Управление продажами на производственном предприятии – полный образец курсовой работы с анализом и выводами

Введение

Для любого производственного предприятия управление продажами играет ключевую роль, так как именно этот процесс напрямую отвечает за генерацию дохода и, как следствие, за жизнеспособность и развитие бизнеса. В условиях современного рынка, характеризующегося высокой конкуренцией и насыщенностью, эффективность системы сбыта перестает быть просто одной из функций и становится главным конкурентным преимуществом. Умение не просто производить качественный продукт, но и выстраивать эффективные каналы его реализации, управлять ценообразованием, мотивировать торговый персонал и анализировать рыночные тренды определяет лидеров и аутсайдеров индустрии.

Актуальность данной темы не вызывает сомнений: пока существуют рыночные отношения, вопрос организации эффективной системы сбыта будет оставаться в центре внимания руководителей и собственников производственных компаний. Именно поэтому глубокое понимание теоретических основ и практических инструментов управления продажами необходимо для подготовки компетентных специалистов в области менеджмента.

Исходя из этого, целью настоящей курсовой работы является рассмотрение управления продажами производственного предприятия на примере ГК «Дарница». Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления продажами на производственном предприятии.
2. Проанализировать основные модели организационных структур и функционал отделов продаж.
3. Провести комплексный анализ организации управления продажами в группе компаний «Дарница».
4. Выявить проблемные зоны и разработать практические рекомендации по их устранению.

Объектом исследования выступает процесс управления продажами на производственном предприятии в целом. Предметом исследования является непосредственно система управления продажами группы компаний «Дарница», специализирующейся на производстве хлебобулочных и кондитерских изделий. Обозначив цели и задачи, мы закладываем прочный фундамент для дальнейшего исследования. Логично начать с рассмотрения теоретических основ, которые станут инструментарием для последующего анализа.

Глава 1. Теоретические основы управления продажами на производственном предприятии

1.1. Сущность, цели и ключевые задачи системы управления продажами

Управление продажами — это комплексная деятельность, направленная на организацию, планирование, контроль и мотивацию всех ресурсов компании, задействованных в процессе реализации продукции или услуг. Это не просто набор техник по «закрытию сделок», а систематический подход, интегрирующий в себе элементы менеджмента, маркетинга и логистики для достижения коммерческих целей предприятия. Для производственной компании, чей основной доход формируется от реализации произведенной продукции, эффективное управление продажами является необходимым условием не только процветания, но и выживания.

Система управления продажами преследует несколько ключевых целей, которые могут варьироваться в зависимости от стратегии компании и этапа ее жизненного цикла:

• Увеличение объема продаж: Базовая цель, направленная на рост выручки и количественных показателей реализации продукции.
• Максимизация прибыли: Более сложная цель, предполагающая не просто продавать больше, а продавать с наибольшей рентабельностью, управляя ценой, скидками и издержками на сбыт.
• Завоевание и удержание доли рынка: Стратегическая цель, направленная на укрепление позиций компании относительно конкурентов.
• Повышение лояльности клиентов: Работа на долгосрочную перспективу, формирование пула постоянных клиентов, которые обеспечивают стабильный доход и менее чувствительны к ценовым колебаниям.

Для достижения этих целей система управления продажами решает ряд взаимосвязанных задач. К ним относятся:

1. Планирование: Разработка планов продаж (годовых, квартальных, месячных) на основе анализа рыночных тенденций, производственных мощностей и стратегических целей компании.
2. Организация: Построение эффективной структуры отдела продаж, распределение функций, определение зон ответственности и налаживание взаимодействия с другими подразделениями (производство, маркетинг, логистика).
3. Подбор и мотивация персонала: Найм квалифицированных менеджеров, их обучение, а также разработка системы материальной и нематериальной мотивации, которая стимулирует сотрудников на достижение плановых показателей.
4. Контроль и анализ: Постоянный мониторинг выполнения планов, отслеживание ключевых показателей эффективности (KPI) и анализ результатов для своевременной корректировки стратегии и тактики.

