Управление рисками и возможностями компании в условиях кризиса: комплексный подход и практические аспекты

В условиях глобальной экономической турбулентности, когда мир сотрясают финансовые, геополитические и технологические потрясения, способность компаний эффективно управлять рисками и, что не менее важно, извлекать выгоды из возникающих возможностей становится критически важным фактором выживания и процветания. Современный бизнес существует в состоянии непрерывной «спекулятивной неопределенности», где каждое событие может нести как угрозы, так и скрытые шансы. Как показал опыт пандемии COVID-19, предприятия, быстро адаптировавшие цифровизацию и гибкие стратегии, смогли сохранить до 70% своей операционной эффективности, тогда как менее подготовленные компании теряли до 50% и более выручки. Этот красноречивый факт подчеркивает актуальность системного подхода к риск-менеджменту и управлению возможностями, поскольку лишь проактивное отношение к изменениям позволяет не только выживать, но и лидировать.

Настоящая курсовая работа призвана дать студенту-исследователю исчерпывающее представление о теоретических основах, методологиях оценки и практических аспектах управления рисками и возможностями в условиях кризиса. Мы последовательно раскроем сущность ключевых концепций, углубимся в современные стандарты риск-менеджмента, проанализируем качественные и количественные методы оценки угроз, а также рассмотрим стратегии реагирования, уделяя особое внимание проактивному поиску и реализации возможностей. Завершим исследование обзором опыта российских компаний и оценкой отечественной нормативно-правовой базы, выявив ключевые направления для ее совершенствования. Цель работы — сформировать комплексное понимание, необходимое для разработки эффективных антикризисных стратегий.

Теоретические основы и современные концепции риск-менеджмента

На протяжении веков человечество пыталось осмыслить и контролировать неопределенность. От древних купцов, деливших риски морских путешествий, до современных корпораций, оперирующих на глобальных рынках, понимание природы риска и умение им управлять всегда было краеугольным камнем успешной деятельности. Сегодня концепция риска выходит далеко за рамки простого предотвращения потерь, охватывая также поиск новых точек роста в условиях изменчивости, ибо именно в кризисные периоды появляются наиболее перспективные возможности для трансформации.

Сущность риска и возможности в корпоративном управлении

В современном корпоративном управлении риск определяется как влияние неопределенности на достижение целей. Это влияние может быть как положительным, так и отрицательным, представляя собой отклонение от ожидаемого результата. Ключевым элементом здесь является неопределенность — дефицит информации, который затрудняет полное понимание события, его вероятности и потенциальных последствий. Таким образом, риск часто характеризуется комбинацией возможных потенциальных событий и их последствий.

Интересно, что в контексте инвестиционных проектов риск также рассматривается как неопределенность результата или возможность непредвиденных неблагоприятных событий, способных оказать негативное влияние на эффект проекта. Однако количественно неопределенность может подразумевать и возможность отклонения от ожидаемого результата как в меньшую, так и в большую сторону. Этот дуализм породил концепцию «спекулятивной неопределенности», где риск является не только источником потенциальных потерь, но и генератором выгод. Именно этот аспект превращает риск из чисто негативного явления в источник возможностей — перспектив для развития, роста и получения конкурентных преимуществ, возникающих в результате изменений внешней или внутренней среды. Из этого следует, что задача современного риск-менеджмента — не просто избежать проблем, но активно искать и использовать эти позитивные отклонения.

Кризис, в свою очередь, это период глубоких и продолжительных нарушений нормального функционирования системы, характеризующийся резким ростом неопределенности и усилением рисков. В этих условиях традиционные подходы к управлению часто оказываются неэффективными, что требует переосмысления всей системы корпоративного управления.

Центральным звеном в этом процессе выступает риск-менеджмент – скоординированные действия по управлению организацией с учетом риска. Это не просто реакция на возникающие угрозы, а непрерывный, систематический процесс по выявлению, оценке, контролю и, что крайне важно, использованию рисков и возможностей для достижения стратегических целей компании.

Эволюция и современные стандарты риск-менеджмента

История риск-менеджмента – это путь от интуитивного реагирования к системному, интегрированному подходу. Если изначально управление рисками было фрагментированным и ориентированным на отдельные виды угроз (например, страхование), то с развитием экономики и усложнением бизнес-процессов возникла потребность в комплексных, унифицированных моделях.

Одним из наиболее влиятельных международных стандартов является COSO ERM (Enterprise Risk Management — Integrated Framework), разработанный Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея (COSO) совместно с PricewaterhouseCoopers. Изначально представленная в 2004 году, модель COSO ERM определяла риск-менеджмент как процесс, охватывающий всю деятельность организации, от формирования стратегии до ежедневных операций, и направленный на управление событиями, которые могут влиять на достижение целей компании, не превышая при этом установленный риск-аппетит.

Первая версия COSO ERM (2004) включала восемь взаимосвязанных компонентов:

1. Внутренняя среда: Философия управления рисками, риск-аппетит, этические ценности.
2. Постановка целей: Увязка стратегических, операционных и отчетных целей с риск-аппетитом.
3. Определение событий: Идентификация внутренних и внешних событий, которые могут повлиять на достижение целей.
4. Оценка рисков: Анализ вероятности и последствий рисков.
5. Реагирование на риск: Выбор стратегий реагирования (избегание, снижение, перенос, принятие).
6. Средства контроля: Политики и процедуры для обеспечения эффективного реагирования на риск.
7. Информация и коммуникации: Эффективный обмен информацией о рисках.
8. Мониторинг: Постоянный контроль и корректировка системы риск-менеджмента.

В 2017 году COSO ERM претерпел значительное обновление, получив название «Enterprise Risk Management – Integrating with Strategy and Performance». Новая версия акцентирует внимание на интеграции риск-менеджмента со стратегическим планированием и управлением эффективностью. Пять интегрированных компонентов этой модели:

1. Управление и корпоративная культура: Формирование культуры риска и надзор со стороны совета директоров.
2. Постановка стратегии и целей: Интеграция рисков в процесс разработки стратегии и целей бизнеса.
3. Производительность: Идентификация, оценка, реагирование на риски и их приоритизация в процессе деятельности.
4. Обзор и пересмотр: Мониторинг, оценка изменений и совершенствование системы риск-менеджмента.
5. Информация, коммуникация и отчетность: Использование релевантной информации для принятия решений и прозрачная отчетность.

Параллельно с COSO ERM развивался международный стандарт ISO 31000 «Менеджмент риска. Принципы и руководство», впервые опубликованный в 2009 году и обновленный в 2018 году. В России он идентичен ГОСТ Р ИСО 31000-2019. ISO 31000 обеспечивает общий, универсальный подход к менеджменту любых типов риска и может использоваться в любой организации, независимо от отрасли, размера или вида деятельности. Он подчеркивает необходимость проактивного, а не реактивного подхода к управлению рисками, а также важность его внедрения на всех уровнях организации.

