Комплексная система управления рисками предприятия в антикризисном менеджменте: от теории к практике обеспечения экономической безопасности

В условиях постоянно нарастающей глобальной турбулентности, геополитической нестабильности и технологических сдвигов, предприятия сталкиваются с беспрецедентным уровнем неопределенности. Экономические кризисы, ранее воспринимавшиеся как экстраординарные явления, все чаще становятся частью повседневной деловой среды, трансформируя их из редких шоков в системные вызовы. Сегодня, 1 ноября 2025 года, способность компании не просто выживать, но и процветать в этих условиях напрямую зависит от её готовности к встрече с непредсказуемым. Именно поэтому комплексная система управления рисками (СУР), органично интегрированная в антикризисный менеджмент, становится не просто желательной опцией, а жизненно важным императивом для обеспечения экономической безопасности любого предприятия. Ведь без неё организация остаётся уязвимой перед лицом любых вызовов – от кибератак до внезапных изменений в законодательстве.

Цель данной работы — разработать всестороннюю и практически применимую структуру для понимания и внедрения СУР в контексте антикризисного менеджмента, направленную на обеспечение экономической безопасности предприятия. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи: рассмотреть теоретические основы риск-менеджмента и экономической безопасности; классифицировать виды рисков, актуальные для кризисных условий; представить методологию диагностики и оценки рисков; предложить комплекс эффективных мер по их снижению и нейтрализации; разработать пошаговую методологию проектирования и внедрения СУР; а также определить критерии оценки её эффективности. Данное исследование предназначено для студентов экономических и управленческих специальностей, аспирантов, а также для практиков, стремящихся укрепить устойчивость своих организаций.

Теоретические основы управления рисками и экономической безопасности в контексте антикризисного менеджмента

В лабиринте современного бизнеса, где каждый поворот может скрывать как новые возможности, так и потенциальные ловушки, понимание фундаментальных категорий, таких как риск, неопределенность и экономическая безопасность, является не просто академическим упражнением, но и компасом для принятия стратегически важных решений. Эти понятия неразрывно связаны и формируют каркас для построения устойчивой и адаптивной бизнес-модели, обеспечивая организации возможность не только выживать, но и активно развиваться в условиях перманентных изменений.

Понятие риска, управления рисками и неопределенности

Начать погружение в мир рисков следует с их определения. Согласно международному стандарту ISO 31000:2009 (и подтверждено в версии 2018 года), риск определяется как влияние неопределенности на цели. Это лаконичное, но глубокое определение подчеркивает, что риск — это не обязательно негативное событие, а скорее потенциальное отклонение от желаемого результата, которое может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. Ключевым элементом здесь является неопределенность — состояние, при котором отсутствует (даже частичная) информация относительно понимания или знания события, его последствий или вероятности. Именно неопределенность рождает потенциал для риска, который может проявиться в упущенных возможностях или непредвиденных потерях.

Управление рисками, в свою очередь, представляет собой скоординированные действия по управлению организацией с учетом рисков. Эти действия включают применение принципов, основ и процессов для управления рисками. Принципы предполагают, что управление рисками является частью всех организационных процессов, интегрировано в принятие решений, учитывает человеческие и культурные факторы, а также является динамичным и адаптируется к изменениям. Иными словами, это не разовая акция, а непрерывный, системный процесс, пронизывающий все уровни и функции предприятия, что позволяет организации эффективно реагировать на изменения и поддерживать устойчивость.

Экономическая безопасность предприятия: сущность и значение

В мире, где конкуренция не знает пощады, а малейшая ошибка может привести к катастрофическим последствиям, экономическая безопасность предприятия выступает в роли незыблемого бастиона. Она является самостоятельным элементом структуры хозяйственной деятельности, чьей основной целью является защита активов компании и иных систем ее функционирования. Это не просто набор мер по предотвращению краж или мошенничества, но всеобъемлющая стратегия, направленная на защиту материальных, финансовых, интеллектуальных, кадровых и информационных активов, а также на обеспечение бесперебойного функционирования систем производства, сбыта, снабжения и управления.

Как интегрированная система, экономическая безопасность гарантирует стабильное функционирование всех бизнес-процессов и минимизирует риски финансовых потерь. Она способствует стабильности бизнес-процессов за счет систематической оценки угроз, разработки превентивных мер и оперативного реагирования на отклонения, минимизируя финансовые потери от мошенничества, неэффективного управления активами, сбоев в поставках или производстве, а также от рыночных колебаний. Без надежной системы экономической безопасности, предприятие становится уязвимым перед лицом любых вызовов – от кибератак до внезапных изменений в законодательстве, что делает её жизненно важным компонентом для долгосрочного успеха.

