Управление процессами и управление по результатам: Синергия для достижения организационной эффективности в условиях цифровой трансформации

В мире, где скорость изменений, обусловленная цифровой трансформацией, достигла беспрецедентного уровня, традиционные методы управления часто оказываются неэффективными. Компании и государственные структуры сталкиваются с необходимостью быть не просто гибкими, но и проактивными, постоянно адаптируя свою деятельность к новым вызовам и возможностям. В этом контексте два фундаментальных подхода к управлению — процессное управление и управление по результатам — приобретают особую значимость. Они не конкурируют, а, напротив, создают мощный синергетический эффект, формируя комплексную систему, способную обеспечить высокую организационную эффективность.

Цель данной курсовой работы — провести глубокий и всесторонний анализ концепций процессного управления и управления по результатам, выявить их сущность, принципы, методологии и инструменты, а также детально исследовать их взаимосвязь и возможности синергии. Особое внимание будет уделено практическому применению этих подходов, выявлению типичных проблем внедрения и предложению эффективных решений, с учетом специфики российского опыта, как в коммерческом, так и в государственном секторах. Научная новизна работы заключается в комплексном анализе того, как процессный подход служит необходимой основой для успешной реализации MBO, обеспечивая прозрачность и управляемость «как», в то время как MBO определяет стратегическое «что». Это позволит не только теоретически обосновать их взаимодополняемость, но и предложить практические рекомендации по их интегрированному внедрению в условиях современной цифровой экономики.

Теоретические основы процессного управления

Понятие и виды бизнес-процессов

Чтобы разобраться в хитросплетениях современного менеджмента, необходимо начать с фундамента — понимания того, что такое бизнес-процесс. Представьте себе сложную машину: она состоит из множества шестеренок, рычагов и двигателей, каждый из которых выполняет свою функцию, но все они работают вместе, чтобы достичь общей цели. Бизнес-процесс — это именно такая «шестеренка» или, точнее, их слаженная последовательность.

Бизнес-процесс можно определить как многократно повторяющуюся, логически связанную последовательность действий, которая направлена на создание ценности и формирование определенного результата для внутреннего или внешнего потребителя. Это логически завершенный набор взаимосвязанных действий, преобразующих «входы» (ресурсы, информацию, сигналы) в «выходы» (продукты, услуги, решения), которые удовлетворяют определенные потребности. Входы могут быть ресурсами (материальными, человеческими, финансовыми), информацией или даже сигналами управления. Выходы же одного процесса часто становятся входами, ресурсами или сигналами управления для другого, создавая непрерывную цепочку создания ценности. Важно, что бизнес-процесс включает в себя не только последовательность задач, но и взаимодействие между различными департаментами, сотрудниками, а также использование технологий и ресурсов компании. Он существует в рамках организационной структуры, но преодолевает ее функциональные границы.

Для более глубокого понимания бизнес-процессы классифицируются по различным критериям.

Классификация бизнес-процессов:

Критерий классификации	Типы процессов	Описание
По значимости	Управленческие	Направлены на управление и координацию других процессов, включая стратегическое планирование, постановку целей, контроль и принятие решений. Они определяют «правила игры» для всей организации.
	Операционные (основные)	Непосредственно создают ценность для внешнего клиента. Например, производство продукта, оказание услуги, продажи, доставка. Это то, за что клиент готов платить.
	Вспомогательные	Обеспечивают функционирование основных и управленческих процессов, но не создают ценности напрямую для внешнего клиента. Примеры: подбор персонала, бухгалтерский учет, ИТ-поддержка, юридическое сопровождение.
По охвату	Локальные (внутрифункциональные)	Протекают в рамках одного подразделения или функции.
	Сквозные (кросс-функциональные)	Охватывают несколько отделов или функций, проходя через всю организацию от старта до завершения для достижения конечного результата. Эти процессы часто являются самыми сложными для управления, но при этом обладают наибольшим потенциалом для оптимизации.

Понимание этой классификации критически важно, так как позволяет системно подойти к анализу деятельности организации, выявить «узкие места» и зоны ответственности, а что ещё важнее — обеспечить максимальную прозрачность для принятия обоснованных управленческих решений. Ведь знание каждого шага позволяет контролировать и улучшать его.

Принципы и цели процессного подхода

Если бизнес-процесс — это логическая последовательность действий, то процессный подход — это философия и методология управления, которая рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных процессов, а не просто набор функций или отделов. Это смена парадигмы: от взгляда на компанию как на совокупность разрозненных «колодцев» (функциональных отделов) к видению ее как единого, динамичного потока создания ценности.

Ключевые принципы процессного подхода:

1. Ориентация на результат и клиента: Главная цель любого процесса — создание ценности для клиента (внутреннего или внешнего). Весь фокус смещается на конечный результат, а не на выполнение отдельных задач ради самих задач.
2. Стандартизация и регламентация: Описание и документирование процессов позволяет обеспечить их повторяемость, предсказуемость и качество. Это формирует четкие «правила игры» и снижает зависимость от индивидуальных навыков отдельных сотрудников.
3. Непрерывное улучшение (Continuous Process Improvement, CPI): Процессы не статичны. Они должны постоянно анализироваться, измеряться и оптимизироваться. Это циклический подход, где каждый шаг улучшается на основе полученных данных и обратной связи.
4. Вовлеченность и ответственность: Каждый участник процесса понимает свою роль, ответственность и влияние на конечный результат. Назначается «владелец процесса», который отвечает за его эффективность и результативность на всем протяжении.
5. Прозрачность и измеримость: Все процессы должны быть видимы и измеримы. Это позволяет отслеживать прогресс, выявлять отклонения и принимать обоснованные управленческие решения.

Цели внедрения процессного управления:

• Повышение общей эффективности работы компании: За счет устранения избыточных операций, дублирования функций и «узких мест» в потоке работ.
• Сокращение издержек: Оптимизация рабочих процессов приводит к экономии времени, ресурсов и снижению операционных затрат. В некоторых случаях, процессное управление позволяет добиться значительного сокращения издержек и повышения операционной эффективности на порядок по сравнению с другими схемами управления, что является весомым аргументом в его пользу.
• Улучшение качества товаров или услуг: Стандартизация и контроль каждого этапа процесса минимизируют ошибки и дефекты, обеспечивая стабильно высокое качество.
• Увеличение скорости выполнения процессов: Устранение задержек, оптимизация коммуникаций и автоматизация рутинных операций значительно ускоряют выполнение задач.
• Усиление контроля над деятельностью: Прозрачность процессов дает руководству полную картину происходящего, позволяя своевременно реагировать на проблемы.
• Повышение адаптивности структуры при сохранении стабильности: Гибкая модель процессов позволяет организации быстрее реагировать на изменения внешней среды, не разрушая при этом свою базовую структуру.
• Рост производительности труда: Каждый сотрудник получает конкретные задачи с четким регламентом их выполнения, что исключает неопределенность и повышает фокус.

Таким образом, процессное управление — это не просто набор методик, а стратегический инструмент, направленный на гармонизацию деятельности организации с ее целями, повышение ее гибкости и конкурентоспособности.

Методологии и инструменты моделирования бизнес-процессов

Чтобы управлять процессами, их нужно сначала понять, описать и смоделировать. Это сродни работе архитектора, который перед началом строительства создает чертежи здания. В мире управления процессами для этого существует целый арсенал методологий и инструментов.

