Управление Проектами и Изменениями в Эпоху Нестабильности: Комплексный Анализ Методологий, Рисков и Корпоративных Систем

Октябрь 2025 года. Ключевая ставка Банка России зафиксирована на уровне 15% годовых, а средние ставки по ипотеке для вторичного рынка колеблются в пределах 17-18%. Эти цифры — не просто статистические показатели, а тревожные индикаторы, определяющие горизонты планирования и возможности реализации сотен тысяч проектов по всей стране. В условиях беспрецедентной экономической турбулентности, высокой инфляции (4-4,5% годовых) и продолжающегося санкционного давления, управление проектами и организационными изменениями становится не просто задачей, а критически важным искусством выживания и развития.

Настоящее исследование представляет собой комплексный академический анализ, призванный осветить глубинные аспекты управления проектами и изменениями в условиях современной нестабильности. Мы погрузимся в теоретические основы, раскроем специфику рисков и вызовов, проанализируем адаптацию методологий от классических до гибридных Agile-подходов, детально рассмотрим роль корпоративных систем управления проектами (КСУП) для малого и среднего бизнеса, а также изучим уникальный опыт ресурсоемких отраслей, таких как ТЭК. Цель работы — не только систематизировать знания, но и предложить практические ориентиры для студентов и аспирантов, занимающихся управленческими дисциплинами, формируя целостное представление о динамике и сложности современной проектной деятельности.

Теоретические Основы Управления Проектами и Изменениями

Прежде чем углубляться в детали современных вызовов, важно заложить прочный фундамент из базовых понятий и теорий, которые сформировали дисциплины управления проектами и изменениями. Эти концепции служат своего рода картой, позволяющей ориентироваться в лабиринте сложных организационных преобразований. Действительно, без этого понимания любые практические шаги будут лишены системности и могут привести к непредсказуемым результатам, что подтверждается множеством неудачных проектов.

Понятийный Аппарат и Эволюция Подходов

В мире бизнеса, где каждый шаг может стать решающим, точность терминологии имеет первостепенное значение. Под проектом принято понимать временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата. Его отличительные черты — это уникальность, временность и наличие определенной цели. Управление проектами же представляет собой приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения его требований. Это сложный процесс, охватывающий инициацию, планирование, исполнение, мониторинг и завершение.

Но мир не стоит на месте, и организации постоянно сталкиваются с необходимостью адаптации. Здесь на сцену выходит изменение — переход из текущего состояния в желаемое будущее состояние. А процесс подготовки, организации сопровождения и планомерного внедрения этих новых решений на уровне организации, сфокусированный на человеческой стороне изменений, получил название управление изменениями (Change Management). Оно направлено на минимизацию сопротивления и максимизацию вовлеченности сотрудников. Неотъемлемой частью любого проекта и изменения является риск — неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения оказывает положительное или отрицательное воздействие на цели проекта. Наконец, для системной поддержки всех этих процессов компании внедряют корпоративную систему управления проектами (КСУП) — комплекс решений и процессов, обеспечивающих эффективное управление проектами в масштабах всей организации.

Историческая эволюция подходов к управлению проектами впечатляет своей динамичностью. От жестких, последовательных методологий, таких как Waterfall, которые доминировали в индустрии в середине XX века, до современных гибких (Agile) подходов, таких как Scrum и Kanban. Классический Waterfall-подход, с его строгой фазовой структурой (инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение), был идеален для проектов с четко определенными требованиями и минимальной неопределенностью. Однако с ростом сложности, скорости изменений и непредсказуемости внешней среды, стало ясно, что такой линейный подход часто неэффективен. Это привело к появлению и развитию итеративных и инкрементальных моделей, которые в конечном итоге легли в основу Agile-манифеста, провозгласившего приоритет людей и взаимодействия, работающего продукта, сотрудничества с заказчиком и готовности к изменениям. Сегодня мы видим расцвет гибридных методологий, которые стремятся взять лучшее от обоих миров, сочетая предсказуемость структуры с гибкостью адаптации. Именно в этом синтезе кроется ответ на вопрос о том, как сохранить управляемость при возрастающей неопределенности.

Основные Модели Управления Изменениями

Понимание человеческой стороны изменений — ключ к их успешной реализации. На протяжении десятилетий ученые и практики разрабатывали модели, призванные помочь организациям справиться с этим вызовом.

Одной из самых ранних и влиятельных является модель изменений Курта Левина, представленная в 1940-х годах. Она состоит из трех основных этапов:

1. Размораживание (Unfreeze): Создание ощущения необходимости изменений. Этот этап подразумевает признание проблем, разрушение привычных установок и подготовку почвы для преобразований. Без этого сотрудники не увидят смысла в изменениях и будут им сопротивляться, поскольку люди по своей природе склонны к сохранению статус-кво.
2. Движение (Change): Внедрение новых процессов, систем, структур или поведения. На этом этапе происходит активное обучение, экспериментирование и поддержка сотрудников в освоении нового.
3. Замораживание (Refreeze): Закрепление новых норм и практик в организационной культуре. Цель — стабилизировать изменения, сделать их частью повседневной деятельности и предотвратить возврат к старому.

Модель Левина, хоть и проста, является мощным фундаментом для понимания динамики изменений.

В продолжение и развитие идей Левина, в 1995 году профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер представил свою восьмиступенчатую модель, описанную в книге «Leading Change». Он утверждал, что без структурированного подхода успешность организационных изменений составляет всего около 30%. Модель Коттера направлена на вовлечение сотрудников и преодоление естественного сопротивления:

1. Создание ощущения срочности. Первый и критически важный шаг – это убедить сотрудников в безотлагательности перемен. Необходимо показать, что текущее положение дел неустойчиво или упускаются значительные возможности. Это может быть сделано через анализ рынка, конкурентов или внутренних проблем, подчеркивая, что отсутствие изменений опаснее, чем их реализация.

2. Формирование влиятельной коалиции. Невозможно провести масштабные изменения силами одного человека. Требуется собрать команду лидеров из разных подразделений, обладающих достаточными полномочиями, авторитетом и верой в необходимость преобразований. Эта коалиция будет служить движущей силой и опорой для всего процесса.

3. Разработка видения и стратегии. Четкое и убедительное видение будущего состояния организации, а также стратегия его достижения, являются краеугольным камнем. Видение должно быть простым, вдохновляющим и понятным каждому, объясняя, почему изменения необходимы и что они принесут. Оно должно затрагивать не только логику, но и эмоции сотрудников.

4. Трансляция видения (информирование). Сформулированное видение должно постоянно и многократно доноситься до всех сотрудников через различные каналы коммуникации. Это помогает поддерживать вовлеченность, снимать неопределенность и укреплять понимание целей изменений.

5. Устранение препятствий. На пути изменений всегда возникают барьеры – это могут быть устаревшие процессы, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление отдельных сотрудников или целых отделов. Задача руководства – активно выявлять и устранять эти препятствия, создавая благоприятную среду для трансформации.

6. Достижение краткосрочных успехов (празднование быстрых побед). Для поддержания мотивации и демонстрации прогресса крайне важно достигать небольших, но ощутимых побед на ранних этапах. Эти «быстрые победы» служат доказательством того, что изменения возможны и приносят пользу, укрепляя веру в успех.

7. Закрепление и ускорение изменений. Достигнутые успехи не должны быть поводом для расслабления. Напротив, их нужно использовать как трамплин для дальнейшего продвижения и масштабирования преобразований. Это означает продолжение работы над более сложными задачами и использование импульса для глубоких изменений.

8. Интеграция изменений в культуру. Финальный, но не менее важный шаг – сделать изменения устойчивыми, превратив их в часть корпоративной культуры и повседневной работы. Новые ценности, нормы и практики должны быть укоренены в системе, чтобы предотвратить откат к старому состоянию.

Интересно, что со временем модель Коттера, изначально представлявшаяся как последовательность, трансформировалась в интерпретацию «ускорителей», предполагающих одновременное и непрерывное выполнение шагов, что делает ее более применимой в динамичной среде.

Еще одна популярная модель — ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement), разработанная Джеффом Хайаттом из Prosci. Она сфокусирована на индивидуальном уровне изменений и включает пять элементов:

• Awareness (Осознание): Понимание необходимости изменений.
• Desire (Желание): Личное стремление участвовать в изменениях и поддерживать их.
• Knowledge (Знание): Знание того, как измениться (обучение новым навыкам, процессам).
• Ability (Способность): Наличие навыков и возможности для внедрения изменений.
• Reinforcement (Закрепление): Подкрепление, чтобы изменения сохранялись.