Антикризисный менеджмент и его взаимосвязь с риск-менеджментом

Когда на горизонте сгущаются тучи кризиса, в игру вступает антикризисный менеджмент. Это специфический вид управления, направленный на предотвращение или преодоление кризисных ситуаций, восстановление стабильности и обеспечение дальнейшего развития предприятия. В своей сути, антикризисный менеджмент в значительной мере является рисковым, поскольку в кризисных ситуациях возникает множество разнообразных рисков. Предприятия сталкиваются с повышенными финансовыми рисками (риск неплатежеспособности, риск потери ликвидности), операционными рисками (риск сбоев в производственных процессах, риск нарушения цепочек поставок) и репутационными рисками (риск потери доверия клиентов и партнеров).

Именно здесь ярко проявляется синергия между антикризисным управлением и риск-менеджментом. Риск-менеджмент может быть органично интегрирован в общую концепцию антикризисного управления как его функциональная составляющая. Такая интеграция осуществляется путем включения процессов идентификации, оценки, реагирования и мониторинга рисков на всех этапах антикризисного планирования и реализации. Это позволяет заблаговременно выявлять потенциальные угрозы и разрабатывать меры по их предотвращению или минимизации, превращая реактивное кризисное реагирование в проактивное управление вызовами. Разве не в этом заключается истинная ценность подготовки к кризису, когда можно не просто реагировать, но и предвосхищать события?

Международные концептуальные модели управления рисками (COSO ERM, ISO 31000, FERMA)

Мировая практика выработала несколько фундаментальных моделей, которые служат эталоном для построения систем управления рисками. Основными международными концептуальными моделями управления рисками являются COSO ERM, FERMA и ISO 31000. Каждая из них предлагает уникальный взгляд и инструментарий, но все они сходятся в одном: управление рисками должно быть систематическим и интегрированным.

FERMA (Европейская Федерация Ассоциаций риск-менеджмента), опубликовавшая свой стандарт в 2002 году, предлагает четкую последовательность действий для внедрения системы риск-менеджмента. Эта последовательность включает: определение контекста, идентификацию рисков, анализ рисков, оценку рисков, обработку рисков, мониторинг и пересмотр, а также коммуникации и консультации на всех этапах. Методология FERMA основана на четырех видах рисков: стратегических, финансовых, производственных и рисков безопасности, что делает её особенно применимой для комплексной оценки угроз.

COSO ERM (Enterprise Risk Management — Integrated Framework) был разработан Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея в США. Этот стандарт представляет собой интегрированную структуру, охватывающую восемь областей управления рисками: организационная структура, цели, идентификация рисковых ситуаций, оценка вероятности наступления события, стратегии реагирования, контроль над действиями сотрудников, информационный обмен и элиминирование рисков. В 2017 году модель COSO ERM была обновлена, изменив название на «Управление рисками предприятия – интеграция со стратегией и эффективностью» и фокусируясь на интеграции риск-менеджмента со стратегическим планированием. Обновленная модель также изменила свою визуальную структуру с кубической на спиральную, что символизирует динамичность и непрерывность процесса.

ISO 31000:2018 «Управление рисками. Руководство» является международным стандартом без территориальных ограничений, применимым для любых организаций, независимо от их типа, размера, деятельности и местоположения. ISO 31000:2018 подчеркивает важность интеграции управления рисками со стратегическим планированием и управлением эффективностью предприятия. Он акцентирует внимание на том, что управление рисками должно быть неотъемлемой частью всех организационных процессов, включая стратегическое планирование, принятие решений и управление проектами, что обеспечивает более эффективное достижение целей и повышение общей производительности.

Сравнительный анализ моделей:

Критерий	COSO ERM (2017)	ISO 31000:2018	FERMA (2002)
Философия	Интеграция рисков со стратегией и эффективностью. Проактивный подход.	Принципы и руководство для внедрения, интеграция в процесс принятия решений.	Последовательность действий для внедрения СУР. Фокус на процессах.
Охват	Восемь взаимосвязанных областей (культура, стратегия, операционная деятельность).	Гибкий, применимый к любым организациям.	Четыре вида рисков (стратегические, финансовые, производственные, безопасности).
Визуальная модель	Спиральная (ранее кубическая).	Отсутствует жесткая визуальная модель, акцент на принципах и структуре.	Линейная последовательность действий.
Риск-аппетит	Включен в процесс принятия решений, но явного определения не дает.	Определяет риск-аппетит как количество и тип риска, которые организация готова принять.	Не приводит явного определения риск-аппетита.
Применимость в кризисе	Помогает выстроить общую рамку для оценки и реагирования на кризисные риски.	Гибкий подход, позволяющий адаптировать управление рисками к динамике кризиса.	Четкие шаги по идентификации и обработке рисков, актуальные для кризиса.

