимодействует с коллегами и выполняет задачи. Однако общие мировые тенденции приобретают особую остроту и уникальные черты в контексте российской бизнес-среды 2025 года.

Общие факторы влияния на поведение сотрудников

На универсальном уровне поведение человека в организации определяется несколькими взаимосвязанными группами факторов:

• Личные качества и ценности: Это фундамент, на котором строится индивидуальное поведение. Этические убеждения, моральные принципы, социальные установки, стремление к саморазвитию или стабильности — все это формирует внутренний компас сотрудника. Человек, чьи ценности совпадают с ценностями компании, склонен проявлять более лояльное и проактивное поведение.
• Организационная культура: Это невидимая, но всеобъемлющая сила, определяющая «как здесь принято». Общие убеждения, разделяемые ценности, доминирующий стиль руководства, каналы и формы общения — все это создает уникальный микроклимат. Корпоративная культура может как стимулировать желаемое поведение, так и подавлять его.
• Организация рабочего места и характеристики задач: Сама структура работы играет огромную роль. Автономия в принятии решений, разнообразие используемых навыков, значимость выполняемых задач для общего дела — эти параметры напрямую влияют на удовлетворенность и мотивацию. Когда работа воспринимается как рутинная и бессмысленная, даже самые мотивированные сотрудники могут терять интерес.
• Роль и статус человека в иерархии и круг общения: Положение сотрудника в управленческой структуре, его формальный и неформальный статус, а также состав его личного и служебного круга общения определяют доступ к информации, степень влияния и возможности для развития. Эти факторы формируют ожидания и реакции человека на происходящее.
• Умственные и физические способности: Объективные ограничения, связанные с когнитивными способностями, уровнем энергии, состоянием здоровья, являются естественными рамками для любого человека и должны учитываться при распределении задач и оценке потенциала.
• Восприятие происходящего: Субъективное восприятие сотрудником событий в организации, будь то изменения в стратегии, действия руководства или взаимодействие с коллегами, часто важнее объективной реальности. Несовпадение ожиданий человека с реальностью работы или наличие системных проблем (например, некачественная логистика, неработающие IT-системы) могут стать мощными факторами стресса и демотивации.

Социокультурные и экономические особенности российского контекста 2025 года

В 2025 году на поведение персонала в России оказывают влияние уникальные социокультурные и экономические реалии, которые необходимо учитывать при разработке HR-стратегий.

Одним из самых острых вызовов является кадровый дефицит, который стал новой нормой. Этот феномен имеет глубокие корни и многофакторную природу:

• Исторический минимум безработицы: По итогам первого квартала 2025 года уровень безработицы в России составил рекордно низкие 2,3%. Это означает, что свободных трудовых ресурсов практически нет, и компании вынуждены конкурировать за каждого специалиста.
• Масштаб кадрового голода: К концу 2024 года 69% российских предприятий испытывали кадровый голод. По прогнозам Минтруда, к 2030 году дефицит составит 3,1 миллиона работников, с особенно острой нехваткой в промышленности (1,6 млн) и образовании/здравоохранении (1,7 млн).
• Демографические изменения: Численность населения России к началу 2025 года сократилась на 0,08% по сравнению с 2024 годом. Прогноз до 2030 года указывает на сокращение рабочей силы в возрасте от 20 до 59 лет примерно на 2,6 млн человек, при этом число молодых специалистов (20-39 лет) уменьшится на 6,6 млн.
• Отток кадров: За 2024 год Россию покинули около 1 миллиона трудовых мигрантов, и этот темп может сохраниться. С начала 2022 года более 100 тысяч ИТ-специалистов также уехали, хотя до 80% из них продолжают работать удаленно на российские компании.

Таблица 1: Динамика рынка труда в России (2024-2030 гг.)

Показатель	2024 год (конец)	2025 год (май/Q1)	Прогноз к 2030 году
Уровень безработицы	Н/Д	2,3% (исторический минимум)	Н/Д
Предприятия, испытывающие кадровый голод	69%	Н/Д	Н/Д
Дефицит рабочей силы	Н/Д	Н/Д	3,1 млн работников
Сокращение рабочей силы (20-59 лет)	Н/Д	Н/Д	Около 2,6 млн человек (2022-2030 гг.)
Отток трудовых мигрантов	Около 1 млн	Сохранение темпа	Н/Д
Отток ИТ-специалистов (с 2022 года)	>100 тыс.	Н/Д	Н/Д
Соотношение резюме/вакансий	3-4 резюме на 1 вакансию (некомфортно для работодателей)	Вакансии −25%, Резюме +30% (по сравнению с маем 2024)	Н/Д

Эти цифры рисуют картину острого дефицита, который вынуждает компании пересмотреть свои стратегии управления персоналом, смещая фокус с привлечения на удержание и развитие существующих сотрудников.