Одной из ключевых особенностей ISO 31000 является определение риска как «комбинации вероятности события и его последствий». Стандарт также подчеркивает, что риски следует рассматривать как со стороны возможных потерь, так и со стороны возможностей, что полностью соответствует концепции «спекулятивной неопределенности». Обновленный стандарт 2018 года, как и COSO ERM 2017, делает акцент на интеграции управления рисками со стратегическим планированием и управлением эффективностью, подчеркивая их неразрывную связь с достижением общих бизнес-целей.

Таким образом, современные стандарты риск-менеджмента уходят от изолированного рассмотрения угроз к целостной, интегрированной системе, которая не только защищает компанию от потерь, но и активно способствует ее развитию, превращая неопределенность в источник конкурентных преимуществ. Важный нюанс здесь упускается: эти стандарты не просто рекомендуют, но и де-факто обязывают компании формировать культуру осознанного принятия решений, где риск перестает быть табу и становится инструментом стратегического планирования.

Классификация, идентификация и методологии оценки рисков в условиях нестабильности

Эффективное управление рисками начинается с их понимания: умения распознать, систематизировать и адекватно оценить потенциальные угрозы и возможности. В условиях нестабильности эта задача многократно усложняется, требуя от компаний гибкости и использования разнообразных аналитических инструментов.

Классификация и идентификация рисков

В мире бизнеса риски можно условно разделить на две большие категории: внешние и внутренние.

• Внешние риски обусловлены макроэкономическими, геополитическими, законодательными, социальными, экологическими и технологическими факторами, на которые компания не может напрямую повлиять. Примеры включают изменение налогового законодательства, колебания валютных курсов, ужесточение экологических норм, появление новых конкурентов или глобальные пандемии.
• Внутренние риски связаны с операционной деятельностью, управленческими решениями, человеческим фактором, технологиями и процессами внутри самой компании. К ним относятся ошибки в стратегическом планировании, неэффективное управление запасами, сбои в цепочках поставок, недостаточная квалификация персонала, утечки данных или проблемы с репутацией. В отличие от внешних, внутренние риски в определенной мере поддаются контролю и управлению.

Для систематизации и дальнейшего анализа риски принято классифицировать по различным критериям. Ключевые виды рисков для бизнеса включают:

• Финансовые риски: связаны с нестабильностью рынка, изменениями валютных курсов, процентных ставок, нехваткой ликвидности, кредитным риском (невозврат долгов контрагентами).
• Операционные риски: возникают из-за сбоев во внутренних процессах, системах, из-за ошибок персонала или внешних событий (проблемы с поставками, технические сбои оборудования, неправильное управление запасами).
• Рыночные риски: обусловлены изменением спроса и предложения, усилением конкуренции, появлением новых продуктов или изменением потребительских предпочтений.
• Технологические риски: связаны с устареванием технологий, кибератаками, сбоями информационных систем, потерей данных.
• Юридические риски: возникают из-за исков, нарушения законодательства, несоблюдения договорных обязательств.
• Репутационные риски: угрозы имиджу и общественному мнению о компании, способные привести к потере доверия клиентов и партнеров.

По соотношению вероятных негативных и позитивных последствий, а также по уровню воздействия на компанию, риски также можно подразделить на:

• Приемлемый риск: уровень риска, соответствующий определенному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь, который компания готова принять.
• Критический риск: уровень, при котором потенциальные потери значительно превышают ожидаемую прибыль, ставя под угрозу отдельные проекты или направления деятельности.
• Катастрофический риск: фатальные последствия, способные привести к полной потере активов, банкротству и ликвидации предприятия.

Идентификация рисков — это первый и один из важнейших этапов в системе риск-менеджмента. Это процесс определения и документирования характеристик рисков, которые могут повлиять на достижение целей компании. Этот процесс является итеративным, то есть повторяющимся, и продолжается на протяжении всего жизненного цикла проекта или деятельности компании, поскольку риски могут возникать и изменяться.

Для идентификации рисков используются различные методы сбора информации:

• Мозговой штурм: Групповое обсуждение, направленное на генерацию максимально полного списка потенциальных рисков.
• Метод Дельфи: Получение экспертных оценок анонимно и итеративно, что позволяет избежать давления авторитетов и получить более объективную картину.
• Опросы и интервью: Сбор информации от ключевых стейкхолдеров, сотрудников, клиентов и экспертов.
• Анализ контрольных списков (чек-листов): Использование заранее разработанных списков типовых рисков для различных отраслей или видов деятельности.
• Анализ сценариев: Разработка возможных будущих сценариев и выявление рисков, ассоциированных с каждым из них.
• Анализ первопричин: Выявление корневых причин уже произошедших или потенциальных проблем.

После идентификации рисков формируется реестр рисков, который представляет собой структурированный документ, содержащий детальное описание каждого выявленного риска, его характеристики, потенциальные последствия, вероятность возникновения и, возможно, предварительные стратегии реагирования. Этот реестр является живым документом, который регулярно обновляется и служит основой для дальнейшей оценки и управления.

Качественные методы оценки рисков

После идентификации рисков наступает этап их оценки, который позволяет определить приоритетность и масштабы воздействия. Методы оценки делятся на качественные и количественные, каждый из которых имеет свою сферу применения и особенности.

Качественные методы оценки рисков сосредоточены на выявлении возможных угроз и их характеристик на основе экспертных оценок, опыта и интуиции, без использования сложных математических расчетов. Они направлены на определение видов возможных рисков, их источников, факторов, влияющих на их возникновение, а также на оценку потенциальных потерь и вероятности реализации рисков в более общем, нечисловом виде.

Преимущества качественных методов заключаются в:

• Относительно небольших затратах ресурсов: Не требуют дорогостоящего программного обеспечения или сложных статистических моделей.
• Быстроте применения: Позволяют оперативно оценить риски, особенно на начальных этапах проекта или в условиях дефицита информации.
• Гибкости: Легко адаптируются к различным ситуациям и типам рисков.
• Применимости к трудноизмеримым рискам: Эффективны для оценки репутационных, политических или социальных рисков, которые сложно выразить в числовом эквиваленте.

