Ключевые аспекты управления развитием группы: теория, динамика и методы анализа

Введение. Актуальность и структура исследования управления группами

В современном менеджменте управление развитием группы является одной из ключевых компетенций, определяющих эффективность организации. На фоне экономической трансформации российского общества и необходимости внедрения новых управленческих практик, понимание групповой динамики приобретает особую важность. Современная психология рассматривает организацию не просто как производственный механизм, а как сложную систему, где сталкиваются интересы различных групп и которая должна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Именно поэтому психологическое изучение организаций, начатое еще Э. Мэйо и его последователями, сегодня получает новое развитие.

Актуальность темы обусловлена существующим разрывом между теоретическими исследованиями в этой области и практическими задачами, стоящими перед руководителями. Необходимо не просто знать о существовании тех или иных феноменов, но и уметь применять эти знания для повышения эффективности команды. Данная статья призвана систематизировать ключевые аспекты управления развитием группы и предоставить студенту четкую «дорожную карту» для написания курсовой работы.

Типовая структура курсового исследования включает следующие элементы:

• Цель работы: изучение теоретических аспектов и практических методов управления развитием группы.
• Объект исследования: сотрудники и управленческие процессы в конкретной организации (например, в компании «Адидас» города Владивостока).
• Предмет исследования: непосредственно процесс управления развитием группы в выбранной организации.
• Задачи исследования:
  1. Рассмотреть понятие и сущность групп в организации.
  2. Выделить факторы, влияющие на эффективность работы группы.
  3. Изучить роль лидерства в развитии коллектива.
  4. Проанализировать практический кейс управления группой и разработать рекомендации.

После того как мы определили научный аппарат и структуру исследования, необходимо заложить прочный теоретический фундамент, начав с ключевого понятия — «группа».

Глава 1. Теоретические основы. Что такое группа и как она живет

В основе любой организации лежит взаимодействие людей, объединенных в группы. Группа — это социально устойчивое объединение двух и более индивидов, которые взаимодействуют для достижения общих целей, осознают свою принадлежность к этому объединению и взаимозависимы. Понимание видов групп и механизмов их функционирования является отправной точкой для любого управленца.

Принято выделять два основных типа групп в организации:

• Формальные группы: создаются по воле руководства для выполнения конкретных производственных задач. Они имеют официально назначенного руководителя, четко определенную структуру и закрепленные функции (например, отдел маркетинга, рабочая комиссия, проектная команда).
• Неформальные группы: возникают спонтанно на основе личных симпатий, общих интересов и межличностных отношений. Такие группы не имеют официального статуса, но оказывают огромное влияние на психологический климат и могут как способствовать, так и препятствовать достижению организационных целей.

Жизнь и развитие группы описываются через концепцию групповой динамики. Это комплекс процессов, происходящих внутри группы, таких как распределение ролей, формирование норм и борьба за лидерство. Ключевыми теориями, объясняющими эти процессы, являются:

• Теория социальной идентичности: предполагает, что человек осознает себя через принадлежность к определенным социальным группам. Это формирует его «Мы-концепцию» и влияет на поведение.
• Теория самокатегоризации: является продолжением предыдущей и объясняет, как и почему в разных ситуациях человек относит себя к разным категориям (например, «я — менеджер», «я — член проектной команды»). Этот процесс определяет, кого индивид считает «своими», а кого — «чужими».

Важнейшим элементом групповой структуры является ролевая дифференциация. Роли в группе — это ожидаемые образцы поведения, связанные с определенной позицией. Они делятся на три категории:

1. Функциональные (целевые) роли: направлены на решение задач (например, «генератор идей», «критик», «координатор»).
2. Поддерживающие роли: нацелены на поддержание здоровых отношений в коллективе («вдохновитель», «гармонизатор», «посредник»).
3. Индивидуальные (деструктивные) роли: связаны с удовлетворением личных интересов в ущерб группе («спорщик», «блокиратор», «ищущий признания»).

