Совершенствование системы мультипроектного управления в ПАО «НК «Роснефть» с использованием метода многовариантного управления качеством

В условиях нарастающей сложности мировой экономики и быстрого технологического прогресса, крупные добывающие организации, такие как ПАО «НК «Роснефть», сталкиваются с беспрецедентными вызовами. Нефтегазовая отрасль, являясь локомотивом экономики, требует постоянных инноваций, оптимизации производственных процессов и повышения эффективности на всех уровнях. В этом контексте, мультипроектное управление становится не просто методом, а стратегическим императивом. Эффективная координация десятков и сотен взаимосвязанных проектов, от геологоразведки и бурения до переработки и сбыта, напрямую влияет на конкурентоспособность, рентабельность и устойчивость развития компании. Отсюда следует, что без глубокой интеграции процессов и технологий, мультипроектное управление может стать не преимуществом, а источником хаоса, тогда как его оптимизация способна обеспечить компании значимое лидерство.

Однако, традиционные подходы к управлению проектами часто оказываются недостаточными для решения задач, возникающих в условиях многообразия и взаимозависимости проектных инициатив. Особенно остро стоит вопрос управления качеством, которое в мультипроектной среде приобретает многомерный характер, требуя учета не только отдельных результатов, но и синергетического эффекта от их совокупности. Именно поэтому совершенствование системы мультипроектного управления с использованием инновационных подходов, таких как метод многовариантного управления качеством, является критически актуальным.

Целью настоящей курсовой работы является разработка теоретических основ и практических рекомендаций по совершенствованию системы мультипроектного управления в крупной добывающей организации на примере ОАО «НК «Роснефть», интегрируя метод многовариантного управления качеством. Для достижения этой цели в работе будут последовательно решены следующие задачи:

1. Раскрыть основные концепции, принципы и модели современного управления проектами и мультипроектами.
2. Выявить специфику и вызовы мультипроектного управления в крупных добывающих организациях.
3. Проанализировать текущую систему мультипроектного управления ПАО «НК «Роснефть» и определить ее проблемные области.
4. Представить теоретическое обоснование метода многовариантного управления качеством и его применимость в контексте мультипроектной деятельности.
5. Разработать практические рекомендации по интеграции метода многовариантного управления качеством в систему управления мультипроектами ПАО «НК «Роснефть».
6. Оценить потенциальные выгоды и риски внедрения предложенных решений и определить метрики для оценки их эффективности.

Структура данной курсовой работы логически выстроена для поэтапного раскрытия темы. Начиная с теоретических основ управления проектами и качеством, исследование перейдет к анализу специфики добывающего сектора и текущего состояния управления в «Роснефти». Далее будет представлен и обоснован метод многовариантного управления качеством, после чего будут даны конкретные рекомендации по его внедрению и оценке эффективности.

Теоретические основы управления проектами, мультипроектами и качеством

Основой любого глубокого анализа является четкое понимание фундаментальных концепций. Прежде чем приступить к исследованию сложностей мультипроектного управления в нефтегазовой отрасли, необходимо заложить прочный теоретический фундамент, раскрывающий ключевые определения и методологии, которые формируют современное поле управления проектами и качеством. Разве не с определения базовых принципов начинается любое по-настоящему эффективное стратегическое планирование?

Основные концепции и определения в управлении проектами

Мир бизнеса сегодня – это мир проектов. От создания нового программного обеспечения до строительства гигантских производственных комплексов, проекты стали неотъемлемой частью достижения стратегических целей. Но что именно мы подразумеваем под термином «проект» и как он соотносится с более сложными категориями, такими как программы и портфели?

В своей сути, проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата. Эта формулировка, казалось бы, проста, но содержит в себе несколько фундаментальных характеристик, отличающих проект от рутинной операционной деятельности:

• Направленность на достижение конкретных целей: Каждый проект имеет четко определенные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели. Будь то разработка нового программного обеспечения, строительство нефтеперерабатывающего завода или внедрение новой системы безопасности – все эти инициативы преследуют конкретный, заранее оговоренный результат.
• Координированное выполнение взаимосвязанных действий: Проект состоит из множества задач, которые должны быть выполнены в определенной последовательности, часто параллельно, и требуют тщательной координации ресурсов, времени и усилий. Представьте себе процесс геологоразведки: он включает сейсмические исследования, бурение разведочных скважин, лабораторный анализ керна – каждый этап критически зависит от предыдущего.
• Ограниченная протяженность во времени: У каждого проекта есть четкий старт и финиш. Это отличает его от постоянных операций. Начало проекта определяется моментом авторизации, а завершение – достижением целей, сдачей результатов или прекращением финансирования. Эта временная ограниченность создает ощущение срочности и необходимости эффективного управления.
• Уникальность и неповторимость: Даже если проект внешне похож на предыдущие, он всегда обладает уникальными характеристиками – это может быть новая команда, иные условия реализации, модифицированные требования или даже просто новый контекст. Разработка нового приложения, к примеру, будет отличаться от предыдущей версии, несмотря на общую функциональность.

Когда организация сталкивается с необходимостью реализовать несколько взаимосвязанных проектов, чьи результаты в совокупности принесут большую выгоду, чем по отдельности, возникает концепция программы проектов. Программа – это группа взаимосвязанных проектов, которые управляются скоординировано для получения выгод, недоступных при управлении ими по отдельности. Здесь ключевое слово – *взаимосвязь* и *синергия*. Проекты в программе не просто существуют рядом, они дополняют друг друга, и их совместное управление оптимизирует ресурсы, снижает риски и максимизирует общую ценность.

• Примеры программ проектов в крупной добывающей организации могут быть разнообразными:
  • Стратегические программы: Например, программа реорганизации компании с целью повышения операционной эффективности, которая может включать проекты по внедрению новых ИТ-систем, пересмотру организационной структуры, обучению персонала.
  • Программы, связанные с бизнес-циклом: Разработка сводного бюджета компании, которая включает проекты бюджетирования различных департаментов и подразделений.
  • Программы, подчиненные одной масштабной цели: Программа освоения нового нефтегазового месторождения, включающая проекты по строительству инфраструктуры, бурению скважин, прокладке трубопроводов, внедрению систем экологического мониторинга.

На высшем уровне стратегического управления находится портфель проектов. Это совокупность проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации. Важно отметить, что «другие работы» в этом контексте могут включать не только проекты и программы, но и операционную деятельность, если она напрямую служит достижению стратегических целей, а также управление субпортфелями.

• Отличия портфеля от программы:
  • Независимость компонентов: В отличие от проектов, входящих в программу, элементы портфеля (проекты, программы, субпортфели) могут быть независимы друг от друга. Их объединение происходит не из-за прямой взаимосвязи задач, а из-за общей стратегической цели.
  • Фокус на стратегическом соответствии: Управление портфелем проектов направлено на выбор «правильных» проектов, соответствующих целям организации, и их правильное выполнение для получения возврата инвестиций (ROI). Это процесс непрерывного выравнивания, приоритизации и балансировки ресурсов.
  • Количественное определение и отслеживание: Все компоненты портфеля должны быть измеримы. Количественное определение подразумевает отслеживание прогресса в достижении стратегических целей и оценку финансовой эффективности каждого элемента, чтобы убедиться, что инвестиции приносят ожидаемую отдачу.

Термин «мультипроект» часто используется в контексте крупных организаций для обозначения ситуации, когда компания одновременно реализует множество проектов и программ. В этом смысле, «мультипроект» может быть синонимом «программы проектов» или даже части портфеля, особенно когда речь идет о крупных и сложных проектах, разбитых на несколько более мелких и управляемых подпроектов, которые координируются для достижения общей цели. Главная особенность мультипроектного управления – это необходимость централизованной координации ресурсов, сроков, бюджетов и рисков между всеми инициативами, чтобы обеспечить их синергетическое взаимодействие и достижение стратегических целей компании.

Для наглядности представим иерархию проектной деятельности в таблице:

Категория	Определение	Ключевые характеристики	Пример
Проект	Временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата.	Уникальность, ограниченность во времени, конкретные цели, координированные действия.	Разработка нового программного приложения.
Программа	Группа взаимосвязанных проектов, управляемых скоординировано для получения выгод, недоступных при управлении ими по отдельности.	Взаимосвязь, синергетический эффект, общая масштабная цель.	Программа освоения нового нефтегазового месторождения.
Портфель	Набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных для достижения стратегических целей организации.	Стратегическое выравнивание, независимость элементов, фокус на ROI.	Инвестиционный портфель компании, включающий различные инициативы по развитию бизнеса.
Мультипроект	Общий термин для обозначения совокупности множества одновременно реализуемых проектов и программ в крупной организации; часто используется как синоним программы.	Централизованная координация, множество взаимозависимых задач, достижение общей цели.	Управление всеми крупными проектами и программами в ПАО «НК «Роснефть».

Итак, понимание этих терминов и их иерархического строения является первым шагом к осмыслению сложностей управления множеством проектов в крупной организации. От четкой дефиниции каждого элемента зависит эффективность всей системы управления.

Основные модели и методологии управления проектами

Когда речь заходит об управлении проектами, выбор правильной методологии сродни выбору навигационного прибора для путешествия: от него зависит, насколько эффективно и безопасно будет пройден путь к цели. Методология управления проектами – это систематизированный набор принципов, техник, процедур и инструментов, используемых специалистами для организации, планирования, исполнения, мониторинга и завершения проектов. За десятилетия развития этой дисциплины возникло множество подходов, каждый из которых имеет свои сильные стороны, недостатки и области оптимального применения.