К основным качественным методам относятся:

1. Экспертная оценка:
   • Метод Дельфи: Группа экспертов анонимно выражает свои мнения и прогнозы по поводу рисков. Результаты агрегируются, и эксперты пересматривают свои оценки, пока не будет достигнут консенсус или стабильное распределение мнений. Это снижает влияние личных предубеждений.
   • Мозговой штурм: Групповое обсуждение, направленное на генерацию идей о возможных рисках, их причинах и последствиях.
   • Интервьюирование: Глубокие беседы с ключевыми специалистами, менеджерами и стейкхолдерами для выявления их представлений о рисках.
2. Самооценка: Сотрудники или подразделения самостоятельно оценивают риски, связанные с их деятельностью, что способствует формированию культуры риска.
3. Анализ первопричин (Root Cause Analysis): Метод, направленный на выявление глубинных причин проблем или рисков, а не только их поверхностных проявлений. Часто используется после инцидентов для предотвращения их повторения.
4. Создание карт рисков и построение «матрицы чувствительности»:
   • Карта рисков: Визуальное представление рисков, где каждый риск позиционируется на двухмерной матрице в зависимости от его вероятности и воздействия. Это позволяет наглядно определить наиболее критичные риски.
   • Матрица чувствительности (в контексте качественной оценки): Субъективная оценка того, как изменение одного фактора может повлиять на другой, без точных числовых значений.
5. Сценарный анализ (как качественный элемент): Хотя сценарный анализ чаще используется для количественной оценки последствий, на этапе разработки самих сценариев (например, «лучший случай», «худший случай», «ожидаемый случай») он носит качественный характер, опираясь на экспертные предположения о будущих событиях.

Недостатки качественной оценки включают:

• Субъективизм: Результаты сильно зависят от опыта и квалификации экспертов, а также от их личных предубеждений.
• Отсутствие численной величины риска: Невозможно получить точные денежные или вероятностные оценки, что затрудняет сравнение рисков и принятие инвестиционных решений на их основе.
• Сложность агрегирования: Трудно объединить разнородные качественные оценки в единый, сопоставимый риск-профиль.

Несмотря на эти ограничения, качественная оценка является неотъемлемой частью системы управления операционными рисками и направлена на обеспечение устойчивого развития организации, позволяя определить показатели риска с относительно небольшими затратами ресурсов. Она служит важной отправной точкой для более глубокого, количественного анализа. Что из этого следует? Даже при ограниченных ресурсах, качественные методы позволяют быстро сформировать первичное понимание ландшафта рисков, что критически важно для оперативного реагирования в кризис.

Количественные методы оценки рисков и их специфика в кризис

Если качественные методы помогают понять природу рисков, то количественные методы позволяют перевести эту неопределенность в измеримые параметры – вероятности и денежные эквиваленты потерь или выгод. Эти методы используют статистические и математические модели для более точного определения вероятности возникновения рисков и их потенциального воздействия, что особенно важно в кризисных условиях, когда цена ошибки возрастает многократно.

Количественные методы позволяют:

• Оценить денежные потери от каждой выявленной потенциальной угрозы.
• Определить численное значение риска, что облегчает его сравнение и приоритизацию.
• Агрегировать риски в единую модель для целостного понимания риск-профиля компании.
• Повысить устойчивость компаний в кризис и рентабельность инвестиций. Исследования показывают, что организации, внедрившие количественный анализ рисков, демонстрируют на 24% большую устойчивость при наступлении кризисных ситуаций и на 18% более высокую рентабельность инвестиций.

Основные количественные методы:

1. Анализ чувствительности (Sensitivity Analysis):
   • Суть метода: Оценка влияния изменения одного ключевого параметра (например, объема продаж, цены на сырье, процентной ставки) на результирующий показатель проекта или компании (например, чистую приведенную стоимость — NPV, прибыль), при этом остальные параметры остаются неизменными. Предполагается, что неопределенность каждого параметра связана с одним видом риска.
   • Применение в кризис: Позволяет быстро определить, какие факторы являются наиболее критичными для финансовой устойчивости компании при изменении рыночной конъюнктуры, например, при резком падении спроса или удорожании ресурсов.
2. Сценарный анализ (Scenario Analysis):
   • Суть метода: Разработка нескольких правдоподобных сценариев развития событий («лучший случай», «худший случай», «ожидаемый случай») с учетом их вероятностей. Для каждого сценария рассчитываются ключевые финансовые показатели (бюджет, денежные потоки, NPV).
   • Применение в кризис: Чрезвычайно ценен для оценки потенциальных результатов различных будущих сценариев в условиях высокой неопределенности. Например, можно смоделировать сценарии глубокой рецессии, быстрого восстановления рынка или затяжного стагнации, чтобы понять, как каждый из них повлияет на прибыльность, ликвидность и платежеспособность компании. Это позволяет разработать заранее планы действий для каждого из этих сценариев.
3. Деревья решений (Decision Trees):
   • Суть метода: Иерархическая последовательная структура для визуализации различных исходов решений в условиях риска и неопределенности. Дерево решений включает узлы решений (где нужно сделать выбор), узлы вероятностей (где происходит случайное событие) и конечные точки (результаты). Для каждой ветви указываются вероятности событий и финансовые последствия. Метод описан в национальном стандарте ГОСТ Р 58771-2019.
   • Применение в кризис: Идеален для принятия стратегических решений в условиях неопределенности, например, при выборе между несколькими инвестиционными проектами, когда каждый из них имеет свои риски и потенциальные выгоды, а также несколько промежуточных этапов принятия решений.
4. Имитационное моделирование (например, метод Монте-Карло):
   • Суть метода: Компьютерная математическая модель, имитирующая тысячи или миллионы возможных сценариев путем случайной генерации значений для параметров с известными вероятностными распределениями (например, нормальное, равномерное). Результатом является распределение вероятностей для результирующего показателя (например, прибыли, NPV).
   • Применение в кризис: Позволяет получить наиболее полное представление о диапазоне возможных исходов и их вероятностях, когда влияющих факторов слишком много, а их взаимосвязи сложны. Например, можно смоделировать влияние одновременных изменений цен на сырье, валютных курсов и объемов спроса на финансовое состояние компании.
5. Value at Risk (VaR) и Стресс-тестирование:
   • Суть VaR: Метрика, оценивающая максимальные потенциальные потери портфеля активов или компании за определенный период времени с заданной вероятностью. Например, VaR 99% за 1 день в 1 млн рублей означает, что с вероятностью 99% потери не превысят 1 млн рублей за 1 день.
   • Суть Стресс-тестирования: Оценка поведения компании или портфеля активов в условиях экстремальных, но правдоподобных сценариев, которые могут привести к катастрофическим последствиям (например, резкое падение ВВП, девальвация национальной валюты, дефолт крупного контрагента). Включает оценку условной ценности под риском (Conditional Value at Risk, CVaR) или ожидаемого дефицита (Expected Shortfall, ES), которые показывают средний размер потерь, если VaR будет превышен.
   • Применение в кризис: Эти методы критически важны для оценки стрессовых (катастрофических) сценариев развития проекта в условиях глобального финансового кризиса. Они позволяют выявить «слабые места» компании, которые могут привести к краху при реализации маловероятных, но крайне разрушительных событий, что часто упускается конкурентами, фокусирующимися на «средних» сценариях.
6. Анализ вероятностных распределений потоков платежей: Оценка вероятностей различных объемов денежных потоков в зависимости от рисковых событий.
7. Ожидаемая монетарная стоимость (Expected Monetary Value, EMV):
   • Суть метода: Показатель, рассчитываемый как произведение вероятности наступления события на его финансовое воздействие: EMV = P × I, где P — вероятность события, I — воздействие события. Для нескольких альтернатив EMV рассчитывается для каждой, и выбирается вариант с наибольшим положительным EMV.
   • Применение в кризис: Позволяет объективно сравнить различные стратегии или проекты с учетом их рисков и потенциальных финансовых результатов.