Эффективный руководитель должен понимать эту ролевую структуру и способствовать конструктивному распределению ролей, чтобы неоднородный по своему составу персонал стал единой и слаженной командой.

Любая группа не статична. Она проходит через определенные этапы, понимание которых является ключом к эффективному управлению. Перейдем к рассмотрению этого жизненного цикла.

Жизненный цикл коллектива. Как стадии развития по Тэкману определяют задачи руководителя

Одной из самых влиятельных и широко используемых моделей для описания жизненного цикла команды является модель Брюса Тэкмана, предложенная в 1965 году. Она описывает пять последовательных стадий, через которые проходит любая группа на пути к своей зрелости и эффективности. Понимание этих этапов позволяет руководителю не просто наблюдать за процессами, но и целенаправленно на них влиять, подбирая адекватные инструменты управления.

1. Формирование (Forming). Это начальный этап «знакомства». Участники ведут себя осторожно, стараются быть принятыми, избегают конфликтов. Основная задача группы — сориентироваться, понять цели и определить границы приемлемого поведения. Неопределенность высока, а производительность, как правило, невысокая.
   

   Задача руководителя: Четко обозначить цели, структуру и правила работы. Создать безопасную атмосферу, способствовать знакомству участников и выступить в роли директивного, но поддерживающего лидера.

2. Шторм или Бурление (Storming). На этой стадии неизбежно возникают первые конфликты. Начинается борьба за лидерство, распределение ролей и влияние. Участники могут ставить под сомнение авторитет руководителя и цели проекта. Этот этап характеризуется высокой эмоциональной напряженностью и часто — падением продуктивности. Ключевой момент — это нормальный и необходимый этап развития, без которого невозможно перейти к следующей фазе.
   

   Задача руководителя: Не подавлять конфликт, а управлять им. Выступать в роли модератора и коуча, помогая группе открыто обсуждать разногласия и находить конструктивные решения. Важно обеспечить прозрачную коммуникацию и подтвердить общие цели.

3. Нормирование (Norming). Группа преодолевает разногласия и начинает вырабатывать общие правила, ценности и нормы поведения. Появляется чувство «мы», растет сплоченность и доверие. Распределяются роли, и команда находит приемлемые для всех способы совместной работы.
   

   Задача руководителя: Поддерживать формирующиеся традиции, делегировать больше полномочий, поощрять обратную связь и способствовать укреплению командного духа. Стиль управления смещается в сторону демократического.

4. Выполнение или Функционирование (Performing). Это пик эффективности команды. Структура ясна и гибка, роли распределены, энергия группы направлена на решение задач. Участники работают слаженно, доверяют друг другу и способны самостоятельно решать проблемы.
   

   Задача руководителя: Обеспечить команду ресурсами, минимизировать вмешательство в операционные процессы, фокусироваться на стратегическом развитии и поощрении высоких результатов. Лидер выполняет скорее поддерживающую и представительскую функцию.

5. Завершение или Расставание (Adjourning). Эта стадия была добавлена Тэкманом позже, в 1977 году, и актуальна для проектных команд. После выполнения всех задач группа расформировывается. Этот этап может сопровождаться как чувством гордости за достигнутое, так и грустью из-за завершения совместной работы.
   

   Задача руководителя: Организовать подведение итогов, отметить вклад каждого участника, отпраздновать успех и помочь членам команды справиться с эмоциями расставания, подготовив их к новым задачам.

Мы увидели, что развитие группы — это сложный процесс, на который влияет множество сил. Далее мы рассмотрим эти ключевые силы, известные как факторы групповой динамики.

Ключевые факторы групповой динамики. Сплоченность, коммуникация и конфликты

Эффективность группы определяется не только стадией ее развития, но и рядом внутренних процессов, которые формируют ее «здоровье». Ключевыми среди них являются сплоченность, коммуникации и управление конфликтами.