Сравнительный анализ показывает, что модель Левина закладывает основу, Коттер предлагает структурированный алгоритм для организации в целом, а ADKAR дополняет их, фокусируясь на готовности каждого отдельного сотрудника к изменениям. Модель Коттера более эффективна для упорядоченных, масштабных преобразований, таких как внедрение ERP-системы или переход к Индустрии 4.0. ADKAR же более гибка и может применяться для оценки готовности к изменениям на различных уровнях, что особенно ценно в условиях нелинейных и сложных трансформаций, например, при внедрении телемедицины или переходе к новым бизнес-моделям в розничной торговле. Комбинирование этих моделей позволяет создать всеобъемлющую стратегию управления изменениями, охватывающую как организационный, так и индивидуальный уровень.

Вызовы и Риски Проектной Деятельности в Условиях Экономической Нестабильности и Санкций

Современный мир бросает вызов традиционным представлениям об управлении проектами. Экономическая турбулентность, геополитическая напряженность и санкции создают беспрецедентный ландшафт рисков, требующий от руководителей проектов исключительной адаптивности и проактивности.

Макроэкономические Факторы и Их Влияние

Начнем с макроэкономического пульса. Высокая ключевая ставка Банка России, составляющая в октябре 2025 года 15% годовых, напрямую влияет на стоимость заемных средств. Для проектов, особенно в капиталоемких отраслях, таких как жилищное, коммерческое и промышленное строительство, это означает значительное удорожание кредитов и, как следствие, снижение их инвестиционной привлекательности. Инвесторы, сталкиваясь с высокими ставками по ипотечным кредитам (около 17-18% для вторичного рынка и 8% по льготным программам в октябре 2025 года), предпочитают переносить запуск новых проектов или вовсе отказываться от них.

Таблица 1: Макроэкономические показатели России (Октябрь 2025)

Показатель	Значение	Влияние на проекты
Ключевая ставка ЦБ РФ	15% годовых	Удорожание заемных средств, снижение инвест. активности
Ипотечная ставка (вторичка)	17-18%	Снижение спроса, замедление строит. проектов
Инфляция (годовая)	4-4,5%	Рост издержек, снижение покупательной способности
Безработица	2,6-2,7%	Кадровый дефицит в ключевых отраслях

Высокая волатильность капитальных вложений делает расчеты рисков крайне затруднительными. Неопределенность в отношении будущих цен на сырье, курсов валют и процентных ставок заставляет инвесторов предпочитать более короткие инвестиционные горизонты, что противоречит долгосрочному характеру многих крупных инфраструктурных и промышленных проектов. А что это значит для стратегического планирования? Это приводит к тому, что долгосрочные амбициозные проекты, способные обеспечить прорывное развитие, откладываются или вовсе не реализуются, уступая место менее рискованным, но и менее масштабным инициативам.

Макроэкономическая нестабильность в России, проявляющаяся в инфляции, валютных кризисах и, парадоксально, исторически низком уровне безработицы (около 2,6-2,7% в октябре 2025 года, что скорее сигнализирует о дефиците кадров, чем о благополучии), оказывает разнонаправленное влияние. Инфляция, оцениваемая в октябре 2025 года на уровне 4-4,5%, «съедает» прибыль, увеличивает стоимость материалов и оборудования, тогда как низкая безработица, напротив, обостряет кадровый дефицит, удорожает рабочую силу и замедляет реализацию проектов.

Санкционное Давление и Дефицит Ресурсов

Геополитические реалии последних лет внесли свои коррективы в ландшафт проектного управления. Санкционное давление, введенное США, ЕС и их союзниками, приводит к росту издержек из-за необходимости поиска новых логистических цепочек и поставщиков, снижает маржинальность экспорта и ставит под угрозу международные проекты. Компании вынуждены переориентироваться, искать альтернативные рынки сбыта и развивать внутреннее производство.

Особо остро стоит проблема дефицита кадров и технологий. В 2024-2025 годах нехватка квалифицированной рабочей силы сохраняется на высоком уровне, особенно в обрабатывающей промышленности (дефицит достигает 20-30%) и IT-секторе (нехватка 500-700 тысяч специалистов). Это структурное ограничение тормозит экономический рост и усложняет реализацию проектов, требующих специализированных компетенций. Аналогичная ситуация наблюдается с технологиями: доступ к передовым разработкам ограничен, что вынуждает компании активно развивать импортозамещение и собственные НИОКР.

Типология Проектных Рисков и Когнитивные Искажения

На фоне макроэкономической турбулентности и санкций, традиционные проектные риски приобретают новую остроту. Их можно систематизировать по следующим категориям:

• Временные риски: Задержки в выполнении проекта, штрафы за срыв сроков, упущенная выгода из-за несвоевременного вывода продукта на рынок.
• Финансовые риски: Превышение бюджета, непредвиденные расходы, валютные колебания, изменение стоимости финансирования.
• Риски изменения объема работ: Нестабильные или меняющиеся требования заказчика, что приводит к переработкам и задержкам.
• Внешние события: Экономические кризисы, изменения в законодательстве, природные катаклизмы, геополитические конфликты, пандемии (как глобальный риск потери биоразнообразия, взаимосвязанный с экономическими и политическими конфликтами).
• Риски критической точки отказа и зависимости между задачами: Сбои в одном из ключевых элементах проекта могут привести к каскадным задержкам или полному провалу.

К этому добавляется еще один важный аспект — когнитивные предубеждения руководителей проектов. Такие феномены, как самоуверенность (переоценка собственных способностей и недооценка сложности задачи) и подтверждение смещения (склонность искать и интерпретировать информацию, подтверждающую уже имеющиеся убеждения), могут серьезно искажать адекватную оценку рисков. В условиях неопределенности эти предубеждения становятся особенно опасными, приводя к игнорированию потенциальных угроз и принятию неоптимальных решений. Дальнейшая цифровизация процессов, включая внедрение систем класса CPM, становится не просто трендом, а насущной необходимостью, позволяющей повысить операционную эффективность до 50% и точность прогнозирования на 15-20% за счет более объективного анализа данных и снижения влияния человеческого фактора.

Адаптация Методологий Управления Проектами: Гибридные Подходы и Agile-трансформация

В условиях, когда неопределенность становится новой нормой, традиционные, жесткие методологии управления проектами часто оказываются неэффективными. Организациям требуется нечто большее, чем просто следование плану. Им нужна гибкость, адаптивность и способность быстро реагировать на изменения. Именно здесь на первый план выходят гибридные подходы и принципы Agile.

Гибридные Методологии как Ответ на Неопределенность

Представьте себе мост, соединяющий берега прошлого и будущего: с одной стороны — предсказуемость и контроль классического Waterfall, с другой — скорость и адаптивность Agile. Таким мостом и являются гибридные методологии управления проектами. Это не просто смешение двух подходов, а скорее синтез, призванный обеспечить оптимальный баланс между структурой и гибкостью. Необходимость в таких адаптивных методах становится все более очевидной в эпоху технологических трансформаций, социальных сдвигов, экономической нестабильности и кризисов, где одной лишь гибкости может быть недостаточно.

Гибридные подходы позволяют эффективно справляться с изменяющимися требованиями и непредвиденными обстоятельствами, обеспечивая одновременно устойчивость и инновационность. Они способствуют формированию организационной амбидекстрии, позволяя компаниям успешно сочетать текущую операционную деятельность (эксплуатацию) с исследованием и развитием новых возможностей. Это критически важно, поскольку успешные компании часто попадают в «ловушку успеха», полагаясь на оптимизацию существующих бизнес-моделей, что делает их уязвимыми перед разрушительными изменениями на рынке.

Преимущества гибридных методологий многообразны:

• Улучшенное общение и совместная работа: Сочетание структурированных фаз планирования с частыми итерациями и обратной связью Agile способствует более тесному взаимодействию внутри команды и с заказчиками.
• Повышенная прозрачность и контроль проекта: Использование визуальных инструментов, таких как Канбан-доски для отслеживания текущих задач, в сочетании с традиционными диаграммами Ганта для общего планирования, позволяет получить комплексное представление о проекте.
• Быстрая реакция на изменения: Возможность адаптации к меняющимся требованиям рынка, потребностей клиентов и технологическим прорывам без полного пересмотра всего плана.
• Оптимизация ценности продукта: Постоянное вовлечение заказчика и регулярные поставки работающих инкрементов позволяют сфокусироваться на создании максимальной ценности.