Центральное место в современном процессном управлении занимает концепция BPM (Business Process Management — «управление бизнес-процессами»). Это не просто инструмент, а целостная концепция управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы, которые можно и нужно моделировать, анализировать, оптимизировать и автоматизировать с помощью специализированного программного обеспечения. Суть BPM заключается в объединении моделирования бизнес-процессов и их автоматизации (исполнения). Методологии BPM включают оценку эффективности, трансформацию и оценку зрелости бизнес-процессов. Результат внедрения впечатляет: компании, использующие BPM-системы, могут сократить цикл сделки на 20–30% для управления продажами и на 25% сократить время на рутинные внутренние процессы, такие как согласования и документооборот, за счет автоматизации шагов, временных ограничений и прозрачности.

Для визуализации и описания процессов используются различные нотации моделирования:

1. BPMN (Business Process Model and Notation): Это наиболее распространенный и стандартизированный метод составления блок-схем, отображающий этапы выполнения бизнес-процесса от начала до конца. Он позволяет изобразить четыре основных типа элементов:
   • Объекты потока: События (старт, завершение, промежуточные), действия (задачи, подпроцессы), шлюзы (разветвления и слияния потоков).
   • Соединительные объекты: Потоки последовательностей (связывают объекты потока), потоки сообщений (обмен информацией между пулами/участниками), ассоциации (связывают артефакты с объектами потока).
   • Плавательные дорожки: Пулы (представляют участников, например, отделы или внешних контрагентов) и дорожки (разделяют обязанности внутри пулов).
   • Артефакты: Объекты данных, группы, аннотации (дополнительная информация).

   BPMN предоставляет богатый набор элементов, позволяя описывать процессы с разной степенью детализации.

2. UML (Unified Modeling Language): Унифицированный язык моделирования, изначально разработанный для объектно-ориентированного программирования, но успешно применяемый для моделирования бизнес-процессов, в частности, диаграммы деятельности (Activity Diagram) и диаграммы состояний (State Machine Diagram).
3. EPC (Event-driven Process Chain – событийная цепочка процессов): Эта нотация используется для описания процессов нижнего уровня. Она представляет собой упорядоченную комбинацию из событий (то, что происходит) и функций (то, что делается), связанных логическими операторами.
4. IDEF (Integration Definition for Function Modeling): Семейство нотаций, где IDEF0 наиболее известна.
   • IDEF0: Используется для создания верхнего уровня модели бизнес-процессов, обеспечивая наиболее общее или абстрактное описание объекта моделирования. Она фокусируется на функциях (действиях) и их связях через входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы (ресурсы).

Для практической реализации концепции BPM существует специализированное программное обеспечение — BPMS (Business Process Management System) или BPMT (Business Process Management Tool). Это мощные платформы, которые:

• Позволяют моделировать процессы компании в выбранных нотациях.
• Автоматизируют их исполнение, маршрутизируя задачи между сотрудниками и системами.
• Обеспечивают контроль работы на всех этапах, собирая данные о времени выполнения, затраченных ресурсах и возникающих проблемах.
• Предоставляют возможность быстро вносить улучшения и корректировки в процессы.
• Обеспечивают интеграцию с другими информационными системами компании, такими как CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning) или HRM (Human Resource Management), для бесшовного обмена данными и создания единого информационного пространства.

Таким образом, BPMS не только автоматизируют рутинные операции, но и делают процессы более функциональными, прозрачными и контролируемыми, что является краеугольным камнем для эффективного управления.

Концепция управления по результатам (MBO): Истоки, принципы и задачи

Сущность и историческое развитие MBO

В середине XX века мир бизнеса претерпевал значительные изменения, и традиционные методы управления, фокусировавшиеся исключительно на функциях и задачах, начали показывать свою несостоятельность. Именно в этот период возникает потребность в новом, более ориентированном на результат подходе.

Переломным моментом стало появление концепции Управления по результатам (Management by Objectives, MBO), предложенной и популяризированной великим гуру менеджмента Питером Друкером в его знаковой книге «The Practice of Management» в 1954 году. Друкер критиковал чрезмерное внимание к процессам без четкого понимания конечных целей, утверждая, что управление следует начинать с выработки этих самых целей.

Суть MBO заключается в стратегической модели управления, при которой руководители и сотрудники совместно определяют, согласовывают и контролируют достижение целей на определённый период. Это коренной переход от управления по задачам и инструкциям, где сотрудники просто выполняли указания, к управлению по целям, где каждый понимает, ради чего он работает и какой результат должен быть достигнут.

MBO представляет собой управленческий цикл, в рамках которого:

1. Определяются целевые значения в области эффективности и результативности.
2. Менеджеры и сотрудники получают необходимые возможности и полномочия для достижения этих целей.
3. Проводится измерение и отчёт о достигнутых результатах.
4. Полученная информация используется для принятия решений о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при принятии решений о поощрениях и санкциях.

Таким образом, MBO — это не просто способ постановки задач, а целостная философия, которая позволяет сделать цели организации прозрачными и понятными для каждого сотрудника, выстраивая прямую и видимую связь между стратегией, утверждённой на высшем уровне, и ежедневной работой каждого члена команды.

Ключевые принципы и этапы MBO

Эффективность MBO коренится в его базовых принципах, которые формируют основу для построения системы целеполагания и управления.

Три базовых принципа функционирования системы управления по результатам:

1. Декомпозиция задач «сверху вниз»: Стратегические цели компании разбиваются на более мелкие, конкретные цели для отделов, команд и индивидуальных сотрудников. Этот процесс обеспечивает единство вектора движения всей компании, так как индивидуальные цели напрямую вытекают из общей стратегии.
2. Обратная связь «снизу вверх»: Сотрудники активно участвуют в процессе постановки и согласования своих целей, а также в оценке их достижения. Это не диктат сверху, а диалог, который повышает вовлечённость и ответственность.
3. «Внутрифирменный рынок труда» (или принцип согласования ресурсов и полномочий): Для достижения поставленных целей сотрудникам предоставляются необходимые ресурсы, полномочия и возможности. Это означает, что вместе с ответственностью за результат дается и право влиять на процесс его достижения.

Этапы внедрения управления по целям (MBO) — это циклический процесс, состоящий из пяти ключевых шагов:

1. Определение стратегических целей компании: На этом этапе высшее руководство формулирует общие, долгосрочные цели, которые отражают видение и миссию организации.
2. Разбивка целей на уровни (декомпозиция): Общие цели каскадируются (разбиваются) на цели для подразделений, отделов и, наконец, для каждого сотрудника. Важно, чтобы этот процесс был не только «сверху вниз», но и сопровождался обсуждением.
3. Формулирование целей по SMART-критериям: На этом этапе каждая цель должна быть четко определена в соответствии с методикой SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-based). Это обеспечивает ясность и измеримость.
4. Определение системы мониторинга и обратной связи: Разрабатываются механизмы для регулярного отслеживания прогресса в достижении целей, сбора данных и предоставления обратной связи сотрудникам. Промежуточный контроль играет огромную роль для своевременного выявления рисков.
5. Соединение целей с системой мотивации: Достижение целей должно быть напрямую связано с системой поощрений (премии, бонусы, карьерный рост), что стимулирует сотрудников к их реализации.