Кроме экономических факторов, глубокое влияние оказывают социокультурные особенности:

• Восприятие проактивности: В российской бизнес-среде проактивность не всегда воспринимается однозначно позитивно. В советское время она часто ассоциировалась с обязательным активизмом, что могло порождать негативные коннотации. Российское общество характеризуется относительно высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности, что приводит к более выборочному социальному принятию личной инициативы. Согласно типологии Г. Хофстеде, показатель дистанции власти для России составляет 93 балла (из 100), что указывает на глубокое убеждение в иерархии и жесткой власти, а также на стремление к четким правилам и инструкциям. Высокий показатель избегания неопределенности также говорит о нежелании брать на себя риски, что может сдерживать проактивное поведение.
• Феномен «общины»: В основе большинства коллективов российских компаний часто лежит так называемая «община», для которой характерно отсутствие конкуренции внутри. Это может иметь как позитивные стороны (взаимопомощь, сплоченность), так и негативные (нелюбовь к «выскочкам», нежелание выделяться из коллектива, сопротивление индивидуальной инициативе). В российском обществе не всегда любят успешных людей, которые слишком выделяются, что может подавлять инновационное и предприимчивое поведение.

Понимание этих слоев — от универсальных факторов до глубоко укорененных российских реалий — абсолютно необходимо для разработки эффективных и адаптированных стратегий управления поведением персонала.

Современные концепции и модели управления поведением персонала в эпоху цифровизации

Эпоха цифровизации перекроила ландшафт управления персоналом, породив новые концепции и модели, которые отвечают на вызовы стремительно меняющегося мира. От гибких форматов работы до трансформации HR-стратегий, компании вынуждены адаптироваться, чтобы не только выживать, но и процветать.

Гибридная работа как новая реальность

Пандемия COVID-19 стала катализатором массового перехода к удаленным и гибридным форматам работы, которые к 2025 году прочно вошли в бизнес-практику. Гибридная работа — это модель организации труда, сочетающая работу в офисе и удаленную работу, предлагающая сотрудникам беспрецедентную гибкость.

Различают несколько типов гибридных моделей:

• Гибкие модели: Работники самостоятельно определяют, когда и сколько дней работать из офиса или удаленно.
• Фиксированные модели: Организация устанавливает четкий график, например, два дня в офисе, три дня удаленно.
• Модели с преобладающей работой в офисе: Большинство времени сотрудники проводят в офисе, но имеют возможность периодически работать удаленно.
• Модели с преобладающей удаленной работой: Основной формат — удаленный, с периодическими визитами в офис для командных встреч или специальных задач.

Гибридный формат работы предоставляет сотрудникам ряд значительных преимуществ:

• Улучшение психологического состояния: Снижение стресса от ежедневных поездок, большая автономия и возможность лучше совмещать работу и личную жизнь.
• Свобода действий в ежедневных задачах: Возможность самостоятельно планировать свой день и выбирать оптимальное место для выполнения разных типов задач.
• Более широкие карьерные возможности: Не ограниченные географическим местоположением, что позволяет привлекать таланты из разных регионов и даже стран.

Однако для успешного внедрения гибридного формата требуются не только технологические, но и культурные трансформации. Необходимы создание цифровой культуры в компании и изменение образа мышления как руководства, так и сотрудников. При гибридной работе значительно растет уровень личной ответственности, поскольку сотрудник сам выбирает, как строить свой день, сохраняя самостоятельность в принятии решений. Это требует от персонала развития навыков самоанализа (понимание своей роли и ответственности), самоорганизации и эффективной работы со стрессом для успешной адаптации.

Приоритеты HR-стратегий в 2025 году

В условиях острого кадрового дефицита, о котором мы говорили ранее, HR-стратегии российских компаний в 2025 году претерпевают существенные изменения. Фокус смещается от исключительно привлечения к удержанию и развитию существующего персонала.

Таблица 2: Приоритеты HR-работодателей в России, 2025 год

Приоритет HR-стратегии	Доля работодателей (%)
Удержание сотрудников	67%
Автоматизация HR-процессов	64%
Развитие и обучение персонала	46%
Инвестиции в развитие собственных специалистов (крупные компании)	42%
Усиление мер по удержанию (по сравнению с 2024 годом)	51% компаний

Эти данные показывают, что компании осознают: в условиях «рынка соискателя» сохранение ценных сотрудников становится критически важным. Три четверти организаций в России прилагают значительно больше усилий для удержания персонала по сравнению с 2019 годом.

Развитие и обучение персонала становится вторым по значимости приоритетом. Это логичный ответ на дефицит кадров: вместо того чтобы безуспешно искать готовых специалистов на рынке, компании инвестируют в формирование необходимых компетенций у своих сотрудников.

Еще одной важной тенденцией является внедрение Well-being программ. Это комплексные инициативы, направленные на поддержание физического и ментального здоровья сотрудников, а также на их общее благополучие. К ним относятся добровольное медицинское страхование (ДМС), услуги психолога, возможность удаленной работы, программы здорового образа жизни, корпоративные фитнес-центры и другие льготы. Эти программы становятся неотъемлемой частью HR-стратегии, демонстрируя заботу компании о своих людях.

Геймификация, или использование игровых элементов в обучении, системе мотивации и оценке персонала, становится новым словом в HR, особенно в технологичных сферах. Она позволяет повысить вовлеченность, стимулировать конкуренцию (в позитивном ключе) и сделать процесс развития более увлекательным.

На фоне этих изменений растет и значимость проактивности, которая определяется как поведение, направленное на предупреждение проблем и на достижение заявленных целей. В условиях гибридной работы и повышенной ответственности, компании ценят сотрудников, способных предвидеть вызовы и предлагать решения. Однако, как отмечалось ранее, в российской культуре существуют особенности восприятия проактивности, что требует от компаний более тонких подходов к ее стимулированию.