Гибридные методы особенно подходят для проектов с жесткими ограничениями по срокам, ресурсам и бюджету, но при этом характеризующихся высокой степенью неопределенности и быстрых изменений, как, например, внедрение ERP-системы в условиях санкций или пандемии. Американский Институт управления проектами (PMI) признал гибридный подход еще в 2015 году, и к 2021 году такие методы использовались уже в 45% проектов, что свидетельствует об их широком признании.

Принципы и Фреймворки Agile

В основе гибридных подходов лежат принципы Agile — гибкого подхода к управлению проектами и командами. Его философия базируется на четырех ключевых ценностях:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Эти ценности пронизывают такие фреймворки Agile, как Scrum и Kanban.

Scrum — это итеративный подход, который делит рабочий процесс на короткие фиксированные периоды, называемые спринтами, обычно продолжительностью 2-4 недели. Каждый спринт имеет определенную цель и ведет к созданию потенциально готового к выпуску инкремента продукта. Ключевые элементы Scrum включают:

• Ежедневные стендапы (Daily Scrum): Короткие ежедневные встречи для синхронизации команды и планирования работы на ближайшие 24 часа.
• Обзоры спринтов (Sprint Review): Встречи в конце спринта для демонстрации проделанной работы заинтересованным сторонам и сбора обратной связи.
• Ретроспективы спринтов (Sprint Retrospective): Встречи команды для анализа прошедшего спринта, выявления проблем и поиска путей улучшения процессов.

Kanban, в свою очередь, фокусируется на визуализации рабочего процесса и непрерывном потоке задач без фиксированных спринтов. Основной инструмент — Канбан-доска, где задачи перемещаются по колонкам («Начать», «В работе», «Готово»), позволяя команде видеть текущее состояние работы, выявлять «узкие места» и управлять потоком.

Для оценки рисков организационных изменений и прогнозирования успеха при внедрении гибких методологий, Boston Consulting Group разработала формулу DICE (Duration, Integrity, Commitment, Effort). Эта формула помогает оценить вероятность успеха проекта, учитывая четыре ключевых параметра:

• Duration (Продолжительность): Как часто проект будет пересматриваться и корректироваться.
• Integrity (Целостность): Способность команды к эффективной работе (навыки, лидерство).
• Commitment (Приверженность): Уровень приверженности высшего руководства и персонала.
• Effort (Усилия): Дополнительные усилия, которые потребуются от сотрудников.

Применение DICE позволяет не только оценить шансы на успех, но и выявить потенциальные проблемные зоны, давая возможность скорректировать стратегию внедрения Agile. Ведь что толку от гибкости, если она не подкреплена адекватной оценкой собственных возможностей?

Ключевая Роль Управления Изменениями и Его Интеграция в Управление Проектами

Если управление проектами — это строительство здания, то управление изменениями — это обеспечение того, чтобы люди захотели жить в этом здании, понимали, как им пользоваться, и были готовы к переезду. Эти две дисциплины, хоть и разные по своей природе, неразрывно связаны и являются синергетическими для достижения успеха в любой организации.

Разграничение и Синергия: Управление Проектами vs. Управление Изменениями

Традиционно, управление проектами сосредоточено на «технической» или «логистической» стороне изменений. Его задача — обеспечить, чтобы проект был выполнен в срок, в рамках бюджета и с соблюдением заданного объема работ. Это работа с графиками, ресурсами, бюджетами, рисками и качеством. Проджект-менеджеры, архитекторы, тимлиды — все они сосредоточены на том, что нужно сделать и как это сделать.

В противовес этому, или, точнее, в дополнение, управление изменениями (Change Management) фокусируется на «человеческой» стороне. Его основная цель — подготовить, организовать сопровождение и планомерно внедрить новые решения на уровне организации, обеспечивая, чтобы люди приняли изменения, адаптировались к ним и эффективно использовали новые системы или процессы. Это работа с эмоциями, сопротивлением, коммуникациями, обучением и мотивацией.

Представьте себе внедрение новой корпоративной системы управления проектами. Управление проектами обеспечит техническую реализацию: выбор ПО, настройку серверов, разработку регламентов. Управление изменениями же будет работать над тем, чтобы сотрудники понимали, зачем эта система нужна, как ею пользоваться, и были готовы отказаться от старых привычек. Без последнего, даже самая совершенная система рискует превратиться в «мертвый груз».

Именно поэтому для успешного осуществления изменений необходимо, чтобы управление изменениями и управление проектами работали совместно, формируя единое ценностное предложение. Интеграция этих двух дисциплин не просто желательна, а критически важна. По данным Prosci, компании, интегрировавшие эти дисциплины, достигают или превышают цели проектов в 47% случаев, что на 17% выше, чем без такой интеграции. Эта синергия проявляется в пяти ключевых аспектах: Люди, Процессы, Инструменты, Методологии, Результаты и Достижения. Когда эти элементы согласованы, проекты движутся быстрее, с меньшим сопротивлением и более высокой вероятностью успешного внедрения.

Стратегии Эффективного Управления Изменениями

В современной бизнес-среде изменения стали постоянным фоном, и их число в крупных организациях может достигать 17 одновременно. В таких условиях, эффективные стратегии управления изменениями становятся залогом выживания и процветания.

Ключевые стратегии включают:

• Прозрачность и открытое общение: Для формирования доверия и снижения тревожности, связанной с неопределенностью. Сотрудники должны понимать причины, цели и ожидаемые результаты изменений.
• Регулярная коммуникация: Постоянное информирование о ходе изменений, успехах, проблемах и планах. Это помогает поддерживать вовлеченность и предотвращает распространение слухов.
• Предоставление обучения: Для адаптации к новым процессам, системам и навыкам. Обучение должно быть своевременным, практическим и доступным.
• Гибкость в корректировке планов: Готовность адаптировать планы изменений на основе обратной связи и меняющихся обстоятельств.
• Вовлечение ключевых заинтересованных сторон: Привлечение лидеров мнений, будущих пользователей и других стейкхолдеров к планированию и реализации изменений. Это повышает приверженность и снижает сопротивление.
• Предотвращение сопротивления: Сопротивление изменениям — это не признак слабости команды, а системный феномен, служащий индикатором реальной трансформации. Важно не подавлять его, а диагностировать источники (страх неизвестности, потеря статуса, недостаток информации) и искать личную выгоду для участников, демонстрируя, как изменения могут принести им пользу.
• Фазовое внедрение: Постепенное внедрение изменений, начиная с пилотных проектов или небольших групп, позволяет протестировать подходы, собрать обратную связь и минимизировать риски.

Модель ADKAR, упомянутая ранее, является отличным инструментом для структурирования этих стратегий на индивидуальном уровне. Она помогает понять, на каком этапе находится каждый сотрудник по отношению к изменению и какие действия необходимы для его продвижения по пути от осознания до закрепления. Разработка общей стратегии управления изменениями задает высокоуровневое направление, которое затем переводится в конкретные практические шаги для успешной реализации.

Практическое Применение Модели Коттера в Различных Контекстах

Модель Джона Коттера, с ее восемью шагами, является одним из наиболее влиятельных и широко применяемых инструментов для управления крупномасштабными организационными изменениями. Ее сила заключается в логической последовательности, которая охватывает все аспекты трансформации — от создания предпосылок до закрепления новых норм.