Количественный анализ рисков, особенно в условиях кризиса, требует значительных инвестиций в данные, аналитические инструменты и квалифицированные кадры, но его результаты обеспечивают высшее руководство более надежной информацией для принятия стратегических решений. А что из этого следует? Инвестиции в подобные методы — это не просто расходы, а стратегические вложения в повышение устойчивости и конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.

Комплексные методы анализа рисков

Помимо отдельных качественных и количественных методов, существуют комплексные подходы, которые позволяют получить всестороннюю картину рисков и возможностей, интегрируя анализ внутренней и внешней среды компании.

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats):
   • Суть метода: Классический инструмент стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней среды (возможности и угрозы) организации.
   • Сильные стороны (Strengths): Внутренние преимущества компании (например, сильный бренд, уникальные технологии, высококвалифицированный персонал).
   • Слабые стороны (Weaknesses): Внутренние недостатки (например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, неэффективные процессы).
   • Возможности (Opportunities): Внешние факторы, которые могут способствовать развитию компании (например, новые рынки, изменения в законодательстве, рост спроса).
   • Угрозы (Threats): Внешние факторы, способные нанести ущерб компании (например, усиление конкуренции, экономический спад, изменения в технологиях).
   • Интеграция с риск-менеджментом: SWOT-анализ является отличным инструментом на этапе идентификации рисков и возможностей. Он помогает систематизировать информацию, полученную с помощью качественных методов, и служит отправной точкой для дальнейшего количественного анализа. Например, выявленная «слабая сторона» (неэффективные процессы) может быть источником операционных рисков, а «возможность» (новый рынок) — потенциальной выгодой, требующей инвестиций и сопутствующих рисков.
2. PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal):
   • Суть метода: Модель для исследования макроэкономического внешнего окружения компании, описывающая шесть групп факторов:
     • Political (Политические): Государственная политика, стабильность правительства, налоговая политика, регулирование.
     • Economic (Экономические): Экономический рост, инфляция, процентные ставки, валютные курсы, уровень безработицы.
     • Social (Социальные): Демографические изменения, культурные тенденции, уровень образования, отношение к труду.
     • Technological (Технологические): Инновации, автоматизация, исследования и разработки, доступность технологий.
     • Environmental (Экологические): Экологические нормы, изменение климата, доступность природных ресурсов, общественное давление по вопросам экологии.
     • Legal (Правовые): Законодательство в области занятости, антимонопольное законодательство, защита потребителей.
   • Интеграция с риск-менеджментом: PESTEL-анализ помогает выявить основные внешние факторы, которые являются источниками системных рисков и возможностей. Например, изменение экологических норм (Environmental) может создать юридические и репутационные риски для компаний-загрязнителей, но одновременно открыть возможности для предприятий, разрабатывающих «зеленые» технологии. PESTEL-анализ дополняет SWOT-анализ, предоставляя более глубокое понимание макросреды, что позволяет более точно идентифицировать внешние угрозы и возможности.

Сочетание этих комплексных методов с более специфичными качественными и количественными инструментами позволяет компаниям построить многоуровневую систему оценки рисков, способную эффективно функционировать даже в условиях самой глубокой экономической нестабильности. Задумывались ли вы, насколько сильно эти комплексные подходы могут изменить парадигму принятия решений, сместив акцент с реактивного на проактивное управление?

Стратегии управления рисками и возможностями в условиях глобального финансового кризиса

Глобальные финансовые кризисы не просто усиливают существующие риски; они радикально меняют саму природу бизнес-среды, создавая новые вызовы и, как ни парадоксально, открывая уникальные возможности. Эффективное управление в таких условиях требует не только умения минимизировать потери, но и проактивного поиска точек роста.

Влияние кризисных условий на карту рисков компании

Экономические кризисы, будь то глобальные рецессии, пандемии или геополитические шоки, приводят к значительным изменениям в бизнес-среде. Эти изменения немедленно отражаются на карте рисков компании, требуя ее оперативного пересмотра и актуализации. Если в стабильные периоды риски могут быть относительно предсказуемыми, то в кризис их ландшафт становится динамичным и нелинейным.

Ключевые изменения, которые кризисные условия вносят в карту рисков:

1. Рост вероятности и воздействия ранее маловероятных рисков: Например, риск сбоев в глобальных цепочках поставок, который до пандемии COVID-19 считался умеренным, в условиях локдаунов стал критическим.
2. Появление новых, ранее невиданных рисков: Например, риск массового перехода на удаленную работу и связанных с этим киберугроз, или риск резкого изменения потребительского поведения.
3. Взаимосвязь рисков усиливается: Финансовый кризис может спровоцировать операционные сбои, которые, в свою очередь, усугубят репутационные риски. Эффект домино становится более выраженным.
4. Усиление «хвостовых» рисков (tail risks): Вероятность экстремальных, катастрофических событий возрастает, что требует особого внимания к таким инструментам, как стресс-тестирование и VaR.
5. Изменение риск-аппетита компании: В условиях кризиса компании могут стать более консервативными, снижая приемлемый уровень риска, или, наоборот, быть вынужденными принимать более высокие риски в поисках выживания или новых возможностей.

Чтобы эффективно противостоять этим вызовам, компаниям необходимо учитывать все факторы риска для детального анализа и оптимального построения финансовой деятельности. Это включает:

• Постоянный мониторинг внешней среды: Отслеживание макроэкономических индикаторов, геополитических событий, изменений в законодательстве.
• Актуализация данных: Регулярное обновление информации о поставщиках, клиентах, конкурентах, что позволяет своевременно выявлять новые угрозы.
• Сценарное планирование: Разработка различных кризисных сценариев и оценка их влияния на деятельность компании.
• Межфункциональное взаимодействие: Обеспечение обмена информацией о рисках между всеми подразделениями компании.