Таким образом, управление продажами — это непрерывный цикл, где планирование задает вектор, организация создает условия, мотивация обеспечивает энергию, а контроль дает обратную связь для нового витка планирования. Мы определили, что такое управление продажами и какие задачи оно решает. Теперь необходимо понять, как эта система устроена изнутри – какие функции она выполняет и какие организационные формы может принимать.

1.2. Функционал и организационные структуры отдела продаж

Отдел продаж — это передовое подразделение компании, напрямую отвечающее за генерацию выручки. Его внутренняя организация и четкое распределение функций определяют, насколько эффективно теоретические планы будут воплощаться в реальные сделки. Структура отдела продаж может значительно варьироваться в зависимости от таких факторов, как размер компании, сложность и стоимость продукта, цикл сделки и специфика целевого рынка.

К основным функциям, которые выполняет современный отдел продаж, относятся:

• Планирование и аналитика: Разработка планов продаж, анализ данных, прогнозирование и подготовка отчетности для руководства.
• Лидогенерация (поиск клиентов): Активный поиск и привлечение потенциальных клиентов через различные каналы (холодные звонки, участие в выставках, обработка входящих заявок).
• Квалификация и развитие лидов: Оценка потенциального клиента на предмет его соответствия портрету идеального покупателя и «прогрев» его интереса к продукту.
• Проведение переговоров и презентаций: Непосредственное общение с клиентами, демонстрация преимуществ продукта и отработка возражений.
• Заключение сделок и документальное сопровождение: Подготовка коммерческих предложений, заключение договоров и контроль оплат.
• Послепродажное обслуживание и управление аккаунтом: Поддержание связи с существующими клиентами, решение их проблем, допродажи и работа над повышением лояльности.

Для выполнения этих функций формируется штат с различными ролями. Ключевые должности в отделе продаж часто включают:

• Руководитель отдела продаж (РОП): Отвечает за стратегическое планирование, управление командой, выполнение общего плана и контроль KPI.
• Менеджеры по продажам («Хантеры»): «Охотники», чья основная задача — поиск и привлечение новых клиентов. Они сфокусированы на расширении клиентской базы.
• Менеджеры по работе с клиентами («Фермеры»): «Фермеры», которые «возделывают» существующую клиентскую базу. Их цель — удержание, развитие и повторные продажи текущим партнерам.
• Аналитик продаж: Специалист, который собирает и анализирует данные о продажах, готовит отчеты, выявляет тренды и помогает РОПу принимать решения на основе цифр.

На основе этих ролей и функций строятся различные организационные структуры. Наиболее распространены следующие модели:

1. Стандартная (линейная) модель: Простейшая структура «РОП + универсальные менеджеры», где каждый менеджер ведет клиента по всему циклу от поиска до сопровождения. Подходит для небольших компаний с простым продуктом.
2. Трехэтапная модель («Конвейер»): Функциональное разделение процесса продаж на три этапа: лидогенерация (lead generation), конверсия лидов в клиентов (closers) и управление существующими клиентами (account managers). Эта модель позволяет повысить эффективность каждого этапа за счет специализации сотрудников.
3. Четырехэтапная модель: Усложненная версия конвейера, в которую добавляется этап развития или «квалификации» лидов (Sales Development Representatives, SDR), которые проверяют и готовят потенциальных клиентов перед передачей их «клоузерам».

Выбор конкретной структуры — это стратегическое решение. Для производственного предприятия с широкой номенклатурой и разными каналами сбыта (дистрибьюторы, крупные сети, прямые корпоративные клиенты) часто применяются гибридные, дивизиональные структуры, где команды могут быть разделены по продуктовому принципу или по типу клиентов. Разобравшись в возможных структурах и функциях, мы можем перейти к методам оценки их эффективности. Следующий параграф посвящен инструментам, которые позволяют измерить результативность системы продаж.

1.3. Методы анализа и ключевые показатели эффективности (KPI) в управлении продажами

Управление без измерения — это движение вслепую. Именно поэтому анализ продаж и система ключевых показателей эффективности (KPI) являются краеугольным камнем современной системы сбыта. Они позволяют не только оценить ретроспективные результаты, но и выявлять «узкие места», прогнозировать будущие доходы и принимать обоснованные управленческие решения. Для производственных предприятий анализ продаж имеет особое значение, так как его результаты напрямую влияют на планирование производственных циклов, управление запасами и логистику.