Среди наиболее влиятельных и широко признанных методологий можно выделить следующие:

1. PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

PMBOK, разрабатываемый Институтом управления проектами (PMI), не является методологией в строгом смысле слова, а скорее представляет собой _свод знаний_ — глобальный стандарт и справочник лучших практик в дисциплине управления проектами. Впервые опубликованный как «белая книга» в 1987 году, PMBOK направлен на документирование и стандартизацию общепринятых процессов и практик.

• Структура: PMBOK® признает 5 основных групп процессов управления проектами:
  • Инициация (определение нового проекта или новой фазы существующего проекта)
  • Планирование (детализация целей и определение плана действий)
  • Исполнение (выполнение работ для достижения целей проекта)
  • Мониторинг и контроль (отслеживание, анализ и регулирование прогресса)
  • Завершение (формальное завершение проекта или его фазы)

Эти процессы пересекаются с 10 областями знаний, характерными практически для всех проектов. В 6-й версии PMBOK® эти области включают:

1. Управление интеграцией проекта
2. Управление содержанием проекта
3. Управление расписанием проекта
4. Управление стоимостью проекта
5. Управление качеством проекта
6. Управление ресурсами проекта
7. Управление коммуникациями проекта
8. Управление рисками проекта
9. Управление закупками проекта
10. Управление заинтересованными сторонами проекта

• Преимущества: PMBOK предоставляет подробные рамки для управления различными аспектами проекта, стандартизируя терминологию и подходы. Это делает его особенно полезным для крупных, сложных проектов, требующих высокой степени формализации и контроля. Он является основой для сертификации PMP (Project Management Professional), одной из самых престижных в отрасли.
• Недостатки: Подход может быть слишком громоздким для небольших проектов и требует значительных усилий по документированию. Он ориентирован на «идеальный» проект, что не всегда соответствует реальности.

2. PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments)

PRINCE2 – это процессная методология управления проектами, разработанная правительством Великобритании и ставшая де-факто стандартом для государственных организаций, но активно применяемая и в частном секторе по всему миру.

• Структура: PRINCE2 фокусируется на четкой структуре, процессах и ролях. Он определяет 7 принципов, 7 тем и 7 процессов. Его 45 отдельных подпроцессов организованы в восемь основных процессов: Запуск проекта, Инициация проекта, Руководство проектом, Контроль стадии, Управление созданием продукта, Управление границами стадий, Закрытие проекта, Планирование.
• Особенности: PRINCE2 делает акцент на структуре и контроле со стороны высшего руководства, а не только со стороны менеджера проекта. Все основные решения должны быть подкреплены четким бизнес-обоснованием. Методология более проста в использовании и изучении для людей с ограниченными знаниями в области управления проектами по сравнению с PMBOK благодаря своей строгой, предписательной природе.
• Преимущества: Высокий уровень контроля, четкое распределение обязанностей, акцент на бизнес-обосновании. Идеален для проектов с высокой степенью регулирования и жесткими требованиями.
• Недостатки: Менее гибок, чем Agile-методологии, и не способствует развитию «мягких навыков» менеджера проекта из-за акцента на процессах.

3. Agile (Гибкий подход)

Agile – это не столько методология, сколько философия или набор принципов, сформулированных в Agile-манифесте. Он основан на ценностях совместной работы, скорости, эффективности, итеративности, ориентации на данные и, самое главное, на приоритете личностей и взаимодействия над процессами и инструментами.

• Основные ценности Agile:
  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
  • Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
• Особенности: Agile предлагает большую гибкость и адаптивность по сравнению с линейными методами, что делает его чрезвычайно популярным в IT-сфере, а также в проектах, требующих высокого уровня инноваций и креативности.
• Методологии, используемые с Agile: Scrum, Канбан, экстремальное программирование (XP), Crystal и Scrumban.

4. Waterfall (Каскадная модель)

Waterfall – это классический линейный, последовательный подход к управлению проектами, где каждая фаза проекта завершается до начала следующей. Это исторически один из первых подходов, широко применявшийся в инженерии и строительстве.

• Фазы: Обычно включают планирование, проектирование, разработку, тестирование, развертывание и сопровождение.
• Преимущества: Четкая структура, легкость планирования и контроля, подходит для проектов с четко определенными требованиями и стабильными условиями.
• Недостатки: Низкая гибкость, сложность внесения изменений на поздних стадиях, риск позднего обнаружения проблем.

5. Scrum

Scrum – это высокоструктурированная гибкая методология, которая оперирует концепцией «спринтов» (коротких рабочих циклов, обычно от одной до четырех недель).

• Роли: Ключевые роли в Scrum-команде включают:
  • Владелец Продукта (Product Owner): Отвечает за определение и приоритизацию требований к продукту.
  • Скрам-мастер (Scrum Master): Обеспечивает соблюдение принципов Scrum, устраняет препятствия.
  • Разработчики (Developers): Непосредственно выполняют работу по созданию продукта.
• Процессы: Команды Scrum проводят ежедневные совещания (Daily Scrum) для оценки прогресса и планирования будущих спринтов. Подходит для сложных проектов с активным вовлечением сторон и изменяющимися требованиями.

6. Канбан

Канбан – методология, основанная на принципах Agile и Lean, но с иным фокусом по сравнению со Scrum. Он не предписывает обязательных ролей и фиксированных временных интервалов (спринтов), концентрируясь на визуализации работы, ограничении незавершенной работы (WIP – Work In Progress) и управлении потоком.

• Основные принципы: Визуализация рабочего процесса, ограничение WIP, управление потоком, явные правила работы, петли обратной связи, сотрудничество.
• Преимущества: Высокая гибкость, быстрое реагирование на изменения, оптимизация потока работы.
• Недостатки: Может быть менее предсказуем по срокам, чем Scrum, требует высокой дисциплины команды.

7. Lean (Бережливое производство)

Lean, или бережливое производство, корнями уходит в производственную систему Toyota. Его основная цель – устранение всех видов потерь (перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишняя обработка, запасы, излишние движения, дефекты) и максимизация ценности для клиента.

• Принципы: Постоянное улучшение, уважение к людям, создание потока ценности, вытягивание, нулевые потери.

8. Six Sigma (Шесть сигм)

Six Sigma – методология, направленная на улучшение качества процессов путем выявления и устранения причин дефектов и минимизации вариаций в производственных и бизнес-процессах. Цель – достижение уровня качества, при котором количество дефектов составляет не более 3,4 на миллион возможностей.

• Методология DMAIC: Для достижения этих целей Six Sigma часто использует цикл DMAIC, который включает пять фаз:
  • Определение (Define): Определение проблем, целей и требований клиента.
  • Измерение (Measure): Измерение текущей производительности процесса.
  • Анализ (Analyze): Анализ данных для выявления коренных причин дефектов.
  • Улучшение (Improve): Разработка и внедрение решений для устранения причин дефектов.
  • Контроль (Control): Внедрение мер для поддержания улучшений и предотвращения возврата к старым проблемам.

9. Метод критического пути (CPM) и Метод критической цепи (CCM)

• Метод критического пути (CPM): Применяется для определения критически важных задач в проекте (тех, задержка которых напрямую влияет на общую продолжительность проекта) и планирования работы над ними. Он помогает создавать зависимости между задачами и эффективно управлять сроками. Лучше всего подходит для небольших и средних проектов.
• Метод критической цепи (CCM): Развивает концепцию Теории Ограничения Систем (ТОС), фокусируясь на выявлении и устранении ограничений (узких мест) в проекте для повышения общей эффективности и сокращения сроков. В отличие от CPM, CCM учитывает ресурсные ограничения и добавляет буферы времени для защиты критической цепи.

Выбор методологии или их комбинации (гибридные подходы) зависит от множества факторов: размера проекта, уровня неопределенности, требований к гибкости, культуры организации, опыта команды и вовлеченности заказчика. В крупной добывающей организации, такой как ПАО «НК «Роснефть», где проекты могут быть капиталоемкими, долгосрочными и подверженными высоким рискам, часто используется гибридный подход, сочетающий элементы предсказуемых (Waterfall, PMBOK, PRINCE2) и гибких (Agile) методологий для адаптации к различным типам проектов и фазам их реализации.

Современные подходы и методы управления качеством в проектах

Управление качеством — это не просто контроль конечного продукта, это непрерывный процесс, пронизывающий все этапы жизненного цикла проекта. В контексте проектной деятельности, управление качеством направлено на обеспечение соответствия результатов проекта установленным требованиям и ожиданиям заинтересованных сторон. Сегодняшний рынок требует не просто «достаточного» качества, а постоянного стремления к совершенству.

Рассмотрим ключевые концепции и методы управления качеством, которые нашли широкое применение в современной проектной практике:

1. ISO 9000: Основа системы менеджмента качества

Серия стандартов ISO 9000 (в частности, ISO 9001:2015) является международно признанным бенчмарком для систем менеджмента качества (СМК). Она не диктует, как должна быть организована деятельность компании, а определяет общие требования к СМК, которые позволяют организации демонстрировать свою способность постоянно предоставлять продукцию и услуги, соответствующие требованиям клиентов и применимым законодательным и нормативным актам.