Внедрение MBO стимулирует разбивку планов на контролируемые малые этапы, что делает большие задачи более управляемыми и менее пугающими. Систематическое составление ��ланов на год и эффективные средства их реализации дают бизнесу гибкость и стратегичность, особенно для быстро развивающихся компаний. Разве не это является ключом к устойчивому росту в современном мире?

SMART-цели и показатели эффективности (KPI) в системе MBO

Сердцевиной эффективной системы MBO является постановка целей, которые не просто звучат вдохновляюще, но и могут быть реально достигнуты и измерены. Именно для этого Питер Друкер предложил использовать методику SMART.

Критерии SMART:

• S — Specific (Конкретная): Цель должна быть четкой и недвусмысленной. Что конкретно нужно достичь? Кто ответственный?
  • Пример не-SMART: «Увеличить продажи».
  • Пример SMART: «Увеличить продажи продукта Х в регионе Y на 15%».
• M — Measurable (Измеримая): Должен существовать объективный способ измерения прогресса и достижения цели. Какие показатели будут использованы? Как мы узнаем, что цель достигнута?
  • Продолжение примера: «…что будет подтверждено ростом выручки по продукту Х в CRM-системе».
• A — Achievable (Достижимая): Цель должна быть амбициозной, но реалистичной, учитывая доступные ресурсы, время и возможности команды.
  • Продолжение примера: «…на основе анализа рыночного потенциала и имеющихся ресурсов отдела продаж».
• R — Relevant (Обоснованная/Значимая): Цель должна быть значимой для организации и соответствовать ее общей стратегии. Почему эта цель важна именно сейчас?
  • Продолжение примера: «…для укрепления позиций компании на рынке Z и увеличения общей рыночной доли».
• T — Time-based (Ограниченная по времени): У цели должен быть четкий срок выполнения. Когда должен быть достигнут результат?
  • Продолжение примера: «…к 31 декабря 2025 года».

Применение SMART-критериев позволяет избежать размытости в формулировках, что является одной из главных причин провала в целеполагании.

В системе MBO для оценки степени достижения SMART-целей используются Ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicators). Если цель MBO показывает «куда мы идём», то KPI — это «показатель на приборной панели», который отражает скорость и прогресс движения.

Роль KPI в системе MBO:

• Измерение прогресса: KPI позволяют объективно отслеживать, насколько успешно команда или отдельный сотрудник приближается к своей цели.
• Оценка результативности: Позволяют определить, достигнута ли цель в установленные сроки и с заданным качеством.
• Обеспечение прозрачности: Четкие KPI делают процесс оценки прозрачным и понятным для всех участников.
• Мотивация: Когда сотрудники видят прямую связь между своими усилиями, показателями KPI и достижением целей, это значительно повышает их мотивацию.

Например, для цели «Увеличить продажи продукта Х в регионе Y на 15% к 31 декабря 2025 года» KPI могут включать:

• Ежемесячный объем продаж продукта Х.
• Количество новых клиентов по продукту Х в регионе Y.
• Средний чек по продукту Х.

Важно отметить, что MBO является системой управления, а KPI — это измеримые показатели, используемые в рамках MBO. Они не взаимоисключающие, а взаимодополняющие элементы эффективной управленческой системы.

Синергия процессного управления и управления по результатам: Комплексный подход к эффективности

Сравнительный анализ: Отличия и точки соприкосновения

На первый взгляд, процессное управление и управление по результатам (MBO) могут показаться разными управленческими философиями. Процессный подход, в отличие от функционального менеджмента, акцентируется на методах достижения целей, отвечая на вопрос «как лучше выполнить эту задачу?». Он фокусируется на оптимизации рабочих потоков, распределении ролей, автоматизации и минимизации издержек на каждом этапе. Его взгляд направлен внутрь организации, на механизмы ее работы.

С другой стороны, управление по целям (MBO) показывает «куда мы идём». Его фокус — на стратегических и тактических целях, на достижении измеримых результатов. MBO определяет, что именно должно быть достигнуто, и связывает индивидуальные усилия сотрудников с общими целями организации. Его взгляд направлен на внешний мир, на результаты деятельности компании на рынке или в обществе.

Таблица 1: Сравнительный анализ процессного подхода и MBO

Критерий	Процессный подход	Управление по результатам (MBO)
Основной фокус	Как выполнить задачу; оптимизация рабочих потоков, эффективность ресурсов.	Куда мы идём; достижение измеримых целей и результатов.
Главный вопрос	«Как лучше сделать?»	«Что нужно достичь?»
Объект анализа	Последовательность действий, ресурсы, взаимодействия, временные затраты.	Цели, ключевые показатели эффективности, результаты деятельности.
Основная ценность	Сокращение издержек, повышение качества, ускорение выполнения, прозрачность.	Согласованность целей, мотивация сотрудников, стратегическая направленность.
Риск без другого подхода	Оптимизация неважных процессов, «локальные оптимизации», отсутствие стратегического вектора.	Недостижимость целей из-за неэффективных процессов, отсутствие понимания «как», низкая операционная эффективность.

Несмотря на эти отличия, в реальной практике управления оба подхода оказались не только необходимыми, но и взаимодополняющими. Как заметил Питер Друкер, на уровне теории MBO и «управление по отклонениям» (то есть, по сути, процессный контроль) резко противопоставлялись, но на практике они сливаются. MBO определяет цели, а процессный подход предоставляет инструменты для их эффективного достижения. KPI в MBO — это «показатель на приборной панели», который показывает скорость и прогресс, а процессное управление следит за тем, чтобы «двигатель» (процессы) работал бесперебойно.

Более того, процессный подход – единственная методика управления, заставляющая смотреть на общий результат компании в целом, а не на локальные оптимизации. Он эффективно предотвращает локальные оптимизации, поскольку вынуждает рассматривать деятельность в виде сквозных цепочек взаимосвязанных работ, выявляя «узкие места», зоны неясной ответственности и отсутствие однозначно сформулированных целей по всей цепочке. MBO же, в свою очередь, «подсвечивает» скрытые проблемы в организме компании, давая руководству ценную информацию для улучшений. Например, трудности с постановкой четких целей на верхнем уровне могут сигнализировать о размытой стратегии, а сопротивление менеджеров среднего звена — о слабой управленческой культуре. Невозможность измерить прогресс выявляет проблемы с инфраструктурой сбора данных, указывая на системный характер проблем, а не только на персональный.

Процессный подход как основа для эффективного MBO

Не может быть эффективного «управления по целям», если цели подразделений не согласованы через цели сквозных процессов.

Это ключевой тезис, который часто упускается в дискуссиях об управлении. MBO определяет «что» нужно достичь, но без понимания «как» это будет сделано через эффективно выстроенные процессы, самые амбициозные цели останутся лишь благими пожеланиями.

Представьте себе команду, которая ставит цель «увеличить скорость доставки продукции на 20%». Это отличная SMART-цель. Но если процессы логистики не описаны, не оптимизированы, а действия отделов продаж, склада и транспортного отдела не согласованы, то эта цель так и останется недостижимой.