Также актуальной становится проблема автономности персонала. Хотя она является важнейшим ресурсом конкурентоспособности трудовых коллективов, особенно в условиях модернизации и цифровизации отечественной экономики, на практике до 60% опрошенных сотрудников указывают, что их работа сопровождается постоянным строгим контролем. Это свидетельствует о более формальном, чем реальном, уровне предоставляемой автономии, что может сдерживать развитие проактивного поведения и инициативы. Разве не парадоксально, что мы стремимся к гибкости, но при этом продолжаем жестко контролировать?

Таким образом, современные концепции управления поведением персонала акцентируют внимание на гибкости, благополучии, развитии и осознанной вовлеченности, требуя от HR-служб глубокой адаптации к динамике рынка труда и социокультурным особенностям.

Методы диагностики и анализа поведения персонала в организации

Эффективное управление поведением персонала невозможно без точной диагностики и глубокого анализа. Подобно тому, как врач ставит диагноз перед назначением лечения, HR-специалист должен понять корни проблем и определить потенциал для развития, прежде чем внедрять новые стратегии. Инструментарий для этого широк и включает как классические, так и современные подходы.

Классификация методов диагностики

В зависимости от характера собираемой информации и способа ее получения, методы диагностики проблем управления персоналом можно разделить на три основные группы:

1. Аналитическая диагностика (бесконтактная): Этот метод опирается на уже существующие данные и документы, не требуя прямого взаимодействия с сотрудниками через опросы или интервью. Она включает:
   • Анализ статистической информации: Изучение данных о производительности труда, текучести кадров, показателях брака, опозданий, сверхурочных работ, динамике премий и штрафов. Эти данные позволяют выявить количественные тенденции и проблемные зоны.
   • Изучение функциональных, экономических и юридических документов: Анализ корпоративных кодексов, должностных инструкций, уставов, трудовых договоров, правил внутреннего распорядка. Это позволяет понять формальные требования к поведению, а также выявить возможные противоречия или «серые зоны» в регламентации.
2. Экспертная диагностика (опросная): Эта группа методов предполагает активное взаимодействие с персоналом и получение информации «из первых рук». Она включает:
   • Экспертные опросы: Сбор мнений руководителей, ведущих специалистов и других ключевых сотрудников о причинах проблем, потенциальных решениях и общем состоянии организационного поведения.
   • Анкетирование: Массовый сбор структурированной информации через опросники. Это позволяет оценить уровень удовлетворенности работой, организационный климат, отношение к изменениям, выявить уровень стресса или выгорания.
   • Интервьюирование: Глубокие индивидуальные или групповые беседы, позволяющие получить более подробную и нюансированную информацию, понять мотивы, опасения и ожидания сотрудников.
   • Тестирование: Применение стандартизированных психологических тестов для оценки личностных качеств, компетенций, мотивационных профилей, уровня интеллекта, потенциала к обучению, а также для выявления доминирующих способов решения проблем (например, методика «Выход из трудных жизненных ситуаций», определяющая активность поведения).
3. Диагностика на модели: Этот метод включает имитационное моделирование. Хотя его возможности для прямой диагностики могут быть ограничены, оно часто предшествует концептуализации проблемного объекта. Моделирование позволяет в контролируемой среде тестировать различные сценарии, прогнозировать поведение системы или группы при изменении определенных параметров, что помогает лучше понять динамику и потенциальные последствия управленческих решений.

Практические инструменты оценки поведения и вовлеченности

Для более глубокой и целенаправленной оценки поведения и вовлеченности используются следующие практические инструменты:

• Изучение документов организации: Помимо юридических документов, сюда относятся корпоративные кодексы, описывающие этические нормы и ценности, а также должностные инструкции, которые четко регламентируют ожидаемое поведение и функции. Анализ этих документов позволяет сравнить декларируемые нормы с реальной практикой.
• Наблюдение: Метод прямого изучения поведения сотрудников в естественной рабочей среде. Наблюдение может быть открытым или скрытым, структурированным или неструктурированным. Оно позволяет оценить соблюдение корпоративной культуры, внешний вид сотрудников, обстановку на рабочем месте, характер взаимодействия между коллегами и с клиентами.
• Эксперименты: Могут быть естественными (в реальной рабочей среде) или лабораторными (в контролируемых условиях). Эксперименты позволяют проверить гипотезы о влиянии различных факторов на поведение, например, изменение условий труда или системы мотивации.
• Биографическое интервью: Этот метод оценки кандидата или сотрудника фокусируется на его прошлой трудовой деятельности. Предполагается, что поведение в прошлом является надежным индикатором будущего поведения. Вопросы касаются опыта решения проблем, взаимодействия в команде, достижений и неудач.
• Оценка персонала: Широкий комплекс мероприятий, направленный на исследование:
  • Мотивации: Что движет сотрудником, какие стимулы для него наиболее важны.
  • Компетенций: Соответствие навыков и знаний требованиям должности.
  • Личностных черт: Психологические особенности, влияющие на взаимодействие и производительность.
  • Интеллекта: Когнитивные способности.
  • Безопасности поведения: Склонность к риску, соблюдение норм безопасности.
  • Потенциала к обучению: Способность к освоению новых знаний и навыков.
  • Управленческого потенциала: Способности к руководству и организации.
  • Результатов работы: Фактические достижения сотрудника.
• Методы оценки вовлеченности:
  • Опросники вовлеченности: Предполагают полную анонимность и позволяют распределить сотрудников в группы: невовлеченные, слабо вовлеченные, средне вовлеченные, сильно вовлеченные.
  • Методика Happy Job: Рассматривает вовлеченность как структуру из трех ключевых элементов: приверженность (лояльность) компании, интерес к самой работе и инициативность.
  • Модель Д. Денисона: Используется для измерения различных характеристик корпоративной культуры (например, миссия, адаптивность, вовлеченность, согласованность) и позволяет соотнести их с экономическими показателями деятельности компании.