Групповая сплоченность — это сила, удерживающая членов группы вместе; степень их взаимного притяжения и приверженности общим целям. Это своего рода «цемент», который превращает набор индивидов в единый коллектив. На сплоченность влияют следующие факторы:

• Размер группы: небольшие группы (5-11 человек) обычно более сплочены, так как обеспечивают больше возможностей для личного контакта.
• Сходство участников: общие ценности, взгляды и интересы способствуют взаимопониманию.
• Общие цели: ясные и привлекательные для всех цели мотивируют к совместной работе.
• Стиль лидерства: демократический стиль и участие в принятии решений повышают сплоченность.
• Успешный опыт: совместное преодоление трудностей и достижение успеха укрепляют команду.
• Психологическая безопасность: атмосфера, в которой не страшно высказывать свое мнение, задавать вопросы и признавать ошибки, является фундаментом для доверия и открытого общения.

Коммуникационные паттерны (или сети) определяют, как информация движется внутри группы. От их структуры зависит скорость решения задач, точность передачи данных и удовлетворенность участников. Основные типы сетей:

• Централизованные сети (например, «звезда» или «штурвал»): вся информация проходит через одного человека в центре (лидера). Такие сети эффективны для простых задач, так как обеспечивают скорость и контроль, но могут снижать мотивацию и удовлетворенность остальных участников.
• Децентрализованные сети (например, «круг» или «всеканальная»): каждый участник может свободно общаться с каждым. Эти сети лучше подходят для решения сложных творческих задач, так как стимулируют обмен идеями и повышают вовлеченность, но могут замедлять процесс принятия решения.

Конфликты в группе. Вопреки распространенному мнению, конфликт — это не всегда плохо. Важно различать два его типа:

• Конструктивные (функциональные) конфликты: это столкновение мнений и идей, которое помогает выявить проблемы, найти лучшие решения и способствует развитию группы. Участники такого конфликта нацелены на решение проблемы, а не на борьбу друг с другом.
• Деструктивные (дисфункциональные) конфликты: это переходы на личности, борьба за статус и ресурсы, которые разрушают отношения, снижают производительность и могут привести к распаду команды.

Ключевая задача руководителя — не избегать конфликтов, а управлять ими. Основные методы управления конфликтами включают: компромисс (каждая сторона идет на уступки), сотрудничество (поиск решения, полностью удовлетворяющего обе стороны), избегание, приспособление и принуждение. Выбор метода зависит от конкретной ситуации.

Одним из важнейших факторов, влияющих на все описанные процессы, является фигура лидера. Рассмотрим его роль более пристально.

Роль лидера в оркестре группы. Как стили управления влияют на развитие коллектива

Для эффективного управления группой важно понимать разницу между двумя ключевыми понятиями: «руководитель» и «лидер». Руководитель — это формальная должность, человек, наделенный властью и ответственностью за организацию процессов и достижение результата. Лидер — это психологическая роль; это человек, который обладает авторитетом, способен вдохновлять, вести за собой и внушать доверие, независимо от своей официальной позиции. В идеальном мире эти две роли совмещаются в одном человеке, но на практике так бывает не всегда.

Действия лидера и выбранный им стиль управления напрямую влияют на все процессы в группе: от атмосферы в коллективе до его итоговой производительности. Стиль лидерства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Наиболее известными являются следующие стили:

• Авторитарный (директивный): Лидер единолично принимает все решения, жестко контролирует работу и полагается на свою власть. Этот стиль может быть эффективен в кризисных ситуациях, при работе с низкоквалифицированным персоналом или на начальных стадиях формирования группы, когда нужна четкая структура. Однако в долгосрочной перспективе он подавляет инициативу и снижает мотивацию.
• Демократический (коллегиальный): Лидер привлекает команду к обсуждению проблем и принятию решений, делегирует полномочия и поощряет инициативу. Этот стиль способствует развитию команды, повышает ее сплоченность и креативность. Он наиболее эффективен на стадиях нормирования и выполнения, когда команда уже достаточно зрелая.
• Либеральный (попустительский): Лидер предоставляет команде максимальную свободу действий, минимизируя свое участие в процессе. Такой подход может работать только с высокопрофессиональными и мотивированными специалистами, которые не нуждаются во внешнем контроле. В противном случае он часто приводит к хаосу и падению производительности.