Особенностью интеграции управления рисками со стратегическим планированием и управлением эффективностью, как это подчеркивается в ISO 31000:2018 и обновленной COSO ERM, является признание того, что риск-менеджмент не является отдельным «островом» в структуре управления, а должен быть органично вплетен во все бизнес-процессы. Это позволяет рассматривать риски не как препятствия, а как неотъемлемую часть стратегического диалога, влияющую на выбор целей, разработку планов и оценку результатов. Современный подход к управлению рисками является комплексным и основан на систематизации деятельности, что включает разработку политики управления рисками, создание соответствующей организационной структуры, применение специализированных методологий и инструментов, а также непрерывное обучение персонала.

Виды и классификация рисков предприятия в условиях кризиса

Понимание природы рисков — это первый шаг к их эффективному управлению. В условиях кризиса, когда внешние и внутренние факторы приобретают особую остроту, систематизированная классификация рисков становится критически важной для разработки адекватных мер реагирования. Риск является неотъемлемым элементом экономической, политической и социальной жизни общества, сопровождая все сферы деятельности организации в рыночных условиях.

Внешние и внутренние угрозы экономической безопасности

Начнем с фундаментального деления. Угрозы экономической безопасности предприятия подразделяются на внутренние и внешние. Это различие принципиально, поскольку источники и методы нейтрализации этих угроз кардинально отличаются.

Внутренние угрозы проистекают изнутри самой организации и часто являются результатом её собственных управленческих решений, организационной структуры или поведения персонала. К ним относятся:

• Неэффективное управление: принятие ошибочных стратегических или тактических решений, отсутствие должного контроля, бюрократия.
• Недостаточная квалификация персонала: отсутствие необходимых навыков, некомпетентность, низкая мотивация.
• Утечка конфиденциальной информации: промышленный шпионаж, разглашение коммерческой тайны, кибератаки на внутренние системы.
• Хищения: как материальных, так и нематериальных активов.
• Технические сбои: отказы оборудования, нарушения в работе IT-систем.
• Нарушения внутренних регламентов: несоблюдение процедур, стандартов безопасности.

Внешние угрозы исходят из внешней среды и находятся вне прямого контроля предприятия. Они обусловлены макроэкономическими, политическими, рыночными и социальными факторами:

• Нестабильность рынка: резкие изменения спроса и предложения, появление новых конкурентов, ценовые войны.
• Изменения в законодательстве: ужесточение регулирования, введение новых налогов, экологических норм.
• Недобросовестная конкуренция: демпинг, антиреклама, переманивание ключевых сотрудников.
• Действия криминальных структур: рейдерские захваты, вымогательство, шантаж.
• Политические факторы: смена правительства, торговые войны, санкции.
• Природные катаклизмы: землетрясения, наводнения, пожары, эпидемии.

Ключевым аспектом является то, что внешние причины кризиса обусловлены систематическими рисками, которые влияют на всю экономику или отрасль (экономические спады, изменения процентных ставок, инфляция, геополитическая нестабильность). В то время как внутренние причины являются проявлением несистематических рисков, присущих конкретному предприятию (управленческие ошибки, недостатки в маркетинговой стратегии, технологические сбои, трудовые конфликты и финансовые просчеты), что позволяет применять более адресные меры для их устранения.

Классификация рисков по сферам деятельности (FERMA)

Методология FERMA предлагает удобную классификацию рисков, ориентированную на функциональные области деятельности предприятия. Это позволяет не только идентифицировать риски, но и назначать ответственность за их управление конкретным подразделениям. FERMA выделяет следующие четыре вида рисков:

1. Стратегические риски: Связаны с неверным выбором или реализацией стратегии развития компании. Это могут быть риски, связанные с изменениями в предпочтениях потребителей, технологическими прорывами конкурентов, неправильным позиционированием на рынке, неудачным выходом на новые рынки или, наоборот, упущением возможностей.
   • Пример в кризисе: Неспособность оперативно перестроить бизнес-модель под новые реалии (например, переход на онлайн-продажи в условиях локдауна) или неудачное слияние/поглощение, усугубляющее финансовое положение.
2. Финансовые риски: Относятся к возможным финансовым потерям, связанным с изменением стоимости активов, валютных курсов, процентных ставок, а также с проблемами ликвидности, кредитоспособности и платежеспособности.
   • Пример в кризисе: Резкое обесценивание национальной валюты, что приводит к росту затрат на импортное сырье, или неспособность погасить кредиты из-за падения выручки.
3. Производственные риски (операционные): Охватывают риски, связанные с нарушениями в операционной деятельности предприятия: сбои в производстве, поломки оборудования, нарушения цепочек поставок, низкое качество продукции, ошибки персонала.
   • Пример в кризисе: Отказ ключевого поставщика сырья из-за его банкротства, массовые заболевания сотрудников, приводящие к остановке производства, или сбой IT-системы, парализующий логистику.
4. Риски безопасности: Включают угрозы, связанные с безопасностью информации, активов, персонала, а также с репутационными потерями. Это могут быть риски утечки данных, саботажа, криминальных посягательств, а также ущерб имиджу компании.
   • Пример в кризисе: Кибератака, приводящая к блокировке данных и нарушению операций, или скандал в СМИ, резко подрывающий доверие клиентов и партнеров.