Применение этих методов в комплексе позволяет получить всестороннее представление о поведении персонала, выявить сильные и слабые стороны, а также разработать адресные меры по его корректировке и развитию. Всегда ли мы используем весь доступный инструментарий, или порой ограничиваемся поверхностным анализом?

Цифровые технологии как драйверы трансформации управления поведением персонала

В современном мире цифровые технологии перестали быть просто вспомогательными инструментами и превратились в мощные драйверы, кардинально меняющие ландшафт управления персоналом. Они не только автоматизируют рутинные процессы, но и предоставляют беспрецедентные возможности для анализа, прогнозирования и целенаправленного формирования желаемого поведения сотрудников.

HR-аналитика и большие данные

HR-аналитика — это искусство и наука применения методов анализа данных к человеческим ресурсам для повышения эффективности организации. Она позволяет системно оценивать ключевые метрики, такие как:

• Производительность труда: Отслеживание индивидуальных и командных результатов, выявление узких мест и факторов, влияющих на эффективность.
• Текучесть кадров: Анализ причин ухода сотрудников, прогнозирование рисков и разработка стратегий удержания.
• Потребность в персонале: Прогнозирование будущего спроса на специалистов с учетом стратегических целей компании и динамики рынка труда.

Компании активно используют технологии больших данных в HR для оптимизации процессов и принятия решений на основе аналитики. Это позволяет не только реагировать на текущие проблемы, но и проактивно управлять будущим. Например, с помощью анализа больших данных можно прогнозировать дефицит сотрудников или растущую потребность в конкретных специалистах задолго до того, как эти проблемы станут критическими.

HR-аналитика также играет ключевую роль в мониторинге уровня производительности и вовлеченности сотрудников. Собирая и анализируя данные из различных источников (корпоративные системы, опросы, обратная связь), можно получить объективную картину состояния персонала и оперативно корректировать управленческие подходы.

Искусственный интеллект в HR

Искусственный интеллект (ИИ) становится настоящей революцией в HR, трансформируя практически все этапы жизненного цикла сотрудника в компании:

• Автоматизация процессов: ИИ помогает автоматизировать рутинные задачи, начиная от оценки резюме и найма (например, первичный скрининг, чат-боты для кандидатов) до обучения и развития (персонализированные рекомендации курсов).
• Прогнозирование ухода сотрудников: ИИ способен анализировать паттерны поведения людей перед увольнением (например, снижение активности, изменения в коммуникациях) и на основе этих данных прогнозировать уход сотрудников. Это дает HR-отделам возможность своевременно предлагать меры по удержанию.
• Выявление моделей компетенций: С помощью ИИ можно анализировать данные о наиболее успешных сотрудниках и выявлять поведенческие паттерны, реально связанные с эффективностью в конкретной компании. Это позволяет сформировать работающую модель компетенций, которая затем используется в отборе, обучении и оценке.
• Оценка эмоционального интеллекта: ИИ может проводить оценку эмоционального интеллекта через специальные тесты в чат-ботах, а также анализировать текстовые и голосовые коммуникации. Это помогает прогнозировать адаптацию кандидата к командной работе и корпоративной культуре.
• Контроль рабочего времени и поведения: Искусственный интеллект используется для мониторинга активности сотрудников. Анализ времени и частоты открытия рабочих программ, поисковых запросов, переписки и даже тональности голоса в звонках позволяет выявлять кадровые риски, проблемы с производительностью или несоблюдение корпоративных политик.
• HR-боты и виртуальные аватары:
  • HR-боты и ИИ-помощники: Экономят ресурсы и время, повышают качество работы HR-отдела и улучшают кандидатский опыт, предоставляя мгновенные ответы на часто задаваемые вопросы.
  • Виртуальные аватары (например, Cleverbots): Используются для обучения и развития навыков сотрудников через ролевые игры и симуляции, создавая реалистичные сценарии для отработки коммуникативных или управленческих навыков.
• Цифровые симуляторы карьерного роста: Позволяют сотрудникам моделировать свой карьерный путь, определять области для развития и выбирать оптимальные траектории внутри компании.
• Технологии виртуальной и дополненной реальности (VR/AR): Находят применение в обучении и адаптации. Виртуальные экскурсии помогают новичкам быстро познакомиться с предприятием, а встроенные тесты и элементы геймификации делают процесс обучения более интерактивным и эффективным.
• Мобильные приложения для сотрудников: Служат мощным инструментом для улучшения внутренней коммуникации, ускорения реакции на запросы и укрепления культуры доверия.

Важно отметить, что, несмотря на все возможности, ИИ не может полностью заменить отдел кадров, и окончательное решение всегда остается за человеком. ИИ — это инструмент поддержки, который повышает объективность и эффективность, но не отменяет человеческого фактора и этических соображений.