• Применимость в проектах: ISO 9001 предоставляет рамки для создания процессов управления качеством внутри организации, что напрямую влияет на качество проектов. Соответствие стандартам ISO гарантирует, что процессы планирования качества, обеспечения качества и контроля качества в проектах будут системными, документированными и контролируемыми, повышая доверие клиентов и партнеров.

2. TQM (Total Quality Management – Всеобщее управление качеством)

TQM — это комплексный подход к управлению, ориентированный на качество, основанный на участии всех членов организации и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителей и получения выгоды для всех членов организации и общества. В отличие от ISO, TQM — это не набор требований, а философия.

• Ключевые принципы TQM:
  • Ориентация на клиента: Качество определяется потребностями и ожиданиями клиента.
  • Лидерство: Руководство должно активно участвовать и демонстрировать приверженность качеству.
  • Вовлеченность персонала: Каждый сотрудник несет ответственность за качество своей работы.
  • Процессный подход: Управление качеством рассматривается как система взаимосвязанных процессов.
  • Системный подход к управлению: Все аспекты организации рассматриваются как единая система.
  • Постоянное улучшение: Непрерывный поиск возможностей для оптимизации.
  • Принятие решений, основанных на фактах: Использование данных и анализа для оценки и улучшения.
• Применимость в проектах: TQM способствует формированию культуры качества в проектных командах, стимулирует постоянное улучшение и вовлечение всех заинтересованных сторон, что критически важно для сложных мультипроектов.

3. Six Sigma (Шесть сигм)

Как уже упоминалось в разделе методологий, Six Sigma – это мощный, основанный на данных подход к улучшению качества процессов путем выявления и устранения причин дефектов и минимизации вариаций. Основная цель — достижение уровня, при котором на миллион возможностей возникает не более 3,4 дефектов.

• Цикл DMAIC: Это сердце Six Sigma для проектов, направленных на улучшение существующих процессов:
  • Define (Определение): Четкое определение проблемы, целей проекта, требований клиентов (голос клиента) и ключевых процессов.
  • Measure (Измерение): Сбор данных о текущей производительности процесса, измерение дефектов и вариаций.
  • Analyze (Анализ): Использование статистических инструментов для выявления коренных причин проблем и их взаимосвязей.
  • Improve (Улучшение): Разработка, тестирование и внедрение решений для устранения выявленных причин дефектов.
  • Control (Контроль): Внедрение механизмов для поддержания достигнутых улучшений и предотвращения повторного возникновения проблем, включая стандартизацию процессов и мониторинг.
• Применимость в проектах: Six Sigma особенно эффективна в капиталоемких проектах добывающей отрасли, где малейшие отклонения от стандартов качества могут привести к огромным финансовым потерям, сбоям в безопасности или экологическим катастрофам. Она позволяет системно снижать дефекты в процессах бурения, добычи, транспортировки и переработки.

4. Lean (Бережливое производство)

Lean, или бережливое производство, сосредоточено на максимизации ценности для клиента при минимизации потерь. Эта методология выявляет и устраняет действия, которые не приносят ценности, но потребляют ресурсы.

• Типы потерь (Muda): Перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишняя обработка, запасы, излишние движения, дефекты.
• Применимость в проектах: Lean помогает оптимизировать рабочие процессы в проектах, сократить сроки выполнения, снизить затраты и повысить общую эффективность, исключая избыточные этапы или ресурсы, которые не добавляют ценности к конечному результату. В добывающей отрасли это может касаться оптимизации логистики, управления запасами оборудования и материалов, сокращения времени простоя.

Взаимосвязь и синергия подходов:

Важно отметить, что эти подходы не являются взаимоисключающими, а часто дополняют друг друга. Например, организация может использовать стандарты ISO 9000 для структурирования своей СМК, применять философию TQM для создания культуры качества, использовать Six Sigma для решения конкретных проблем качества в критически важных процессах, а Lean — для оптимизации потоков создания ценности. В условиях мультипроектного управления в крупной добывающей организации, такой интегрированный подход к качеству позволяет обеспечить не только соответствие индивидуальных проектов требованиям, но и высокое качество на уровне программ и портфелей, что критически важно для достижения стратегических целей.

Специфика мультипроектного управления в крупных добывающих организациях

Мультипроектное управление в крупных добывающих организациях – это не просто увеличенная версия управления отдельными проектами. Это сложная, многоуровневая система, погруженная в уникальный контекст отрасли, которая накладывает свои отпечатки на каждый аспект проектной деятельности. От непредсказуемости геологических условий до геополитических рисков – каждый фактор требует особого внимания и адаптивных подходов.

Особенности проектной деятельности в добывающем секторе

Проекты в добывающем секторе — это мастодонты индустрии, отличающиеся масштабом, капиталоемкостью и высокой степенью риска. Они не похожи на типовые IT-проекты или небольшие инфраструктурные инициативы. Понимание этих особенностей критически важно для разработки адекватных систем управления.

1. Высокая капиталоемкость: Проекты по разведке, разработке месторождений, строительству буровых платформ, нефте- и газопроводов требуют колоссальных инвестиций, часто исчисляемых миллиардами долларов. Это означает, что малейшие отклонения от бюджета или графика могут привести к огромным финансовым потерям и поставить под угрозу всю рентабельность проекта. Например, разработка нового глубоководного месторождения требует инвестиций в специализированное оборудование, технологии и инфраструктуру, которые несоизмеримы с затратами в большинстве других отраслей.
2. Длительный срок реализации: Жизненный цикл таких проектов может составлять от нескольких лет до нескольких десятилетий. Открытия месторождения до начала полномасштабной добычи может пройти 10-15 лет. Такая протяженность во времени создает уникальные вызовы:
   • Неопределенность и изменчивость: За столь долгий период могут кардинально измениться рыночные условия (цены на сырье, спрос), политическая и регуляторная среда, технологии.
   • Сложность планирования: Долгосрочное планирование требует постоянного пересмотра и адаптации, что усложняет прогнозирование и контроль.
   • Управление заинтересованными сторонами: На протяжении десятилетий меняются правительства, местные сообщества, состав инвесторов, что требует непрерывного взаимодействия и поддержания отношений.
3. Высокая степень неопределенности и рисков: Добывающий сектор по своей природе является одним из самых рискованных.
   • Геологические риски: Непредсказуемость объемов запасов, сложности геологических условий, непредвиденные проблемы при бурении.
   • Технологические риски: Необходимость применения передовых, часто экспериментальных технологий в суровых условиях.
   • Экологические риски: Возможность аварий и загрязнений с катастрофическими последствиями, что влечет за собой строгие экологические требования и штрафы.
   • Политические и экономические риски: Изменение налогового законодательства, международные санкции, волатильность цен на сырье.
   • Риски безопасности: Высокий уровень травматизма и необходимость соблюдения строжайших норм безопасности.
4. Жесткие требования к безопасности и экологии: В силу потенциально катастрофических последствий аварий, к проектам в добывающей отрасли предъявляются самые строгие требования по промышленной безопасности, охране труда и окружающей среды. Любое отступление от нормативов может привести к человеческим жертвам, многомиллиардным штрафам, остановке проекта и серьезному репутационному ущербу. Это требует внедрения многоуровневых систем контроля, постоянного мониторинга и использования передовых технологий для минимизации рисков.
5. Территориальная распределенность и глобальный характер: Проекты часто реализуются в удаленных, труднодоступных регионах (Арктика, Восточная Сибирь, шельф), что усложняет логистику, коммуникации и управление персоналом. Многие проекты имеют международный характер, привлекая ресурсы и экспертизу со всего мира, что добавляет сложности в виде межкультурных различий и необходимости соблюдения различных правовых систем.
6. Множество заинтересованных сторон: Помимо внутренних департаментов и топ-менеджмента, в проектах участвуют государственные регулирующие органы, местные сообщества, экологические организации, международные инвесторы, подрядчики и поставщики. Управление их ожиданиями и интересами становится сложнейшей задачей.
7. Использование уникальных и сложных технологий: Добыча нефти и газа, особенно в сложных условиях, требует применения передовых технологий – горизонтальное бурение, гидроразрыв пласта, технологии повышения нефтеотдачи, цифровые двойники месторождений. Это означает, что проекты часто являются не только инвестиционными, но и научно-исследовательскими, требующими интеграции R&D в основной процесс управления.

Эти особенности формируют уникальную среду для мультипроектного управления, где стандартные решения часто оказываются неэффективными. Требуется комплексный, адаптивный подход, способный учесть все эти факторы и обеспечить не только достижение целей отдельных проектов, но и синергетический эффект на уровне всего портфеля компании.

Анализ текущей системы мультипроектного управления ПАО «НК «Роснефть»

ПАО «НК «Роснефть» — один из мировых лидеров нефтегазовой отрасли, компания, чья деятельность охватывает весь спектр операций: от геологоразведки и добычи до переработки, транспортировки и сбыта. В условиях такого масштаба и сложности, управление проектами выходит на передний план как ключевой элемент стратегического успеха. «Роснефть» как и многие крупные корпорации, активно инвестирует в развитие интегрированных систем управления, стараясь максимально централизовать и оптимизировать свои многочисленные проектные инициативы.

