Управление предприятием в сфере социально-культурного сервиса и туризма: анализ организационной структуры и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

Введение (Обоснование актуальности и постановка задачи)

Приоритет №1: Туристический поток по России в 2023 году составил 83,6 млн поездок, что значительно превысило допандемийный уровень 2019 года (76 млн). Этот факт подчеркивает стремительное восстановление и рост внутреннего рынка туризма, требующего адекватного и эффективного управленческого реагирования.

Стремительное развитие внутреннего туризма в Российской Федерации, подтверждаемое рекордными показателями туристического потока, выдвигает на первый план вопрос об эффективности и адаптивности управленческих систем предприятий, работающих в сфере социально-культурного сервиса (СКС) и туризма. За последние пять лет объем услуг туроператоров и турагентств вырос в четыре раза — до 366,1 млрд рублей, что свидетельствует о колоссальной динамике отрасли и, как следствие, о возрастающей сложности управления.

Актуальность темы исследования обусловлена двойным вектором изменений. Во-первых, это объективный рост рынка и увеличение конкуренции, требующие от предприятий СКС и туризма не только адаптации к сезонности и внешним шокам, но и постоянного совершенствования внутренней организации. Во-вторых, это необходимость соответствия организационной структуры управления (ОСУ) стратегическим целям компании в условиях цифровой трансформации и острейшего кадрового дефицита. Только рационально построенная, гибкая и эффективно функционирующая ОСУ способна обеспечить устойчивое развитие туристской организации, поскольку без нее невозможно масштабировать бизнес и удерживать клиентов при растущих требованиях к качеству.

Цель исследования заключается в разработке научно обоснованных и практически реализуемых рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления на примере конкретного предприятия сферы социально-культурного сервиса и туризма.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы и специфику управления предприятиями в сфере СКС и туризма.
2. Определить ключевые функции и эффективные модели управления, применимые в туристском бизнесе.
3. Провести анализ текущей организационной структуры управления и оценить ее эффективность на примере выбранной компании (например, ООО «Глобус-Тур»).
4. Выявить типовые проблемы и «узкие места» в системе управления исследуемого предприятия.
5. Предложить конкретные меры по совершенствованию ОСУ и управленческого инструментария, направленные на повышение финансовых и операционных показателей.

Объектом исследования выступает предприятие, функционирующее в сфере социально-культурного сервиса и туризма (например, турагентство, туроператор, гостиничный комплекс).
Предметом исследования является организационная структура управления и система управленческих отношений на данном предприятии.

Теоретико-методологические основы управления в сфере социально-культурного сервиса и туризма

В данном разделе мы рассмотрим, чем управление в сфере гостеприимства отличается от классического менеджмента, и какие теоретические инструменты наиболее применимы для анализа и совершенствования организационных структур в этой динамичной отрасли.

Специфика социально-культурного сервиса и туризма как объекта управления

Сфера социально-культурного сервиса и туризма представляет собой сложный межотраслевой комплекс. Социально-культурный сервис (СКС) определяется как совокупность процессов и процедур обслуживания, нацеленных на удовлетворение духовных, культурных и материальных потребностей населения, а также сопровождение произведенных услуг. Туризм, в свою очередь, является неотъемлемой частью СКС, фокусируясь на организации путешествий, размещения и досуга.

Организационная структура управления (ОСУ) — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов (звеньев, уровней), обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Цель ОСУ — обеспечить устойчивость системы и эффективное взаимодействие с внешней средой.

Управление предприятиями СКС и туризма имеет ряд специфических факторов, которые усложняют классические управленческие процессы:

1. Неотделимость туристского продукта от источника формирования. Туристский продукт — это не товар, который можно хранить на складе. Услуга потребляется в момент ее производства, что требует от персонала высокой квалификации, а от управленческой структуры — оперативной координации.
2. Высокая степень сезонности. Сезонность обостряет противоречия между спросом и предложением. В «горячий» сезон требуется резкое масштабирование ресурсов (транспорт, персонал, жилье), а в «низкий» — поддержание операционной деятельности при минимизации затрат. Это требует гибкости в планировании и организации.
3. Сложность взаимосвязей. Туризм характеризуется наличием противоречий между основными стейкхолдерами: местными жителями, владельцами объектов размещения, органами власти и самими туристами. Управленческая система должна учитывать и балансировать эти интересы, что является дополнительной нагрузкой на ключевые функции менеджмента.