Анализу подвергается широкий спектр данных, основными из которых являются:

• Объем продаж: Анализируется в денежном и натуральном выражении, в разрезе по продуктам, регионам, менеджерам и каналам сбыта.
• Количество сделок: Показывает активность отдела продаж.
• Конверсия воронки продаж: Один из важнейших показателей, демонстрирующий, какой процент потенциальных клиентов переходит с одного этапа сделки на следующий (например, из звонка во встречу, из встречи в коммерческое предложение).
• Доля товаров/услуг: Анализ структуры продаж, который позволяет выявить наиболее и наименее маржинальные или востребованные продукты.

На основе этих данных формируется система ключевых показателей эффективности (KPI), которая служит для оценки работы как отдела в целом, так и каждого менеджера в отдельности. Хотя набор KPI должен быть индивидуален для каждой компании, к наиболее распространенным и важным относятся:

1. Выполнение плана продаж: Основной показатель, демонстрирующий достижение поставленных целей по выручке или объему.
2. Прибыль от продаж: Показывает не только объем, но и рентабельность сделок.
3. Средний чек: Общая сумма продаж, поделенная на количество сделок. Рост этого показателя говорит об умении менеджеров продавать более дорогие товары или делать допродажи.
4. Длительность цикла сделки: Время от первого контакта с клиентом до получения оплаты. Сокращение этого показателя напрямую влияет на оборачиваемость капитала.
5. Стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost, CAC): Сумма всех затрат на маркетинг и продажи, поделенная на количество новых клиентов.
6. Пожизненная ценность клиента (Lifetime Value, LTV): Прогнозируемый доход, который компания получит от клиента за все время сотрудничества с ним.
7. Уровень оттока клиентов (Churn Rate): Процент клиентов, прекративших сотрудничество за определенный период.

Внедрение и регулярный мониторинг этих показателей позволяет перейти от интуитивного управления к управлению, основанному на данных (data-driven management). Это особенно важно для производств, где ошибка в прогнозе спроса может привести к затовариванию складов или, наоборот, к упущенной выгоде из-за нехватки продукции. Завершив формирование теоретической базы, мы обладаем всеми необходимыми знаниями для перехода от теории к практике. Теперь мы применим этот инструментарий для всестороннего анализа системы управления продажами на конкретном предприятии – ГК «Дарница».

Глава 2. Анализ организации управления продажами в ГК «Дарница»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом практического анализа в данной работе выступает группа компаний «Дарница» — один из заметных игроков на рынке хлебобулочных и кондитерских изделий Санкт-Петербурга и Северо-Западного федерального округа. Компания имеет многолетнюю историю и прочно ассоциируется у потребителей с производством широкого ассортимента продукции.

Основной профиль деятельности ГК «Дарница» — производство и реализация хлеба, хлебобулочных, слоеных и кондитерских изделий. Ассортиментная матрица включает как традиционные сорта хлеба, пользующиеся массовым спросом, так и более нишевые продукты, ориентированные на различные сегменты потребителей. Целевыми рынками компании являются:

• Крупные федеральные и региональные розничные сети.
• Мелкая розница (небольшие магазины у дома).
• Сегмент HoReCa (отели, рестораны, кафе).
• Государственные и муниципальные учреждения (школы, больницы).

В открытых источниках сообщалось о сделке по приобретению ГК «Дарница» булочно-кондитерским холдингом «Коломенский» в 2023 году, что свидетельствует об инвестиционной привлекательности актива и его значимой роли на рынке. Компания оперирует на высококонкурентном рынке, где основными соперниками выступают как другие крупные хлебозаводы региона, так и небольшие частные пекарни, предлагающие крафтовую продукцию. Основными конкурентными преимуществами крупных игроков, таких как «Дарница», традиционно являются масштаб производства, отлаженная логистика и возможность работы с крупными сетевыми ритейлерами.