Важно понимать, что не существует единственно правильного стиля. Эффективность того или иного подхода сильно зависит от контекста: стадии развития группы, специфики задачи, уровня зрелости сотрудников и корпоративной культуры. Современный лидер должен быть гибким и уметь адаптировать свой стиль к конкретной ситуации.

Ключевые функции лидера в группе:

1. Организационная: постановка целей, планирование работы, распределение ресурсов.
2. Интегративная: объединение участников, формирование сплоченности и командного духа.
3. Конструктивная (стратегическая): определение видения и направления развития группы.

Теперь, когда теоретическая база заложена, необходимо переходить к практической части курсовой работы. Следующий раздел объяснит, как это сделать.

Глава 2. Практическая часть. Как превратить теорию в эмпирическое исследование

Практическая (или эмпирическая) часть — это ядро курсовой работы, где студент должен продемонстрировать умение применять теоретические знания для анализа реальной ситуации. Эмпирическое исследование — это получение новых данных на основе опыта, наблюдения и эксперимента. Его цель — не пересказ чужих теорий, а проверка гипотез и получение собственных выводов об изучаемом объекте.

Разработка практической части начинается с четкой формулировки ее научного аппарата. Это делается на основе общей цели курсовой работы, но с конкретизацией на выбранном предприятии. Рассмотрим на примере:

• Цель эмпирического исследования: изучить особенности управления развитием группы в компании «Адидас» во Владивостоке.
• Объект исследования: сотрудники (персонал) компании «Адидас» во Владивостоке.
• Предмет исследования: система и методы управления развитием групп (коллективов) в указанной компании.
• Задачи исследования:
  1. Провести диагностику стадии развития коллектива по модели Тэкмана.
  2. Определить доминирующий стиль лидерства в подразделениях.
  3. Проанализировать систему коммуникаций и методы управления конфликтами.
  4. Разработать рекомендации по совершенствованию управления групповой динамикой.

Для решения этих задач и сбора фактического материала необходимо выбрать адекватные методы исследования. В курсовой работе по менеджменту чаще всего используются:

• Анализ документов: изучение внутренних регламентов, положений об отделах, должностных инструкций, отчетов, протоколов совещаний. Это позволяет понять формальную структуру управления.
• Наблюдение: включенное или невключенное наблюдение за рабочим процессом, совещаниями, неформальным общением для фиксации реального поведения сотрудников.
• Анкетирование (опрос): массовый сбор данных с помощью заранее разработанных анкет для оценки уровня сплоченности, удовлетворенности, психологического климата.
• Тестирование: использование стандартизированных психологических тестов для определения стилей лидерства, ролей в команде (например, по Белбину) или социометрии для выявления неформальных лидеров и структуры отношений.
• Интервью: глубинная беседа с руководителями и ключевыми сотрудниками для получения развернутой информации и экспертных оценок.

Собранные с помощью этих методов данные станут основой для аналитической главы курсовой.

С готовым планом исследования можно приступать к анализу конкретного примера.

Анализ кейса. Применяем модели к реальной или гипотетической организации

Этот раздел пишется как образец аналитической главы курсовой работы. Он демонстрирует, как теоретические концепции применяются для изучения конкретной ситуации. В качестве примера возьмем гипотетическую организацию — ООО «Диалог», IT-компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения.

Краткая характеристика организации: ООО «Диалог» — компания с 10-летним опытом на рынке, штат — 50 человек. Основные подразделения — отдел разработки (3 проектные команды по 7-8 человек), отдел тестирования, отдел продаж и административный персонал. Руководство придерживается демократических принципов, но в последнее время наблюдается рост текучести кадров в одной из команд разработки.