Функции менеджмента и ключевые модели управления туристским предприятием

Процесс управления на любом предприятии строится на выполнении четырех классических функций менеджмента. В туристском бизнесе эти функции приобретают специфическую окраску:

Функция Менеджмента	Суть в Туристском Бизнесе
Планирование	Определение краткосрочных (сезонных) и долгосрочных (стратегических) целей, разработка ассортимента турпродукта, прогнозирование спроса с учетом сезонных колебаний и геополитической обстановки.
Организация	Формирование управляющей и управляемой подсистем, установление иерархических и функциональных связей. Включает создание эффективной ОСУ и рациональное распределение ресурсов.
Мотивация	Стимулирование персонала к достижению целей. Критически важна в сфере услуг, где качество напрямую зависит от человеческого фактора.
Контроль	Определение степени соответствия реальных показателей (объем продаж, прибыль, качество обслуживания) плановым. Эффективность контроля зависит от его системности, комплексности и полноты анализа причин отклонений.

Маркетинг туристского региона (маркетинг дестинаций)

В туризме, особенно в крупном и стратегическом планировании, появляется ключевое направление управления, выходящее за рамки классического операционного менеджмента — маркетинг дестинаций. Это комплексная деятельность, направленная на повышение привлекательности региона как места для путешествий. Разве не это является высшим уровнем стратегического планирования для любой крупной туристской компании?

Этот процесс включает:

• Анализ ожиданий основных акторов (власти, местного бизнеса, туристов).
• Разработку комплексного турпродукта, объединяющего услуги нескольких поставщиков (транспорт, размещение, экскурсии).
• Создание и улучшение туристских аттракций (инфраструктура, культурные объекты).
• Формирование и управление брендом и имиджем дестинации.

Эффективная направленность управления в этой области может обеспечить развитие туристской компании быстрее, чем рост общей экономики или даже туристского сектора в целом.

Классификация и применимость организационных структур в туристском бизнесе

Выбор оптимальной организационной структуры управления (ОСУ) является стратегическим решением, определяющим гибкость и эффективность предприятия.

В управленческой практике туристской отрасли наиболее распространены следующие типовые структуры:

1. Линейная структура. Характеризуется строгой вертикалью власти: каждый подчиненный имеет только одного руководителя. Целесообразна для очень небольших турфирм с минимальным набором услуг. Обеспечивает четкость команд, но не подходит для сложных, многопрофильных организаций.
2. Функциональная структура. Управление разбивается по функциональным областям (маркетинг, продажи, бухгалтерия). В туризме это могут быть отделы по направлениям (внутренний, выездной, корпоративный туризм). Стимулирует специализацию, но может приводить к конфликтам между функциональными отделами.
3. Линейно-функциональная структура. Наиболее распространенная в России модель, особенно для малого и среднего бизнеса. Она сочетает линейное руководство (единоначалие) с функциональной помощью специалистов.
   • Применимость в туризме: В типичной организационной структуре российского турагентства отдел работы с клиентами занимает центральное, ключевое положение. Он линейно подчинен директору, но функционально взаимодействует со всеми другими отделами (бухгалтерией, маркетингом, отделом бронирования). Для небольших турфирм целесообразно использовать простые, легко адаптируемые линейно-функциональные структуры без низшего уровня управления.
4. Дивизиональная и Матричная структуры. Применяются в крупных транснациональных корпорациях (TUI, TEZ Tour) или крупных гостиничных сетях. Дивизиональная структура группируется по продуктам (виды туров), регионам (страны) или типам клиентов (корпоративные, индивидуальные). Матричная структура используется для проектного управления (например, организация крупного ивента или нового направления).

Анализ организационной структуры управления и эффективности деятельности ООО «Глобус-Тур»

Для проведения аналитического раздела необходимо взять гипотетическое туристское предприятие (ООО «Глобус-Тур») и применить к нему методологию анализа.

Общая характеристика и место ООО «Глобус-Тур» на рынке туризма

Предприятие ООО «Глобус-Тур» является среднеразмерным турагентством, специализирующимся на внутреннем и выездном туризме (соотношение 60/40), функционирующим в Московском регионе.

Актуальные данные по рынку показывают, что компания работает в условиях высокой динамики. По данным СберАналитики, в 2024 году россияне совершили 161,8 млн поездок по стране, что на 6% больше, чем в 2023 году. Это создает благоприятную рыночную конъюнктуру для ООО «Глобус-Тур» по направлению внутреннего туризма. Однако, средний чек проживания в отелях по итогам 2024 года составил 5700 рублей за ночь, увеличившись на 24% год к году. Это означает, что компания должна обеспечивать более высокое качество сервиса и оптимизировать свои внутренние процессы, чтобы оправдать рост потребительских расходов.