Такая детализированная классификация позволяет предприятиям более системно подходить к идентификации и управлению рисками, особенно в нестабильных кризисных условиях, когда каждый из этих видов рисков может проявиться с особой силой, требуя специфического подхода и глубокого анализа.

Диагностика и оценка рисков на различных этапах деятельности предприятия

В мире бизнеса, полном неожиданностей, способность не просто реагировать на кризисы, но и предвидеть их, своевременно выявлять скрытые угрозы и объективно оценивать их потенциальное воздействие, становится залогом выживания. Этот процесс, по сути, является сердцем любой эффективной системы управления рисками.

Этапы процесса управления рисками (идентификация, анализ, оценивание)

Процесс управления рисками — это не линейный маршрут, а скорее циклический путь, требующий постоянного внимания и адаптации. Он включает выявление, анализ, управление и контроль за рисками, а также мониторинг эффективности и целесообразности принимаемых мер. Рассмотрим его основные этапы:

1. Определение целей организации: Это отправная точка любой системы риск-менеджмента. Прежде чем выявлять риски, необходимо четко понимать, чего компания стремится достичь. От полноты и ясности выделения целей (стратегических, операционных, финансовых) зависит полнота контроля над системой рисков. Например, цель по увеличению доли рынка на 15% влечет за собой риски, отличные от цели по снижению операционных затрат на 10%.
2. Идентификация рисков: На этом этапе происходит систематический поиск и регистрация потенциальных рисков, которые могут повлиять на достижение поставленных целей. Методы идентификации могут быть разнообразными:
   • Мозговой штурм: Коллективное обсуждение с участием экспертов из разных подразделений.
   • Анализ прошлых инцидентов: Изучение предыдущих сбоев, потерь и их причин.
   • SWOT-анализ: Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
   • Анализ контрольных списков (чек-листов): Использование заранее подготовленных перечней типовых рисков для конкретной отрасли или вида деятельности.
   • Интервью с ключевыми сотрудниками: Сбор информации о потенциальных угрозах от тех, кто непосредственно сталкивается с операционной деятельностью.
   • Анализ документации: Изучение контрактов, бизнес-планов, финансовых отчетов на предмет скрытых рисков.
3. Анализ рисков: После идентификации риски нуждаются в глубоком анализе для понимания их природы, источников и потенциальных последствий. Этот этап включает оценку вероятности наступления события и его потенциального воздействия.
4. Оценивание рисков (оценка): На этом этапе определяется значимость каждого риска для организации. Правильная оценка стоимости риска позволяет объективно представить объем возможных убытков и разработать пути их предотвращения или уменьшения. Оценка может быть как качественной, так и количественной.

Методы и инструменты диагностики рисков

Для глубокой диагностики и оценки рисков используется широкий спектр методов, которые можно разделить на качественные и количественные.

Качественные методы позволяют оценить риски, когда точные данные для количественного анализа отсутствуют или их сбор нецелесообразен:

• Экспертные оценки: Привлечение специалистов, обладающих глубокими знаниями в определенной области, для субъективной оценки вероятности и воздействия риска. Это может быть метод Дельфи, когда эксперты анонимно выражают свои мнения, а затем их обобщают.
• Мозговой штурм: Групповая техника генерации идей, где участники свободно высказывают все возможные риски и их последствия.
• Анализ сценариев: Разработка нескольких возможных вариантов развития событий (оптимистический, пессимистический, базовый) и оценка влияния каждого на цели предприятия. Это позволяет подготовиться к различным исходам.