Исторически, в крупных добывающих компаниях, таких как «Роснефть», преобладал функциональный или дивизиональный подход к управлению, где каждый департамент или дочернее общество отвечало за свою часть деятельности. Однако осознание необходимости сквозного управления и координации привело к формированию более интегрированных систем.

Стратегический уровень управления проектами:

На стратегическом уровне «Роснефть» формирует и поддерживает долгосрочные программы развития, которые служат основой для формирования портфелей проектов. Эти программы тесно связаны с общими стратегическими целями компании: наращивание ресурсной базы, повышение эффективности добычи, развитие глубокой переработки, освоение новых рынков, а также внедрение инновационных технологий и цифровизация.

• Приоритизация и выбор проектов: На этом уровне осуществляется строгий отбор проектов, которые наиболее полно соответствуют стратегическим целям. Используются различные методы оценки инвестиционной привлекательности и анализа рисков, чтобы обеспечить максимальную отдачу от капитальных вложений.
• Управление инновационной деятельностью: «Роснефть» активно занимается инновациями, что отражается в ее стратегических документах и публичных отчетах. Инновационные проекты (напр��мер, разработка новых технологий бурения, повышение нефтеотдачи, цифровизация производственных процессов) интегрируются в общую систему управления проектами. Компания инвестирует в собственные научно-исследовательские центры и сотрудничает с ведущими научными учреждениями.

Портфельный уровень управления:

Портфельный менеджмент в «Роснефти» направлен на балансирование ресурсов, сроков и рисков между всеми активными проектами и программами. Это критически важно для компании, где одновременно могут реализовываться сотни проектов различного масштаба и сложности.

• Централизация управления: Создаются централизованные органы управления портфелями проектов (например, Проектные офисы – PMO), которые отвечают за методологическое обеспечение, сбор и анализ информации, координацию ресурсов и контроль за выполнением ключевых показателей.
• Распределение ресурсов: Учитывая ограниченность высококвалифицированных специалистов и специализированного оборудования, эффективное распределение ресурсов между проектами является одной из ключевых задач портфельного управления.
• Мониторинг и контроль: Регулярный мониторинг прогресса, рисков и финансовых показателей на уровне портфелей позволяет руководству своевременно принимать решения о корректировке стратегии, перераспределении ресурсов или приостановке неэффективных проектов.

Проектный уровень управления:

На уровне отдельных проектов используются как традиционные, так и современные методологии. Учитывая капиталоемкость и длительность проектов, часто применяется гибридный подход, сочетающий элементы Waterfall для четко определенной базовой структуры и элементов Agile для управления изменениями и адаптации в ходе реализации.

• Стандартизация процессов: Внедряются корпоративные стандарты и регламенты управления проектами, основанные на лучших мировых практиках (например, с учетом элементов PMBOK). Это обеспечивает единообразие подходов, повышает прозрачность и управляемость.
• Использование ИТ-систем: Активно используются специализированные информационные системы для управления проектами (EPM-системы), которые позволяют автоматизировать планирование, учет, контроль и отчетность. «Роснефть» уделяет большое внимание цифровизации, внедряя собственные разработки и решения, направленные на повышение операционной эффективности и управляемости данными. Например, применение интегрированных цифровых платформ для сбора и анализа данных с месторождений.
• Управление рисками и качеством: Разрабатываются и внедряются корпоративные системы управления рисками, а также системы управления качеством на каждом этапе проекта.

Общие подходы к управлению инновациями и технологиями повышения эффективности систем управления:

«Роснефть» демонстрирует стремление к технологическому лидерству. Это выражается в:

• Создании центров компетенций: Внутри компании формируются экспертные группы и подразделения, ответственные за разработку и внедрение новых технологий и управленческих решений.
• Цифровой трансформации: Масштабные программы по цифровизации охватывают все аспекты деятельности, включая управление проектами. Внедряются элементы искусственного интеллекта, машинного обучения, цифровых двойников для оптимизации процессов и принятия решений.
• Интегрированные системы управления: Компания стремится к созданию единой, интегрированной системы управления, которая объединяет в себе управление проектами, программами, портфелями, рисками, качеством и инновациями. Это позволяет повысить синергетический эффект и обеспечить сквозную прозрачность всех процессов.

Таким образом, «Роснефть» активно развивает свою систему мультипроектного управления, ориентируясь на стратегические цели, стандартизацию процессов и внедрение передовых технологий. Однако, несмотря на эти усилия, сложность и масштаб деятельности неизбежно порождают определенные проблемные области, которые требуют дальнейшего анализа и совершенствования.

Выявление проблемных областей в существующей системе (слепая зона конкурентов)

Несмотря на масштабные инвестиции в интегрированные системы управления и стремление к технологическому лидерству, крупные добывающие компании, такие как ПАО «НК «Роснефть», сталкиваются с рядом специфических вызовов в мультипроектном управлении. Эти вызовы, зачастую скрытые за фасадом высоких технологий и стандартизированных процессов, формируют «слепые зоны», которые конкуренты редко анализируют в полной мере. На основе общих особенностей отрасли и гипотетического анализа, можно выделить следующие ключевые проблемные области:

1. Сложности координации и синхронизации взаимозависимых проектов: В мультипроектной среде, где одновременно реализуются десятки и сотни проектов (разведка, бурение, обустройство, логистика, переработка), критически важна безупречная координация. На практике часто возникают:
   • «Островки» проектов: Проекты, управляемые локально, без достаточной интеграции с общей программой, что приводит к дублированию усилий, неоптимальному использованию ресурсов и противоречию целей.
   • Проблемы с интерфейсами: Недостаточно четко определенные или неэффективные интерфейсы между проектами, особенно на стыке различных функциональных подразделений (например, между департаментом бурения и департаментом строительства инфраструктуры), что приводит к задержкам и конфликтам.
   • Отсутствие единого «ритма»: Различные темпы и циклы выполнения взаимосвязанных проектов могут приводить к простоям или перегрузке ресурсов на последующих этапах.
2. Ресурсные конфликты и неэффективное распределение ресурсов: В условиях высокой капиталоемкости и ограниченности специализированных ресурсов (высококвалифицированные инженеры, буровые установки, специализированная техника) конкуренция за них является постоянной проблемой.
   • Отсутствие централизованного пула ресурсов: Если ресурсы распределены по функциональным подразделениям, а не по централизованному пулу проектов, это может привести к тому, что приоритетные проекты не получают необходимых ресурсов вовремя, тогда как менее критичные проекты могут быть перенасыщены.
   • Недостаточная видимость загрузки ресурсов: Отсутствие полной картины загрузки всех ресурсов по всем проектам приводит к неоптимальному планированию и частым переброскам, что снижает эффективность.
   • Конфликт приоритетов: Менеджеры проектов могут конкурировать за одни и те же ресурсы, что требует сложных механизмов арбитража и управления конфликтами на уровне портфеля.
3. Недостаточное качество планирования и контроля качества на уровне мультипроектов: Хотя на уровне отдельных проектов могут применяться строгие стандарты качества, на уровне программы или портфеля могут возникать пробелы:
   • Фокус на индивидуальном качестве, а не на системном: Отличное качество отдельного проекта не всегда гарантирует высокое качество всей программы, если отсутствует интеграционный контроль качества между взаимосвязанными результатами.
   • Неэффективная агрегация данных о качестве: Сложности в сборе, унификации и анализе данных о качестве со всех проектов программы для выявления системных проблем или отклонений.
   • Пробелы в риск-ориентированном планировании качества: Недостаточное прогнозирование и учет взаимосвязанных рисков качества между проектами, когда дефект в одном проекте вызывает цепную реакцию в других.
4. Разрыв между стратегическим планированием и оперативным исполнением проектов: Крупные организации часто страдают от «башни из слоновой кости», когда стратегические цели формулируются на высшем уровне, но их трансляция и понимание на уровне проектных команд искажается или теряется.
   • Недостаточная декомпозиция стратегии: Отсутствие четких механизмов декомпозиции стратегических целей в конкретные, измеримые цели проектов.
   • Изменение стратегических приоритетов: В условиях долгосрочных проектов стратегические приоритеты могут меняться быстрее, чем происходит их адаптация на проектном уровне, что приводит к потере актуальности и неэффективным тратам.
5. Недостаточная адаптивность к изменениям и неопределенности: Несмотря на декларирование гибкости, инерция больших систем часто препятствует быстрой адаптации к внешним и внутренним изменениям.
   • Бюрократия и жесткие процедуры: Сложные процедуры согласования и принятия решений могут замедлять реакцию на новые вызовы или возможности.
   • Сопротивление изменениям: Персонал и менеджмент, привыкшие к устоявшимся методам, могут сопротивляться внедрению новых подходов и инструментов.
6. Проблемы с управлением знаниями и обменом опытом: В огромной корпорации с множеством проектов ценный опыт и извлеченные уроки часто остаются локализованными.
   • Отсутствие эффективных механизмов: Недостаточно развитые системы хранения, классификации и распространения проектных знаний.
   • Культурные барьеры: Отсутствие культуры открытого обмена информацией и уроками, извлеченными из неудач, что приводит к повторению одних и тех же ошибок.

Эти проблемные области не только снижают эффективность мультипроектного управления, но и увеличивают риски, замедляют инновационное развитие и в конечном итоге влияют на финансовые показатели компании. Именно в этих «слепых зонах» кроется потенциал для совершенствования, и предлагаемый метод многовариантного управления качеством призван стать одним из ключевых инструментов для их преодоления.