Для детального экономического анализа в рамках реальной курсовой работы следовало бы изучить бухгалтерскую отчетность компании за последние 2-3 года, проанализировав динамику выручки, себестоимости, валовой и чистой прибыли. Это позволило бы сделать выводы об устойчивости финансового положения, рентабельности и общей эффективности деятельности. Однако, в рамках данного образца, мы сфокусируемся на анализе системы управления продажами. Поняв, что из себя представляет предприятие, мы можем сфокусироваться на предмете нашего исследования – системе управления продажами, которая в нем функционирует.

2.2. Анализ существующей структуры и функций отдела продаж компании

Провести детальный анализ внутренней структуры отдела продаж ГК «Дарница», не имея доступа к внутренней документации, затруднительно. Однако, основываясь на специфике бизнеса (производство скоропортящихся продуктов с широкой дистрибуцией), можно с высокой долей вероятности предположить, какая модель управления продажами используется в компании, и сопоставить ее с теоретическими концепциями из Главы 1.

Скорее всего, в ГК «Дарница» реализована гибридная дивизиональная структура отдела продаж, построенная по клиентскому принципу. Это означает, что отдел продаж, вероятно, разделен на несколько ключевых направлений:

• Отдел по работе с сетевым ритейлом. Это ключевое направление, отвечающее за работу с крупными федеральными и локальными торговыми сетями. Менеджеры здесь — это Key Account Managers (KAM), в чьи задачи входит не столько «продажа» в классическом смысле, сколько ведение переговоров о вводе новых позиций в матрицу сети, согласовании промо-акций, контроле выкладки (мерчандайзинге) и управлении сложными логистическими цепочками. Их работа носит долгосрочный, партнерский характер.
• Отдел по работе с традиционной розницей и HoReCa. Это подразделение работает с более широким, но менее концентрированным пулом клиентов: небольшими магазинами, кафе, столовыми. Здесь основной моделью работы являются торговые представители, которые действуют по территориальному принципу. Их главные функции — сбор заявок, контроль дебиторской задолженности и мерчандайзинг на вверенной территории. Это классическая модель «фермеров» из параграфа 1.2.
• Отдел по работе с государственными и корпоративными клиентами. Это направление, вероятно, занимается участием в тендерах и заключением контрактов на поставку продукции в бюджетные учреждения (школы, больницы) и крупные компании.

Такая структура является адекватной для крупного производственного предприятия. Она позволяет глубоко специализироваться на потребностях каждого канала сбыта. Процесс продаж, вероятнее всего, сильно формализован, особенно в работе с сетями, где все этапы — от заказа до поставки и оплаты — регламентированы строгими договорами. Основные усилия менеджеров направлены на поддержание бесперебойности поставок и выполнение согласованных объемов. Вероятно, в меньшей степени развита функция «хантеров», так как основной пул клиентов в B2B-секторе хлебобулочных изделий достаточно стабилен, и фокус смещен на удержание и развитие существующих партнеров.

Сравнивая с теоретическими моделями, можно заключить, что структура в ГК «Дарница», скорее всего, не является чистым «конвейером» (лидогенератор-клоузер-аккаунт), а представляет собой его модификацию, где разделение происходит не по функциям, а по типам клиентов, и внутри каждого дивизиона сотрудники выполняют более широкий спектр задач. Мы проанализировали устройство отдела продаж. Следующий логический шаг — оценить, насколько эффективно эта система работает, и выявить ее слабые места.

2.3. Оценка результативности системы продаж и выявление проблемных зон

Оценка результативности системы продаж ГК «Дарница» на основе открытых данных может быть только предположительной. В реальном исследовании необходимо было бы проанализировать внутреннюю отчетность по динамике объемов продаж, доле рынка и выполнению KPI. Однако, опираясь на анализ вероятной структуры отдела (из параграфа 2.2) и общие тенденции отрасли, можно сформулировать несколько гипотетических, но весьма вероятных проблемных зон, характерных для многих крупных производственных предприятий со схожей моделью сбыта.

Потенциальные проблемы и «узкие места»:

1. Высокая зависимость от ключевых клиентов (торговых сетей). Сосредоточение основной доли продаж в нескольких крупных сетях делает компанию уязвимой к их условиям. Сети могут диктовать закупочные цены, требовать ретро-бонусы и штрафовать за малейшие сбои в поставках. Это ведет к снижению маржинальности и ограничивает гибкость ценовой политики. В такой ситуации отдел продаж из активного продавца превращается в пассивного оператора заказов.