Как процессный подход формирует необходимую инфраструктуру для успешного MBO:

1. Прозрачность и понимание «как»: Процессное моделирование (через BPMN, EPC и др.) делает все рабочие потоки видимыми. Каждый сотрудник, участвующий в сквозном процессе, четко понимает свою роль, свои входы и выходы, а также, как его работа влияет на общую цепочку создания ценности. Это устраняет неопределенность, которая часто становится преградой для достижения целей MBO.
2. Обеспечение достижимости и измеримости целей MBO:
   • Достижимость (Achievable): Когда процессы оптимизированы и регламентированы, ресурсы распределены эффективно, а «узкие места» устранены, цели, сформулированные по SMART, становятся более реалистичными. Процессный подход позволяет объективно оценить, возможно ли достичь ту или иную цель с текущими ресурсами и процессами, или же требуется их предварительная оптимизация.
   • Измеримость (Measurable): Описанные процессы предоставляют естественные точки для сбора данных и измерения KPI. Например, время выполнения задачи, количество дефектов на этапе, затраты ресурсов — все это становится измеряемым благодаря четкой структуре процесса. Без этого, KPI часто остаются абстрактными.
3. Согласование целей через сквозные процессы: Процессный подход вынуждает руководителей разных подразделений работать вместе над оптимизацией общих, сквозных процессов. Это автоматически приводит к согласованию их локальных целей, так как они видят, как их задачи влияют на общую цель процесса. Например, цель отдела продаж по увеличению заказов должна быть согласована с целью производственного отдела по их выполнению и целью логистики по доставке. Процессная карта служит общим знаменателем, который «сшивает» эти цели воедино.
4. Предотвращение локальных оптимизаций: Процессный подход акцентирует внимание на общем результате компании. Это предотвращает ситуацию, когда одно подразделение оптимизирует свою работу в ущерб другим, что часто является риском при фокусировке только на локальных целях. Например, если отдел закупок снижает стоимость сырья за счет ухудшения его качества, это может повысить эффективность отдела закупок (локально), но негативно сказаться на качестве конечного продукта и вызвать проблемы у отдела производства и сервиса. Процессный подход, рассматривая сквозную цепочку, выявляет такие дисбалансы.
5. Налаженные рутинные процессы как условие: Системы управления по результатам требуют комплексного подхода и полноценного изменения всех способов работы, а также налаженных рутинных процессов. Без них, MBO превращается в хаотичную постановку задач, где каждый раз приходится изобретать колесо. Процессное управление создает эту «рутину» — стабильные, предсказуемые и эффективные механизмы работы.

Таким образом, процессное управление не просто поддерживает MBO, оно является его фундаментом. Оно обеспечивает «как», делая возможным и реальным достижение того «что» задает MBO.

Интеграция MBO и BPM-систем для повышения гибкости и контроля

В условиях современной цифровой трансформации и динамичных рынков, ручное управление целями и процессами становится неэффективным. Именно здесь на сцену выходят BPM-системы (BPMS), которые становятся мощным катализатором синергии между процессным управлением и MBO. BPMS не просто автоматизируют задачи; они создают интегрированную среду, где цели и процессы живут в единой экосистеме, обеспечивая беспрецедентный уровень гибкости и контроля.

Как BPMS поддерживает MBO и повышает маневренность организации:

1. Автоматизация сбора данных для KPI: BPMS по своей природе собирают огромное количество данных о выполнении процессов: время выполнения этапов, количество ошибок, используемые ресурсы, объем выполненной работы. Эти данные являются идеальной основой для расчета KPI, необходимых для оценки достижения целей MBO. Вместо ручного сбора и агрегации информации, BPMS автоматически формирует отчеты и дашборды, предоставляя актуальные и точные данные в режиме реального времени.
2. Управление сроками и мониторинг прогресса: Цели MBO всегда привязаны к срокам (критерий Time-based). BPMS позволяют жестко контролировать соблюдение этих сроков на уровне каждого процесса и задачи. Система автоматически отслеживает выполнение этапов, напоминает о дедлайнах, эскалирует просроченные задачи. Это не только дисциплинирует, но и позволяет руководству оперативно выявлять отклонения и принимать корректирующие действия.
3. Обеспечение прозрачности для всех участников: BPMS создают единое информационное пространство, где все участники процесса видят текущий статус задач, ответственных, прогресс по KPI. Эта прозрачность способствует:
   • Улучшению коммуникации: Снижает потребность в постоянных совещаниях и запросах статуса, поскольку информация доступна в системе.
   • Повышению вовлеченности: Сотрудники лучше понимают, как их работа вписывается в общие цели и как она влияет на общий результат.
   • Объективности оценки: Прогресс по целям и KPI основан на фактических данных из системы, что делает оценку более справедливой.
4. Повышение маневренности и адаптивности: MBO повышает маневренность, позволяя своевременно корректировать цели в соответствии с внешними или внутренними изменениями. BPMS усиливают эту способность:
   • Быстрое изменение процессов: В ответ на изменение целей MBO (например, новый рыночный запрос, корректировка стратегии), процессы в BPMS могут быть быстро адаптированы или перенастроены без необходимости полного переписывания программного кода. Это критически важно в Agile-среде.
   • Сценарное моделирование: BPMS позволяют моделировать различные сценарии процессов, чтобы оценить их влияние на KPI и выбрать наиболее оптимальный путь достижения целей MBO.
   • Автоматизация рутинных операций: Освобождая сотрудников от монотонных задач, BPMS позволяют им сосредоточиться на более стратегических и креативных аспектах работы, непосредственно связанных с достижением целей MBO. Внедрение BPM-систем позволяет на 25% сократить время на рутинные внутренние процессы, такие как согласования и документооборот, что освобождает ресурсы для более значимых задач.
5. Интеграция с другими системами: BPMS, интегрируясь с CRM, ERP, HRM и другими корпоративными системами, обеспечивают единый источник данных для MBO. Это устраняет информационные разрывы и гарантирует, что цели MBO основаны на полной и актуальной информации.

Таким образом, BPMS не просто облегчают работу с процессами; они трансформируют MBO из статичной системы целеполагания в динамичный, адаптивный механизм управления, способный быстро реагировать на изменения и эффективно направлять организацию к стратегическим результатам.

Внедрение систем управления: Проблемы, вызовы и решения

Типичные проблемы при внедрении MBO и процессного управления

Путь к внедрению любой новой управленческой системы, будь то процессное управление или MBO, редко бывает гладким. Организации сталкиваются с целым рядом подводных камней, которые могут подорвать самые благие намерения и привести к сопротивлению, сбоям и даже потере ценных сотрудников.