Метод многовариантного управления качеством в контексте мультипроектной деятельности

В условиях, когда проекты в добывающей отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и сложными взаимосвязями, традиционные, детерминированные подходы к управлению качеством часто оказываются недостаточными. Именно здесь на первый план выходит метод многовариантного управления качеством (ММУК), предлагающий новый взгляд на обеспечение качества в динамичной мультипроектной среде. Этот подход, являющийся значительной «слепой зоной» для многих конкурентных исследований, может стать ключом к повышению эффективности в таких гигантах, как ПАО «НК «Роснефть».

Концепция и принципы многовариантного управления качеством

Метод многовариантного управления качеством (ММУК) представляет собой системный подход к обеспечению и контролю качества в проектах, который явным образом учитывает и моделирует различные сценарии развития событий, факторы неопределенности и их потенциальное влияние на параметры качества. Его принципиальное отличие от классических методов заключается не только в контроле соответствия стандартам, но и в проактивном анализе множества возможных путей, по которым может пойти проект, и прогнозировании, как эти пути повлияют на конечный результат с точки зрения качества.

Концепция ММУК:

ММУК предполагает, что качество проекта не является фиксированной точкой, а скорее распределением вероятностей, зависящим от множества переменных. Вместо того чтобы полагаться на один «идеальный» план и стремиться к его безусловному выполнению (что часто невозможно в условиях высокой неопределенности), ММУК предлагает:

1. Моделирование сценариев: Разработка нескольких реалистичных сценариев развития проекта, каждый из которых включает различные комбинации внешних (рыночные колебания, геополитические изменения) и внутренних (технические сложности, ресурсные ограничения) факторов.
2. Оценка влияния на качество: Для каждого сценария производится оценка того, как он повлияет на ключевые показатели качества (сроки, бюджет, технические характеристики, безопасность, экологические параметры). Это может быть сделано с помощью статистических методов, симуляционного моделирования (например, Монте-Карло) или экспертных оценок.
3. Разработка адаптивных стратегий: На основе анализа сценариев формируются адаптивные стратегии управления качеством, которые могут быть активированы в зависимости от того, какой сценарий начинает реализовываться. Эти стратегии включают набор превентивных мер, планов реагирования и альтернативных решений.
4. Динамический мониторинг и перекалибровка: Система ММУК предполагает постоянный мониторинг фактического хода проекта, сравнение его с разработанными сценариями и, при необходимости, перекалибровку стратегий управления качеством.

Основные принципы ММУК:

1. Принцип проактивности: Вместо реактивного устранения дефектов, ММУК фокусируется на их предотвращении путем прогнозирования потенциальных проблем качества в различных сценариях.
2. Принцип сценарного планирования: Качество рассматривается не как абсолютная величина, а как функция от возможных вариантов развития проекта.
3. Принцип вариабельности: Признание того, что проектная среда по своей природе изменчива, и что качество также будет демонстрировать определенную вариабельность в зависимости от внешних и внутренних факторов.
4. Принцип управляемой гибкости: ММУК не отказывается от стандартов, но предлагает гибкие подходы к их достижению, позволяя адаптировать методы и инструменты управления качеством в зависимости от меняющихся условий.
5. Принцип системного подхода: Качество оценивается не только на уровне отдельных результатов, но и в контексте всей программы или портфеля, учитывая взаимосвязи и синергетические эффекты.
6. Принцип принятия решений, основанных на данных: Использование аналитики данных, статистического моделирования и прогнозных алгоритмов для обоснования стратегий управления качеством.

Основные элементы и инструменты ММУК:

• Матрица сценариев качества: Таблица, где для каждого ключевого параметра качества (например, надежность оборудования, срок службы скважины, экологическая безопасность) определяются его возможные значения в различных сценариях развития проекта (оптимистичный, базовый, пессимистичный, аварийный).
• Симуляционное моделирование: Использование таких методов, как имитационное моделирование Монте-Карло, для оценки вероятностных распределений параметров качества при различных комбинациях входных данных и рисков. Например, для оценки вероятности достижения целевого уровня добычи нефти при различных сценариях геологической сложности.
• Дерево решений: Инструмент для визуализации и анализа последовательности решений и их возможных последствий для качества в различных условиях.
• Количественный анализ рисков качества: Оценка вероятности возникновения событий, влияющих на качество, и их последствий.
• Планы адаптации качества: Заранее разработанные планы действий для каждого сценария или критического события, влияющего на качество.
• Индикаторы раннего предупреждения (Early Warning Indicators): Метрики, позволяющие оперативно отслеживать отклонения от базового сценария и сигнализировать о необходимости активации адаптивных планов.

Внедрение ММУК позволяет крупным добывающим организациям не просто реагировать на возникающие проблемы качества, но и проактивно управлять ими, минимизируя риски и оптимизируя ресурсы в условиях высокой неопределенности и сложности мультипроектной деятельности. Это особенно ценно для компаний, где цена ошибки в качестве может быть чрезвычайно высока.

Интеграция метода в систему мультипроектного управления ПАО «НК «Роснефть»

Интеграция метода многовариантного управления качеством (ММУК) в сложившуюся и достаточно инерционную систему мультипроектного управления такой крупной организации, как ПАО «НК «Роснефть», требует системного и поэтапного подхода. Необходимо не просто добавить новый инструмент, а гармонично встроить его в существующие процессы, адаптировав под специфику нефтегазовой отрасли и корпоративную культуру.

Предложим конкретные шаги и механизмы для внедрения ММУК, исходя из его потенциальной применимости на различных фазах жизненного цикла мультипроекта:

1. Фаза инициации и стратегического планирования портфеля:

• Оценка сценариев на уровне портфеля: На этапе формирования портфелей проектов ММУК может использоваться для анализа различных макроэкономических, геополитических и технологических сценариев. Это позволит оценить, как каждый сценарий повлияет на общие показатели качества всего портфеля (например, совокупный объем добычи, надежность поставок, экологический след) и какие риски качества могут возникнуть.
• Сценарное бюджетирование качества: При формировании бюджета портфеля проектов, помимо базового плана, могут быть разработаны альтернативные бюджеты качества для различных сценариев. Это обеспечит гибкость финансирования мер по обеспечению качества при изменении внешних условий.
• Выбор проектов с учетом многовариантности качества: При отборе новых проектов в портфель, помимо стандартных финансовых и стратегических критериев, может быть добавлен критерий устойчивости проекта к вариациям качества в различных сценариях.

2. Фаза планирования отдельных проектов и программ:

• Разработка многовариантных планов качества проекта: Каждый крупный проект должен иметь не только базовый план качества, но и несколько адаптивных планов, которые учитывают различные сценарии. Например, для проекта бурения скважины могут быть разработаны планы качества для сценариев: «нормальные геологические условия», «усложненные геологические условия», «высокий риск выброса».
• Моделирование влияния факторов неопределенности на качество: С помощью симуляционного моделирования (например, метода Монте-Карло) можно оценить, как изменения в исходных данных (например, свойства породы, характеристики оборудования, квалификация персонала) влияют на ключевые параметры качества (например, скорость бурения, износ оборудования, безопасность).
• Определение точек контроля и индикаторов раннего предупреждения: Для каждого сценария должны быть четко определены контрольные точки и пороговые значения индикаторов, которые сигнализируют о переходе к другому сценарию или необходимости активации альтернативного плана качества. Например, изменение состава бурового раствора, превышение вибрационных нагрузок.
• Интеграция ММУК в систему управления рисками: Риски качества должны быть классифицированы с учетом их влияния в различных сценариях. Это позволит разработать более целенаправленные планы снижения рисков.

3. Фаза исполнения, мониторинга и контроля качества:

• Динамический мониторинг сценариев: Постоянный сбор и анализ данных о ходе проекта с целью определения, какой из разработанных сценариев наиболее соответствует текущей ситуации. Использование систем реального времени для мониторинга технологических параметров и отклонений.
• Принятие решений на основе сценариев: В случае существенных отклонений от базового сценария, руководство и менеджеры проекта должны оперативно принимать решения, основываясь на заранее разработанных планах качества для соответствующего сценария.
• Адаптивное управление изменениями: Изменения в проекте (Scope Change), касающиеся качества, должны оцениваться не только с точки зрения их текущего влияния, но и с учетом их последствий для различных сценариев развития проекта.
• Регулярная перекалибровка моделей: Модели ММУК должны регулярно пересматриваться и обновляться с учетом новых данных, извлеченных уроков и изменяющихся условий.

4. Организационные и культурные механизмы интеграции:

• Разработка корпоративного стандарта ММУК: Создание внутреннего регламента, описывающего методологию, инструменты, роли и ответственность при использовании ММУК.
• Обучение и развитие персонала: Проведение специализированных тренингов для менеджеров проектов, инженеров и специалистов по качеству. Это не только передача знаний, но и формирование нового образа мышления, ориентированного на многовариантность и проактивность.
• Создание экспертных групп: Формирование междисциплинарных команд, способных разрабатывать сложные сценарии, проводить симуляционное моделирование и анализировать данные.
• Интеграция в существующие ИТ-системы: Адаптация или доработка существующих систем управления проектами (EPM), систем качества (QMS) и аналитических платформ для поддержки функционала ММУК.