2. Недостаточная диверсификация каналов сбыта. Сильная сфокусированность на работе с крупным ритейлом и традиционной розницей может приводить к тому, что компания упускает новые, быстрорастущие каналы. Например, развитие собственных фирменных точек продаж, выход на онлайн-платформы и сервисы доставки продуктов, или создание премиального суббренда для продажи в специализированных магазинах. Существующая структура, нацеленная на большие объемы, может быть недостаточно гибкой для освоения этих ниш.

3. Отсутствие системы проактивных продаж и развития клиентов. В условиях, когда основной объем заказов приходит автоматически, у менеджеров, особенно у торговых представителей, может отсутствовать мотивация к активному поиску новых точек сбыта или увеличению продаж в существующих. Система KPI, вероятно, ориентирована на выполнение плана по отгрузкам, а не на качественные показатели вроде увеличения среднего чека, расширения ассортиментной матрицы у клиента или снижения оттока мелких клиентов. Это приводит к стагнации и медленной потере рыночных позиций в «хвосте» клиентской базы.

Таким образом, ключевые проблемы, которые можно гипотетически выделить в системе управления продажами ГК «Дарница», это: стратегическая зависимость от крупных каналов сбыта и недостаточная эффективность работы с менее крупными клиентами и новыми рынками из-за реактивной, а не проактивной модели продаж. Четко сформулировав эти проблемы, мы создали плацдарм для самой важной, практической части нашей работы. Теперь мы можем перейти к разработке конкретных, обоснованных предложений по их устранению.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления продажами ГК «Дарница»

3.1. Предложения по оптимизации организационной структуры отдела продаж

Для решения проблем, выявленных в предыдущей главе, — зависимости от крупных сетей и недостаточной работы с развивающимися каналами — требуется не просто изменение подходов, а целенаправленная оптимизация организационной структуры отдела продаж. Текущая структура, вероятно, эффективна для поддержания статус-кво, но не для роста. Предлагается модифицировать ее, внедрив элементы функционального разделения по принципу «хантеры vs. фермеры».

Основное предложение — создать внутри отдела по работе с традиционной розницей и HoReCa две отдельные группы с разными задачами и KPI:

1. Группа развития («Хантеры»):
   • Задача: Поиск и подключение новых торговых точек, не работающих с компанией. Развитие альтернативных каналов сбыта (например, небольшие сети кофеен, фермерские магазины, корпоративные столовые).
   • Ключевые KPI: Количество новых активных клиентов (АКБ), объем продаж по новым клиентам.
   • Профиль сотрудника: Энергичный, нацеленный на результат, устойчивый к отказам, сфокусированный на «закрытии» сделки.
2. Группа сопровождения («Фермеры»):
   • Задача: Обслуживание существующей клиентской базы (за исключением ключевых сетей). Цель — не просто сбор заявок, а увеличение среднего чека, расширение ассортимента в торговой точке, контроль дебиторской задолженности и повышение лояльности.
   • Ключевые KPI: Выполнение плана продаж по текущей базе, средний заказ, представленность обязательного ассортимента (SKU).
   • Профиль сотрудника: Системный, внимательный к деталям, умеющий выстраивать долгосрочные отношения.

Такое разделение позволит сфокусировать усилия. «Фермеры», освобожденные от необходимости постоянного поиска, смогут качественнее обслуживать действующих клиентов, предотвращая их отток и увеличивая глубину продаж. «Хантеры» же будут целенаправленно работать над расширением дистрибуции, что снизит зависимость от узкого круга ключевых партнеров. Это прямой ответ на выявленные в главе 2 проблемы. Оптимизировав «скелет» системы, необходимо наполнить его эффективными процессами и инструментами.

3.2. Рекомендации по совершенствованию процессов и инструментов продаж

Одной реструктуризации недостаточно для качественного скачка. Необходимо внедрить современные инструменты и процессы, которые повысят эффективность работы обновленного отдела продаж и обеспечат его управляемость.

1. Внедрение дифференцированной системы KPI.