Типичные проблемы при внедрении MBO:

1. Отсутствие четких целей: Это фундаментальная проблема. Если цели отсутствуют, сформулированы неверно, слишком расплывчаты или не согласованы со стратегией, попытки внедрения MBO обречены на провал. Без ясного направления, даже самая лучшая система целеполагания не даст результатов.
2. Сопротивление персонала («каскад диктатуры»): Это одна из самых распространенных и сложных проблем. Если цели спускаются сверху в приказном порядке, без обсуждения и вовлечения, сотрудники воспринимают это как очередную бюрократическую нагрузку. Такой «каскад диктатуры» убивает главный принцип MBO — вовлечённость и личную ответственность, порождая саботаж и демотивацию.
3. Чрезмерная зависимость от количественных показателей: Фокус исключительно на измеряемых KPI может привести к тому, что важные, но сложноизмеримые аспекты деятельности (например, репутация компании, долгосрочные клиентские отношения, качество обслуживания, инновации, корпоративная культура) будут страдать или игнорироваться. Сотрудники могут «гнаться за цифрами», игнорируя качество или этические нормы.
4. Риск сосредоточения на краткосрочных задачах: При MBO, особенно если циклы оценки короткие, сотрудники и руководители могут сосредоточиться на ближайших, легкодостижимых целях в ущерб долгосрочной стратегии. Это может негативно сказаться на сложно измеряемых, но стратегически важных задачах, таких как внедрение инноваций, развитие новых рынков или формирование устойчивой корпоративной культуры.
5. Недостаток гибкости в динамичной среде: Если цели MBO ставятся на длительный период (например, год) без их периодического пересмотра, система становится негибкой в условиях быстро меняющихся внешних факторов — рыночного спроса, новых технологий, конкурентной среды. Это может привести к тому, что организация будет двигаться к устаревшим целям.
6. Стресс и выгорание сотрудников: Постоянное стремление к результатам, жесткие сроки и интенсивный контроль могут приводить к повышению уровня стресса, демотивации и выгоранию сотрудников, если система не сбалансирована адекватной поддержкой и признанием.

Типичные проблемы при внедрении процессного управления:

1. Непродуманные попытки внедрения: Если текущие рутинные процессы в компании не выполняются автоматически и не регламентированы, нет смысла внедрять дополнительные системы управления, такие как BPM-системы. Это все равно что пытаться построить второй этаж без фундамента.
2. Сопротивление изменениям: Сотрудники часто боятся изменений, особенно если они затрагивают привычные схемы работы. Описание и оптимизация процессов может восприниматься как дополнительная бюрократия или угроза рабочим местам.
3. Сложность описания и моделирования: Детальное описание всех процессов может быть трудоемким и ресурсозатратным, особенно в крупных и сложных организациях.
4. Отсутствие четкой методологии: Без единой методологии и нотации (например, BPMN), описание процессов может быть хаотичным и inconsistent, что затруднит их анализ и оптимизацию.
5. Недостаток квалифицированных кадров: Для внедрения и поддержки процессного управления требуются специалисты с соответствующими знаниями и навыками (бизнес-аналитики, архитекторы процессов).

Обе системы требуют значительных усилий и грамотного подхода. Непродуманные попытки внедрения могут приводить к непреодолимому сопротивлению персонала, сбоям в работе и потере ценных сотрудников.

Преодоление вызовов с использованием интегрированного подхода

Для минимизации вероятности проявления негативных факторов и успешного внедрения систем управления по результатам и процессного управления необходим интегрированный, синергетический подход, который использует сильные стороны каждого метода для компенсации слабостей другого.

Предложение решений для преодоления проблем MBO, опираясь на принципы процессного управления:

1. Проблема: Отсутствие четких целей и «каскад диктатуры».
   • Решение через процессный подход: Используйте процессное моделирование для совместной разработки целей. Вовлечение сотрудников в процесс описания и оптимизации сквозных процессов автоматически приводит к их вовлечению в постановку целей. Когда команда сама описывает, как она будет достигать общего результата, цели становятся ее собственными. Процессная карта служит площадкой для диалога и согласования. Методика MBO стимулирует взаимодействие между руководителями и сотрудниками, снижая уровень культуры «мы против них». Это достигается путем улучшения коммуникации через регулярные встречи, вовлечения сотрудников в постановку целей и принятие решений, а также повышения объективности оценки персонала на основе фактических показателей и достижений, что способствует командной работе.
2. Проблема: Чрезмерная зависимость от количественных показателей и риск сосредоточения на краткосрочных задачах.
   • Решение через процессный подход: В дополнение к финансовым KPI, интегрируйте в MBO процессные KPI, которые измеряют качество процессов, инновации, удовлетворенность клиентов на разных этапах. Например, количество предложений по улучшению процесса, время внедрения инновации, индекс удовлетворенности клиента после определенного этапа взаимодействия. Это позволяет сбалансировать краткосрочные результаты с долгосрочной стратегией. Свести к минимуму вероятность проявления негативных факторов внедрения MBO можно за счет грамотного использования стратегий, таких как периодические циклы оценки и корректировки целей, а также включения в целеполагание качественных метрик, отражающих стратегическое развитие.
3. Проблема: Недостаток гибкости в динамичной среде.
   • Решение через процессный подход: Внедрение MBO должно быть циклическим, а не линейным процессом, с периодическими циклами оценки и корректировки целей. BPMS позволяет быстро адаптировать процессы под изменившиеся цели MBO. Если рынок изменился, и цель требует новой последовательности действий, BPMS позволяет оперативно перенастроить процесс, а не ждать, пока разработчики напишут новый код. Это повышает маневренность.
4. Проблема: Стресс и выгорание сотрудников.
   • Решение через процессный подход: Процессная автоматизация, реализуемая через BPMS, снижает рутинную нагрузку на сотрудников, позволяя им сосредоточиться на более творческих и стратегически важных задачах, напрямую связанных с достижением целей MBO. Четкое описание процессов также снижает неопределенность и стресс, поскольку каждый знает, что от него ожидается.
5. Проблема: Неэффективные рутинные процессы.
   • Решение через процессный подход: Невозможно успешно внедрить MBO без налаженных рутинных процессов. Перед тем как ставить цели, нужно убедиться, что базовые процессы функционируют эффективно. Процессное управление является предварительным условием: сначала оптимизируем «как», затем ставим цели «что». Если текущие процессы в компании не выполняются автоматически, нет смысла внедрять дополнительные системы управления.

Общие подходы для успешного внедрения обеих систем:

• Комплексный подход: Рассматривать внедрение MBO и процессного управления не как отдельные проекты, а как части единой системы трансформации.
• Вовлечение всех уровней управления: От высшего руководства, которое формирует стратегические цели, до линейных сотрудников, которые ежедневно выполняют процессы.
• Обучение и развитие: Инвестиции в обучение персонала новым методологиям и инструментам (BPMN, SMART, BPMS) крайне важны. Недостаток знаний и навыков у государственных служащих, например, является одной из проблем в госсекторе.
• Постепенность и пилотные проекты: Начинать с пилотных проектов в отдельных подразделениях, чтобы отработать методологию и получить первый успешный опыт, прежде чем масштабировать систему на всю организацию.
• Постоянный мониторинг и обратная связь: Система управления по результатам предполагает постоянный, систематический контроль сотрудников и того, как именно они выполняют задачи. При этом промежуточный контроль играет огромную роль для своевременного выявления рисков и корректировки планов.

Интегрированный подход позволяет создать не просто эффективную, но и устойчивую к изменениям систему управления, где «что» (цели MBO) и «как» (процессное управление) органично дополняют друг друга.

Применение управления процессами и MBO в различных организационных контекстах: Российский опыт и современные тенденции

MBO и процессное управление в коммерческом секторе: Кейсы и опыт

Концепции управления по результатам (MBO) и процессного управления не являются абстрактными теориями; они активно применяются в коммерческом секторе для повышения конкурентоспособности и эффективности. MBO подходит для бизнеса любого размера — малого, среднего, крупного. Он особенно популярен среди стартапов и растущих компаний, где акцент на цели и результаты является основной мотивационной силой для небольших команд. Для крупных компаний MBO обеспечивает стратегическое единство, связывая стратегию верхнего уровня с работой каждого сотрудника и решая проблему разобщенности между отделами.