Анализ стадии развития группы (на примере «проблемной» команды): Команда была сформирована год назад для нового проекта. Наблюдение и анонимное анкетирование показывают наличие признаков стадии «шторма» (storming) по Тэкману. Аргументы:

• В команде часто возникают публичные споры о методах реализации задач.
• Наблюдается скрытая борьба за неформальное лидерство между двумя опытными разработчиками.
• Участники выражают недовольство распределением задач и стилем управления тимлида, считая его «слишком мягким».
• Продуктивность команды нестабильна, сроки часто срываются.

Оценка стиля лидерства и коммуникаций: Тимлид (руководитель команды) использует преимущественно либеральный стиль, предоставляя команде почти полную свободу в выборе инструментов и методов работы. Он надеялся, что опытные разработчики самоорганизуются, но это привело к хаосу. Коммуникационные паттерны в команде близки к децентрализованной, «всеканальной» сети, однако из-за конфликтов информация часто искажается или блокируется между враждующими «микрогруппами».

Анализ методов управления конфликтами и персоналом: Основной метод реакции на конфликты со стороны тимлида — избегание. Он не вмешивается в споры, надеясь, что «все само разрешится». Это приводит к тому, что конструктивные по своей природе разногласия о технологиях перерастают в деструктивные межличностные конфликты. В компании в целом преобладают экономические методы управления (премии за выполнение KPI), но они не решают проблем внутрикомандного взаимодействия. Социально-психологические методы, такие как формирование благоприятного климата или командообразование, используются бессистемно.

Вывод анализа: Проблема «проблемной» команды заключается не в низкой квалификации сотрудников, а в ошибках управления. Лидер команды выбрал стиль, неадекватный стадии развития группы («шторм» требует активного модерирования, а не избегания). Отсутствие целенаправленной работы с конфликтами привело к их эскалации и снижению эффективности.

Проведенный анализ позволяет нам не просто констатировать факты, но и разработать конкретные шаги по улучшению ситуации.

Разработка рекомендаций. От анализа проблем к конкретным управленческим решениям

На основе проведенного анализа кейса ООО «Диалог» можно сформулировать ряд практических рекомендаций, направленных на совершенствование управления групповой динамикой в «проблемной» команде. Каждая рекомендация должна быть обоснована и нацелена на решение конкретной выявленной проблемы.

1. Коррекция стиля лидерства и усиление роли тимлида

• Проблема: Либеральный стиль тимлида неэффективен на стадии «шторма».
• Рекомендация: Руководителю команды (тимлиду) рекомендуется временно перейти к более демократическому и коучинговому стилю. Ему следует не избегать конфликтов, а инициировать и модерировать открытые обсуждения проблемных вопросов. Необходимо провести общекомандную встречу для повторного обсуждения целей проекта, правил взаимодействия и ролей каждого участника.
  Теоретическое обоснование: На стадии «шторма» группа нуждается в сильном, но не авторитарном лидере, который поможет ей пройти через конфликты и выработать общие нормы.

2. Внедрение практик управления конфликтами

• Проблема: Конструктивные разногласия перерастают в деструктивные межличностные конфликты.
• Рекомендация: Провести для команды тренинг по управлению конфликтами и конструктивной коммуникации. Цель тренинга — научить сотрудников отделять проблему от личности, аргументированно отстаивать свою точку зрения и совместно искать взаимовыгодные решения (метод сотрудничества). Также стоит внедрить практику регулярных ретроспектив, где команда сможет в безопасной обстановке обсуждать не только технические, но и процессные проблемы.
  Теоретическое обоснование: Осознанное применение методов управления конфликтами, таких как сотрудничество, позволяет направить энергию спора в продуктивное русло.