Стратегии реагирования на риски: избегание, снижение, перенос, принятие

После идентификации и оценки рисков компания должна разработать адекватные стратегии реагирования. Традиционно выделяют четыре основные стратегии:

1. Избегание рисков (Risk Avoidance):
   • Суть: Полный отказ от деятельности, которая является источником высокого уровня угроз.
   • Применение в кризис: В условиях глубокого кризиса компания может отказаться от выхода на новые, высокорисковые рынки, отложить инвестиции в непрофильные активы или даже свернуть убыточные направления бизнеса, чтобы сконцентрировать ресурсы на более стабильных или перспективных сегментах. Это радикальная мера, но она может быть необходимой для сохранения жизнеспособности.
2. Снижение рисков (Risk Mitigation):
   • Суть: Внедрение мер, направленных на уменьшение вероятности возникновения риска или минимизацию его последствий, если он все же реализуется.
   • Применение в кризис: Это наиболее распространенная стратегия. Примеры включают диверсификацию поставщиков для снижения операционных рисков, создание резервных фондов для смягчения финансовых шоков, внедрение новых технологий для повышения кибербезопасности, обучение персонала для снижения человеческого фактора, разработка планов непрерывности бизнеса (Business Continuity Plans). В условиях кризиса акцент делается на повышении операционной гибкости и устойчивости.
3. Перенос рисков (Risk Transfer):
   • Суть: Передача части или полного бремени риска третьей стороне.
   • Применение в кризис: Наиболее типичный пример — страхование (страхование имущества, ответственности, кредитных рисков). Другие способы включают хеджирование финансовых рисков (например, валютных или процентных) с помощью деривативов, аутсорсинг определенных функций (например, IT-поддержки), партнерство или создание совместных предприятий, где риски распределяются между участниками.
4. Принятие рисков (Risk Acceptance):
   • Суть: Сознательное решение принять риск и его потенциальные последствия, поскольку затраты на его избегание, снижение или перенос превышают потенциальный ущерб, или когда риск считается несущественным.
   • Применение в кризис: Компания может принять решение не хеджировать небольшие валютные риски, если колебания валюты не оказывают значительного влияния на ее финансовые показатели. Важно, чтобы это было осознанное решение, подкрепленное анализом и, возможно, формированием резервов для покрытия потенциальных потерь. Принятие рисков также может быть частью стратегии управления возможностями, когда компания принимает на себя повышенный риск ради потенциально высокой прибыли.

Управление рисками — это не разовое мероприятие, а компонент долгосрочного корпоративного проекта. Оно требует постоянного мониторинга, оценки и корректировки стратегий, особенно в условиях нестабильности.

Управление возможностями как стратегическое преимущество в кризис

В то время как управление рисками часто воспринимается как защитная функция, управление возможностями — это активный, наступательный подход, кото��ый может стать ключевым стратегическим преимуществом в кризисный период. Кризис, разрушая привычные структуры и создавая нестабильность, одновременно открывает «окна» для инноваций, перераспределения ресурсов и изменения конкурентной карты.

Ключевые особенности управления возможностями в кризис:

1. «Спекулятивная» неопределенность: В отличие от «чистого» риска, где возможны только потери, «спекулятивная» неопределенность подразумевает возможность как потерь, так и выгод. Управление возможностями фокусируется именно на этом аспекте, активно ища ситуации, где изменения могут принести прибыль.
2. Идентификация новых точек роста: Кризис может изменить потребительские предпочтения, открыть новые ниши или привести к уходу конкурентов с рынка. Компании, способные быстро идентифицировать эти изменения, могут занять освободившиеся места или предложить инновационные решения. Например, в условиях пандемии COVID-19 резко возрос спрос на онлайн-услуги, доставку, решения для удаленной работы, что создало огромные возможности для компаний, готовых к цифровой трансформации.
3. Адаптация и инновации: Успешное управление возможностями предполагает гибкость и готовность к быстрым изменениям. Это может означать пересмотр бизнес-моделей, разработку новых продуктов или услуг, освоение новых технологий или рынков.
4. Принятие рассчитанного риска: Использование возможностей часто сопряжено с принятием повышенного, но рассчитанного риска. Компании, которые боятся рисковать, упускают потенциальные выгоды. Важно уметь оценивать соотношение «риск/доходность» и принимать обоснованные решения.
5. Трансформация рисков в возможности: Иногда сами риски могут быть трансформированы в возможности. Например, ужесточение экологических норм (экологический риск) может стать возможностью для компании, которая инвестирует в разработку и предложение экологически чистых продуктов или технологий.

Примеры трансформации рисков в возможности в кризис:

• Риск сбоев в цепи поставок: Компании могут использовать его как возможность для локализации производства, создания более устойчивых и гибких цепочек поставок, что в долгосрочной перспективе снижает зависимость от внешних факторов и улучшает контроль качества.
• Риск изменения потребительского поведения: Компании могут инвестировать в исследования рынка, разрабатывать персонализированные предложения и укреплять лояльность клиентов за счет инновационных цифровых решений.
• Риск падения спроса на традиционные продукты: Возможность для диверсификации продуктового портфеля, выхода в смежные ниши или разработки совершенно новых продуктов, отвечающих изменившимся потребностям.

Таким образом, управление возможностями — это не просто реакция на кризис, а проактивная стратегия, направленная на поиск и использование новых точек роста, что позволяет компаниям не только выжить, но и выйти из кризиса более сильными и конкурентоспособными. Этот аспект является ключевым отличием от традиционного риск-менеджмента, ориентированного преимущественно на минимизацию потерь.

Инвестиции в риск-менеджмент: человеческие ресурсы, данные и технологии

Эффективное управление рисками и возможностями, особенно в кризисных условиях, требует значительных и целенаправленных инвестиций. Эти инвестиции охватывают не только финансовые ресурсы, но и развитие человеческого капитала, информационных архитектур, сбор и анализ данных, а также внедрение современных аналитических моделей. Без такой комплексной инфраструктуры риск-менеджмент останется лишь формальной функцией, не способной принести реальную пользу.