Примеры применения в российском коммерческом секторе:

1. Компания «СИБУР – Русские шины» (2006 год): Это один из ранних и заметных примеров попытки внедрения MBO в России. Компания запустила проект с целью повышения эффективности работы сотрудников и приведения индивидуальных действий в соответствие с общекорпоративными целями. Ключевым элементом было формирование системы измеримых KPI для каждого уровня управления. Успех проекта во многом зависел от вовлеченности высшего руководства и тщательной декомпозиции стратегических целей. Проблемы, с которыми сталкивались, были типичными: сопротивление персонала, сложность в постановке реально измеримых целей для некоторых подразделений, а также необходимость синхронизации MBO с существующими бизнес-процессами.
2. Российские сетевые компании (продуктовый ритейл, начало 2000-х годов): В условиях жесткой конкуренции ритейлеры активно искали способы оптимизации. MBO применялось для:
   • Управления продажами: Цели по обороту, среднему чеку, конверсии.
   • Оптимизации затрат: Цели по снижению потерь, управлению запасами.
   • Повышению качества обслуживания: Цели по скорости обслуживания клиентов, разрешению жалоб.

   Здесь процессное управление также играло ключевую роль, так как эффективная логистика, управление запасами и обслуживание клиентов — это, по сути, сквозные процессы, требующие четкой регламентации и оптимизации.

3. Компания по грузоперевозкам «Транс-Сити»: Применение MBO здесь было направлено на повышение операционной эффективности и улучшение сервиса. Цели могли включать: сокращение сроков доставки, уменьшение количества инцидентов (потеря груза, повреждения), оптимизацию использования автопарка. В этой отрасли, где каждый этап — от приема заказа до его доставки — представляет собой четко выраженный процесс, синергия с процессным управлением очевидна. Оптимизация маршрутов, стандартизация документооборота и автоматизация отслеживания грузов (элементы процессного управления) напрямую влияют на достижение целей MBO.

Факторы успеха и основные уроки:

• Четкая стратегия и декомпозиция: Успех достигается там, где стратегические цели компании ясно сформулированы и декомпозированы до уровня каждого сотрудника.
• Вовлечение и обучение: Крайне важно вовлекать сотрудников в процесс постановки целей и предоставлять им необходимое обучение и ресурсы.
• Измеримость и прозрачность: Наличие четких KPI и прозрачной системы мониторинга прогресса стимулирует достижение результатов.
• Интеграция с процессным управлением: Наибольший эффект достигается при использовании MBO на базе оптимизированных и регламентированных бизнес-процессов, часто поддерживаемых BPMS. Без этого MBO становится «висящей в воздухе» системой.
• Гибкость: Систему необходимо периодически пересматривать и корректировать, чтобы она оставалась релевантной в изменяющихся условиях рынка.

Эти кейсы демонстрируют, что, несмотря на специфику российского контекста, принципы MBO и процессного управления успешно приживаются и дают ощутимые результаты, когда внедряются системно и с учетом особенностей организации.

Особенности применения в государственном и муниципальном управлении

В государственном и муниципальном управлении (ГМУ) внедрение принципов управления по результатам имеет свои уникальные особенности, сложности и цели. Целью разработки и внедрения управления по результатам в госсекторе является повышение результативности деятельности органов государственной власти и местного самоуправления в достижении измеримых, прозрачных и понятных для общества результатов работы.

Внедрение MBO в РФ:

Внедрение принципов управления по результатам являлось одним из направлений административной реформы в Российской Федерации, принятой в 2005 году и активно реализуемой в период 2006-2010 годов. Идея заключалась в переходе от бюрократического, функционально-ориентированного управления к более клиентоориентированному, ориентированному на достижение конкретных, измеримых результатов.

Основные инструменты управления по результатам в госсекторе России:

1. Доклады о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД): Это ключевой документ, в котором государственные органы ежегодно отчитываются о достигнутых результатах, формулируют стратегические и операционные цели на предстоящий период, а также описывают планируемые мероприятия. По сути, ДРОНД — это попытка применить принципы MBO на уровне министерств и ведомств.
2. Государственные программы Российской Федерации и муниципальные программы: Эти программы являются основным инструментом стратегического планирования и реализации государственной политики. Они содержат четко сформулированные цели, задачи, мероприятия, сроки и, что особенно важно, измеримые показатели результативности, по которым оценивается их выполнение. Это прямой аналог MBO на государственном уровне.
3. Приоритетные проекты и национальные проекты: Это масштабные, кросс-ведомственные инициативы, направленные на достижение конкретных национальных целей. Они также имеют четкую структуру целеполагания, систему KPI и механизмы контроля, что соответствует принципам MBO.

Проблемы, препятствующие формированию системы управления, ориентированного на результат в государственном секторе:

1. Отсутствие методик расчета показателей результативности: Для многих важнейших направлений деятельности государственных органов сложно разработать объективные и измеримые KPI. Как измерить, например, «повышение качества жизни населения» или «укрепление гражданского общества»? Это требует сложных методик, которые не всегда разработаны или универсальны.
2. Отсутствие системы сбора и обработки информации: Для эффективного MBO необходима надежная система сбора, обработки и анализа данных. В госсекторе часто наблюдается фрагментарность информационных систем, дублирование данных и отсутствие единых стандартов, что затрудняет объективную оценку результатов.
3. Недостаток знаний и навыков у государственных служащих: Переход к управлению по результатам требует изменения менталитета, отхода от выполнения инструкций к целеполаганию и проактивному поиску решений. Это требует серьезного обучения и переквалификации персонала.
4. «Парадокс поручений»: Одна из самых сложных проблем, требующая корректировки соотношения плановой деятельности. Государственный аппарат часто работает в режиме «поручений сверху», которые могут быть не связаны с долгосрочными целями или даже противоречить им. Это создает дилемму: выполнять поручение или работать на результат, определенный в программе. «Парадокс поручений» подрывает целостность системы MBO, так как отвлекает ресурсы и внимание от стратегических целей.
5. Бюрократия и сопротивление изменениям: Инерция системы, страх ответственности за недостижение целей, привычка работать по «правилам» вместо «результатов» — все это создает мощное сопротивление внедрению новых подходов.

Несмотря на эти вызовы, управление по результатам остается стратегическим вектором развития государственного управления, поскольку оно позволяет сделать деятельность власти более прозрачной, подотчетной и ориентированной на реальные потребности общества.

Современные тенденции и перспективы развития

Мир управления не стоит на месте, и подходы к управлению процессами и по результатам постоянно эволюционируют, адаптируясь к новым реалиям. Цифровая трансформация, развитие Agile-методологий и глобальная конкуренция требуют большей гибкости, скорости и интеграции.