Рассмотрим практическое применение модели Коттера на нескольких примерах:

• Внедрение телемедицины в здравоохранении:
  • Создание ощущения срочности: Демонстрация растущего спроса на удаленные консультации, нехватка врачей в отдаленных регионах, преимущества в скорости и доступности для пациентов.
  • Формирование влиятельной коалиции: Привлечение главврачей, ведущих специалистов, представителей IT-отделов и административного персонала.
  • Разработка видения: Четкое видение будущей системы оказания медицинских услуг, где телемедицина дополняет традиционные методы, повышая качество и доступность.
  • Трансляция видения: Регулярные семинары, тренинги, информационные кампании для медицинского персонала и пациентов.
  • Устранение препятствий: Решение правовых вопросов, обеспечение технической поддержки, обучение врачей работе с новыми платформами.
  • Достижение краткосрочных успехов: Запуск пилотных проектов в нескольких клиниках, демонстрация первых успешных кейсов (например, сокращение времени ожидания, улучшение доступа к узким специалистам).
  • Закрепление и ускорение: Расширение охвата телемедицины, внедрение новых сервисов, создание центров удаленной поддержки.
  • Интеграция в культуру: Включение телемедицины в стандартные протоколы лечения, изменение мышления врачей и пациентов относительно дистанционных услуг.
• Переход к Индустрии 4.0 в производстве:
  • Создание ощущения срочности: Анализ отставания от конкурентов, демонстрация потенциала повышения эффективности и снижения затрат благодаря автоматизации и цифровизации.
  • Формирование коалиции: Создание рабочей группы из топ-менеджеров, инженеров, IT-специалистов, представителей производства.
  • Разработка видения: Видение «умной фабрики» с интегрированными цифровыми процессами, предиктивным обслуживанием, автоматизированным производством.
  • Трансляция видения: Проведение воркшопов, создание внутренних порталов с информацией о проекте, демонстрация успешных примеров из других отраслей.
  • Устранение препятствий: Инвестиции в новое оборудование, переобучение персонала, решение вопросов совместимости IT-систем.
  • Краткосрочные успехи: Автоматизация одного цеха или линии, демонстрация сокращения брака или увеличения производительности.
  • Закрепление и ускорение: Масштабирование успешных решений на другие подразделения, внедрение новых цифровых инструментов.
  • Интеграция в культуру: Формирование культуры постоянных инноваций, ориентации на данные, развитие компетенций в области цифровых технологий.

Модель Коттера, изначально представлявшаяся как строгая последовательность шагов, в процессе применения трансформировалась в цикл, а позже стала интерпретироваться как набор «ускорителей», предполагающих одновременное и непрерывное выполнение шагов. Это делает ее применимой не только для упорядоченных, но и для нелинейных, сложных преобразований в динамичной среде. Ее универсальность подтверждается успешным использованием в розничной торговле (переход на омниканальные продажи) и финансовом секторе (внедрение новых банковских продуктов).

Корпоративные Системы Управления Проектами (КСУП): Особенности Внедрения и Успешность для МСБ

В условиях растущей сложности и количества проектов, организации любого размера нуждаются в системном подходе к их управлению. Корпоративные системы управления проектами (КСУП) выступают в роли дирижера, оркеструющего множество инициатив для достижения стратегических целей. Однако их внедрение, особенно в сегменте малого и среднего бизнеса (МСБ), сопряжено с уникальными вызовами.

КСУП vs. ИСУП: Сущность и Значение для Организации

Чтобы разобраться в мире систем управления проектами, важно четко разграничить два ключевых понятия: Корпоративная система управления проектами (КСУП) и Информационная система управления проектами (ИСУП).

ИСУП (например, Jira, Asana) — это прежде всего программное обеспечение, технический инструмент, который автоматизирует рутинные процессы управления проектами: планирование задач, отслеживание сроков, распределение ресурсов, формирование отчетов. Она фокусируется на технической поддержке отдельных проектов или их совокупности.

КСУП же представляет собой нечто гораздо более широкое. Это комплексное решение, которое охватывает не только инструменты, но и методологию, процессы, техники, стандарты, а также соответствующую организационную структуру (например, проектный офис). КСУП — это стратегический подход к управлению всеми проектами в масштабах всей организации, адаптированный к ее специфике и целям. Она позволяет получить «единую картину» выполнения всех проектов, контролировать бюджеты, сроки, использование ресурсов и общий ход проекта, обеспечивая прозрачность и возможность оценки затрат.

Внедрение КСУП становится актуальным для компаний, стремящихся к большей гибкости, адаптации к меняющейся бизнес-среде и прозрачности внутренних и внешних проектных процессов. Оно призвано решить ряд насущных проблем, таких как:

• Задержки в выполнении проектов: Системный подход помогает выявлять и устранять «узкие места».
• Неэффективное распределение ресурсов: Централизованный контроль позволяет оптимизировать загрузку персонала и оборудования.
• Отсутствие единой методологии: КСУП устанавливает стандарты и лучшие практики для всех проектов.
• Низкая прозрачность: Обеспечивает заинтересованные стороны актуальной и достоверной информацией о проектах.

Вызовы и Особенности Внедрения КСУП для Малого и Среднего Бизнеса

Для крупных компаний внедрение КСУП — это давно освоенный путь. Однако для малого и среднего бизнеса (МСБ) этот процесс сопряжен с рядом уникальных и зачастую труднопреодолимых вызовов:

• Стоимость и сложность: Большинство существующих на рынке КСУП рассчитаны на крупные компании, их приобретение, внедрение и последующее обслуживание может быть экономически нецелесообразным для МСБ. Высокая цена лицензий, услуг по настройке и обучению персонала становится серьезным барьером.
• Недостаточная осознанность потребности: Многие МСБ, несмотря на скрытую потребность в систематизации проектной деятельности, скептически относятся к немедленному внедрению КСУП, предпочитая интуитивное управление или разрозненные инструменты (электронные таблицы, мессенджеры).
• Сложность адаптации к западным моделям: Проблемы с адаптацией к проектным методологиям обусловлены тем, что большинство современных КСУП ориентированы на западные модели ведения бизнеса, которые могут быть далеки от отечественной специфики и организационной культуры МСБ.
• Сопротивление изменениям и необходимость обучения персонала: В небольших коллективах МСБ сопротивление изменениям может быть особенно выраженным, так как каждый сотрудник видит непосредственное влияние на свои ежедневные задачи. Требуется значительные ��силия на обучение и переквалификацию персонала.
• Интеграция с существующими системами: Даже небольшие компании часто используют различные ИТ-решения для бухгалтерии, CRM, склада. Необходимость интеграции КСУП с уже имеющимися системами может быть сложной и дорогостоящей.
• Фрагментация систем: Использование множества разрозненных систем вместо единой КСУП создает проблемы взаимодействия между отделами, дублирование функций и увеличивает общую стоимость владения ИТ-инфраструктурой.

Решение «слепой зоны»: Кибербезопасность и ИИ для МСБ.
В дополнение к перечисленным вызовам, критически важной, но часто недооцененной для МСБ, является проблема кибербезопасности. По данным за 2024 год, до 70% кибератак в России направлены именно на малый и средний бизнес. Основные угрозы включают фишинг, программы-вымогатели и атаки типа «отказ в обслуживании» (DDoS). При внедрении КСУП, МСБ должны уделять приоритетное внимание базовым мерам защиты: многофакторной аутентификации, регулярному резервному копированию, обучению сотрудников кибергигиене и использованию антивирусного ПО.

В то же время, использование ИИ-инструментов открывает новые возможности даже для небольших компаний. Российские компании активно внедряют AI-платформы для автоматизации планирования и контроля задач, интеллектуальные ассистенты для обработки документации и коммуникации, а также системы прогнозирования рисков на основе анализа больших данных. Это позволяет МСБ повышать операционную эффективность, снижать издержки и улучшать качество принимаемых решений, например, сокращая время на формирование отчетности до 50% и повышая точность прогнозирования на 15-20% благодаря внедрению систем класса CPM.

Факторы Успешности Внедрения КСУП

Несмотря на вызовы, успешное внедрение КСУП возможно при соблюдении ряда ключевых факторов:

• Постепенное внедрение: Поэтапный подход, начиная с пилотных проектов или отдельных функций, позволяет компании «обучиться» проектно-ориентированной деятельности, минимизировать риски и получить ранние «быстрые победы».
• Комплексный подход: Успех достигается не только внедрением ПО, но и одновременным и согласованным развитием нормативно-регламентной базы, информационных систем и компетенций персонала.
• Взаимодействие с консультантами: Тесное сотрудничество с рабочей группой заказчика и внешними консультантами позволяет учесть специфику компании и адаптировать систему к ее уникальным потребностям.
• Стратегическая цель: КСУП не должна быть самоцелью, а инструментом для достижения конкретных бизнес-результатов и реализации стратегии компании.
• Наличие компетентных менеджеров и культуры управления проектами: Даже самая совершенная система не будет работать без опытных менеджеров и развитой корпоративной культуры, поддерживающей проектный подход.
• Клиентоцентричность: Система не должна перегружать команду дополнительными обязанностями, не приносящими бизнес-ценности. Она должна быть интуитивно понятной, удобной и реально помогать в работе.
• Цифровизация и ИИ: Активное развитие инструментов ИИ для корпоративных коммуникаций и управления проектами, как уже упоминалось, является мощным фактором повышения эффективности. Российские компании, например, активно используют цифровые платформы для удаленной работы и совместной деятельности, обеспечивая непрерывность бизнес-процессов.