Количественные методы направлены на численное измерение рисков и их последствий, что особенно ценно в условиях кризиса:

• Анализ чувствительности: Изучение того, как изменение одной переменной (например, цены на сырье, курса валют) влияет на ключевые финансовые показатели (прибыль, рентабельность), при этом остальные переменные остаются неизменными. Это позволяет выявить наиболее критичные факторы.
• Сценарное моделирование: Более комплексный подход, чем анализ чувствительности. Он предполагает одновременное изменение нескольких ключевых переменных в рамках определенных сценариев (например, сценарий «глубокий экономический спад», «технологический прорыв конкурента») и расчет их влияния на финансовые результаты.
• Метод Монте-Карло: Стохастическое моделирование, при котором случайные величины (например, объем продаж, стоимость материалов) задаются вероятностными распределениями. Компьютер многократно (тысячи или миллионы раз) имитирует развитие событий, генерируя возможные результаты и их вероятности. Это позволяет получить распределение возможных значений целевого показателя (например, чистой прибыли) и оценить вероятность достижения тех или иных результатов, включая вероятность убытков.
• Стресс-тестирование: Крайняя форма сценарного моделирования, при которой оценивается устойчивость предприятия к экстремальным, но гипотетически возможным негативным событиям (например, резкое падение спроса на 50%, полное прекращение поставок от ключевого партнера).

Оценка стоимости риска может производиться с использованием этих методов. При этом учитываются как прямые потери (убытки от повреждения активов, штрафы), так и косвенные потери (упущенная выгода, репутационный ущерб, снижение рыночной стоимости). Например, для анализа чувствительности прибыли (П) к изменению объема продаж (V), цены (Ц), переменных затрат (З_пер) и постоянных затрат (З_пост) можно использовать следующую формулу:

П = V × (Ц - Зпер) - Зпост

Изменение любого из этих параметров оказывает прямое влияние на итоговую прибыль, что требует тщательного анализа в условиях неопределенности.

Приоритизация рисков для антикризисного реагирования

Не все риски одинаково важны, и в условиях ограниченного времени и ресурсов, характерных для кризиса, приоритизация рисков имеет решающее значение для выбора стратегии реагирования и распределения ресурсов. Приоритизация часто осуществляется с помощью матрицы рисков, где риски оцениваются по двум основным параметрам:

1. Вероятность наступления: От очень низкой до очень высокой.
2. Потенциальное воздействие (влияние): От незначительного до катастрофического.

Риски с высокой вероятностью и высоким воздействием считаются высокоприоритетными и требуют немедленного реагирования и разработки детальных планов. Риски с низкой вероятностью и низким воздействием могут быть приняты без дополнительных мер или отложены.

Пример матрицы рисков:

Вероятность \ Воздействие	Незначительное	Умеренное	Высокое	Катастрофическое
Высокая	Средний	Высокий	Критический	Критический
Средняя	Низкий	Средний	Высокий	Критический
Низкая	Низкий	Низкий	Средний	Высокий

Такая матрица позволяет визуализировать рисковый профиль предприятия и сосредоточить усилия на наиболее значимых угрозах, что особенно важно в турбулентные периоды антикризисного управления. Она обеспечивает ясность в принятии решений и помогает избежать распыления ресурсов на менее критичные риски.

Разработка и внедрение мер по снижению и нейтрализации внешних и внутренних угроз экономической безопасности

После того как риски идентифицированы, проанализированы и приоритизированы, наступает самый ответственный этап — разработка и внедрение конкретных мер по их снижению и нейтрализации. Этот процесс требует комплексного подхода, сочетающего традиционные и современные методы управления, а также организационные и экономические решения.

Традиционные методы управления риском

Исторически сложились четыре основных метода управления риском, которые формируют фундамент для любых стратегий реагирования:

1. Упразднение риска (избежание): Этот метод предполагает полный отказ от деятельности, которая порождает данный риск. Например, если выход на новый рынок сопряжен с неприемлемо высокими политическими или экономическими рисками, компания может отказаться от этого проекта.
   • Преимущество: Полное устранение угрозы.
   • Недостаток: Часто ведет к отказу и от потенциальной прибыли или стратегических возможностей.
2. Предотвращение потерь и контроль: Этот метод включает набор превентивных и последующих действий, направленных на недопущение негативных последствий или контроль их размера.
   • Превентивные действия: Установка систем пожаротушения, обучение персонала технике безопасности, внедрение систем контроля доступа, регулярное резервное копирование данных, диверсификация поставщиков.
   • Последующие действия (контроль потерь): Разработка планов реагирования на чрезвычайные ситуации, создание аварийных бригад, страхование. Эти меры не предотвращают само событие, но минимизируют ущерб от него.
3. Страхование (передача риска): Выражается в готовности инвестора отказаться от части доходов (страховой премии), чтобы избежать риска, тем самым заплатив за его снижение до нуля для себя. Предприятия могут использовать различные виды страхования для снижения рисков:
   • Страхование имущества: От пожаров, стихийных бедствий, краж.
   • Страхование ответственности: Гражданская ответственность (перед третьими лицами), профессиональная ответственность (за ошибки при оказании услуг).
   • Страхование от перерыва в производстве: Компенсация убытков от простоя из-за непредвиденных событий.
   • Страхование грузов: Защита от потерь или повреждений при транспортировке.
   • Страхование киберрисков: Покрытие убытков от кибератак, утечек данных, вымогательства.
   • Роль в кризисном управлении: Страхование служит важным финансовым буфером, позволяя переложить часть финансового бремени на страховщика, что особенно критично в кризисные периоды, когда собственные резервы компании ограничены.
4. Поглощение риска (принятие риска на себя): Предусматривает принятие на себя финансовых последствий от наступления неблагоприятного события. Этот метод применяется, когда риск находится в приемлемых границах (например, небольшие операционные потери) или когда другие методы воздействия на риск невозможны или экономически нецелесообразны. Такие риски должны постоянно находиться в зоне контроля и мониторинга, чтобы не допустить их эскалации.