Стратегии и практические рекомендации для российских компаний по формированию проактивного поведения

В условиях современного рынка труда, особенно в России 2025 года с ее острым кадровым дефицитом, формирование проактивного, ответственного и вовлеченного поведения персонала становится стратегическим императивом. Эффективные стратегии должны учитывать как общемировые тенденции, так и уникальную российскую специфику.

Повышение вовлеченности и мотивации в условиях кадрового дефицита

Кадровый дефицит 2025 года вынуждает компании смещать фокус с привлечения на удержание сотрудников, а вовлеченность становится критически важным фактором. Фокус смещае��ся от исключительно материальных стимулов к осознанной вовлеченности, автономии и развитию.

1. Нематериальные бенефиты:
   • Участие в акциях и корпоративных мероприятиях: Создание ощущения принадлежности, общности и причастности к чему-то большему, чем просто работа.
   • Корпоративные традиции: Например, «День тишины» для глубокой концентрации, когда отключаются все отвлекающие факторы, способствует повышению продуктивности и уважению к личному пространству.
   • Программы наставничества и «buddy-программы» для новичков: Снижают тревожность, ускоряют адаптацию, повышают лояльность и вовлеченность, создавая комфортную среду с первого дня.
2. Гибкость и уважение:
   • Гибкий график и удаленная работа: Предоставление возможности выбора формата работы (гибридный или удаленный) и гибкого графика создает ощущение доверия и уважения к личному пространству, что делает сотрудников более лояльными.
   • Человеческое внимание: Простые, но искренние действия, такие как знание имен детей сотрудников, поздравления с годовщиной работы, вопросы «как дела», создают ощущение важности и ценности для сотрудника. Это формирует эмоциональную привязанность к компании.
3. Улучшение внутренней коммуникации:
   • Создание мобильного приложения для сотрудников: Может значительно улучшить внутреннюю коммуникацию, ускорить реакцию на запросы, централизовать информацию и укрепить культуру доверия и открытости.
4. Системный подход к вовлеченности:
   • Работа с вовлеченностью персонала должна быть системной, включающей постоянное внимание к настроению сотрудников, открытую и прозрачную коммуникацию, а также заботу о их профессиональном и личностном развитии.
   • Развитие и обучение сотрудников: Было названо приоритетом на 2025 год 46% российских работодателей. Это является ключевым фактором мотивации, особенно для молодых специалистов, стремящихся к карьерному и личностному росту.

Адаптация мотивационных программ к российской специфике 2025 года

При разработке мотивационных программ критически важно учитывать российские социокультурные и экономические особенности, а также дифференцировать подходы в зависимости от демографических групп.

1. Баланс между материальными и нематериальными стимулами:
   • Высокая заработная плата: Остается главным стимулом для 59% соискателей в России в октябре 2025 года. Работодатели также подтверждают ее растущую важность (87% сейчас против 69% 10 лет назад). Это базовая потребность, без удовлетворения которой другие факторы работают хуже.
   • Нематериальные факторы: Однако значимыми факторами также являются адекватное руководство (38%) и надежность работодателя (31%). Нематериальная мотивация, включающая хорошее человеческое отношение и дружелюбную атмосферу, оказывает на удовлетворение от работы не меньшее влияние, чем высокая зарплата. Почти 65% российских компаний одновременно используют материальные и нематериальные инструменты для удержания сотрудников.
2. Гендерные и возрастные различия в приоритетах:
   • Мужчины больше ориентированы на адекватность руководства (41% против 36% у женщин).
   • Женщины чаще отмечают важность комфортной атмосферы (33% против 18% у мужчин) и удобного расположения работы (26% против 22% у мужчин).
   • Молодые люди до 35 лет больше ориентированы на карьеру (34%) и личностный рост (25%).
   • Для сотрудников старше 45 лет приоритетными являются стабильность организации (36%), спокойная атмосфера в коллективе (33%) и близость к дому (30%).

Таблица 3: Мотивирующие факторы при выборе работы в России (октябрь 2025 г.)

Фактор	Все соискатели (%)	Мужчины (%)	Женщины (%)	До 35 лет (%)	Старше 45 лет (%)
Высокая заработная плата	59	Н/Д	Н/Д	Н/Д	Н/Д
Адекватное руководство	38	41	36	Н/Д	Н/Д
Надежность работодателя	31	Н/Д	Н/Д	Н/Д	36
Комфортная атмосфера	Н/Д	18	33	Н/Д	33
Удобное расположение	Н/Д	22	26	Н/Д	30
Карьера	Н/Д	Н/Д	Н/Д	34	Н/Д
Личностный рост	Н/Д	Н/Д	Н/Д	25	Н/Д

3. Формирование проактивного и ответственного поведения:
   • Модель профессиональных компетенций: Разработка и использование такой модели для каждой должности как инструмента отбора, обучения и оценки. Это позволяет четко определить ожидаемое поведение и критерии успеха.
   • Предоставление возможностей: Организации должны активно предоставлять благоприятные возможности сотрудникам, стремящимся использовать свои таланты и идеи для успеха компании. Это включает делегирование полномочий, участие в проектах, программы развития лидерских качеств.
   • Развитие навыков саморегуляции: В условиях гибридной работы повышается личная ответственность, и сотрудникам необходимо развивать навыки самоанализа (понимание своей роли и ответственности), самостоятельности и работы со стрессом для успешной адаптации.
   • Система управления конфликтами и стрессами: Должна быть интегрирована в общую систему управления персоналом, направлена на предупреждение негативных конфликтов и придание конструктивного характера неизбежным ситуациям.
4. Создание комфортных условий труда и признание:
   • Обеспечение возможностей для профессионального роста и признания достижений являются мощными элементами мотивации.
   • Принципы мотивации должны быть объективными, предсказуемыми, адекватными, своевременными, значимыми, справедливыми и прозрачными.
5. Трансформация HR-службы: HR-служба должна трансформироваться из административной функции в службу стратегических инициатив и анализа, с активным привлечением IT-инженеров для внедрения цифровых решений и HR-аналитики.