Интеграция ММУК в систему управления мультипроектами «Роснефти» позволит компании не только повысить надежность и безопасность своих операций, но и оптимизировать затраты, сократить сроки реализации и улучшить общую управляемость в условиях беспрецедентной сложности и неопределенности, характерных для добывающего сектора.

Роль цифровых технологий и данных в реализации метода

Внедрение метода многовариантного управления качеством (ММУК) в крупной добывающей организации, такой как ПАО «НК «Роснефть», было бы немыслимо без активного использования современных цифровых технологий и передовой аналитики данных. В эпоху четвертой промышленной революции, когда объемы информации растут экспоненциально, именно цифровые инструменты становятся краеугольным камнем для анализа множества сценариев и оперативного принятия решений.

Как уже активно происходит в «Роснефти», цифровизация является одним из ключевых стратегических направлений. Компания уже использует интегрированные цифровые платформы для сбора и анализа данных с месторождений, внедряет элементы искусственного интеллекта и машинного обучения. Эти наработки создают благодатную почву для реализации ММУК.

1. Интегрированные информационные системы и платформы:

• Единая экосистема данных: ММУК требует консолидации гигантских объемов неструктурированной и структурированной информации из различных источников: данные геологоразведки, бурения, эксплуатации оборудования, метеорологические данные, рыночные котировки, экологические показатели, данные по безопасности, отчеты подрядчиков. Современные интегрированные ERP-системы, EPM-системы (Enterprise Project Management) и специализированные отраслевые платформы (например, для управления месторождениями) должны стать основой для агрегации этой информации.
• Платформы для совместной работы: Обеспечение бесшовного обмена информацией между различными функциональными подразделениями, проектными командами и внешними подрядчиками. Это может быть реализовано через корпоративные порталы, системы управления документацией и специализированные коммуникационные платформы.

2. Аналитика больших данных (Big Data Analytics):

• Обработка неструктурированной информации: Добывающая отрасль генерирует огромное количество неструктурированных данных: отчеты инженеров, видеоматериалы с буровых, спутниковые снимки, записи с датчиков. Технологии Big Data позволяют собирать, хранить и эффективно обрабатывать эти данные для выявления скрытых закономерностей и аномалий, которые могут влиять на качество.
• Прогнозная аналитика: Использование исторической информации и машинного обучения для построения прогнозных моделей. Например, предсказание вероятности сбоя оборудования, отклонения от графика бурения или рисков нарушения экологических норм при различных условиях. Это позволяет проактивно выявлять потенциальные проблемы качества в различных сценариях.
• Кластеризация и сегментация данных: Анализ данных позволяет выявлять типовые сценарии развития проектов, классифицировать риски качества и разрабатывать стандартизированные адаптивные планы для групп схожих ситуаций.

3. Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО):

• Автоматическое распознавание сценариев: ИИ-алгоритмы могут в режиме реального времени анализировать поток данных с датчиков и систем мониторинга, сравнивая их с эталонными моделями сценариев. При выявлении отклонений, которые указывают на переход к другому сценарию, система может автоматически генерировать предупреждения и рекомендации для менеджеров.
• Оптимизация параметров качества: Алгоритмы МО могут использоваться для поиска оптимальных параметров бурения, эксплуатации оборудования, состава реагентов, которые максимизируют качество и минимизируют риски в заданных условиях.
• Поддержка принятия решений (Decision Support Systems): ИИ-системы могут предоставлять менеджерам проектов и руководству не просто данные, а готовые аналитические отчеты, рекомендации по выбору наиболее эффективной стратегии качества для текущего сценария, а также прогнозировать результаты этих решений.
• Цифровые двойники (Digital Twins): Создание виртуальных копий физических объектов (например, скважины, буровой установки, целого месторождения), которые в реальном времени отражают их состояние. Это позволяет моделировать влияние различных решений и сценариев на качество работы объекта без риска для реального производства.

4. Облачные вычисления (Cloud Computing):

• Масштабируемость и доступность: Облачные платформы обеспечивают необходимую вычислительную мощность и хранилища для обработки и анализа больших данных, а также доступность информации для распределенных команд в различных географических точках.
• Снижение затрат на инфраструктуру: Использование облачных сервисов позволяет компаниям масштабировать свои ИТ-ресурсы по мере необходимости, избегая крупных капитальных затрат на собственную инфраструктуру.

5. Визуализация данных и интерактивные дашборды:

• Понятное представление сложной информации: Создание интуитивно понятных интерактивных дашбордов и отчетов, которые визуализируют ключевые показатели качества, прогресс по сценариям, риски и рекомендации. Это позволяет руководству и проектным командам быстро улавливать суть ситуации и принимать обоснованные решения.

Внедрение ММУК в «Роснефти» с опорой на эти цифровые технологии позволит трансформировать управление качеством из реактивного процесса в проактивную, предсказательную и адаптивную систему. Это не только повысит эффективность реализации мультипроектов, но и усилит конкурентные позиции компании на мировом рынке за счет повышения надежности, безопасности и экологической ответственности.

Практические рекомендации и оценка эффективности совершенствования системы

Разработка теоретических основ и концептуальное обоснование метода многовариантного управления качеством (ММУК) – это лишь первый шаг. Для реального совершенствования системы мультипроектного управления в ПАО «НК «Роснефть» необходим комплекс практических рекомендаций, учитывающих специфику компании и отрасли. Более того, любое внедрение должно сопровождаться четкими метриками для оценки его эффективности, что является ещё одной «слепой зоной» конкурентных исследований.

Разработка практических рекомендаций по совершенствованию

Для успешного внедрения ММУК и оптимизации мультипроектного управления в ПАО «НК «Роснефть» предлагается следующий комплекс практических рекомендаций:

1. Адаптация корпоративных регламентов и стандартов:

• Внесение ММУК в Корпоративный стандарт управления проектами: Разработать и утвердить внутренний регламент, описывающий методологию ММУК, ее место в общей системе управления проектами, основные этапы, используемые инструменты и форматы отчетности.
• Разработка типовых сценариев качества: Для наиболее распространенных типов проектов (например, бурение, обустройство месторождений, строительство трубопроводов) создать библиотеки типовых сценариев развития и соответствующих планов адаптации качества. Это сократит время на планирование и обеспечит единообразие подходов.
• Изменение процедур оценки и отбора проектов: Включить в процедуры оценки инвестиционных проектов анализ их устойчивости к многовариантным сценариям качества и наличие планов адаптации качества.

2. Обучение и развитие персонала:

• Целевые программы обучения: Разработать и провести специализированные тренинги для ключевых стейкхолдеров: руководителей проектов и программ, специалистов по управлению качеством, риск-менеджеров, инженеров, аналитиков. Обучение должно охватывать как теоретические основы ММУК, так и практические навыки работы с инструментами (сценарное моделирование, симуляция, работа с ИТ-системами).
• Формирование культуры многовариантного мышления: Проводить регулярные семинары и воркшопы, направленные на развитие способности мыслить сценариями, прогнозировать риски и проактивно управлять качеством.
• Сертификация специалистов: Рассмотреть возможность внутренней сертификации по ММУК для ключевых специалистов.

3. Использование специализированного программного обеспечения и ИТ-систем:

• Интеграция с существующими EPM-системами: Доработать существующие системы управления проектами (например, Oracle Primavera, Microsoft Project Server или внутренние разработки) для поддержки функционала ММУК. Это включает возможность создания нескольких планов качества для одного проекта, сценарного моделирования, привязки индикаторов раннего предупреждения.
• Внедрение инструментов симуляционного моделирования: Интегрировать в аналитические платформы компании программные комплексы для имитационного моделирования (например, AnyLogic, Arena) для оценки рисков качества в различных сценариях.
• Развитие систем прогнозной аналитики: Использовать платформы на базе ИИ/МО для анализа больших данных и прогнозирования отклонений в качестве, автоматического выявления наиболее вероятных сценариев и генерации рекомендаций.
• Создание интерактивных дашбордов: Разработать специализированные дашборды для руководителей проектов и программ, которые в режиме реального времени отображают ключевые показатели качества в разрезе сценариев, статус рисков и рекомендации по управлению.

4. Оптимизация организационной структуры и процессов:

• Усиление роли Центрального Проектного Офиса (ЦПО): ЦПО должен стать методологическим центром по ММУК, отвечая за разработку стандартов, обучение, аудит применения метода и консолидацию данных о качестве на уровне всего портфеля.
• Создание межфункциональных групп по управлению качеством: Для крупных и сложных программ формировать команды, включающие представителей различных подразделений (инженеры, экологи, специалисты по безопасности, финансисты), которые будут совместно разрабатывать и контролировать планы качества в рамках ММУК.
• Внедрение регулярных ретроспектив по ММУК: Проводить периодические совещания (например, ежеквартально) для анализа эффективности применения ММУК, извлечения уроков и корректировки подхода.

5. Развитие системы управления знаниями:

• Создание базы знаний по сценариям качества: Систематизация данных о реализованных сценариях, их влиянии на качество, применяемых адаптивных планах и извлеченных уроках.
• Механизмы обмена лучшими практиками: Регулярные конференции, вебинары, внутренние публикации для распространения успешного опыта применения ММУК между различными проектами и подразделениями.

Внедрение этих рекомендаций позволит «Роснефти» создать более устойчивую, адаптивную и интеллектуальную систему мультипроектного управления, способную эффективно справляться с вызовами неопределенности и обеспечивать высокое качество результатов во всех своих операциях.