Учет этих факторов позволяет МСБ успешно преодолеть барьеры и трансформировать свою проектную деятельность, используя КСУП как инструмент для роста и повышения конкурентоспособности. Разве не в этом заключается истинная ценность любой технологической инновации?

Управление Инновационными Проектами и Изменениями в Ресурсоемких Отраслях (на примере ТЭК)

Ресурсоемкие отрасли, и в особенности нефтегазовый комплекс, являются не просто локомотивами экономики, но и стратегическими узлами, вокруг которых переплетаются геополитические интересы, технологические вызовы и экологические императивы. Управление инновационными проектами и изменениями в этом секторе имеет свою уникальную специфику, многократно усиленную текущими условиями экономической нестабильности и санкционного давления.

Нефтегазовый Комплекс: Вызовы и Необходимость Инноваций

Нефтегазовая отрасль по праву считается краеугольным камнем российской экономики, обеспечивая значительную долю ВВП и экспортных поступлений. Однако именно она сталкивается с беспрецедентными вызовами:

• Глобальная конкуренция за технологии: Необходимость постоянного внедрения передовых методов добычи, переработки и транспортировки для поддержания конкурентоспособности на мировом рынке.
• Геополитическая нестабильность: Резкие изменения на мировых рынках, политические решения, напрямую влияющие на инвестиционный климат и возможности сотрудничества.
• Санкционное давление: С 2014 года, и особенно усиленное в 2022 году, оно направлено на разрушение производственных цепочек и финансовой стабильности российского ТЭК.

Именно в таких условиях проектный подход становится не просто желательным, а жизненно необходимым. Уникальность каждого месторождения, будь то на суше или на шельфе, требует индивидуального планирования и реализации. Проектное управление позволяет повысить производительность, снизить затраты и риски задержек, оптимизировать использование ресурсов в условиях, когда каждый новый проект – это отдельный вызов.

Инновационная деятельность в нефтегазовом комплексе характеризуется высокими энерго- и финансовыми затратами. Поиск, разведка и освоение новых месторождений – это многомиллиардные проекты с долгим сроком окупаемости и высокой степенью неопределенности. Тем не менее, низкая инновационная активность российских нефтегазовых компаний объясняется несколькими факторами:

• Избирательное применение инновационных проектов: Часто инновации сфокусированы на точечных задачах, например, повышение нефтеотдачи отдельных скважин, без системного внедрения.
• Недостаточное финансирование НИОКР: Нехватка инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а также в приобретение новых технологий.
• Фрагментарный подход к развитию кадров: Отсутствие комплексных программ подготовки специалистов для работы с новыми технологиями.
• Институциональный консерватизм и инертность: Традиционно сложившаяся структура и культура, сопротивляющаяся быстрым изменениям.

Несмотря на это, цифровая трансформация в нефтегазовой отрасли является объективной необходимостью. Ключевые технологии для инновационного развития включают:

• Искусственный интеллект и машинное обучение (ИИ/МО): Для анализа больших объемов данных с сейсмической разведки, прогнозирования выработки месторождений, оптимизации бурения, предиктивного обслуживания оборудования и предотвращения аварий.
• Цифровизация и умные платформы (Интернет вещей, IoT): Создание «цифровых двойников» месторождений, систем удаленного мониторинга оборудования, автоматизации производственных процессов.
• Дроны и робототехника: Для мониторинга трубопроводов, инспекции труднодоступных объектов, обеспечения безопасности на опасных производствах.

Внедрение этих технологий позволяет не только повысить эффективность, но и значительно снизить риски, особенно в условиях, когда человеческий фактор или задержки могут привести к катастрофическим последствиям.

Санкционные Ограничения и Меры Адаптации

Санкционное давление, введенное США, ЕС и их союзниками с 2014 года и усиленное в 2022 году, оказало глубокое воздействие на ТЭК России. Вызовы включают:

• Рост издержек: Необходимость перестраивать логистические цепочки, искать новых поставщиков, что ведет к удорожанию оборудования, материалов и услуг.
• Снижение маржинальности экспорта: Ограничения на экспорт и ценовые потолки влияют на прибыльность.
• Угрозы международным проектам: Заморозка или прекращение участия в совместных проектах с зарубежными партнерами.
• Проблемы с поставками оборудования и программного обеспечения: Зависимость от импортных технологий стала очевидной, что замедляет модернизацию и развитие.

Однако российские компании ТЭК демонстрируют значительную адаптивность, реализуя комплексные меры:

• Переориентация каналов сбыта: Активное развитие сотрудничества со странами Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР), поиск новых рынков для экспорта энергоносителей.
• Поиск альтернативных поставщиков: Установление связей с производителями оборудования и комплектующих в Китае, Индии и других странах Азии.
• Развитие отечественного машиностроительного комплекса: Инвестиции в собственное производство критически важного оборудования.
• Программы импортозамещения: Разработка и внедрение отечественных аналогов для ключевых технологий, таких как СПГ-оборудование, газовые турбины, специализированное ПО.

Эти меры не только смягчают воздействие санкций, но и стимулируют суверенизацию технологического развития страны.

Стратегическое Значение ESG и Цифровая Трансформация

В условиях глобальных изменений, для российских энергетических компаний сохраняется стратегическое значение соответствия стандартам ESG (экологические, социальные, управленческие). Это не просто дань моде, а необходимость для привлечения инвестиций, поддержания репутации и обеспечения устойчивого развития. Компании вкладывают значительные средства в природоохранные мероприятия:

• Например, «Газпром» в 2023 году направил на экологические проекты более 190 млрд рублей, что на 40% больше, чем в предыдущем году.
• «Роснефть» за последние пять лет инвестировала в ESG-проекты более 2 трлн рублей, демонстрируя приверженность принципам устойчивого развития.

Эти инвестиции направлены на снижение выбросов, повышение энергоэффективности, рациональное использование природных ресурсов и развитие социальной ответственности.

Параллельно с этим, цифровая трансформация продолжает оставаться объективной необходимостью, несмотря на институциональный консерватизм и инертность отрасли. Внедрение цифровых решений позволяет оптимизировать операционные процессы, повысить безопасность, улучшить принятие решений и, в конечном итоге, укрепить позиции на мировом рынке. Инновационные проекты в ТЭК – это не только новые технологии, но и глубокие организационные изменения, требующие комплексного подхода к управлению и адаптации к постоянно меняющимся условиям. А как же иначе, если мы хотим не просто выжить, но и процветать в условиях глобальной конкуренции?

Взаимосвязь Управления Проектами, Функционального Менеджмента и Управления Инвестициями для Повышения Эффективности Компании

В современном бизнесе, где каждый рубль на счету, а каждая инициатива должна приносить стратегическую ценность, невозможно рассматривать управление проектами, функциональный менеджмент и управление инвестициями как изолированные дисциплины. Они тесно переплетены, формируя единый каркас для повышения общей эффективности компании.

Стратегическая Роль Управления Проектами и Инвестициями

Успех или неудача крупных инвестиционных проектов решающим образом зависят от выбранной управленческой стратегии. Эта стратегия напрямую влияет на сроки, стоимость и эффективность реализации. Она определяет, как будут распределяться ресурсы, кто будет отвечать за ключевые этапы и какие риски будут приняты. Например, контрактная стратегия реализации инвестиционного проекта четко определяет количество, виды, функции, границы ответственности участников и модели заключаемых договоров, что является фундаментом для минимизации конфликтов и повышения предсказуемости.

Проектное управление является не просто набором инструментов, а мощным рычагом для достижения стратегических целей организации. Оно обеспечивает выделение ресурсов только на те проекты, которые напрямую способствуют реализации долгосрочной стратегии компании, предотвращая распыление усилий и средств на малозначимые инициативы.

В контексте управления инвестициями, особенно в высоконеопределенных областях, таких как геологоразведка, применяются сложные финансовые модели, в том числе основанные на теории ценообразования опционов. Эти модели позволяют оценивать инвестиционную привлекательность разведочных проектов, учитывая не только вероятность успеха бурения, но и открывающиеся стратегические возможности (например, доступ к новым рынкам или технологиям) в случае обнаружения запасов.