1. Инвестиции в человеческие ресурсы:
   • Квалифицированные кадры: Необходимо привлекать и развивать специалистов по риск-менеджменту, обладающих глубокими знаниями в области финансов, статистики, экономики, а также пониманием специфики бизнеса компании. Это могут быть риск-аналитики, актуарии, специалисты по комплаенсу.
   • Обучение и повышение квалификации: Все сотрудники, от линейных до высшего руководства, должны понимать свою роль в управлении рисками. Регулярное обучение помогает формировать культуру риска и повышает осведомленность о потенциальных угрозах и возможностях.
   • Межфункциональные команды: Создание рабочих групп, объединяющих экспертов из разных подразделений (финансы, IT, производство, маркетинг), способствует более полному выявлению и оценке рисков.
2. Инвестиции в информационные архитектуры и данные:
   • Единый репозиторий рисков: Крайне важно создать централизованную систему для сбора, хранения и анализа детальной информации о рисках. Это позволяет агрегировать данные из разных источников, избегать дублирования и получать целостное представление о риск-профиле компании.
   • Современные методики выбора показателей эффективности (KPI) и ключевых факторов рисков (KRI): Недостаточно просто собирать данные; необходимо определить, какие метрики наиболее точно отражают уровень риска и эффективности. KPI (Key Performance Indicators) показывают, насколько хорошо компания достигает своих целей, а KRI (Key Risk Indicators) предупреждают о потенциальном росте рисков.
   • Системы Business Intelligence (BI) и аналитики данных: Внедрение BI-систем позволяет визуализировать данные о рисках, строить интерактивные дашборды, проводить ad-hoc анализы и оперативно получать информацию для принятия решений.
3. Инвестиции в модели и технологии:
   • Финансовые модели и аналитические инструменты: Использование современных математических и статистических моделей (например, для сценарного анализа, имитационного моделирования, VaR и стресс-тестирования) позволяет более точно оценивать риски и прогнозировать их влияние.
   • Ревизия существующей инфраструктуры управления рисками: В условиях кризиса необходимо регулярно пересматривать и модернизировать всю систему риск-менеджмента, особенно в части кредитных рисков и рисков ликвидности. Старые модели могут оказаться неэффективными в новых реалиях.
   • Тестирование финансовых моделей: Все модели должны регулярно проходить валидацию и стресс-тестирование, чтобы убедиться в их адекватности и надежности.
   • Постоянный контроль уровня ликвидности: В условиях кризиса ликвидность становится критически важной. Необходимы системы постоянного мониторинга денежных потоков и прогнозирования потребностей в ликвидности.
   • Цифровизация и автоматизация: Внедрение автоматизированных систем для мониторинга рисков, генерации отчетов, а также использование искусственного интеллекта и машинного обучения для предиктивного анализа рисков значительно повышает эффективность риск-менеджмента.

Без этих инвестиций, особенно в условиях глобального финансового кризиса, компании рискуют оказаться неподготовленными к внезапным вызовам, упустить ценные возможности и столкнуться с неконтролируемыми потерями. Инвестиции в риск-менеджмент – это не просто затраты, а стратегические вложения в устойчивость, конкурентоспособность и долгосрочное развитие компании.

Практика риск-менеджмента в российских компаниях и нормативно-правовая база

Российский бизнес, функционирующий в динамичной и часто непредсказуемой макроэкономической среде, постоянно сталкивается с необходимостью адаптации к новым вызовам. В этом контексте практика риск-менеджмента в отечественных компаниях и соответствующая нормативно-правовая база приобретают особое значение.

Адаптация международных стандартов в российской практике

Несмотря на уникальные особенности российской экономики, многие отечественные компании, особенно крупные игроки финансового и производственного секторов, активно стремятся к интеграции с мировыми практиками управления. Внедрение международных стандартов риск-менеджмента, таких как COSO ERM и ISO 31000, становится неотъемлемой частью их корпоративной стратегии.

Примеры внедрения:

• Финансовый сектор: Крупные российские банки, столкнувшись с ужесточением требований регуляторов (например, Базель III) и необходимостью повышения прозрачности для международных инвесторов, одними из первых начали адаптировать принципы COSO ERM и ISO 31000. Это позволяет им не только эффективно управлять кредитными, рыночными и операционными рисками, но и интегрировать риск-менеджмент в общую систему корпоративного управления, улучшая качество отчетности и доверие стейкхолдеров.
• Энергетическая и производственная отрасли: В этих секторах внедрение количественного анализа рисков доказало свою высокую эффективность. Исследования показывают, что организации, внедрившие количественный анализ рисков, демонстрируют на 24% большую устойчивость при наступлении кризисных ситуаций и на 18% более высокую рентабельность инвестиций. Например, крупные энергетические компании используют сценарный анализ и имитационное моделирование для оценки рисков инвестиционных проектов в условиях ценовой волатильности на мировых рынках нефти и газа, а также для прогнозирования операционных рисков на объектах с повышенной опасностью.

Влияние цифровизации и гибких стратегий:

Кризис, вызванный пандемией COVID-19, стал проверкой на прочность для многих российских компаний. Те, кто активно внедрял цифровизацию и гибкие стратегии, продемонстрировали значительно большую адаптивность. Предприятия, быстро перестроившие бизнес-процессы на удаленную работу, развившие онлайн-каналы продаж и внедрившие облачные решения, смогли сохранить до 70% своей операционной эффективности. В то время как менее адаптированные компании теряли до 50% и более выручки, лидеры цифровой трансформации использовали кризис как катализатор для ускоренного внедрения инноваций, что позволило им не только минимизировать потери, но и укрепить свои позиции на рынке. Это подтверждает, что инвестиции в технологии и гибкость не просто снижают риски, но и открывают новые возможности.

Национальные стандарты РФ в области риск-менеджмента

Параллельно с адаптацией международных практик, в Российской Федерации активно развивается собственная нормативно-правовая база в области риск-менеджмента. Она включает ряд национальных стандартов (ГОСТов), которые служат руководством для компаний в различных отраслях.

Ключевые национальные стандарты РФ, регулирующие менеджмент риска:

• ГОСТ Р 51898-2002 «Аспекты безопасности. Правила включения в стандарты»: Хотя этот стандарт не является напрямую стандартом по риск-менеджменту, он устанавливает общие правила учета аспектов безопасности в стандартах, что косвенно влияет на подходы к оценке рисков, связанных с безопасностью продукции, процессов и услуг.
• ГОСТ Р 58771-2019 «Менеджмент риска. Технологии оценки риска»: Этот стандарт детализирует различные технологии и методы оценки рисков, предоставляя практические рекомендации для их применения. Он описывает как качественные, так и количественные подходы, включая методы анализа сценариев, деревья решений и другие инструменты.
• ГОСТ Р 56275-2014 «Менеджмент рисков. Руководство по надлежащей практике менеджмента рисков проектов»: Ориентирован на управление рисками в проектной деятельности, предлагая структурированный подход к идентификации, анализу, планированию реагирования и мониторингу рисков на всех этапах жизненного цикла проекта.
• ГОСТ Р ИСО 31000-2019 «Менеджмент риска. Принципы и руководство»: Этот стандарт является идентичным международному стандарту ИСО 31000:2018. Он предоставляет общие принципы и руководство по созданию, внедрению, поддержанию и улучшению системы менеджмента риска, применимые к любой организации.

