В современной экономике, где скорость и адаптивность определяют лидера, традиционные функциональные структуры управления все чаще доказывают свою несостоятельность. Они не позволяют обеспечить должный уровень конкурентоспособности и гибкости. Именно поэтому фокус смещается на процессный подход, который рассматривает деятельность компании как совокупность взаимосвязанных и целенаправленных потоков работ. Однако многие организации сталкиваются с проблемой: их операционная деятельность оторвана от системы управленческого учета, что ведет к неэффективным решениям. Актуальность внедрения методологий управления бизнес-процессами (BPM) напрямую связана с необходимостью совершенствовать бизнес-архитектуру и повышать управляемость компании для выживания на рынке.
В рамках курсовой работы по данной теме ключевая задача — не просто описать теорию, а продемонстрировать ее практическое применение. Для этого необходимо четко определить границы исследования.
Объект исследования: бизнес-процессы коммерческого предприятия.
Предмет исследования: методы анализа и совершенствования бизнес-процессов на основе интеграции с управленческим учетом.
Цель исследования: разработать конкретные рекомендации по оптимизации выбранного бизнес-процесса (например, «Обработка заказа клиента») для повышения его эффективности.
Задачи исследования: изучить теоретические основы BPM, проанализировать связь процессного управления с управленческим учетом, смоделировать существующий процесс («как есть»), разработать улучшенную модель процесса («как будет») и оценить потенциальный эффект от внедрения изменений.
Теоретические основы управления процессами как фундамент исследования
Чтобы уверенно анализировать и улучшать деятельность компании, необходимо вооружиться понятийным аппаратом. В основе процессного подхода лежит понятие бизнес-процесса — это повторяемый алгоритм, последовательность действий, которые преобразуют входящие ресурсы в конечный продукт или услугу, ценную для клиента. Простым примером может служить процесс найма сотрудника: от публикации вакансии до выхода нового специалиста на работу.
Управление бизнес-процессами (BPM) — это системная деятельность, которая включает в себя четыре ключевых, циклически повторяемых этапа:
- Моделирование: Описание процесса «как есть» с помощью графических схем для наглядного представления всех шагов, участников и потоков данных.
- Исполнение: Непосредственное выполнение процесса в реальных условиях, возможно, с использованием специализированных программных систем.
- Контроль: Сбор и анализ данных о ходе процесса (время выполнения, стоимость, количество ошибок) для оценки его эффективности.
- Улучшение: Внесение изменений в процесс на основе данных, полученных на этапе контроля, для устранения «узких мест» и повышения показателей.
Сами процессы в организации принято классифицировать, чтобы понимать их роль и взаимосвязь. Выделяют основные (создают ценность для клиента, например, производство), управленческие (регулируют деятельность, например, планирование), сопровождающие (обеспечивают работу основных, например, IT-поддержка) и развивающие (нацелены на будущее, например, исследования и разработки).
Для глубокого понимания темы важно различать три схожих термина. BPM — это сама управленческая методология. BPMN (Business Process Model and Notation) — это стандартный графический язык, общепринятый стандарт для визуального моделирования и описания процессов. BPMS (Business Process Management Suite) — это класс прикладного программного обеспечения, готовые IT-решения для автоматизации и контроля бизнес-процессов.
Как процессный подход трансформирует управленческий учет
Традиционный управленческий учет часто страдает серьезным недостатком: он опирается исключительно на данные бухгалтерского учета и оторван от реальной операционной деятельности. Он фиксирует затраты по статьям, но не показывает, в рамках каких процессов эти затраты возникли. Из-за этого менеджмент не видит полную картину и принимает решения, основанные на неполных данных или интуиции.
Процессный подход кардинально меняет эту парадигму. Он позволяет рассматривать объекты учета — ресурсы, затраты, доходы — не как статичные цифры, а как динамические элементы, являющиеся составной частью конкретного бизнес-процесса. Это открывает дорогу к более точному методу калькуляции себестоимости — процессному расчету затрат. В отличие от позаказного или проектного методов, которые эффективны при уникальных работах (стройка, инжиниринг), процессный расчет идеально подходит для компаний, выпускающих серийную, однотипную продукцию или оказывающих стандартные услуги. Он отслеживает стоимость каждой операции внутри процесса.
Главное преимущество такого синтеза очевидно: управленческий учет перестает быть просто регистратором финансовых итогов и превращается в мощный инструмент анализа. Он предоставляет менеджерам отчеты, которые напрямую связывают финансовые показатели с эффективностью операционных процессов. Это позволяет принимать взвешенные, обоснованные данными решения, направленные на реальную оптимизацию деятельности, а не на «латание дыр» по интуиции.
Практический анализ, или Моделируем процесс «как есть»
Практическая часть любой курсовой работы по BPM начинается с анализа текущего состояния. Прежде чем предлагать улучшения, необходимо досконально понять, как процесс работает сейчас, со всеми его недостатками и неэффективными участками. Этот этап называется моделированием «as is» («как есть»).