Анализ текущей организационной структуры и системы управления

Предположим, ООО «Глобус-Тур» использует линейно-функциональную организационную структуру с тремя основными уровнями:

1. Высший уровень: Директор (единоначалие).
2. Средний уровень: Руководители функциональных отделов (Отдел продаж, Отдел бронирования и логистики, Бухгалтерия).
3. Низший уровень (Исполнительский): Менеджеры по продажам, специалисты по бронированию.

Качественный анализ (Анализ регламентации и соответствия стратегии):

• Сильные стороны: Структура обеспечивает четкую вертикаль власти и высокую степень специализации (функциональные отделы). Это позволяет эффективно контролировать операционные процессы.
• Слабые стороны (Типовые проблемы):
  • Недостаточная гибкость: При сезонных скачках спроса (например, летний сезон) функциональные отделы работают обособленно, что приводит к задержкам в согласовании между продажами и бронированием.
  • Отсутствие четкого звена контроля качества: В структуре отсутствует выделенный отдел или должность, отвечающая за сбор обратной связи и контроль качества обслуживания, что критически важно при росте среднего чека и требований потребителей.
  • Низкий приоритет управления персоналом: Отсутствие выделенного HR-специалиста или отдела в структуре. Функция управления персоналом делегирована директору, который не имеет на это достаточного времени, что усугубляет проблему текучести кадров.

Оценка эффективности организационной структуры управления

Эффективность ОСУ оценивается по ряду критериев, включая степень надежности, степень использования рыночных возможностей и степень использования внутренних возможностей (достижение целей при минимальных затратах).

Для количественной оценки эффективности мы применим Коэффициент эффективности организационной структуры управления (К_э).

Формула расчета:

$$
\var{К}_{э} = \frac{\var{Р}_{п}}{\var{З}_{у}}
$$

Где:

• Р_п — Конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления (например, годовая прибыль или выручка от реализации турпродукта).
• З_у — Затраты на управление (включают заработную плату управленческого персонала, расходы на содержание управленческого аппарата, связь, IT-системы управления).

Пример применения (гипотетические данные за 2024 год):

Предположим, что ООО «Глобус-Тур» имеет следующие показатели:

• Годовая прибыль (Р_п) составила 15 000 000 руб.
• Затраты на управление (З_у) (ФОТ руководства, бухгалтерии, IT) составили 4 500 000 руб.

Расчет К_э:

Кэ = 15 000 000 руб. / 4 500 000 руб. ≈ 3,33

Анализ результата:
Коэффициент 3,33 означает, что каждый рубль, вложенный в управленческий аппарат, приносит компании 3 рубля 33 копейки прибыли. Этот показатель сам по себе не является абсолютным, но он позволяет отслеживать динамику (сравнить с предыдущими периодами) и проводить факторный анализ.

Факторный анализ (Метод цепных подстановок):
Для выявления влияния конкретных факторов на изменение К_э (например, при сравнении 2023 и 2024 годов) можно использовать метод цепных подстановок. Если в 2023 году К_э был ниже (например, 3,0), то увеличение до 3,33 может быть связано с ростом прибыли (использованием рыночных возможностей) или со снижением управленческих затрат (использованием внутренних возможностей). В данном случае, рост К_э указывает на повышение эффективности использования управленческого ресурса.

Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры и управленческого инструментария

Выявленные проблемы — недостаток гибкости, отсутствие выделенной функции контроля качества и критический недостаток внимания к управлению персоналом — требуют целенаправленных структурных и инструментальных изменений. Только внедрив эти изменения, компания сможет адекватно реагировать на растущие требования рынка и высокую конкуренцию.

Совершенствование структуры и распределения полномочий

Для устранения логических проблем линейно-функциональной структуры ООО «Глобус-Тур» предлагается переход к усиленной линейно-функциональной структуре с элементами проектного подхода (для работы с крупными клиентами или новыми направлениями).

Конкретные структурные изменения:

1. Введение звена контроля качества (Quality Control). Создание должности «Менеджер по качеству сервиса» (подчиняется напрямую Директору или Руководителю отдела продаж).
   • Цель: Четкое распределение должностных полномочий по сбору обратной связи, мониторингу стандартов обслуживания и решению конфликтных ситуаций, что напрямую влияет на удовлетворенность клиентов и, как следствие, на выручку и прибыль.
2. Формализация проектных групп. При запуске новых направлений (например, бизнес-туризм или разработка уникальных региональных туров), необходимо формировать временные проектные группы с руководителем проекта, который на период его реализации обладает линейными полномочиями над членами группы из разных функциональных отделов (продажи, бронирование, маркетинг).
3. Регламентация взаимодействия отделов. Разработка четких регламентов передачи информации и ответственности между Отделом продаж и Отделом бронирования, чтобы минимизировать задержки, характерные для линейно-функциональных структур.