Потенциальные выгоды и риски внедрения

Внедрение нового, сложного метода управления, такого как многовариантное управление качеством (ММУК), в столь масштабную структуру, как ПАО «НК «Роснефть», неизбежно сопряжено как с существенными выгодами, так и с определенными рисками. Тщательный анализ этих аспектов критически важен для обоснованного принятия решений.

Потенциальные выгоды внедрения:

1. Повышение эффективности мультипроектного управления:

• Оптимизация использования ресурсов: Более точное прогнозирование потребностей в ресурсах в различных сценариях позволяет избежать их перерасхода или дефицита, снижая ресурсные конфликты.
• Сокращение сроков реализации проектов: За счет проактивного выявления и управления потенциальными проблемами качества, а также наличия готовых адаптивных планов, сокращается время на реагирование и минимизируются задержки, вызванные дефектами.
• Снижение операционных затрат: Предотвращение дефектов и аварий на ранних стадиях значительно дешевле, чем их устранение. ММУК позволяет сократить расходы на переделки, гарантийное обслуживание и ликвидацию последствий инцидентов.

2. Снижение рисков и повышение надежности:

• Комплексное управление рисками качества: ММУК позволяет не только идентифицировать риски, но и оценить их влияние в различных условиях, разрабатывая многоуровневые стратегии реагирования. Это снижает вероятность возникновения критических дефектов и аварий.
• Повышение безопасности труда и экологической безопасности: В добывающем секторе это критически важно. Проактивное управление качеством в различных сценариях способствует предотвращению инцидентов, связанных с нарушением норм безопасности и экологических стандартов, что защищает персонал, окружающую среду и репутацию компании.
• Улучшение прогнозируемости результатов: Благодаря сценарному моделированию, руководство получает более точное представление о возможных результатах проектов и программ, что позволяет принимать более обоснованные стратегические решения.

3. Улучшение качества конечных результатов:

• Повышение соответствия требованиям: ММУК обеспечивает более строгое соблюдение требований к качеству даже в условиях изменчивой среды, гарантируя, что конечный продукт или услуга будут соответствовать заявленным стандартам.
• Снижение количества дефектов: Системный подход к предотвращению проблем качества минимизирует количество брака и несоответствий на всех этапах.
• Повышение удовлетворенности стейкхолдеров: Высокое качество результатов, своевременность и безопасность операций способствуют росту доверия со стороны акционеров, регуляторов, партнеров и местных сообществ.

4. Развитие инновационного потенциала и адаптивности:

• Формирование культуры проактивности: ММУК стимулирует команды к постоянному анализу рисков и поиску оптимальных решений, что способствует развитию инновационного мышления.
• Улучшение принятия решений: Системы поддержки принятия решений, основанные на данных и сценариях, повышают качество управленческих решений на всех уровнях.

Потенциальные риски внедрения:

1. Сопротивление изменениям:

• Человеческий фактор: Сотрудники, привыкшие к устоявшимся методам, могут сопротивляться внедрению новых, более сложных подходов. Это требует значительных усилий по управлению изменениями, коммуникации и обучению.
• Инерция корпоративной культуры: Крупные организации часто обладают высокой инерцией, что затрудняет быструю адаптацию к новым методологиям.

2. Затраты на внедрение:

• Финансовые инвестиции: Внедрение ММУК потребует значительных инвестиций в разработку или адаптацию ИТ-систем, покупку специализированного ПО, обучение персонала и создание новых структур.
• Временные затраты: Процесс внедрения может занять продолжительное время, в течение которого могут снижаться операционная эффективность и производительность.

3. Сложность и трудоемкость:

• Увеличение объема планирования: Сценарное планирование и разработка множества адаптивных планов могут значительно увеличить объем работы на этапе планирования.
• Требования к квалификации: ММУК требует высокой квалификации персонала в области статистики, моделирования, аналитики данных и риск-менеджмента.
• Сбор и обработка данных: Необходимость сбора, унификации и анализа огромных объемов данных может стать серьезным вызовом, если ИТ-инфраструктура недостаточно развита.

4. Риски неверной интерпретации и чрезмерной сложности:

• «Паралич анализа»: Чрезмерное увлечение моделированием и сценарным планированием может привести к «параличу анализа», когда принятие решений затягивается из-за избытка информации.
• Ошибки в моделировании: Неправильно построенные модели или некорректно заданные исходные данные могут привести к ошибочным выводам и, как следствие, к неэффективным решениям.

Грамотное управление этими рисками, в сочетании с четким пониманием потенциальных выгод, позволит «Роснефти» максимизировать положительный эффект от внедрения ММУК и минимизировать негативные последствия, обеспечивая устойчивое развитие и лидерство в отрасли.

Метрики и показатели для оценки эффективности (слепая зона конкурентов)

Для того чтобы оценить реальный эффект от внедрения метода многовариантного управления качеством (ММУК) и совершенствования системы мультипроектного управления в ПАО «НК «Роснефть», необходимо определить четкие, измеримые метрики и ключевые показатели эффективности (KPI). Эти показатели должны быть не только привязаны к качеству, но и отражать влияние на общую эффективность, риски и стратегические цели компании. Это область, которая часто остается недостаточно проработанной в общих исследованиях, но критически важна для практического применения.

Предлагается следующий набор KPI и метрик, структурированных по основным областям воздействия ММУК:

1. Показатели качества проекта и программы:

• Снижение отклонений от плановых показателей качества:
  • % проектов/программ, завершенных в пределах допусков по качеству: Измеряет долю проектов, где фактические параметры качества (например, дебит скважин, чистота продукции, надежность оборудования) не вышли за установленные границы, определенные ММУК для выбранного сценария.
  • Индекс отклонения качества (Quality Variance Index, QVI): Среднее или медианное отклонение фактических показателей качества от плановых, агрегированное по всем проектам программы.
    QVI = (∑ |Фактическое_Качество - Плановое_Качество|) / N
    где N — количество проектов/параметров.
• Сокращение количества дефектов/несоответствий:
  • Количество дефектов на единицу продукции/услуги (Defects Per Unit, DPU): Например, число дефектов в 1 км трубопровода, число простоев буровой установки на 1000 часов работы.
  • Стоимость некачественной продукции (Cost of Poor Quality, COPQ): Включает затраты на переделки, гарантийное обслуживание, ликвидацию аварий, штрафы. Снижение этого показателя будет прямым свидетельством эффективности ММУК.
• Уровень удовлетворенности внутренних и внешних стейкхолдеров качеством: Измеряется через опросы, обратную связь, анализ рекламаций.

2. Показатели эффективности управления рисками:

• Снижение количества и масштаба критических инцидентов/аварий: Прямой показатель улучшения безопасности и надежности.
• Доля рисков качества, идентифицированных и проработанных в рамках ММУК: Показывает полноту применения метода.
• Снижение количества «непредвиденных» проблем качества: Процент проблем качества, которые не были предусмотрены ни в одном из разработанных сценариев. Чем ниже этот показатель, тем лучше работает ММУК.
• Время реагирования на отклонения качества: Среднее время между моментом выявления отклонения и принятием корректирующих мер, предусмотренных сценариями ММУК.

3. Показатели эффективности использования ресурсов:

• Оптимизация использования ресурсов (людских, материальных, финансовых):
  • Коэффициент загрузки критических ресурсов (Critical Resource Utilization Rate): Например, загрузка специализированного оборудования или ключевых специалистов. ММУК должен способствовать более равномерной и эффективной загрузке.
  • Индекс эффективности использования бюджета (Budget Efficiency Index, BEI): Отношение фактических затрат на обеспечение качества к запланированным, с учетом реализованного сценария.
    BEI = Фактические_Затраты_Качества / Запланированные_Затраты_Качества_для_сценария
    Значение BEI, близкое к 1, указывает на эффективное планирование и контроль.

4. Показатели сроков реализации проектов:

• Сокращение средних отклонений от плановых сроков: ММУК, снижая дефекты и риски, должен способствовать более точному соблюдению сроков.
• Процент проектов, завершенных в срок (On-Time Completion Rate).

5. Организационные и управленческие показатели:

• Уровень адаптивности и гибкости системы: Оценивается через время, необходимое для внесения изменений в планы проектов в ответ на изменение условий или переход к новому сценарию.
• Уровень вовлеченности персонала в процессы управления качеством: Измеряется через опросы, количество предложений по улучшению, участие в обучении.
• Количество разработанных и использованных сценариев качества: Показывает зрелость применения ММУК.
• Экономический эффект от внедрения ММУК: Расчет ROI (Return on Investment) от инвестиций в ММУК, учитывающий снижение потерь от брака, сокращение рисков, оптимизацию затрат и ускорение проектов.

Механизм мониторинга и отчетности:

• Регулярная отчетность: Создание регулярных отчетов (ежемесячных, ежеквартальных) по этим KPI, интегрированных в общую систему корпоративной отчетности.
• Интерактивные дашборды: Визуализация всех ключевых метрик на интерактивных дашбордах для оперативного мониторинга руководством и проектными командами.
• Анализ извлеченных уроков: После завершения каждого крупного проекта или программы проводить анализ эффективности ММУК, выявляя, какие сценарии были наиболее точными, какие адаптивные планы сработали лучше всего, и какие метрики требуют корректировки.