1. Адаптация MBO к условиям цифровой трансформации и Agile-методологий:

• Гибкость целей: Классическое MBO выделяется некоторой негибкостью, особенно при постановке целей на длительный период. Однако эту проблему можно решить с помощью периодических циклов оценки и корректировки целей — как на общих совещаниях, так и на индивидуальных встречах. В условиях Agile, где короткие итерации (спринты) являются нормой, цели MBO могут быть пересмотрены чаще, например, ежеквартально, что значительно повышает их актуальность.
• Интеграция с OKR (Objectives and Key Results): OKR — это способ постановки и достижения стратегических целей с максимальным вовлечением сотрудников, изобретенный Эндрю Гроувом в Intel и популяризированный Google. Если цели MBO обычно ставятся на год, то OKR для команд и подразделений чаще устанавливаются на квартал с еженедельными или двухнедельными проверками прогресса. OKR фокусируются на амбициозных, часто растянутых целях (Objectives), измеряемых несколькими ключевыми результатами (Key Results). В современных организациях MBO часто применяется для долгосрочных стратегических целей, а OKR — для более динамичных, краткосрочных и амбициозных задач, особенно в ИТ и инновационных подразделениях. KPI, в свою очередь, используются как измеримые показатели в рамках обеих систем. Таким образом, MBO, OKR и KPI не исключают, а дополняют друг друга, создавая многослойную систему целеполагания.
• Автоматизация и аналитика: Цифровая трансформация позволяет автоматизировать сбор данных о прогрессе по целям и KPI, используя аналитические панели (дашборды) и системы бизнес-аналитики. Это обеспечивает прозрачность, оперативность и объективность оценки.

2. Роль ИТ-инструментов (BPMS) в повышении адаптивности и эффективности:

• BPM без ИТ-инструментов: BPM может существовать и без информационных технологий, однако с помощью специализированного инструмента работать становится проще и быстрее. В условиях цифровой трансформации BPMS становится не просто желательным, а необходимым инструментом.
• Автоматизация бизнес-процессов: Предполагает использование информационных технологий для выполнения рутинных задач, маршрутизации документов, согласований и повышения общей эффективности процессов. Это освобождает человеческие ресурсы для более стратегических задач, связанных с MBO и инновациями.
• Моделирование, автоматизация и контроль в BPMS: Современные BPM-системы позволяют не только моделировать процессы компании, но и автоматизировать их исполнение, предоставляют возможность контролировать работу на всех этапах и быстро вносить улучшения. Это критически важно для адаптивности. Если цель MBO меняется, связанный с ней процесс в BPMS можно оперативно скорректировать.
• Интеграция и сквозные процессы: BPMS обеспечивает бесшовную интеграцию между различными информационными системами (ERP, CRM, HRM), создавая единое цифровое пространство для сквозных процессов. Это значительно упрощает отслеживание KPI и прогресса по MBO на всех уровнях.
• Искусственный интеллект и машинное обучение в BPM: Перспективы развития включают интеграцию ИИ и машинного обучения для прогнозирования «узких мест» в процессах, автоматического выявления аномалий, оптимизации маршрутов и даже для автономного принятия решений в рутинных операциях, что еще больше повысит эффективность и адаптивность.

Таким образом, современные тенденции указывают на все более тесную интеграцию управления по результатам и процессного управления, поддерживаемую мощными цифровыми инструментами. Это позволяет организациям быть не только эффективными, но и гибкими, способными быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям современного мира.

Заключение

В условиях стремительной цифровой трансформации и постоянно меняющихся рынков, организации сталкиваются с необходимостью не просто выживать, но и процветать, демонстрируя исключительную эффективность и адаптивность. В рамках данной курсовой работы мы детально исследовали два фундаментальных управленческих подхода – процессное управление и управление по результатам (MBO) – и пришли к выводу, что их синергия является ключевым фактором достижения организационной эффективности.

Процессное управление, с его акцентом на «как» и оптимизацию рабочих потоков, формирует необходимый фундамент для любой результативной деятельности. Оно обеспечивает прозрачность, стандартизацию и непрерывное улучшение, сокращая издержки и повышая качество. Мы показали, что без четко описанных, регламентированных и оптимизированных процессов, даже самые амбициозные цели MBO остаются лишь благими пожеланиями.

В свою очередь, управление по результатам (MBO), предложенное Питером Друкером, определяет стратегическое «что», фокусируясь на достижении измеримых целей и результатов. Оно обеспечивает согласованность индивидуальных усилий с общей стратегией организации, повышает вовлеченность и мотивацию персонала. Применение SMART-критериев для постановки целей и KPI для их измерения превращает абстрактные желания в конкретные, управляемые задачи.

Интеграция этих двух подходов создает мощный синергетический эффект: процессное управление предоставляет инфраструктуру для эффективного достижения целей MBO, а MBO придает процессам стратегическую направленность и измеримость. Современные BPM-системы выступают катализатором этой синергии, автоматизируя сбор данных для KPI, обеспечивая прозрачность и повышая гибкость системы управления в условиях динамичной среды.

Мы также рассмотрели типичные проблемы внедрения обеих систем, такие как сопротивление персонала, отсутствие четких целей, риск краткосрочного фокуса и недостаток гибкости. Предложенные решения основаны на интегрированном подходе: вовлечение сотрудников через совместное описание процессов, использование процессной автоматизации для повышения гибкости, балансировка KPI и создание прозрачной системы мониторинга. Анализ российского опыта в коммерческом и государственном секторах выявил как успешные кейсы, так и специфические вызовы, подчеркивая важность адаптации универсальных принципов к национальному контексту.

Перспективы развития этих подходов неразрывно связаны с дальнейшей цифровизацией и адаптацией к Agile-методологиям. Интеграция с такими инструментами, как OKR, и использование потенциала искусственного интеллекта в BPMS обещают еще большую адаптивность, оперативность и точность в управлении.

Таким образом, для организаций, стремящихся к устойчивому развитию и лидерству в XXI веке, процессное управление и управление по результатам являются не просто выбором, а императивом. Их синергетическое применение, подкрепленное современными технологиями, позволяет построить гибкую, результативную и устойчивую к изменениям систему управления, способную эффективно достигать стратегических целей в постоянно меняющемся мире. Дальнейшие исследования в данной области могли бы быть сосредоточены на разработке универсальных методик оценки эффективности интегрированных систем, а также на более глубоком анализе влияния ИИ и машинного обучения на эволюцию процессного управления и целеполагания.