Современные методы минимизации и аутсорсинга рисков

Помимо традиционных подходов, современный риск-менеджмент активно применяет более сложные стратегии минимизации и аутсорсинга рисков. Основными группами методов управления хозяйственными рисками являются методы избежания риска, методы принятия риска и методы минимизации рисков (включающие выявление, оценку, разработку и внедрение мер).

Механизмы аутсорсинга и передачи риска:

• Факторинг: Передача дебиторской задолженности специализированной финансовой компании. Это позволяет предприятию немедленно получить средства за отгруженную продукцию или оказанные услуги, минимизируя риск неплатежа со стороны покупателя.
• Хеджирование: Использование финансовых инструментов для защиты от неблагоприятных ценовых колебаний.
  • Фьючерсы: Контракты на покупку/продажу актива по заранее оговоренной цене в будущем. Защищают от валютных, сырьевых или процентных рисков.
  • Опционы: Дают право, но не обязанность, купить или продать актив по фиксированной цене. Позволяют ограничить убытки, сохраняя потенциал для прибыли.
• Лизинг: Долгосрочная аренда имущества с правом последующего выкупа. Передача оборудования в лизинг позволяет снять с предприятия риски, связанные с владением активом (амортизация, обслуживание, моральное устаревание), перекладывая их на лизинговую компанию.
• Гарантии и поручительства: Привлечение третьих сторон (банков, страховых компаний) для обеспечения исполнения обязательств. Например, банковская гарантия по контракту снижает риск неисполнения обязательств со стороны контрагента.

Организационные и экономические меры обеспечения экономической безопасности

Успешное управление рисками требует не только тактических мер, но и глубоких структурных изменений внутри компании.

Организационные меры:

• Формирование систем внутреннего контроля: Разработка и внедрение процедур, направленных на предотвращение ошибок, мошенничества и неэффективности. Это включает разделение обязанностей, авторизацию операций, сверку данных.
• Диверсификация деятельности: Распределение инвестиций, производственных мощностей, рынков сбыта и поставщиков по разным направлениям. Это снижает зависимость от одного источника дохода или ресурса и повышает устойчивость к локальным кризисам.
• Разработка планов непрерывности бизнеса (BCP) и планов аварийного восстановления (DRP): Детальные инструкции о том, как предприятие будет функционировать и восстанавливаться после серьезных инцидентов (пожар, наводнение, кибератака).
• Систематическое обучение персонала: Повышение осведомленности сотрудников о рисках и правилах поведения в кризисных ситуациях.

Экономические меры:

• Создание резервных фондов: Формирование денежных средств или ликвидных активов для покрытия непредвиденных расходов или убытков.
• Гибкое бюджетирование: Возможность оперативно пересматривать бюджеты в ответ на изменение рыночных условий.
• Управление дебиторской и кредиторской задолженностью: Оптимизация сроков платежей для поддержания достаточной ликвидности.

Ключевыми задачами риск-менеджмента являются прогнозирование для предотвращения негативных последствий и контроль над внутренними потерями организации. Для этого применяются следующие инструменты:

• Анализ отклонений: Сравнение фактических показателей (например, затрат, выручки, сроков выполнения проектов) с плановыми и выявление причин расхождений.
• Бенчмаркинг: Сравнение показателей эффективности собственного предприятия с показателями лучших конкурентов или отраслевых лидеров для выявления «узких мест» и потенциальных рисков.
• Внутренний аудит: Независимая оценка внутренних контролей, рисков и процессов управления для повышения их эффективности.
• Системы ключевых показателей эффективности (KPI): Разработка метрик, связанных с операционными потерями, безопасностью, соблюдением регламентов, что позволяет своевременно отслеживать отклонения и принимать корректирующие действия.

Комплексное применение этих методов и мер позволяет предприятию не только выстоять в условиях кризиса, но и выйти из него более сильным, адаптированным и устойчивым, создавая фундамент для будущего роста.