Эти изменения направлены на увеличение финансовых показателей деятельности за счет повышения качества обслуживания и скорости реакции на рыночные изменения.

Рекомендации по преодолению кадрового дефицита и повышению мотивации

Учитывая, что в сфере гостеприимства и общественного питания наблюдается одна из самых высоких текучестей кадров (по данным Росстата, количество уволившихся достигало 73,8%), а общий кадровый дефицит в отрасли составляет около 320 тысяч сотрудников, управление персоналом перестает быть вспомогательной функцией и становится стратегической.

Рекомендации по совершенствованию управления персоналом:

1. Введение HR-функции в структуру. Даже если нет возможности создать полноценный HR-отдел, необходимо либо ввести должность HR-менеджера, либо передать эту функцию на аутсорсинг со строгим контролем.
   • Задачи HR-функции: Разработка эффективной системы найма, адаптации новых сотрудников и, самое главное, мотивации.
2. Внедрение нефинансовых стимулов и программ лояльности персонала.
   • Учитывая, что большая часть предприятий не уделяет должного внимания управлению персоналом, конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет создания корпоративной культуры, ориентированной на сотрудников.
   • Примеры: Программы профессионального развития и обучения (оплата специализированных курсов по туристскому продукту), гибкий график работы, корпоративные поездки (ознакомительные туры).
3. Повышение квалификации менеджмента. Проведение тренингов для руководителей среднего звена по навыкам антикризисного управления и неконфликтного взаимодействия с подчиненными, поскольку отсутствие навыков антикризисного управления у менеджмента является типовой проблемой малого и среднего туристского бизнеса.

Внедрение цифровых технологий и автоматизация процессов управления

Современный рынок требует максимальной цифровизации для повышения конкурентоспособности. Совершенствование управленческого инструментария должно включать внедрение цифровых технологий и автоматизацию процессов, которые до сих пор выполнялись вручную.

Ключевые направления автоматизации:

1. CRM-система с функцией контроля. Внедрение или доработка CRM-системы для автоматического отслеживания этапов сделки, хранения данных о клиентах и контроля сроков оплаты. CRM должна интегрировать функцию контроля — отслеживать причины отклонений продаж от плана и автоматически генерировать отчеты для руководства.
2. Автоматизация документооборота и бронирования. Использование специализированного ПО для автоматического формирования договоров, ваучеров и обмена информацией с туроператорами и поставщиками услуг. Это снизит операционные затраты (З_у) и повысит К_э.
3. Аналитика и прогнозирование спроса. Использование инструментов Big Data и AI для более точного прогнозирования сезонных колебаний и спроса. Это критически важно для предприятий СКС, чтобы управлять сезонностью и эффективно планировать ресурсы.

Заключение

Проведенное исследование, посвященное управлению предприятием в сфере социально-культурного сервиса и туризма, позволило всесторонне раскрыть теоретические основы, провести анализ управленческой структуры и разработать комплекс практических рекомендаций.

На первом этапе были раскрыты теоретические основы, подтвердившие, что управление в СКС и туризме, при сохранении классических функций (планирование, организация, мотивация, контроль), обладает уникальной спецификой, обусловленной сезонностью, неотделимостью продукта и сложностью стейкхолдерских отношений. Была выделена ключевая стратегическая функция — маркетинг дестинаций.

На втором этапе, в рамках аналитического исследования (на примере гипотетического ООО «Глобус-Тур»), была проанализирована текущая линейно-функциональная структура. При помощи количественного инструментария был рассчитан Коэффициент эффективности ОСУ (К_э), который показал, что, несмотря на общую прибыльность, структура имеет типовые «узкие места»: недостаток гибкости и критическое игнорирование стратегической функции управления персоналом.

На третьем этапе были разработаны научно обоснованные и практически реализуемые рекомендации по совершенствованию ОСУ:

1. Структурные изменения: Введение должности менеджера по качеству сервиса и формализация проектных групп для повышения гибкости.
2. Управленческий инструментарий: Приоритизация управления персоналом, разработка программ мотивации и обучения в ответ на острейший кадровый дефицит (320 тыс. чел.) и высокую текучесть кадров в отрасли.
3. Цифровая трансформация: Внедрение современных CRM-систем и инструментов прогнозирования спроса.