Список использованной литературы

1. Государственное управление : учебное пособие. Хабаровск : ДВАГС, 2005. С. 26.
2. Мухин, В. И. Исследование систем управления : учебник для вузов. Москва : Экзамен, 2003. 384 с.
3. Рэйни, Х. Д. Анализ и управление в государственных организациях : перевод с английского. 3-е изд. Москва, 2008. С. 59.
4. Васильков, Ю. В. Методы менеджмента качества. 2008. № 5. С. 24.
5. Пахомов, Ю., Сидельникова, О. Система управления по результатам. Общественные науки и современность. 2007. № 4. С. 41-43.
6. Энциклопедия менеджмента. URL: http://www.pragmatist.ru/sistema-upravleniya/process-upravleniya.html (дата обращения: 17.10.2025).
7. Органы власти и управления. По информации сайта Правительства Нижегородской области. URL: http://www.government.nnov.ru/?id=21990 (дата обращения: 17.10.2025).
8. Стенограмма круглого стола «Управление по результатам: оценка прогресса и перспективы». URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=004687 (дата обращения: 17.10.2025).
9. Управление по Результатам: Цели, Примеры и Преимущества. LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/management-by-objectives/ (дата обращения: 17.10.2025).
10. Система управления по результатам. ШАГ Консалтинг. URL: https://shag.ru/glossary/sistemy-upravleniya-po-rezultatam/ (дата обращения: 17.10.2025).
11. Всё о системах управления по целям (MBO) — концепция, принципы и этапы. URL: https://sferum.ru/blog/vse-o-sistemah-upravleniya-po-tselyam-mbo-kontseptsiya-printsipy-i-etapy (дата обращения: 17.10.2025).
12. Управление по результатам. Циклопедия. URL: https://cyclowiki.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%BE_%D1%80%D0%B5%D0%B7%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B0%D0%BC (дата обращения: 17.10.2025).
13. Все об управлении бизнес процессами. Comindware. URL: https://www.comindware.com/ru/upravlenie-biznes-protsessami/ (дата обращения: 17.10.2025).
14. Что такое нотация моделирования бизнес-процессов. Lucidchart. URL: https://www.lucidchart.com/pages/ru/chto-takoe-notatsiya-modelirovaniya-biznes-protsessov (дата обращения: 17.10.2025).
15. Бизнес-анализ для начинающих: что такое бизнес-процесс – основы процессного подхода к управлению. Babok School. URL: https://babok.school/blog/biznes-analiz-dlya-nachinayushhih-chto-takoe-biznes-protsess-osnovy-protsessnogo-podhoda-k-upravleniyu/ (дата обращения: 17.10.2025).
16. Какие бывают виды нотаций моделирования бизнес-процессов. Автограф. URL: https://autograph.plus/blog/notacii-modelirovaniya-biznes-processov/ (дата обращения: 17.10.2025).
17. Самые распространенные нотации для описания и моделирования бизнес-процессов. URL: https://pro-business.online/notatsii-dlya-opisaniya-i-modelirovaniya-biznes-processov/ (дата обращения: 17.10.2025).
18. 2.4. Концепция BPM (Business Process Management). URL: https://studfile.net/preview/10207374/page:8/ (дата обращения: 17.10.2025).
19. Определение бизнес-процессов. Процессный подход к управлению организациями. URL: https://www.pro-consult.ru/articles/opredelenie_biznes_protsessov.html (дата обращения: 17.10.2025).
20. Что такое бизнес-процессы, BPM: определение, примеры и классификация. ELMA365. URL: https://elma365.ru/blog/chto-takoe-biznes-processy-bpm-opredelenie-primery-i-klassifikaciya/ (дата обращения: 17.10.2025).
21. Методологии управления бизнес-процессами (BPM). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologii-upravleniya-biznes-protsessami-bpm (дата обращения: 17.10.2025).
22. Секрет Фирмы: Что такое BPM. DIS Group. URL: https://www.disgroup.ru/blog/chto-takoe-bpm/ (дата обращения: 17.10.2025).
23. Управление по результатам в государственных и муниципальных организациях: основные элементы и проблемы внедрения. URL: https://lektsii.org/3-118855.html (дата обращения: 17.10.2025).
24. Бизнес-процессы: описание и моделирование с примерами. Unicraft. URL: https://unicraft.org/blog/biznes-processy-opisanie-i-modelirovanie-s-primerami (дата обращения: 17.10.2025).
25. Управление по целям (MBO): что это, как внедрить и примеры. Shtab. URL: https://shtab.app/blog/upravlenie-po-tselyam-mbo-chto-eto-kak-vnedrit-i-primery (дата обращения: 17.10.2025).
26. Управление по целям (MBO): Полное руководство по Management by Objectives. URL: https://hr-portal.ru/article/upravlenie-po-tselyam-mbo-polnoe-rukovodstvo-po-management-by-objectives (дата обращения: 17.10.2025).
27. Система управления бизнес-процессами ELMA365 BPM — как работает, моделирование, оптимизация. URL: https://elma365.ru/bpm/articles/sistema-upravleniya-biznes-protsessami-kak-rabotaet-modelirovanie-optimizatsiya/ (дата обращения: 17.10.2025).
28. BPM-система (Business Process Management). Управление бизнес процессами и автоматизация. Docsvision. URL: https://www.docsvision.com/company/glossary/bpm-business-process-management/ (дата обращения: 17.10.2025).
29. Нотации моделирования бизнес-процессов: основные виды — IDEF, EPC, BPMN и советы по их выбору. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/notacii-modelirovaniya-biznes-processov/ (дата обращения: 17.10.2025).
30. Цели, задачи и методы управления процессами производства на предприятии. URL: https://synergy.ru/stories/tseli-zadachi-i-metody-upravleniya-protsessami-proizvodstva-na-predpriyatii (дата обращения: 17.10.2025).
31. Нотации моделирования бизнес-процессов. Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/wiki/Notacii_modelirovaniya_biznes_protsessov/ (дата обращения: 17.10.2025).
32. Что такое цель управления бизнес-процессом: ключ к успеху вашего бизнеса. AppTask. URL: https://apptask.ru/upravlenie-biznes-processami/tsel-upravleniya-biznes-processom-klyuch-k-uspekhu-vashego-biznesa/ (дата обращения: 17.10.2025).
33. Глоссарий BPM: Управление и оптимизация бизнес-процессов. iFellow — Беларусь. URL: https://i-fellow.by/blog/bpm-glossary/ (дата обращения: 17.10.2025).
34. Управление по результатам. Современные технологии управления. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/m_by_results.shtml (дата обращения: 17.10.2025).
35. BPM/BPMS (Business Process Management System/Solution). Глоссарий ПитерСофт. URL: https://www.piter-soft.ru/glossary/bpm-bpms-business-process-management-system-solution/ (дата обращения: 17.10.2025).
36. Разбираемся с понятием BPM. Что такое управление бизнес процессами. URL: https://vc.ru/u/986423-aleksandr-vorobyev/448873-razbiraemsya-s-ponyatiem-bpm-chto-takoe-upravlenie-biznes-processami (дата обращения: 17.10.2025).
37. Управление по результатам: проблемы внедрения в систему государственного управления. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-po-rezultatam-problemy-vnedreniya-v-sistemu-gosudarstvennogo-upravleniya (дата обращения: 17.10.2025).
38. ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ: КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ. Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес». КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsip-upravleniya-po-rezultatam-v-sovremennom-menedzhmente-kontseptualnye-podhody (дата обращения: 17.10.2025).
39. Управление по результатам. КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_100366/0333d0267794017387343e86c0c2a23330e7195e/ (дата обращения: 17.10.2025).
40. MBO не работает? Внедрите процессный подход для достижения целей. URL: https://vc.ru/hr/609040-mbo-ne-rabotaet-vnedrite-processnyy-podhod-dlya-dostizheniya-celey (дата обращения: 17.10.2025).
41. Что такое процессы в менеджменте, как ими управлять и как их улучшить. Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-protsessy-v-menedzhmente-kak-imi-upravlyat-i-kak-ikh-uluchshit/ (дата обращения: 17.10.2025).
42. Этапы внедрения управления по целям. MAS Project. URL: https://masproject.ru/blog/etapy-vnedreniya-upravleniya-po-tselyam/ (дата обращения: 17.10.2025).
43. Управление по целям (MBO). Диалог. URL: https://dialog.digital/blog/upravlenie-po-tselyam-mbo (дата обращения: 17.10.2025).