Методология проектирования и внедрения комплексной системы управления рисками предприятия

Построение эффективной системы управления рисками (СУР) — это не просто набор разрозненных мероприятий, а стратегический проект, требующий продуманной методологии. На основе признанных международных подходов можно создать систему, которая позволит избежать возникновения негативных событий или сгладить эффект от их наступления.

Принципы построения эффективной СУР

Эффективность СУР базируется на нескольких фундаментальных принципах:

1. Всеобъемлющий охват: Система риск-менеджмента должна охватывать все структурные подразделения компании, от высшего руководства до линейного персонала. Риски возникают на каждом уровне и в каждом функциональном блоке, и только их системный учет обеспечивает полноту картины.
   • Кросс-функциональная интеграция: Достигается через создание единого реестра рисков, доступного для всех заинтересованных сторон. Регулярное проведение совместных совещаний и рабочих групп с участием представителей всех подразделений (финансы, производство, маркетинг, IT, HR) способствует обмену информацией и выработке единых подходов. Разработка и внедрение единой политики и процедур управления рисками гарантирует согласованность действий.
2. Эффективность методов нейтрализации угроз: Применяемые меры должны быть не только теоретически обоснованными, но и доказанно эффективными на практике.
   • Обеспечение эффективности: Соответствие специфике рисков (например, для киберрисков — киберстрахование и системы обнаружения вторжений). Регулярный пересмотр и адаптация мер к меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Применение современных технологий и инструментов (о чем будет сказано ниже) для повышения точности и скорости реагирования.
3. Определение целей как отправная точк��: Как уже отмечалось, определение целей организации является отправной точкой системы риск-менеджмента. Без четко сформулированных целей невозможно понять, какие события представляют риск и каково их потенциальное воздействие. От полноты выделения целей зависит полнота контроля над системой. Например, если компания не ставит цель по инновационному развитию, она может упустить риски, связанные с отставанием от конкурентов в этой области.

Этапы внедрения СУР на основе международных стандартов (ISO 31000:2018)

Внедрение стандарта ISO 31000 может предоставить организациям возможность обновить методы управления рисками и реализовать давно желаемые идеи. Это универсальное руководство, которое предлагает гибкий, но структурированный подход.

Основные этапы внедрения ISO 31000:

1. Определение области применения, контекста и критериев риска:
   • Область применения: Какие части организации или какие проекты будут охвачены СУР.
   • Контекст: Анализ внешней (политической, экономической, социальной, технологической, правовой, экологической) и внутренней (ценности, культура, стратегия, возможности, структура, ресурсы) среды. Понимание стейкхолдеров и их ожиданий.
   • Критерии риска: Определение параметров, по которым будут оцениваться риски: степень вероятности, уровень воздействия, временные рамки, допустимые уровни риска (риск-аппетит).
2. Разработка плана управления рисками: Формирование документа, который описывает, как будут управляться риски: кто отвечает, какие ресурсы будут задействованы, какие методы будут использоваться, как будет осуществляться мониторинг.
3. Идентификация рисков: Систематический поиск, распознавание и описание рисков, которые могут повлиять на достижение целей. Это могут быть как известные, так и потенциальные риски.
4. Анализ рисков: Определение характера и характеристик рисков, включая их источники, причины, вероятности, последствия и существующие контроли. Анализ может быть как качественным, так и количественным.
5. Оценка рисков: Сравнение результатов анализа рисков с установленными критериями риска для определения значимости риска. Приоритизация рисков на основе их уровня (например, с использованием матрицы рисков).
6. Обработка рисков: Выбор и внедрение вариантов действий по модификации рисков. Варианты включают:
   • Избежание риска (отказ от деятельности).
   • Принятие риска (если он находится в пределах риск-аппетита).
   • Передача риска (страхование, аутсорсинг).
   • Снижение вероятности или последствий риска (контрольные процедуры, обучение).
7. Мониторинг и пересмотр: Постоянный контроль за рисками, эффективностью мер по их обработке и общим функционированием СУР. Регулярный пересмотр рискового профиля компании и адаптация системы к изменениям.
8. Коммуникации и консультации: Непрерывный процесс обмена информацией и обратной связи со всеми заинтересованными сторонами на всех этапах управления рисками.

Эти этапы не являются линейными, а формируют итеративный цикл, где обратная связь на одном этапе может потребовать возвращения к предыдущим.

Использование современных цифровых инструментов и технологий в управлении рисками

В условиях цифровой трансформации и возрастающей сложности бизнес-процессов, ручное управление рисками становится неэффективным. На помощь приходят современные цифровые инструменты и технологии, которые значительно повышают скорость реагирования и точность оценки рисков, что особенно ценно в кризисных ситуациях.