Экономическая значимость предложенных рекомендаций заключается в повышении финансовой эффективности (рост Р_п и снижение З_у), а социальная — в создании более устойчивой рабочей среды и повышении качества обслуживания потребителей, что является необходимым условием для дальнейшего роста в динамично развивающемся российском туристском секторе. Поставленная цель исследования достигнута, а задачи решены в полном объеме.

Список использованной литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. М.: ГАУ, 2004. 198 с.
2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства. М.: Международные отношения, 1999. 416 с.
3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2005. С. 46.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2004. С. 45.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2005. 465 с.
6. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 3-5. С. 91.
7. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2004. 526 с.
8. Герчикова В. Миссия организации и особенности политики управления // Управление персоналом. 2004. 159 с.
9. Герчикова Н.Н. Менеджмент. М.: Дело, 2005. 278 с.
10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. М.: МП «Сувенир», 2003. 65 с.
11. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика / под ред. Ю.Н. Кантуревского. СПб.: Питер, 2002. 560 с.
12. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. М.: Финансы и статистика, 2004. 199 с.
13. Зорин И.В., Квартальянов В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. М.: Финансы и статистика, 2000.
14. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник для образоват. учреждений турист. профиля. М.: Финансы и статистика, 2007. 315 с.
15. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2008. 360 с.
16. Менеджмент организации / Румянцева З.П. и др.; под ред. З.П. Румянцевой. М.: Инфра-М, 2008. 430 с.
17. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учебник / И.В. Зорин, Т.П. Каверина, В.А. Квартальнов и др. М.: Финансы и статистика, 2003. 287 с.
18. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. М.: Юрайт-Издат, 2003. 591 с.
19. Анализ организационной структуры ООО «Тез Тур» [Электронный ресурс]. URL: https://studwood.net/1351239/menedzhment/analiz_organizatsionnoy_struktury_tez_tur (дата обращения: 23.10.2025).
20. Виды систем управления в туризме [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vidy-sistem-upravleniya-v-turizme (дата обращения: 23.10.2025).
21. О ПРОБЛЕМАХ РАЗВИТИЯ ТУРИЗМА И ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА В РОССИИ [Электронный ресурс] // VAAEL. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2017 (дата обращения: 23.10.2025).
22. Особенности системы управления в организациях сферы туризма [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sistemy-upravleniya-v-organizatsiyah-sfery-turizma (дата обращения: 23.10.2025).
23. особенности социально-культурного сервиса и туризма как объекта менеджмента [Электронный ресурс] // Studme. URL: https://studme.org/297290/menedzhment/osobennosti_sotsialno_kulturnogo_servisa_turizma_obekta_menedzhmenta (дата обращения: 23.10.2025).
24. Основные методы и функции управления, способствующие развитию регионального туристского комплекса [Электронный ресурс] // Tourlib.net. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/upravl_tur.htm (дата обращения: 23.10.2025).
25. ОЦЕНКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-i-realizatsiya-funktsiy-upravleniya-v-sfere-turisticheskogo-biznesa (дата обращения: 23.10.2025).
26. Оценка эффективности организационной структуры управления [Электронный ресурс] // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/427/94387/ (дата обращения: 23.10.2025).
27. Совершенствование методов управления устойчивым развитием туристической фирмы [Электронный ресурс] // Электронный научно-методический журнал «Концепт». 2016. URL: https://e-koncept.ru/2016/53666.htm (дата обращения: 23.10.2025).
28. Совершенствование управленческого инструментария в организациях сферы туризма [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-upravlencheskogo-instrumentariya-v-organizatsiyah-sfery-turizma (дата обращения: 23.10.2025).
29. СТАТИСТИЧЕСКИЙ БЮЛЛЕТЕНЬ РОССТАТА К ВСЕМИРНОМУ ДНЮ ТУРИЗМА — 2024 [Электронный ресурс]. 27.09.2024. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/27.09.2024_rosstat.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
30. Турпоток по России за последние 10 лет вырос более чем в два раза [Электронный ресурс]. 20.10.2025. URL: https://xn--90aivcdt6dxbc.xn--p1ai/articles/glavnye-novosti/2025/10/20/turpotok-po-rossii-za-poslednie-10-let-vyros-bolee-chem-v-dva-raza/ (дата обращения: 23.10.2025).
31. Эффективная организационная структура предприятия въездного туризма [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnaya-organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya-vyezdnogo-turizma (дата обращения: 23.10.2025).