Помимо этих общих стандартов, существуют отраслевые ГОСТы, которые адаптируют риск-ориентированный подход к специфическим областям. Например, ГОСТ Р 14.09-2005 «Экологический менеджмент. Руководство по оценке риска в области экологического менеджмента» фокусируется на методологии оценки экологических рисков.

Эти стандарты формируют основу для создания систем риск-менеджмента в российских компаниях, предоставляя им унифицированные подходы и методологии.

Проблемы и перспективы развития отечественного риск-менеджмента

Несмотря на значительные достижения в адаптации международных стандартов и разработке собственных ГОСТов, отечественный риск-менеджмент сталкивается с рядом вызовов и имеет большой потенциал для совершенствования.

Проблемы:

1. Недостаточное нормативно-правовое обеспечение: Несмотря на наличие ГОСТов, ощущается нехватка более детализированных методических указаний по их применению в различных отраслях экономики. Общие принципы требуют конкретизации с учетом специфики каждого сектора (например, строительство, транспорт, сельское хозяйство), что затрудняет их практическое внедрение.
2. Формальный подход: В некоторых компаниях внедрение риск-менеджмента носит формальный характер, ориентированный скорее на «галочку» для регулятора или инвестора, чем на реальное улучшение управленческих процессов. Это приводит к отсутствию глубокой интеграции риск-менеджмента в стратегическое планирование и принятие решений.
3. Дефицит квалифицированных кадров: На рынке труда сохраняется потребность в высококвалифицированных специалистах по риск-менеджменту, способных не только применять стандартные методики, но и разрабатывать адаптивные решения для уникальных российских условий.
4. Слабая культура риска: В ряде российских компаний отсутствует глубокое понимание значимости риск-менеджмента на всех уровнях управления. Риск-менеджмент воспринимается как отдельная функция, а не как сквозной процесс, интегрированный в повседневную деятельность.
5. Недостаточная цифровизация: Отсутствие единых информационных систем, автоматизированных инструментов для сбора и анализа данных о рисках замедляет процесс принятия решений и снижает эффективность риск-менеджмента.

Перспективы развития:

1. Разработка детализированных методических указаний: Необходимо усилить работу по созданию отраслевых рекомендаций и методических пособий, которые бы адаптировали общие принципы ГОСТов к специфике конкретных видов деятельности. Это сделает стандарты более применимыми на практике.
2. Создание единой национальной системы сертификации специалистов: Внедрение системы сертификации специалистов по риск-менеджменту, признаваемой на государственном уровне, повысит престиж профессии, обеспечит единые стандарты квалификации и будет способствовать развитию профессионального сообщества.
3. Интеграция риск-менеджмента в образование: Включение риск-менеджмента как обязательной дисциплины в образовательные программы экономических и управленческих вузов, а также создание специализированных магистерских программ.
4. Развитие информационных технологий: Активное внедрение Big Data, искусственного интеллекта и машинного обучения для предиктивного анализа рисков, автоматизации мониторинга и создания интерактивных систем поддержки принятия решений.
5. Формирование проактивной культуры риска: Популяризация риск-менеджмента как инструмента стратегического развития, а не только как защитной функции. Акцент на управлении возможностями, возникающими из неопределенности, позволит компаниям не только минимизировать потери, но и активно искать новые точки роста.

Реализация этих перспектив позволит российским компаниям построить более устойчивые и адаптивные системы управления рисками, способные эффективно функционировать в условиях глобальной нестабильности и использовать кризисы как катализаторы для инновационного развития. Что из этого следует для студентов и молодых специалистов? Глубокое понимание этих направлений открывает широкие возможности для карьерного роста в области управления рисками.

Заключение

Исследование «Управление рисками и возможностями компании в условиях кризиса» позволило глубоко погрузиться в одну из наиболее актуальных и динамично развивающихся областей современного корпоративного менеджмента. Мы рассмотрели риск не просто как потенциальную угрозу, но и как источник «спекулятивной неопределенности», способной генерировать новые возможности для роста и конкурентного преимущества.

В ходе работы были достигнуты все поставленные цели:

• Обоснована актуальность темы в контексте глобальных экономических кризисов и роста неопределенности.
• Раскрыты теоретические основы риск-менеджмента, включая ключевые определения и концепцию «спекулятивной неопределенности».
• Представлена эволюция и актуальные международные стандарты, такие как COSO ERM (2017) и ISO 31000:2018, с акцентом на их интеграцию со стратегическим планированием и управлением эффективностью.
• Систематизированы виды рисков и подробно описаны методы их идентификации, как внутренних, так и внешних.
• Детально рассмотрены качественные и количественные методы оценки рисков, включая анализ чувствительности, сценарный анализ, деревья решений, имитационное моделирование, VaR и стресс-тестирование, а также комплексные методы, такие как SWOT и PESTEL. Особое внимание было уделено специфике их применения для оценки стрессовых (катастрофических) сценариев в условиях кризиса.
• Проанализированы стратегии управления рисками (избегание, снижение, перенос, принятие) и, что особенно важно, выделены особенности управления возможностями как стратегического преимущества в кризис, акцентируя внимание на поиске новых точек роста.
• Освещена практика риск-менеджмента в российских компаниях, включая примеры адаптации международных стандартов и влияния цифровизации, а также проанализирована текущая нормативно-правовая база.
• Выявлены ключевые проблемы и перспективы развития отечественного риск-менеджмента, такие как необходимость детализации методических указаний и создания единой национальной системы сертификации специалистов.

Основные выводы исследования:

1. Риск-менеджмент – это не только защита, но и путь к развитию: Современные концепции однозначно указывают на необходимость рассматривать риски в паре с возможностями, активно трансформируя неопределенность в потенциальные выгоды.
2. Интеграция и проактивность – залог успеха: Эффективный риск-менеджмент должен быть интегрирован в стратегическое планирование и корпоративное управление, а также носить проактивный характер, предвосхищая события, а не реагируя на них.
3. Количественные методы незаменимы в кризис: Использование таких инструментов, как стресс-тестирование и VaR, для анализа экстремальных сценариев становится критически важным для обеспечения устойчивости компании.
4. Инвестиции в инфраструктуру риск-менеджмента окупаются: Вложения в квалифицированные кадры, информационные системы, аналитические модели и цифровизацию значительно повышают устойчивость компаний в условиях кризиса и их рентабельность.
5. Отечественный риск-менеджмент на пути развития: Российские компании активно адаптируют лучшие мировые практики, но для полноценного развития требуется совершенствование нормативно-правовой базы и формирование зрелой культуры риска.

