Содержание
Введение3
Глава 1. Необходимость методов стратегического менеджмента в
управлении проектами организационных изменений6
1.1Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж6
1.2Методы и модели управления изменениями9
1.3Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений12
Глава 2. Разработка механизма и планов решения проблем проекта изменений в подсистеме менеджмента продаж15
2.1. Определение системы целей проекта изменений15
2.2. Проектирование стратегий и элементов механизма управления
изменения в подсистеме продаж18
Глава 3. Планирование процесса реализации проекта организационных
изменений в подсистеме продаж.31
3.1. Методы и модели управления процессом реализации31
3.2. Система контроля (мониторинга) и оценки процесса реализации плана35
3.3. Оценка эффективности и результативности проекта40
Заключение44
Список литературы.45
Выдержка из текста
В нашу жизнь вошла концепция — новая для России, но давно испытанная в странах с традиционно рыночной экономикой, — Управление Проектами (Project Management).
Основу этой концепции составляет взгляд на Проект, как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия, его подразделений или их функций), связанное с затратой времени и средств. А вот процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений — это Управление Проектами.
Управление проектами – это наука определения цели деятельности и организации работ группы людей так, чтобы эти ели достигались по завершению деятельности. Цель деятельности – наиболее важная цель. Существуют так же стоимостные и временные цели.
Управление проектами — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания.
Достижение цели деятельности является наиболее важным, так как оно определяет пользу от реализации проекта. Управляющему проектом необходим набор четких, однородных и взаимосвязанных методов, применение которых позволило бы сначала правильно выявить цели каждого проекта, а потом достичь их.
Управление проектами не является точной наукой, однако, в состоянии кардинально повысить вероятность завершения проектов в срок, в пределах бюджета и с результатами соответствующими первоначальному замыслу. Она может сделать достижение 2-х из 3-х целей проекта несомненным фактором.
Проекты предназначены для улучшения неудовлетворительных ситуаций, внося тем самым вклад в повышение уровня жизни. Различия между начальным и конечным состоянием системы, которая осуществляется проектом.
Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, экологические и др.). Вместе с тем подлинно самостоятельной дисциплиной «Управление проектами» стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, используемым для самых разных проектов.
Дисциплина «Управление проектами», ее методы и средства позволяют:
• разработать и обосновать концепцию проекта,
• оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности,
• выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта,
• осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла,
• разработать смету и бюджет проекта,
• подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов),
• подготовить и заключить контракты на поставку,
• организовать оптимальную процедуру закупок и поставок,
• организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» проекта,
• обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта,
• организовать эффективное завершение проекта,
• организовать системное управление качеством продукции проекта,
• в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.
Вместе с тем до последнего времени управление проектами как самостоятельная область знаний было в нашей стране невостребованным, так как:
• методы управления носили, как правило, внеэкономический характер (все наиболее известные проекты и программы ocvществлялись, как правило, по принципу: «любой ценой»),
• большинство традиционных управленческих структур не были проектно-ориентированными. Как правило, о качестве работы любой организации судили, в первую очередь, по тому, насколько своевременно «осваивались капиталовложения», а не завершались проекты,
• инвестиционный процесс был традиционно раздроблен, что заведомо снижало эффективность проектов. Вспомним хотя бы, что многие годы существовали раздельно нормы продолжительности отдельных фаз жизненного цикла проектов — проектно-изыскательских работ, строительства, задела, пуско-наладки освоения проектных мощностей,
• традиционно недооценивалась начальная (прединвестиционная) фаза проектов. Руководители различного уровня лично определяли, где и какому предприятию быть и когда оно должно быть введено в эксплуатацию.
Понятно, что такой подход к управлению проектами является заведомо непродуктивным в новых условиях хозяйствования. Вот почему осуществляемые сегодня в России реформы требуют перехода к современной методологии управления проектами, освоении соответствующих методов и средств.
Список использованной литературы
1.Болт Т. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер.с англ./Научн.ред. и авт.предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 1991 – 271 с.
2.Мир управления проектами. Под ред. Х. Решке, Х. Шелле, Пер.с англ. – М.: «Алаис», 199 – 3004 с.
3.Шапиро.В.Д. и др. Управление проектами – СПб., «ДваТрИ», 1996 – 310 с.
4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е из. – м.:Гардарики, 2002, — 528 с.
5.Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: «ДваТрИ» — 1993 г. – 443 с.