3. Проведение мероприятий по командообразованию (тимбилдинг)

• Проблема: Низкая сплоченность, наличие враждующих микрогрупп.
• Рекомендация: Организовать выездное мероприятие по командообразованию, сфокусированное не на развлечении, а на решении общих нерабочих задач. Это поможет наладить неформальные связи и увидеть коллег в новой роли. Также можно ввести небольшие командные ритуалы (например, совместные завтраки по пятницам) для улучшения психологического климата.
  Теоретическое обоснование: Укрепление межличностных связей и совместный позитивный опыт являются одними из ключевых факторов, повышающих групповую сплоченность.

4. Уточнение ролей и зон ответственности

• Проблема: Недовольство распределением задач, борьба за неформальное лидерство.
• Рекомендация: Провести сессию по формализации ролей внутри команды. Важно не просто назначить ответственных, а четко прописать, кто и за какой участок работы отвечает и каковы критерии успеха. Это внесет ясность и снизит почву для конфликтов, связанных с пересечением полномочий.
  Теоретическое обоснование: Четкое распределение ролей и ответственности — необходимое условие для перехода от стадии «шторма» к «нормированию».

После разработки рекомендаций остается подвести итоги всей проделанной работы.

Заключение. Формулируем выводы и подводим итоги исследования

В заключении курсовой работы необходимо синтезировать все полученные результаты и продемонстрировать, что поставленные цели и задачи были выполнены. Структура заключения должна быть логичной и краткой, без введения новой информации.

Прежде всего, следует кратко обобщить рассмотренные теоретические положения. Следует подчеркнуть, что группа — это сложная социальная система, проходящая в своем развитии закономерные этапы, описанные в модели Брюса Тэкмана. Эффективность группы зависит от множества факторов, включая ее сплоченность, выстроенные коммуникации, стиль лидерства и умение конструктивно разрешать конфликты.

Далее формулируются основные выводы по практической части исследования. На примере анализа кейса (например, ООО «Диалог») было установлено, что ключевой проблемой являлось несоответствие стиля управления руководителя текущей стадии развития коллектива. Использование либерального стиля на этапе «шторма» и избегание конфликтов привели к снижению продуктивности и ухудшению психологического климата. Это подтверждает теоретический тезис о необходимости гибкости лидера и адаптации его поведения к ситуации.

Затем следует еще раз перечислить предложенные рекомендации. Например: переход тимлида к более демократическому стилю, внедрение тренингов по управлению конфликтами, проведение командообразующих мероприятий и формализация ролей. Важно подчеркнуть, что реализация этих мер в комплексе позволит команде успешно преодолеть кризисный этап «шторма», повысить сплоченность и выйти на более высокий уровень производительности.

В финальной части заключения делается итоговый вывод о том, что цель курсовой работы достигнута. Были изучены теоретические основы управления развитием группы, проведен анализ практической ситуации и разработаны обоснованные управленческие решения, что полностью соответствует задачам, поставленным во введении.

Финальный штрих любой академической работы — это корректное оформление списка источников и приложений.

Финальная проверка. Список литературы и оформление приложений

Завершающий этап работы над курсовым проектом — это его техническое оформление, которое не менее важно, чем содержание. Качественно оформленная работа демонстрирует академическую добросовестность и уважение к правилам.

Список использованных источников (или Библиографический список) — это обязательный раздел, в котором перечисляются все научные статьи, книги, монографии, учебники и веб-ресурсы, на которые вы ссылались в тексте. Важность этого раздела трудно переоценить:

• Он подтверждает научную обоснованность вашей работы.
• Показывает глубину проработки темы.
• Позволяет читателю при необходимости обратиться к первоисточникам.

Оформлять список необходимо в строгом соответствии с требованиями ГОСТа или методическими указаниями вашего вуза. Обычно источники располагаются в алфавитном порядке. Обратите внимание на правильное описание разных типов публикаций — для книги, журнальной статьи и интернет-ресурса правила оформления будут различаться.