Рекомендации для компаний по повышению эффективности управления рисками и возможностями в условиях кризиса:

1. Принять «спекулятивную» концепцию риска: Расширить фокус риск-менеджмента за пределы предотвращения потерь, активно искать и оценивать возможности, возникающие из кризисной неопределенности.
2. Интегрировать риск-менеджмент в стратегию: Сделать оценку рисков и возможностей неотъемлемой частью процесса разработки и корректировки корпоративной стратегии.
3. Модернизировать аналитические инструменты: Активно внедрять и использовать современные количественные методы (сценарный анализ, имитационное моделирование, стресс-тестирование) для оценки рисков и возможностей в динамичной кризисной среде.
4. Инвестировать в человеческий капитал и технологии: Развивать компетенции специалистов по риск-менеджменту, создавать единые информационные архитектуры и внедрять цифровые решения для повышения оперативности и точности анализа.
5. Регулярно актуализировать карту рисков: В условиях кризиса проводить частый пересмотр карты рисков, учитывая новые факторы и изменяющуюся динамику.
6. Развивать культуру гибкости и адаптивности: Поощрять инновации, эксперименты и быструю адаптацию к меняющимся условиям, чтобы трансформировать угрозы в точки роста.

Предложенный в данной курсовой работе комплексный подход, объединяющий глубокий теоретический анализ современных стандартов с детализированным рассмотрением методологий и уникальным фокусом на стратегическом управлении возможностями, обеспечит студента-исследователя всесторонним знанием и послужит прочной основой для дальнейшего изучения и практического применения в динамичном мире корпоративного управления.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации.
3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2009.
4. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
5. Финансовый менеджмент: Учебник / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева. — Москва: Юнити-Дана, 2009.
6. Филин С.А. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.». — Москва: Омега-Л, 2008. — 335 с.
7. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / И.Т. Балабанов, Е.В. Быкова, Е.С. Стоянова, Т.Б. Крылова. — Издательство: Перспектива, 2009. — 656 с.
8. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент: Учебник. — Москва: ИТК «Дашков и К», 2009.
9. Бартон Т.Л., Шенкир У.Г., Уокер П.Л. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний. — Москва: Вильямс, 2008.
10. Финансы: учебник / под ред. В.В. Ковалёва. — Москва: ТК Велби, Проспект, 2009. — 634 с.
11. Федорова Е.А., Шелопаев Ф.М., Ермоленко А.И. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски. — Москва: КноРус, 2010.
12. Филина Ф.Н. Риск-менеджмент. — Москва: ГроссМедиа, 2008.
13. Дегтярева Е.П. Анализ рисков инвестиционного проекта. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-riskov-investitsionnogo-proekta/viewer (дата обращения: 21.10.2025).
14. Дерево решений для оценки рисков. URL: https://quantpro.ru/articles/derevo-resheniy-dlya-otsenki-riskov/ (дата обращения: 21.10.2025).
15. ГОСТ Р 58771-2019 «Менеджмент риска. Технологии оценки риска» (извлечение). URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_342375/ (дата обращения: 21.10.2025).
16. Методы качественной и количественной оценки рисков проектов и портфелей. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-kachestvennoy-i-kolichestvennoy-otsenki-riskov-proektov-i-portfeley/viewer (дата обращения: 21.10.2025).
17. Методика количественной оценки рисков с применением сценарного анализа. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-kolichestvennoy-otsenki-riskov-s-primeneniem-stsenarnogo-analiza/viewer (дата обращения: 21.10.2025).
18. Виды рисков в менеджменте. URL: https://fd.ru/articles/159423-vidy-riskov-v-menedjmente (дата обращения: 21.10.2025).
19. Стрельник М.М. Сравнение стандартов управления рисками (COSO ERM, Ferma и ISO 31000:2009). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnenie-standartov-upravleniya-riskami-coso-erm-ferma-i-iso-31000-2009/viewer (дата обращения: 21.10.2025).
20. Идентификация и оценка рисков: ключевые методы и инструменты. URL: https://fintech-security.ru/identifikaciya-i-ocenka-riskov-klyuchevye-metody-i-instrumenty/ (дата обращения: 21.10.2025).
21. Козаренко Д.О. Особенности качественных и количественных методов определения рисков. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-kachestvennyh-i-kolichestvennyh-metodov-opredeleniya-riskov/viewer (дата обращения: 21.10.2025).
22. Качественные методы оценки риска. URL: https://rtmtech.ru/library/kachestvennye-metody-ocenki-riska/ (дата обращения: 21.10.2025).
23. Количественный анализ рисков: как превратить неопределенность в цифры. URL: https://sky.pro/media/kolichestvennyy-analiz-riskov-kak-prevratit-neopredelennost-v-tsifry/ (дата обращения: 21.10.2025).
24. Брюховецкая Н.Е., Педерсен И.А. Методология оценки рисков предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-otsenki-riskov-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 21.10.2025).
25. Власенко К.И. Методы оценки экономических рисков. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-ekonomicheskih-riskov/viewer (дата обращения: 21.10.2025).
26. Идентификация рисков. URL: https://upravlenieproektami.ru/risks/risk-identification.html (дата обращения: 21.10.2025).
27. ГОСТ Р 56275-2014 «Менеджмент рисков. Руководство по надлежащей практике менеджмента рисков проектов». URL: https://docs.cntd.ru/document/1200115598 (дата обращения: 21.10.2025).
28. Комова Ю., Хожай В., Соколова Т. Нормативная база риск-ориентированного подхода в системе менеджмента предприятия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/normativnaya-baza-risk-orientirovannogo-podhoda-v-sisteme-menedzhmenta-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 21.10.2025).
29. ГОСТ Р ИСО 31000-2019 «Менеджмент риска. Принципы и руководство». URL: https://docs.cntd.ru/document/1200170251 (дата обращения: 21.10.2025).
30. Вохминцев В.В. Нормативно-правовое обеспечение риск-менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/normativno-pravovoe-obespechenie-risk-menedzhmenta/viewer (дата обращения: 21.10.2025).
31. Новый Международный стандарт по практике управления рисками. URL: https://iia-ru.ru/articles/novyy-mezhdunarodnyy-standart-po-praktike-upravleniya-riskami/ (дата обращения: 21.10.2025).
32. Изменения в международных стандартах ISO31000:2018 и концепции COSO ERM:2017. URL: https://iia-ru.ru/articles/izmeneniya-v-mezhdunarodnyh-standartah-iso310002018-i-kontseptsii-coso-erm2017/ (дата обращения: 21.10.2025).