Комплексный подход, сочетающий эти рекомендации с глубоким пониманием российской специфики, позволит компаниям не только справиться с вызовами 2025 года, но и создать сильную, вовлеченную и проактивную команду.

Этические аспекты и нормативно-правовое регулирование управления поведением персонала

Эпоха цифровизации, принося с собой невиданные возможности для оптимизации HR-процессов, одновременно ставит перед организациями и обществом новые, порой острые, этические дилеммы. В контексте управления поведением персонала это проявляется особенно ярко, требуя тщательного баланса между эффективностью и защитой прав и достоинства человека.

Этика и конфиденциальность данных в цифровой HR

С активным внедрением таких технологий, как искусственный интеллект, системы управления данными сотрудников и биометрия, значительно увеличиваются объемы обрабатываемой информации. Это порождает ряд серьезных рисков:

• Нарушение конфиденциальности: Массивные объемы персональных данных, включая данные о поведении, производительности, состоянии здоровья, могут быть неправомерно использованы или стать объектом кибератак.
• Утрата данных: Технические сбои или недобросовестные действия могут привести к потере критически важной информации.
• Этические противоречия: Использование ИИ для мониторинга сотрудников, оценки их эмоционального состояния или прогнозирования увольнений может восприниматься как вторжение в личное пространство, создание «большого брата» в офисе.

HR-службам необходимо соблюдать тонкий баланс между мониторингом и уважением конфиденциальности сотрудников. С одной стороны, мониторинг может быть необходим для обеспечения безопасности, повышения производительности или выявления проблем. С другой — он не должен переходить грань, нарушая право на приватность и создавая атмосферу недоверия.

Особое внимание уделяется этическому ИИ. Развитие искусственного интеллекта должно быть во благо человека; этичный ИИ фокусируется на соответствии решений ИИ нормам морали и этики. Это означает, что:

• При внедрении ИИ важно учитывать этические аспекты и стремиться к созданию инклюзивной и справедливой рабочей среды, где алгоритмы не усиливают дискриминацию и предубеждения.
• Принципы использования ИИ в организации должны быть четко установлены, определяя рамки допустимого поведения, прозрачность принятия решений и механизмы апелляции.
• Важно помнить, что ИИ не может заменить дипломированного специалиста-психолога для оценки профессий, требующих глубокой психологической экспертизы и эмпатии. ИИ может быть инструментом, но не конечным судьей в вопросах психического здоровья или сложных личностных аспектов.

Социально-психологические последствия и защита прав сотрудников

Помимо этических дилемм, связанных с технологиями, существуют и более широкие социально-психологические последствия, особенно в условиях современного рынка труда. Хроническая перегрузка, вызванная кадровым дефицитом, может привести к эмоциональному выгоранию и значительному снижению вовлеченности сотрудников. Это подчеркивает острую необходимость заботы о ментальном здоровье персонала, внедрения программ поддержки и обеспечения адекватной нагрузки.

Национальное законодательство играет ключевую роль в защите прав сотрудников и регулировании трудовых отношений. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) является основополагающим документом, который регулирует:

• Трудовые отношения: Определяет права и обязанности работника и работодателя.
• Охрану труда: Устанавливает нормы безопасности и гигиены на рабочем месте.
• Оплату труда: Регулирует принципы и порядок выплаты заработной платы.
• Разрешение трудовых споров: Предоставляет механизмы для урегулирования конфликтов.

Особое внимание следует уделить следующим статьям:

• Статья 2 ТК РФ закрепляет основные принципы правового регулирования трудовых отношений, включая свободу труда, запрет принудительного труда и дискриминации, обеспечение справедливых условий труда, своевременную выплату заработной платы и защиту достоинства работника. Эти принципы являются фундаментом для всех HR-практик.
• Статья 9 ТК РФ предусматривает, что регулирование трудовых отношений может осуществляться путем заключения коллективных договоров, соглашений и трудовых договоров. Важно, что эти договоры не могут снижать уровень гарантий, установленных законодательством.
• Статья 15 ТК РФ определяет трудовые отношения как основанные на соглашении о личном выполнении работником трудовой функции в интересах, под управлением и контролем работодателя, с подчинением правилам внутреннего трудового распорядка. Это четко разграничивает трудовые отношения от гражданско-правовых.

Критически важно, что законодательство РФ запрещает заключение гражданско-правовых договоров, фактически регулирующих трудовые отношения. Это направлено на предотвращение уклонения работодателей от предоставления социальных гарантий и прав, предусмотренных ТК РФ.

В сфере регулирования ИИ в России наблюдается гибридный характер, сочетающий стимулирующие меры для развития технологий с точечными ограничениями и механизмами саморегулирования. Это означает, что компании должны внимательно следить за развитием законодательства и разрабатывать внутренние политики, которые соответствуют как общим этическим принципам, так и специфическим российским нормам, обеспечивая ответственное и правомерное использование цифровых инструментов в HR.