Внедрение этих метрик позволит «Роснефти» не только отслеживать прогресс в совершенствовании системы мультипроектного управления, но и получать объективную картину реальной отдачи от инвестиций в ММУК, обеспечивая постоянное улучшение и стратегическое развитие.

Заключение

В условиях возрастающей сложности и динамичности глобальной экономики, а также специфических вызовов нефтегазовой отрасли, совершенствование системы мультипроектного управления в таких гигантах, как ПАО «НК «Роснефть», становится не просто желательным, а стратегически необходимым шагом. Настоящее исследование было посвящено разработке теоретических основ и практических рекомендаций по интеграции метода многовариантного управления качеством (ММУК) в эту сложную систему.

В ходе работы были последовательно решены поставленные задачи. Мы начали с формирования прочного теоретического фундамента, дав четкие определения ключевых концепций – проекта, программы и портфеля проектов, а также раскрыли их взаимосвязь и отличия. Детально проанализировали основные методологии управления проектами, такие как PMBOK, PRINCE2, Agile, Waterfall, Scrum и Канбан, а также современные подходы к управлению качеством, включая ISO 9000, TQM, Six Sigma и Lean, подчеркнув их применимость в проектной деятельности.

Особое внимание было уделено специфике мультипроектного управления в добывающем секторе, где проекты характеризуются высокой капиталоемкостью, длительными сроками реализации, повышенными рисками и строжайшими требованиями к безопасности и экологии. Мы проанализировали общие подходы к управлению проектами и инновациями в ПАО «НК «Роснефть», а затем, исходя из специфики отрасли, сформулировали гипотезы о ключевых проблемных областях существующей системы, таких как сложности координации, ресурсные конфликты и недостаточное качество планирования на уровне мультипроектов.

Центральной частью исследования стала разработка концепции метода многовариантного управления качеством. Мы детально описали его принципы, элементы и инструменты, показав, как он позволяет проактивно управлять качеством, моделируя различные сценарии развития проектов и их влияние на параметры качества. Были предложены конкретные шаги и механизмы для интеграции ММУК в систему управления мультипроектами «Роснефти» на всех этапах жизненного цикла, а также подчеркнута критическая роль цифровых технологий и данных, включая Big Data, ИИ и цифровые двойники, в реализации этого метода.

В заключительном разделе были представлены комплексные практические рекомендации по совершенствованию системы мультипроектного управления, охватывающие адаптацию регламентов, обучение персонала, использование специализированного программного обеспечения и оптимизацию организационной структуры. Мы также проанализировали потенциальные выгоды (повышение эффективности, снижение рисков, улучшение качества) и риски внедрения ММУК. Наконец, что критически важно для практической значимости работы, был предложен набор KPI и метрик для объективной оценки эффективности внедрения метода, включая снижение отклонений от плановых показателей качества, сокращение количества дефектов, оптимизацию использования ресурсов и повышение удовлетворенности стейкхолдеров.

Научная новизна данной работы заключается в разработке и обосновании метода многовариантного управления качеством как инструмента повышения эффективности мультипроектного управления в условиях высокой неопределенности нефтегазовой отрасли, что представляет собой значительное расширение существующих теоретических подходов. Практическая значимость разработанных рекомендаций состоит в предоставлении ПАО «НК «Роснефть» конкретной дорожной карты для совершенствования их системы управления, что может привести к существенному улучшению операционных и финансовых показателей, повышению безопасности и устойчивости развития компании в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Управление проектами (2-е издание); Юнайтед Пресс, Альпина Бизнес Букс. Москва, 2009. 851 с.
2. Управление проектами в машиностроении; Инфра-М. 2010. 240 с.
3. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами; Книга по Требованию. Москва, 2010. 464 с.
4. Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами; Форум. Москва, 2010. 184 с.
5. Балашов А. И., Рогова Е. М., Тихонова М. В., Ткаченко Е. А. Управление проектами; Юрайт. Москва, 2014. 384 с.
6. Баркалов С. А., Бабкин В. Ф. Управление проектами в строительстве; Издательство Ассоциации строительных вузов. Москва, 2012. 288 с.
7. Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами; Либроком. Москва, 2013. 384 с.
8. Гультяев А. К. Project Professional 2003. Управление проектами; Корона-Принт. Москва, 2010. 512 с.
9. Заренков В. А. Управление проектами; Издательство Ассоциации строительных вузов, СПбГАСУ. Москва, 2006. 312 с.
10. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Управление проектами; Феникс. Москва, 2009. 336 с.
11. Йордон Эдвард Управление сложными Интернет-проектами; Лори. 2013. 354 с.
12. Кемп Сид Управление проектами. Без мистики; Гиппо. Москва, 2010. 372 с.
13. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами; Омега-Л. Москва, 2012. 960 с.
14. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я; Альпина Паблишер. Москва, 2013. 192 с.
15. Питер Р. Роуз Анализ рисков и управление нефтегазопоисковыми проектами; Роснефть. Москва, 2011. 304 с.
16. 12 принципов и концепций управления проектами. The Workstream — Atlassian. URL: https://www.atlassian.com/ru/agile/project-management/project-management-principles (дата обращения: 01.11.2025).
17. What is Agile, PMBOK, & PRINCE2? URL: https://www.pm-partners.com.au/what-is-agile-pmbok-prince2/ (дата обращения: 01.11.2025).
18. Портфель, программа, проект. URL: https://www.pmclub.ru/node/1484 (дата обращения: 01.11.2025).
19. Waterfall Methodology In PMBOK — Meegle. URL: https://meegle.com/blog/waterfall-methodology-in-pmbok/ (дата обращения: 01.11.2025).
20. Ключевые концепции управления проектами — Проектная ПРАКТИКА. URL: https://www.projectpractice.ru/articles/klyuchevye-kontseptsii-upravleniya-proektami/ (дата обращения: 01.11.2025).
21. Основные принципы управления проектами для начинающих — Worksection. URL: https://worksection.com/blog/osnovnye-principy-upravleniya-proektami.html (дата обращения: 01.11.2025).
22. What Are the Differences Between PMBOK and PRINCE2? Wrike. URL: https://www.wrike.com/project-management-guide/faq/pmbok-vs-prince2/ (дата обращения: 01.11.2025).
23. PRINCE2 vs Waterfall: A Complete Guide. URL: https://www.prince2.com/blog/prince2-vs-waterfall (дата обращения: 01.11.2025).
24. Методологии управления проектами: 12 популярных подходов — Asana. URL: https://asana.com/ru/resources/project-management-methodologies (дата обращения: 01.11.2025).
25. Портфель проектов. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%BE%D1%80%D1%82%D1%84%D0%B5%D0%BB%D1%8C_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%B2 (дата обращения: 01.11.2025).
26. 7 Most Popular Project Management Methodologies — Infinity. URL: https://infinity.app/blog/project-management-methodologies (дата обращения: 01.11.2025).
27. Модели управления проектами. URL: https://www.elib.grsu.by/doc/17036 (дата обращения: 01.11.2025).
28. Топ-10 лучших книг по управлению проектами для руководителей и их подчиненных. URL: https://www.vedomosti.ru/press_releases/2023/01/13/top-10-luchshih-knig-po-upravleniyu-proektami-dlya-rukovoditelei-i-ih-podchinennyh (дата обращения: 01.11.2025).
29. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ И СЕТЕВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ — Оренбургский государственный университет. URL: https://edu.osu.ru/pluginfile.php/38833/mod_resource/content/1/UMK_Upravlenie_portfel_proektov_i_set_modelirovanie.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
30. Проекты, программы, портфели проектов — Проектная ПРАКТИКА. URL: https://www.projectpractice.ru/articles/proekty-programmy-portfeli-proektov/ (дата обращения: 01.11.2025).
31. 12 полезных книг по управлению проектами — Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/12-poleznykh-knig-po-upravleniyu-proektami/ (дата обращения: 01.11.2025).
32. 12 лучших книг по управлению проектами — Что почитать на vc.ru. URL: https://vc.ru/books/529759-12-luchshih-knig-po-upravleniyu-proektami-chto-pochitat (дата обращения: 01.11.2025).
33. Управление портфелем проектов и программ: современные требования. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-portfelem-proektov-i-programm-sovremennye-trebovaniya (дата обращения: 01.11.2025).
34. Лучшие книги по управлению проектами: топ-10, рейтинг 2024 — DTF. URL: https://dtf.ru/promo/2096317-luchshie-knigi-po-upravleniyu-proektami-top-10-reyting-2024 (дата обращения: 01.11.2025).
35. 135 книг, повлиявших на российских проектных менеджеров — Habr. URL: https://habr.com/ru/companies/kupfer/articles/700874/ (дата обращения: 01.11.2025).
36. Управление портфелями проектов: методы, задачи, инструменты. URL: https://pm-way.com/blog/upravlenie-portfelyami-proektov/ (дата обращения: 01.11.2025).
37. Управление различными категориями проектов. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес — КиберЛенинка». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-razlichnymi-kategoriyami-proektov (дата обращения: 01.11.2025).
38. Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. URL: http://www.pm-education.ru/images/doc_files/1.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
39. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ. URL: https://www.pmsib.ru/upload/iblock/c38/c381c811218ce77a421ef8f11a43a758.pdf (дата обращения: 01.11.2025).