Для новых групп «хантеров» и «фермеров» необходимы разные системы мотивации, отражающие их задачи. Помимо базового выполнения плана, предлагается ввести следующие KPI:

• Для «хантеров»: Основной бонус должен быть привязан к количеству привлеченных и удержанных в течение 3 месяцев новых клиентов и к объему их первых закупок. Это стимулирует не просто «подписывать» кого угодно, а искать качественных партнеров.
• Для «фермеров»: Бонусная часть должна зависеть от таких показателей, как рост среднего чека по их базе клиентов, процент представленности фокусного ассортимента и отсутствие просроченной дебиторской задолженности.

2. Внедрение или модернизация CRM-системы.

Для эффективного управления таким разделением труда и анализа результатов необходима CRM-система (Customer Relationship Management). Если она уже есть, ее нужно адаптировать под новые процессы. CRM позволит:

• Автоматически отслеживать воронку продаж для «хантеров»: количество звонков, встреч, заключенных договоров.
• Планировать и контролировать маршруты и задачи «фермеров».
• Сегментировать клиентскую базу и анализировать LTV (пожизненную ценность клиента) для каждой группы.
• Предоставлять руководству прозрачную аналитику в реальном времени для принятия решений.

3. Разработка скриптов и стандартов работы.

Для повышения эффективности работы с «не сетевыми» клиентами рекомендуется разработать и внедрить «Книгу продаж», которая будет включать:

• Скрипты «холодных» звонков и первых встреч для «хантеров».
• Алгоритмы работы с возражениями (например, «у вас дорого», «мы уже работаем с другими»).
• Стандарты мерчандайзинга и презентации продукции для «фермеров», чтобы они могли аргументированно предлагать расширение ассортимента клиенту.

Эти меры позволят сделать работу отдела продаж более технологичной, измеримой и предсказуемой. Предложив ряд изменений, необходимо оценить их потенциальный экономический эффект, чтобы доказать их целесообразность.

3.3. Расчет прогнозируемой экономической эффективности предложенных мероприятий

Для оценки целесообразности предложенных изменений проведем упрощенный прогнозный расчет экономического эффекта. Расчет носит демонстрационный характер и в реальных условиях потребовал бы более точных исходных данных от компании.

Затратная часть:

1. Обучение персонала: Переподготовка части менеджеров на роли «хантеров», проведение тренингов по новым скриптам и работе в CRM. Условно: 200 000 руб.
2. Модернизация CRM-системы: Затраты на доработку и настройку CRM под новые бизнес-процессы и KPI. Условно: 150 000 руб.
3. Возможные затраты на усиление ФОТ: Для мотивации «хантеров» может потребоваться более высокая бонусная часть. Допустим, увеличение фонда оплаты труда на 5% для новой группы.

Прогнозируемая выгода:

Предположим, что в отделе по работе с традиционной розницей работает 10 менеджеров. Мы перепрофилируем 3 из них в «хантеров».

• Цель для «хантеров»: Привлечение 5 новых качественных торговых точек в месяц на каждого. Итого: 3 * 5 = 15 новых клиентов в месяц.
• Средний заказ новой точки: Допустим, 30 000 руб./месяц.
• Дополнительная выручка в первый месяц: 15 клиентов * 30 000 руб. = 450 000 руб.

Параллельно, оставшиеся 7 «фермеров», сфокусировавшись на качестве работы с текущей базой, смогут увеличить средний заказ по своим клиентам. Допустим, их совокупная база (например, 700 клиентов) покажет рост среднего чека всего на 3% за счет допродаж и работы с ассортиментом. Если текущий средний чек 20 000 руб, то прирост составит 600 руб. с клиента.

• Дополнительная выручка от «фермеров»: 700 клиентов * 600 руб. = 420 000 руб./месяц.

Итоговый эффект: Суммарный прирост ежемесячной выручки может составить около 870 000 руб. При средней рентабельности продаж, например, в 15%, дополнительная прибыль составит ~130 500 руб. в месяц. На фоне единоразовых затрат в 350 000 руб., предложенные мероприятия окупятся менее чем за 3 месяца и далее будут приносить стабильный дополнительный доход, а главное — снизят стратегические риски зависимости от ключевых клиентов.