Заключение

Исследование феномена управления поведением персонала в организации в условиях 2025 года продемонстрировало, что это не статичная дисциплина, а динамичная область, постоянно адаптирующаяся к новым экономическим, социальным и технологическим вызовам. Мы убедились в критической актуальности данной темы, особенно в контексте российского рынка труда, переживающего беспрецедентный кадровый дефицит и глубокие демографические изменения.

Предложенный комплексный подход, синтезирующий фундаментальные теоретические основы с детализированной российской спецификой, позволяет выйти за рамки общих рассуждений. Мы не только раскрыли основополагающие понятия и классические теории мотивации и вовлеченности, но и проследили их эволюцию до современных цифровых концепций. Особое внимание было уделено уникальным факторам, влияющим на поведение сотрудников в России, таким как острота кадрового голода, влияние миграционных процессов, социокультурные особенности восприятия проактивности, а также высокий уровень дистанции власти и избегания неопределенности в национальной культуре.

Анализ современных концепций, таких как гибридная работа, и приоритетов HR-стратегий 2025 года (фокус на удержании, развитии и автоматизации) подчеркнул необходимость адаптации глобальных трендов к местным реалиям. Мы рассмотрели обширный инструментарий для диагностики и анализа поведения, от классических опросных методов до передовых HR-аналитики и решений на базе искусственного интеллекта. В свою очередь, разработка практических рекомендаций учла не только общие принципы повышения вовлеченности, но и нюансы мотивации разных демографических групп в России, а также необходимость системного подхода к формированию проактивного поведения.

Наконец, мы глубоко погрузились в этические дилеммы и нормативно-правовое регулирование, связанные с цифровизацией HR, акцентируя внимание на вопросах конфиденциальности данных, этичного использования ИИ и защите прав сотрудников согласно Трудовому кодексу РФ. Подтверждена необходимость баланса между технологической эффективностью и человекоцентричным подходом, что особенно важно для поддержания ментального здоровья персонала в условиях хронической перегрузки.

Таким образом, данное исследование подтверждает, что эффективное управление поведением персонала в России в 2025 году требует не просто применения универсальных инструментов, а глубокого, многомерного анализа, учитывающего:

• Фундаментальные психологические и организационные теории.
• Конкретные статистические и демографические данные.
• Уникальный социокультурный контекст страны.
• Этические и правовые рамки цифровой трансформации.

Перспективы дальнейших исследований лежат в области более детальной проработки адаптации глобальных HR-трендов к специфике российских регионов, углубленного анализа влияния ИИ на различные аспекты организационного поведения (например, на креативность или сотрудничество), а также в разработке более совершенных методологий для оценки социально-психологических последствий цифровизации и кадрового дефицита. Только комплексный и постоянно обновляемый подход позволит российским компаниям эффективно управлять своим самым ценным активом — людьми.