Для анализа лучше всего выбрать конкретный, понятный, но важный для компании процесс. Хорошими примерами могут служить «Обработка заказа клиента», «Согласование и подписание договора» или «Прием нового сотрудника на работу».
Чтобы грамотно описать процесс, следует действовать пошагово:
- Определить границы: Четко зафиксировать, какое событие запускает процесс (например, получение заявки от клиента) и чем он завершается (например, получение оплаты).
- Выявить участников: Перечислить все роли и отделы, задействованные в процессе (менеджер по продажам, юрист, бухгалтер, кладовщик).
- Описать потоки данных: Указать, какие документы и какая информация входят в процесс и передаются между его этапами (заявка, счет, договор, накладная).
- Построить последовательность действий: Описать все шаги от начала до конца.
Для визуализации этой последовательности настоятельно рекомендуется использовать нотацию BPMN. Схема в этом стандарте — признак качественной и глубокой проработки темы, что высоко ценится при оценке работы. Проанализировав готовую модель, можно легко выявить «узкие места», на которые следует обратить внимание:
- Длительные периоды ожидания (например, ожидание согласования договора)
- Дублирование функций (когда два разных сотрудника делают одно и то же)
- Избыточные согласования и проверки
- «Бутылочные горлышки», где скапливаются задачи
- Отсутствие автоматизации на рутинных операциях
Проектирование будущего, или Предлагаем процесс «как будет»
После того как все недостатки текущего процесса выявлены и задокументированы, наступает кульминационный этап работы — проектирование улучшенной модели «to be» («как будет»). Цель этого этапа — разработать конкретные, измеримые и реалистичные предложения по оптимизации, основанные на результатах предыдущего анализа.
Здесь необходимо применить теоретические знания о методах совершенствования процессов. Например, если было выявлено долгое согласование, можно предложить его распараллелить. Если обнаружены рутинные операции, решением может стать их автоматизация. Для каждого «узкого места» нужно предложить свой метод «лечения»: перепроектирование, инжиниринг или реинжиниринг отдельных шагов.
Новую, улучшенную модель процесса также следует наглядно представить с помощью нотации BPMN. Это позволит визуально сравнить схемы «as is» и «to be» и продемонстрировать эффект от предлагаемых изменений. Важно не просто предложить улучшения, но и связать их со стратегическими целями бизнеса. Например, можно показать, как сокращение времени обработки заказа на 20% напрямую повлияет на рост удовлетворенности клиентов и, как следствие, на увеличение повторных продаж.
Ключевым аспектом этого этапа является демонстрация междисциплинарного подхода. Необходимо объяснить, как изменения в операционном процессе повлияют на систему управленческого учета. Какие новые показатели (KPI) потребуется отслеживать? Как изменится процедура сбора данных о затратах на процесс? Ответы на эти вопросы показывают глубокое понимание темы и превращают курсовую работу из теоретического реферата в полноценный прикладной проект.
Таким образом, в ходе работы был проведен комплексный анализ, который доказал высокую актуальность применения процессного подхода для повышения эффективности деятельности современной организации. Теоретический обзор показал, что управление бизнес-процессами является системной методологией, включающей этапы моделирования, исполнения, контроля и улучшения.
В практической части были предложены конкретные рекомендации по оптимизации выбранного процесса. Спроектированная модель «to be» позволяет решить ключевые проблемы, выявленные в ходе анализа «as is», такие как длительные простои и дублирование функций. Ожидаемая эффективность от внедрения предложенных изменений носит как экономический (снижение операционных затрат), так и качественный характер (повышение скорости и качества обслуживания клиентов). Контролировать достижение этих результатов поможет именно система процессно-ориентированного управленческого учета, отслеживающая ключевые показатели эффективности каждого шага. Цель курсовой работы достигнута, так как разработаны практические рекомендации, доказывающие, что непрерывное совершенствование процессов является фундаментом для устойчивого развития и конкурентоспособности компании.
Список источников информации
- Карпов Александр Евгеньевич. Постановка и автоматизация управленческого учета. — М.: Результат и Качество, 2008.
- Семенов Ю.И. Производство и общество // Социальная филосо-фия. Курс лекций. Учебник. — Под ред. И.А.Гобозова. — М.: Издатель Савин С.А., 2003.
- Контроллинг: учебник / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006
- Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ. — М.: Инфра-М, 2014
- Добровольский Е.Ю., Карабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е.П. Бюджетирование: шаг за шагом. — М.: Питер, 2009.
- Немировский Игорь Борисович, Старожукова Инна Альбертов-на Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. — М.: «Диалектика», 2006
- Грейди Буч, Джеймс Рамбо, Айвар Джекобсон. Язык UML. Руково-дство пользователя = The Unified Modeling Language user guide. — 2-е изд. — М., СПб.: ДМК Пресс, Питер, 2004
- Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013.