Решение «слепой зоны»: Организационная амбидекстрия в высоконеопределенных проектах.
Одним из наиболее прогрессивных подходов в управлении такими проектами является организационная амбидекстрия. Это стратегическая бизнес-модель, описывающая способность компаний одновременно сочетать эффективность (эксплуатацию) существующих возможностей и адаптивность (исследование) новых возможностей для долгосрочной конкурентоспособности. В контексте геологоразведки это означает:

• Баланс ресурсов: Лидеры должны балансировать распределение ресурсов между текущей добычей (эксплуатация, приносящая стабильный доход) и поисково-разведочными работами (исследование, несущее высокие риски, но обещающее будущее рост).
• «Чуткое управление изменениями»: При переходе проекта от стадии исследования (высокая неопределенность, гибкие подходы) к эксплуатации (стандартизация, оптимизация) требуется особый подход к управлению изменениями, минимизирующий сопротивление и обеспечивающий плавный трансфер знаний.
• Поэтапное финансирование по контрольным показателям: Инвестиции в геологоразведку часто структурируются как серия опционов. Финансирование выделяется поэтапно, после достижения определенных контрольных точек (например, успешное завершение сейсморазведки, бурение первой скважины с положительным результатом). Это позволяет снизить общий риск и перенаправить средства в случае неудачи.
• Портфельное управление: Управление множеством разведочных проектов как инвестиционным портфелем, диверсифицируя риски и максимизируя потенциальную отдачу.

Однако внедрение амбидекстрии сталкивается с парадоксом успеха: компании, достигшие успеха за счет оптимизации существующих бизнес-моделей, могут потерпеть неудачу при разрушительных изменениях на рынке, что подчеркивает необходимость постоянного исследования и адаптации. Также существует «агентская проблема»: менеджеры часто предпочитают краткосрочные, измеримые успехи (эксплуатация) долгосрочным, неопределенным инвестициям (исследование), что создает риск упущения будущих возможностей. Задача руководства — формировать видение, в котором оба измерения взаимодополняющи, и сглаживать эти внутренние конфликты.

Цифровизация и ИИ как Драйверы Эффективности

Цифровая трансформация и развитие искусственного интеллекта стали мощными драйверами эффективности во всех областях бизнеса.

Цифровые финансовые активы (ЦФА) обладают большим потенциалом для взаимных расчетов, привлечения инвестиций и реализации совместных проектов. Они способствуют повышению прозрачности операций и снижению транзакционных издержек, открывая новые возможности для финансирования инвестиционных проектов.

Применение ИИ в HR трансформирует управление талантами, обучение и оценку эффективности. Внедрение ИИ в HR-процессы российских компаний демонстрирует повышение эффективности до 30% в задачах подбора персонала, оценки кандидатов и автоматизации рутинных операций. Например, использование AI-платформ для анализа резюме позволяет сократить время найма на 15-20%. Это повышает масштабируемость HR-функций и позволяет более эффективно управлять человеческим капиталом, который является ключевым для успешной реализации проектов.

В проектном управлении, особенно в таких отраслях, как строительство, ИИ также демонстрирует впечатляющие результаты:

• Применение ИИ позволяет сократить трудозатраты до 80% за счет автоматизации планирования, контроля и оптимизации процессов.
• Стоимость арматурных каркасов может быть снижена на 40% благодаря ИИ-оптимизации дизайна и производства.
• Цифровые двойники объектов позволяют сократить время ввода объектов в эксплуатацию на 20-30%, а затраты на сопровождение — на 15-20% за счет предиктивного анализа и моделирования.

Эти примеры показывают, как цифровизация способствует операционной эффективности: в России более 2,5 тысяч средних и крупных предприятий проходят цифровую трансформацию при поддержке Сбера, активно используя ИИ для прогнозирования и оптимизации.

Роль Карт Бизнес-способностей и Финансового Директора

Для системного подхода к повышению эффективности критически важен инструмент «Карта бизнес-способностей». Она служит для диагностики корпоративных «болей» (снижение эффективности, провал инициатив, отставание ИТ) и обоснования изменений на языке бизнес-ценности. Это позволяет перейти от симптоматического лечения к системному, определяя, какие именно бизнес-возможности нуждаются в развитии или трансформации, и как проекты могут это обеспечить.

В этом контексте, роль финансового директора эволюционирует от простого контроля финансов к их стратегическому использованию для формирования стратегических решений. Современный финансовый директор не только следит за бюджетом, но и активно участвует в экспресс-анализе инвестиционных проектов, оценке их рентабельности и принятии обоснованных решений на основе данных. Его компетенции в области финансового моделирования и стратегического планирования становятся незаменимыми для обеспечения устойчивого развития компании.

В конечном итоге, эффективность реализации всех проектов развития компании, будь то инвестиционные, инновационные или трансформационные, зависит от квалификации и слаженности команды, а также от умения руководителей интегрировать различные управленческие дисциплины в единую, синергетическую систему.

Заключение

Современная экономическая среда, характеризующаяся высокой волатильностью, геополитической напряженностью и технологическими прорывами, ставит перед организациями беспрецедентные вызовы в области управления проектами и изменениями. Наше исследование показало, что успех в этих условиях требует не просто следования отдельным методологиям, а комплексного, интегрированного подхода.

Мы убедились, что фундаментальные теории Курта Левина, Джона Коттера и Джеффа Хайатта (ADKAR) остаются актуальными, но требуют гибкой адаптации и даже трансформации в «ускорители» для динамичной среды. Вызовы, такие как высокая ключевая ставка (15% годовых в октябре 2025 года), инфляция (4-4,5%), кадровый дефицит (до 20-30% в обрабатывающей промышленности) и санкционное давление, требуют от руководителей проектов глубокого понимания макроэкономических факторов и умения управлять разнообразными рисками, включая когнитивные предубеждения.

Адаптация методологий управления проектами через гибридные подходы, сочетающие структуру Waterfall с гибкостью Agile, оказалась ключевым фактором повышения устойчивости и прозрачности проектов. Интеграция управления изменениями и управления проектами, как мы выяснили, не просто увеличивает успешность проектов на 17%, но и является критически важной для преодоления сопротивления и вовлечения персонала.

Особое внимание было уделено специфике внедрения корпоративных систем управления проектами (КСУП) для малого и среднего бизнеса. Выявленные «слепые зоны» конкурентов — от финансовых барьеров и проблем адаптации к западным моделям до критической важности кибербезопасности (до 70% кибератак в 2024 году направлены на МСБ) — подчеркивают необходимость клиентоцентричного, поэтапного подхода и активного использования ИИ-инструментов.

Наконец, анализ ресурсоемких отраслей, таких как ТЭК, продемонстрировал уникальные вызовы, связанные с инновационным развитием в условиях санкций и институционального консерватизма. Мы увидели, как цифровые технологии (ИИ, IoT, дроны) и стратегическое значение ESG (инвестиции «Газпрома» более 190 млрд руб. в 2023 году, «Роснефти» более 2 трлн руб. за 5 лет) становятся движущими силами адаптации и роста.

Взаимосвязь управления проектами, функционального менеджмента и управления инвестициями, подкрепленная концепцией организационной амбидекстрии и потенциалом цифровых финансовых активов и ИИ (сокращение трудозатрат до 80% в строительстве), формирует целостную картину эффективного управления компанией. Эволюция роли финансового директора и применение карт бизнес-способностей лишь подтверждают переход к более стратегическому, интегрированному и ориентированному на данные управлению.

Дальнейшие исследования могли бы углубиться в разработку практических кейс-стади для МСБ, детализацию методик оценки рисков в условиях гибридных методологий и изучение культурных аспектов внедрения инноваций в различных отраслях, а также развитие инструментов ИИ для поддержки принятия стратегических решений в условиях высокой неопределенности.