Список использованной литературы

1. Балашова Н.В., Пилипейко Ю.Е. Влияние организационной культуры на формирование трудового поведения работников компании. URL: https://creativeconomy.ru/articles/123164 (дата обращения: 14.10.2025).
2. Гибридный или удаленный формат работы: новые методы для внедрения. URL: https://hr-portal.ru/article/gibridnyy-ili-udalennyy-format-raboty-novye-metody-dlya-vnedreniya (дата обращения: 14.10.2025).
3. Гибридный график (формат) работы: что это такое и какие бывают виды. URL: https://friend.work/blog/gibridnyy-grafik-raboty/ (дата обращения: 14.10.2025).
4. Гибридный формат работы — советы сотруднику и его руководителю. URL: https://www.allsoft.ru/blog/business/gibridnyy-format-raboty/ (дата обращения: 14.10.2025).
5. ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ: ПРАКТИКИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/drayvery-vovlechennosti-praktiki-rossiyskih-kompaniy (дата обращения: 14.10.2025).
6. Исследование корпоративной культуры в условиях развития компании. URL: https://nauka-v-megapolise.ru/articles/issledovanie-korporativnoj-kultury-v-usloviyah-razvitiya-kompanii (дата обращения: 14.10.2025).
7. Как искусственный интеллект меняет HR. URL: https://www.ecopsy.ru/articles/kak-iskusstvennyy-intellekt-menyaet-hr (дата обращения: 14.10.2025).
8. Как повышать вовлеченность команды в условиях кадрового дефицита в России в 2025 году. URL: https://potok.io/blog/vovlechennost-personala-v-usloviyah-kadrovogo-deficita (дата обращения: 14.10.2025).
9. Как проявляется «проактивность» в российской бизнес-среде. URL: https://iq.hse.ru/news/853609805.html (дата обращения: 14.10.2025).
10. Как улучшить работу HR с помощью искусственного интеллекта. URL: https://www.forbes.ru/partnerskie-materialy/513515-kak-ulucsit-rabotu-hr-s-pomoscu-iskusstvennogo-intellekta (дата обращения: 14.10.2025).
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2005.
12. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klyuchevye-faktory-vliyayuschie-na-effektivnost-raboty-personala-kompanii (дата обращения: 14.10.2025).
13. Концепция управления персоналом в условиях цифровой трансформации. URL: https://creativeconomy.ru/articles/114810 (дата обращения: 14.10.2025).
14. Корпоративная культура и деловой этикет: их роль в успехе компании. URL: https://gusarov.by/blog/korporativnaya-kultura-i-delovoy-etiket-ih-rol-v-uspehe-kompanii (дата обращения: 14.10.2025).
15. Корпоративная культура как регулятор поведения и мотивации сотрудников. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-regulyator-povedeniya-i-motivatsii-sotrudnikov (дата обращения: 14.10.2025).
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 1999.
17. Мотивация персонала в организации: теория и практика. URL: https://www.iteam.ru/articles/hr/item_62.html (дата обращения: 14.10.2025).
18. Организационное поведение. URL: https://www.up-pro.ru/encyclopedia/organizacionnoe-povedenie.html (дата обращения: 14.10.2025).
19. Поведение сотрудников организации в условиях гибридной формы работы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povedenie-sotrudnikov-organizatsii-v-usloviyah-gibridnoy-formy-raboty (дата обращения: 14.10.2025).
20. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. Ростов н/Д.: Феникс, 1997.
21. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005.
22. Сидорюк А. «Развитие ИИ должно быть во благо человека». URL: https://www.vedomosti.ru/partner/articles/2025/10/07/1066531-iskusstvennii-intellekt (дата обращения: 14.10.2025).
23. Современные тенденции в развитии концепции управления персоналом. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-v-razvitii-kontseptsii-upravleniya-personalom (дата обращения: 14.10.2025).
24. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.
25. ТЕОРИИ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://studref.com/463870/menedzhment/teorii_povedeniya_cheloveka_organizatsii (дата обращения: 14.10.2025).
26. Теории мотивации — кратко об основных подходах к мотивированию персонала. URL: https://www.skillbox.ru/media/hr/teorii-motivatsii-kratko-ob-osnovnykh-podkhodakh-k-motivirovaniyu-personala/ (дата обращения: 14.10.2025).
27. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003.
28. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ). URL: https://base.garant.ru/12125268/ (дата обращения: 14.10.2025).
29. ТК РФ Статья 2. Основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. URL: https://www.audit-it.ru/kodeks/tk/st2.html (дата обращения: 14.10.2025).
30. ТК РФ, Статья 9. Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в договорном порядке. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/2798e0186196b05423f0ec683610931562ae9c66/ (дата обращения: 14.10.2025).
31. Управление поведением персонала в организации. URL: https://uchebnik.online/menedjment/upravlenie-povedeniem-personala-organizatsii-12053.html (дата обращения: 14.10.2025).
32. Факторы, влияющие на поведение персонала в организации. URL: https://www.b17.ru/article/347260/ (дата обращения: 14.10.2025).
33. ЦИФРОВАЯ ЭПОХА И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ЭТИКА И КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРИОРИТЕТ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-epoha-i-upravlenie-personalom-etika-i-konfidentsialnost-kak-strategicheskiy-prioritet (дата обращения: 14.10.2025).
34. ЦИФРОВИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-protsessov-upravleniya-personalom-sovremennye-tendentsii (дата обращения: 14.10.2025).
35. Цифровизация управления персоналом: новая реальность в современных условиях. URL: https://ib.creativeconomy.ru/lib/125232 (дата обращения: 14.10.2025).
36. Выбор методов оценки персонала. URL: https://htlab.ru/ocenka-personala-metody/ (дата обращения: 14.10.2025).
37. 10 способов повысить вовлеченность сотрудников: опыт российских компаний. URL: https://www.e-xecutive.ru/ (дата обращения: 14.10.2025).
38. 23 идеи, как повысить вовлеченность сотрудников. URL: https://potok.io/blog/23-idei-kak-povysit-vovlechennost-sotrudnikov (дата обращения: 14.10.2025).
39. 5 ключевых трендов в управлении персоналом, которые определят 2025 год. URL: https://moibiz.sakhalin.gov.ru/news/5-klyuchevykh-trendov-v-upravlenii-personalom-kotorye-opredelyat-2025-god/ (дата обращения: 14.10.2025).
40. 6 факторов, которые взорвут интерес к работе у сотрудников. URL: https://rb.ru/opinion/6-factors-for-employees/ (дата обращения: 14.10.2025).
41. HR 2.0: как искусственный интеллект нанимает быстрее, чем рекрутер. URL: https://www.sostav.ru/publication/hr-2-0-kak-iskusstvennyj-intellekt-nanimaet-bystree-chem-rekruter-59530.html (дата обращения: 14.10.2025).
42. HR-метр 2025: что поменялось в управлении персоналом? URL: https://www.ecopsy.ru/articles/hr-metr-2025 (дата обращения: 14.10.2025).
43. HR-тренды 2025 в России: Как компании адаптируются к новым реалиям. URL: https://friend.work/blog/hr-trendy-2025/ (дата обращения: 14.10.2025).
44. Искусственный интеллект в HR. URL: https://tedo.ru/iskusstvennyy-intellekt-v-hr/ (дата обращения: 14.10.2025).
45. Тренды развития HR в 2025 году: кадровый голод, искусственный интеллект и аналитика. URL: https://ano.msk.ru/trenndy-razvitiya-hr-v-2025-godu-kadrovyy-golod-iskusstvennyy-intellekt-i-analitika/ (дата обращения: 14.10.2025).
46. Вовлеченность персонала: способы и мероприятия для повышения вовлеченности сотрудников. URL: https://happyjob.ru/blog/vovlechennost-personala (дата обращения: 14.10.2025).