Вывод: Даже упрощенный расчет показывает, что предложенные мероприятия по реорганизации структуры, внедрению KPI и CRM являются экономически целесообразными и имеют высокий потенциал для повышения устойчивости и прибыльности бизнеса. Проведя полный цикл исследования от теории до расчета эффективности предложений, мы готовы подвести итоги всей проделанной работы.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы была достигнута поставленная цель — всесторонне рассмотрен процесс управления продажами на производственном предприятии на примере ГК «Дарница».

В первой главе был сформирован теоретический фундамент исследования. Мы определили, что управление продажами — это системная деятельность, включающая планирование, организацию, мотивацию и контроль. Были изучены ключевые цели (рост объема и прибыли, завоевание доли рынка), функции (от лидогенерации до послепродажного обслуживания) и типичные организационные структуры отдела продаж (линейная, «конвейерная», дивизиональная). Особое внимание было уделено методам анализа и ключевым показателям эффективности (KPI), которые являются главным инструментом для оценки результативности системы сбыта.

Во второй главе был проведен анализ гипотетической системы управления продажами в ГК «Дарница». На основе специфики ее бизнеса была предложена модель гибридной дивизиональной структуры, разделенной по клиентскому принципу (сети, традиционная розница, госсектор). Анализ позволил выявить ключевые проблемные зоны, характерные для многих крупных производителей: высокую зависимость от узкого круга ключевых клиентов (сетей) и недостаточную эффективность работы по диверсификации каналов сбыта из-за реактивной модели продаж.

В третьей, практической, главе были разработаны конкретные предложения по совершенствованию системы управления продажами. Ключевыми рекомендациями стали:

• Оптимизация организационной структуры путем разделения менеджеров на «хантеров» (привлечение новых клиентов) и «фермеров» (развитие существующих).
• Внедрение дифференцированной системы KPI и современной CRM-системы для повышения управляемости и мотивации персонала.
• Разработка стандартов работы и скриптов для повышения эффективности коммуникаций.

Расчет прогнозируемой экономической эффективности показал, что предложенные мероприятия являются целесообразными и способны окупиться в короткие сроки, обеспечив рост выручки и снижение стратегических рисков.

Таким образом, все задачи курсовой работы выполнены. Проведенное исследование подтверждает, что системный подход к управлению продажами, основанный на четкой структуре, правильной мотивации и анализе данных, является залогом коммерческого успеха любого производственного предприятия.

Список использованных источников

(В реальной работе здесь должен быть представлен список из 20-30 источников, оформленный по ГОСТу. Ниже приведен пример для демонстрации формата).

1. Абрамова, А. В. Управление продажами в производственной компании / А. В. Абрамова. – Москва: Издательство «Экономика», 2023. – 250 с.
2. Веселов, С. П. Организационные структуры отделов продаж: теория и практика / С. П. Веселов // Журнал «Коммерческий директор». – 2024. – № 2. – С. 45-52.
3. Иванов, И. И. Ключевые показатели эффективности (KPI) в системе мотивации торгового персонала / И. И. Иванов. – Санкт-Петербург: Питер, 2022. – 180 с.
4. Официальный сайт ГК «Дарница». – URL: [адрес сайта] (дата обращения: [текущая дата]).
5. Рэкхем, Н. СПИН-продажи / Н. Рэкхем. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2021. – 320 с.
6. … (и так далее до 20-30 источников)

Список использованной литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2010. – 579 с.
2. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами: Учеб. пособие для вузов. — M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 622 с.
3. Иванов И.А. Книга директора по маркетингу. – СПб.: Питер, 2006 – 208 с.
4. Кондрашов В.М. Управление продажами: учеб. пособие . — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 319 с.
5. Маркетинг: Учебное пособие для студентов вузов / под ред. М.Э. Сейфуллаевой — М.: Юнити-Дана, 2005. – 255 с.
6. Маркетинг: учебник / под ред. проф. Г.А. Васильева. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 208 с.
7. ГК Дарница. – Режим доступа http://www.darnitsa.ru/
8. Яшин Ю. Булка, баранка, батон и буханка! Обзор российского рынка хлеба и хлебобулочных изделий// Foodmarket – Режим доступа http://www.foodmarket.spb.ru/current.php?article=153