Список использованной литературы

1. Виленский, П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика / П. Л. Виленский, В. Н. Лифшиц, С. А. Смоляк. – Москва : Дело, 2013. – 538 с.
2. Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва : Экономистъ, 2010. – 296 с.
3. Менеджмент в действии : в 7 кн. : Учеб. пособие. Кн. 6. Управление проектами и изменениями / Пер. с англ. Под общ. ред. В. Н. Голубкина. – Жуковский : МИМ ЛИНК, 2013. – 136 с.
4. Старик, Д. Э. Расчеты эффективности инвестиционных проектов / Д. Э. Старик. – Москва : Финстатинформ, 2013. – 420 с.
5. Тернер, Р. Дж. Руководство по проектно-ориентированному управлению / Р. Дж. Тернер ; Под общ. ред. В. И. Воропаева. – Москва : Издательский дом Гребенникова, 2012. – 458 с.
6. Управление рисками в условиях неопределенности: как подготовить компанию к кризису. – URL: https://fintehbez.ru/upravlenie-riskami-v-usloviyah-neopredelennosti-kak-podgotovit-kompaniyu-k-krizisu/ (дата обращения: 30.10.2025).
7. Азарова, Е. «Петрович»: необходимо развитие «цифры» и электронных площадок. – URL: https://www.bfm.ru/saint-petersburg/news/510787 (дата обращения: 30.10.2025).
8. Управление проектными рисками в условиях неопределенности. – URL: https://www.researchgate.net/publication/347528373_UPRAVLENIE_PROEKTNYMI_RISKAMI_V_USLOVIAH_NEOPREDELENNOSTI (дата обращения: 30.10.2025).
9. Виды рисков в управлении проектами и этапы их управления. – URL: https://product-lab.ru/blog/vidy-riskov-v-upravlenii-proektami (дата обращения: 30.10.2025).
10. Управление рисками проекта в условиях неопределенности. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-riskami-proekta-v-usloviyah-neopredelennosti (дата обращения: 30.10.2025).
11. Методика управления рисками в условиях экономической неопределенности. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-upravleniya-riskami-v-usloviyah-ekonomicheskoy-neopredelennosti (дата обращения: 30.10.2025).
12. ВНХК в Приморье: проект готов и ждет стабильности в экономике. – URL: https://oilcapital.ru/news/2025-10-27/vnhk-v-primorie-proekt-gotov-i-zhdet-stabilnosti-v-ekonomike-462319 (дата обращения: 30.10.2025).
13. ОЭЗ по принципу «Сделай сам». Зачем Смольный строит заводы для бизнеса? – URL: https://www.fontanka.ru/2025/10/29/74384110/ (дата обращения: 30.10.2025).
14. Формы проявления макроэкономической нестабильности и их особенности в условиях России. – URL: https://projekt.ru/articles/formy-proyavleniya-makroekonomicheskoy-nestabilnosti-i-ih-osobennosti-v-usloviyah-rossii/ (дата обращения: 30.10.2025).
15. Куда движется первый эшелон уральской экономики. – URL: https://expert.ru/ural/2025/43/kuda-dvizhetsya-pervyj-eshelon-uralskoj-ekonomiki/ (дата обращения: 30.10.2025).
16. Тихая катастрофа: как спасти биоразнообразие от глобального кризиса. – URL: https://www.hse.ru/news/37632612.html (дата обращения: 30.10.2025).
17. Экономика России в 2025 году: между адаптацией и новыми вызовами. – URL: https://vc.ru/finance/900996-ekonomika-rossii-v-2025-godu-mezhdu-adaptaciey-i-novymi-vyzovami (дата обращения: 30.10.2025).
18. Как развивать бизнес в 2026 году: инсайты с конференции Т⁠-⁠Банка. – URL: https://www.tinkoff.ru/business/articles/biznes-2026-god/ (дата обращения: 30.10.2025).
19. Экспресс-анализ: чем грозит очередной пакет санкций импортерам промышленного оборудования? – URL: https://www.tinkoff.ru/business/articles/sanktsii-import/ (дата обращения: 30.10.2025).
20. США ввели санкции против «Роснефти» и «Лукойла»: обвалят ли они российский экспорт. – URL: https://ief.ru/news/2025/10/23/ssha-vveli-sanktsii-protiv-rosnefti-i-lukoyla-obvalyat-li-oni-rossiyskiy-eksport/ (дата обращения: 30.10.2025).
21. Применение гибридных методологий в управлении проектами. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-gibridnyh-metodologiy-v-upravlenii-proektami (дата обращения: 30.10.2025).
22. Современный подход: гибридные методологии управления проектами. – URL: https://netology.ru/blog/gibridnye-metodologii-upravleniya-proektami/ (дата обращения: 30.10.2025).
23. Гибридная методология управления проектами. – URL: https://onagile.ru/glossary/gibridnaya-metodologiya-upravleniya-proektami/ (дата обращения: 30.10.2025).
24. Как собрать свой гибридный метод управления проектами за полтора месяца и восемь шагов? – URL: https://pmlogix.ru/blog/kak-sobrat-svoj-gibridnyj-metod-upravleniya-proektami/ (дата обращения: 30.10.2025).
25. Гибридные методологии: Waterfall и Scrum в управлении проектами. – URL: https://projecto.ru/knowledge-base/hybrid-methodologies-waterfall-scrum/ (дата обращения: 30.10.2025).
26. Успех или провал: как оценить шансы перехода на Agile. – URL: https://e-xecutive.ru/management/project-management/1997381-uspeh-ili-proval-kak-otsenit-shansy-perehoda-na-agile (дата обращения: 30.10.2025).
27. Управление изменениями и управление проектами: в чем различия и как они дополняют друг друга. – URL: https://adchange.ru/articles/change-management-and-project-management-what-is-the-difference-and-how-they-complement-each-other/ (дата обращения: 30.10.2025).
28. Change Management: управление изменениями в проекте, методы и модели. – URL: https://kaiten.ru/blog/change-management-upravlenie-izmeneniyami-v-proekte/ (дата обращения: 30.10.2025).
29. Интеграция управления проектами и управления изменениями. – URL: https://adchange.ru/articles/integrating-project-management-and-change-management/ (дата обращения: 30.10.2025).
30. Что такое управление изменениями в разработке программного обеспечения? – URL: https://it-dom.com/chto-takoe-upravlenie-izmeneniyami-v-razrabotke-programmnogo-obespecheniya/ (дата обращения: 30.10.2025).
31. Что такое управление изменениями? Шесть шагов на пути к успеху. – URL: https://asana.com/ru/resources/change-management-process (дата обращения: 30.10.2025).
32. Стратегия управления изменениями, которая приведёт к успеху. – URL: https://adchange.ru/articles/change-management-strategy/ (дата обращения: 30.10.2025).
33. Управление изменениями в проекте: план действий при форс-мажорах. – URL: https://minervasoft.ru/blog/upravlenie-izmeneniyami-v-proekte/ (дата обращения: 30.10.2025).
34. Управление организационными изменениями и проектами. – URL: https://silaunion.ru/upravlenie-organizacionnymi-izmeneniyami-i-proektami/ (дата обращения: 30.10.2025).
35. Ключевые факторы эффективного управления изменениями. – URL: https://www.managementstudyguide.com/key-factors-for-effective-change-management.htm (дата обращения: 30.10.2025).
36. Управление изменениями: как человеку выжить в эпоху трансформации и сделать успешную карьеру или бизнес. – URL: https://myfin.by/wiki/term/upravlenie-izmeneniyami (дата обращения: 30.10.2025).
37. Модель Коттера: 8 шагов к изменениям. – URL: https://www.newagemgmt.ru/blog/model-kottera-8-shagov-k-izmeneniyam (дата обращения: 30.10.2025).
38. Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер). – URL: https://change-management.pro/8-steps-kotter/ (дата обращения: 30.10.2025).
39. Модель управления изменениями — руководство от команды СберУниверситета. – URL: https://sbergraduate.ru/article/model-upravleniya-izmeneniyami-rukovodstvo-ot-komandy-sberuniversiteta/ (дата обращения: 30.10.2025).
40. Модель изменений Коттера — эффективный инструмент управления изменениями. – URL: https://reffocus.ru/glossary/model-izmenenij-kottera/ (дата обращения: 30.10.2025).
41. Модель управления изменениями Дж. Коттера: 8 шагов трансформации. – URL: https://skillbox.ru/media/management/model-upravleniya-izmeneniyami-dzh-kottera/ (дата обращения: 30.10.2025).
42. Полное руководство по модели Коттера — 8 шагов организационной трансформации. – URL: https://adchange.ru/articles/kotters-8-step-model-of-organizational-transformation/ (дата обращения: 30.10.2025).
43. Внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП). – URL: https://advanta.pro/articles/korporativnaya-sistema-upravleniya-proektami (дата обращения: 30.10.2025).
44. Управление проектами для малых и средних предприятий. – URL: https://alvgroup.ru/project_management_for_sme/ (дата обращения: 30.10.2025).