Приложения — это вспомогательный раздел, который не является обязательным, но часто бывает полезен. Его цель — разгрузить основной текст работы от громоздких материалов, которые затрудняют чтение, но важны для подтверждения ваших выводов. В приложения можно вынести:

• Бланки анкет и опросников, которые вы использовали в исследовании.
• Объемные таблицы с «сырыми» статистическими данными.
• Протоколы интервью (в обезличенном виде).
• Большие диаграммы, графики, схемы.

Каждое приложение должно иметь свой номер (Приложение 1, Приложение 2 и т.д.) и заголовок. В основном тексте работы обязательно должны быть ссылки на соответствующие приложения (например, «…результаты анкетирования представлены в Приложении 1»).

Библиографический список

1. Абчук В.А., Борисов А.Ф., Воронцов А.В. Методы исследования в менеджменте: Учебник. – СПб.: Росток, 2012.
2. Абчук В.А., Борисов А.Ф., Воронцов А.В. Система управления организацией: Учебное пособие. – СПб.: Перспектива, 2010.
3. Базаров Т.Ю. (ред.), Еремин Б.Л. (ред.) Управление персоналом: Учебник для вузов М.: ЮНИТИ, 2011
4. Вергилес Э. В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации / Э. В. Вергилес. – М. : 2004. – 26 с. с. 5
5. Водопьянова Н.Е. Психодиагностика стресса. — СПб.: Питер, 2009.
6. Гаврилин А.В. Перспективы использования стресс-тестирования для развития ресурсного обеспечения инновационной деятельности компаний // Юрист & экономист. 2009. № 2. С. 35-39.
7. Калмыкова О. Ю., Симонов С. В., Гагаринский А. В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации//Кадровик. Кадровый менеджмент. -2010. -№ 10.
8. Калмыкова О.Ю. Повышение квалификации управленческого и исполнительского персонала с целью развития конфликтологической компетентности //Вестник Самарского государственного технического университета. Сер. Экономические науки. -№ (3)13. -2014.
9. Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В.Управление конфликтами в организации на основе развития мотивационного потенциала работников: монография. — Самара: СамГТУ, 2012.
10. Калмыкова О.Ю., Правдина К.А., Устименко Н.Н. Выявление уровня профессионального стресса работников промышленного предприятия // Сборник Международная научно-практическая конференция студентов и молодых ученых «Вклад молодой науки в национальную экономику России» — Самара: СамГТУ, 2012.
11. Капустин Н.П. Адаптивная образовательная система школы. Теория и практика: Монография. М.: Педагогическое общество России, 2002.
12. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. -2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010.
13. Кибанов А.Я., Гагаринская Г.П., Калмыкова О.Ю., Мюллер Е.В. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2013.
14. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., И.А Эсаулова Экономика управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова — М.: ИНФРА-М, 2013.
15. Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала -залог успеха деятельности организации // Управление персоналом. 2009. № 6. С. 42-45.
16. Лавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2007
17. Лазарус Р.С. Индивидуальная чувствительность и устойчивость к психологическому стрессу // Психологические факторы на работе и охрана здоровья. — М.: Женева, 1989. — С. 111-126.
18. Леонова А. Б. Основные подходы к изучению профессионального стресса // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. 2012. № 3. – С. 23.
19. Ляудис В.Я. Методика преподавания психологии: Учеб. пособ. 3-е изд., испр. и доп. М.: Изд-во УРАО, 2000.
20. Маслова О. П., Калмыкова О. Ю. Конфликтологическая компетентность руководителя: оценка социально-психологического самочувствия работников//Известия СНЦ РАН. Вып. «Актуальные проблемы психологии». — Самара: СНЦ РАН, 2009.
21. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособ. – М.: 2012. — С. 85.
22. Моргунов Е. Бизнес-конфликтология / Е. Моргунов, Н. Рязанова // Управление персоналом. – 2005. – № 16. – С. 9-69. с. 25.
23. Нежданова Н.Н. Психофизиологическое обеспечение надежности деятельности персонала // Энергетик. 2010. № 6. С. 30-31.