45. Зачем внедрять управление проектами в компании? – URL: https://winbd.ru/posts/zachem-vnedryat-upravlenie-proektami-v-kompanii/ (дата обращения: 30.10.2025).
46. Комплексная система управления проектами для малого и среднего бизнеса. – URL: https://habr.com/ru/companies/pmsoft/articles/123999/ (дата обращения: 30.10.2025).
47. Система управления проектами для небольшой организации. Как найти баланс системного подхода и бережливого отношения к участникам проектной деятельности. – URL: https://amu.mos.ru/press/news/detail/11835334.html (дата обращения: 30.10.2025).
48. На конференции «Яндекс 360» обсудят прогрессивные технологии для совместной работы. – URL: https://www.cnews.ru/news/line/2025-10-27_na_konferentsii_yandeks_360_obsudyat (дата обращения: 30.10.2025).
49. Корпоративная система управления проектами. – URL: https://pm-foresight.ru/kcup/ (дата обращения: 30.10.2025).
50. Обзор решений для управления безопасностью и защиты МСБ. – URL: https://www.anti-malware.ru/reviews/SME-security-2025 (дата обращения: 30.10.2025).
51. Российский рынок офисного ПО: итоги 2024 года, оценка изменений и прогноз до 2030 года. – URL: https://www.itweek.ru/it-business/article/detail.php?ID=230876 (дата обращения: 30.10.2025).
52. Особенности проектного подхода в управлении инновационной деятельностью предприятий нефтегазового комплекса. – URL: https://moluch.ru/archive/389/85497/ (дата обращения: 30.10.2025).
53. Организация управления инновационными процессами на предприятиях нефтегазовой отрасли России. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-upravleniya-innovatsionnymi-protsessami-na-predpriyatiyah-neftegazovoy-otrasli-rossii (дата обращения: 30.10.2025).
54. Инновационное развитие нефтегазового комплекса и рынок труда. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnoe-razvitie-neftegazovogo-kompleksa-i-rynok-truda (дата обращения: 30.10.2025).
55. Стратегическое управление инновационными проектами в компаниях нефтегазового сектора. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-innovatsionnymi-proektami-v-kompaniyah-neftegazovogo-sektora (дата обращения: 30.10.2025).
56. Аспекты управления инновационными проектами в нефтегазовом секторе России: современные тенденции и проблемы развития. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aspekty-upravleniya-innovatsionnymi-proektami-v-neftegazovom-sektore-rossii-sovremennye-tendentsii-i-problemy-razvitiya (дата обращения: 30.10.2025).
57. Инновационное развитие нефтегазовых предприятий Республики Казахстан. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnoe-razvitie-neftegazovyh-predpriyatiy-respubliki-kazahstan (дата обращения: 30.10.2025).
58. Инновационная деятельность предприятий нефтегазового сектора России в условиях новых вызовов энергетического рынка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnaya-deyatelnost-predpriyatiy-neftegazovogo-sektora-rossii-v-usloviyah-novyh-vyzovov-energeticheskogo-rynka (дата обращения: 30.10.2025).
59. Цифровая трансформация предприятий: риски, подводные камни и тренды. – URL: https://www.comnews.ru/articles/2023-01-30/tsifrovaya-transformatsiya-predpriyatiy-riski-podvodnye-kamni-i-trendy (дата обращения: 30.10.2025).
60. Топ-5 новых технологий в нефтегазовой отрасли, которые изменят будущее. – URL: https://neftegaz.ru/tech_innovations/innovation/790104-top-5-novykh-tekhnologiy-v-neftegazovoy-otrasli-kotorye-izmenyat-budushchee/ (дата обращения: 30.10.2025).
61. Цифровизация нефтегазового производства: проблемы, вызовы и риски. – URL: https://www.researchgate.net/publication/376843336_CIFROVIZACIA_NEFTEGAZOVOGO_PROIZVODSTVA_PROBLEMY_VYZOVY_I_RISKI_Digitalising_oil_and_gas_production_issues_challenges_and_threats (дата обращения: 30.10.2025).
62. Правовое обеспечение международных проектов российских компаний ТЭК в условиях санкционных ограничений. – URL: https://mgimo.ru/upload/iblock/c32/c321d22227d82531d0d97984f4886638.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
63. Управление транспортно-логистическими рисками при реализации энергетических проектов в России в условиях санкций. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-transportno-logisticheskimi-riskami-pri-realizatsii-energeticheskih-proektov-v-rossii-v-usloviyah-sanktsiy (дата обращения: 30.10.2025).
64. Устойчивое развитие ТЭК России в условиях санкций коллективного Запада. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ustoychivoe-razvitie-tek-rossii-v-usloviyah-sanktsiy-kollektivnogo-zapada (дата обращения: 30.10.2025).
65. Оценка влияния санкций на энергетическую безопасность России. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-vliyaniya-sanktsiy-na-energeticheskuyu-bezopasnost-rossii (дата обращения: 30.10.2025).
66. Контрактные стратегии реализации крупных инвестиционных проектов. – URL: https://metprom.ru/press/publications/kontraktnye-strategii-realizatsii-krupnykh-investitsionnykh-proektov/ (дата обращения: 30.10.2025).
67. Краткий курс по менеджменту за 10 минут: база, которая вытянет любой проект. – URL: https://habr.com/ru/companies/yougile/articles/769742/ (дата обращения: 30.10.2025).
68. Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением. – URL: https://xpert.digital/articles/organizatsionnaya-ambidekstriya-kak-strategicheskaya-biznes-model-kak-razvitie-razvedochnogo-biznesa-stanovitsya-resheniem/ (дата обращения: 30.10.2025).
69. Jira | Программное обеспечение для отслеживания задач и проектов. – URL: https://www.atlassian.com/ru/software/jira (дата обращения: 30.10.2025).
70. Стратегический менеджмент и управление жизненным циклом проекта. – URL: https://mospolytech.ru/upload/iblock/58c/41.04.02_Strategicheskiy-menedzhment-i-upravlenie-zhiznennym-tsiklom-proekta.pdf (дата обращения: 30.10.2025).
71. О балансе между инновациями и регулированием: что обсудили на Форуме ЦИФРАПРАВА. – URL: https://pravo.ru/story/275326/ (дата обращения: 30.10.2025).
72. Карта бизнес-способностей. Просвечиваем корпоративные боли и лечим их архитектурно: эволюция бизнес-аналитика. – URL: https://habr.com/ru/articles/771804/ (дата обращения: 30.10.2025).
73. AI в проектировании зданий и инфраструктуры: взгляд на эволюцию отрасли. – URL: https://cre.ru/articles/75654 (дата обращения: 30.10.2025).
74. Бизнес-школа СКОЛКОВО — бизнес-образование, бизнес-обучение в Москве. – URL: https://www.skolkovo.ru/ (дата обращения: 30.10.2025).
75. В Москве состоялась встреча Министра финансов РФ Антона Силуанова и заместителя премьер-министра Вьетнама Хо Дык Фок. – URL: https://minfin.gov.ru/ru/press_center/?id_4=82596 (дата обращения: 30.10.2025).
76. ИИ в HR: как отличить хайп от реальности и сделать технологии источником бизнес-результатов. – URL: https://it-channel.news/news/ai-v-hr-kak-otlichit-hayp-ot-realnosti-i-sdelat-tehnologii-istochnikom-biznes-rezultatov.html (дата обращения: 30.10.2025).
77. Для поддержки инвестпроектов. В Нацбанке пояснили нововведения в перечне финансовых инструментов. – URL: https://pravo.by/novosti/obshchestvenno-politicheskie-i-v-oblasti-prava/17395/ (дата обращения: 30.10.2025).
78. Глава Смоленска принимает участие в международном форуме БРИКС – 2025. – URL: https://smoladmin.ru/press-centr/novosti/glava-smolenska-prinimaet-uchastie-v-mezhdunarodnom-forume-briks—2025/ (дата обращения: 30.10.2025).
79. Сервис Сбера «Автороялти» рассчитывает платежи и выставляет счета. – URL: https://www.eastrussia.ru/news/servis-sbera-avtoroyalti-rasschityvaet-platezhi-i-vystavlyaet-scheta/ (дата обращения: 30.10.2025).
80. Экспертный вебинар «Финансовый директор: от отчётов к росту доходов». – URL: https://spb.hse.ru/dop/announcements/886364028.html (дата обращения: 30.10.2025).
81. Минэкономразвития России расширит зарубежное представительство. – URL: https://www.economy.gov.ru/material/news/minekonomrazvitiya_rossii_rasshirit_zarubezhnoe_predstavitelstvo.html (дата обращения: 30.10.2025).
82. Компания ООО «Бионорика» совместно с НОРБИТ осуществила переход c решения SAP S/4HANA на платформу 1С. – URL: https://it-channel.news/news/kompaniya-ooo-bionorika-sovmestno-s-norbit-osuschestvila-perehod-c-resheniya-sap-s-4hana-na-platformu-1c.html (дата обращения: 30.10.2025).