1. Специализированное программное обеспечение для риск-менеджмента (ERM-системы): Enterprise Risk Management (ERM) системы — это интегрированные платформы, которые автоматизируют весь цикл управления рисками. Они позволяют:
   • Создавать и вести единый реестр рисков.
   • Автоматизировать процессы идентификации, анализа и оценки рисков.
   • Отслеживать выполнение мероприятий по обработке рисков.
   • Генерировать отчеты и дашборды для руководства.
   • Обеспечивать централизованное хранение данных о рисках и инцидентах.
   • Примеры: RSA Archer, SAP GRC, MetricStream.
2. Роль аналитических платформ, больших данных (Big Data) и искусственного интеллекта (ИИ):
   • Big Data: Сбор и анализ огромных объемов структурированных и неструктурированных данных (транзакционные данные, данные из социальных сетей, новостные ленты, погодные отчеты) позволяет выявлять скрытые закономерности, тренды и аномалии, которые могут указывать на зарождающиеся риски. Например, анализ публичных данных о поставщиках может заранее сигнализировать о их финансовых трудностях.
   • Аналитические платформы: Инструменты бизнес-аналитики (BI) позволяют визуализировать данные о рисках, создавать интерактивные отчеты и дашборды, что облегчает принятие решений.
   • Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (МО):
     • Прогнозирование рисков: Модели МО могут анализировать исторические данные и внешние факторы для прогнозирования вероятности наступления различных рисковых событий (например, дефолтов контрагентов, сбоев оборудования, кибератак).
     • Мониторинг рисков: ИИ-системы могут непрерывно отслеживать ключевые индикаторы риска (KRI) и аномалии в режиме реального времени, автоматически оповещая о потенциальных угрозах.
     • Сценарное планирование: ИИ может быстро генерировать и анализировать множество различных сценариев развития событий, оценивая их влияние на финансовые и операционные показатели, что значительно ускоряет процесс принятия решений в кризисных условиях.
     • Оптимизация обработки рисков: ИИ может предлагать оптимальные стратегии реагирования на риски, основываясь на данных и предыдущем опыте.
   • Примеры применения: Использование ИИ для обнаружения мошенничества в финансовых транзакциях, прогнозирование сбоев оборудования на производстве на основе данных сенсоров (предиктивная аналитика), анализ настроений в социальных сетях для оценки репутационных рисков.

Интеграция этих цифровых решений в СУР значительно повышает её адаптивность, проактивность и способность эффективно реагировать на динамичные вызовы современного бизнеса, особенно в условиях кризиса, тем самым преобразуя угрозы в управляемые факторы.

Оценка эффективности функционирования системы управления рисками и ее влияние на устойчивость и экономическую безопасность

После того как система управления рисками (СУР) спроектирована и внедрена, возникает естественный вопрос: насколько она эффективна? Измерение результативности СУР — это не просто формальность, а критически важный этап, позволяющий понять, в какой степени инвестиции в риск-менеджмент приносят пользу, укрепляют устойчивость предприятия и обеспечивают его экономическую безопасность.

Критерии и показатели эффективности СУР

Эффективный риск-менеджмент способствует снижению воздействия рисков на деятельность организации, обеспечивая более планомерное развитие и предотвращая негативные события. Это проявляется не только в отсутствии крупных кризисов, но и в стабильности операционных показателей, предсказуемости финансового результата и укреплении репутации.

Интеграция анализа рисков и анализа эффективности имеет решающее значение для организаций, чтобы оценить, достаточен ли уровень риска для достижения их целей, и отслеживать достижение целей в случае значительных отклонений. Для измерения этой эффективности необходимо разработать систему ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят количественно оценить вклад СУР.

Система KPI для измерения эффективности интеграции анализа рисков и анализа эффективности:

Категория KPI	Показатель	Описание и пример
Снижение инцидентов	Количество/частота рисковых событий	Число зафиксированных нарушений, сбоев, аварий, случаев мошенничества за период. Пример: Снижение количества критических сбоев IT-систем на 30% по сравнению с прошлым годом после внедрения новой политики резервного копирования и обновления оборудования.
	Доля критических рисков в общем реестре	Процент рисков, которые были классифицированы как «критические» или «высокие», в общем пуле рисков. Пример: Сокращение доли критических производственных рисков с 15% до 5% благодаря модернизации оборудования и обучению персонала.
Финансовые потери	Объем финансовых потерь от рисковых событий	Сумма прямых и косвенных убытков (штрафы, компенсации, упущенная выгода) от реализованных рисков. Пример: Сокращение финансовых потерь от кибератак на 50% после внедрения комплексной системы кибербезопасности и страхования киберрисков.
	Процент покрытия потенциальных убытков резервами/страховкой	Отношение объема резервных фондов и страховых выплат к потенциальному объему убытков от идентифицированных рисков. Пример: Увеличение покрытия потенциальных убытков от перерыва в производстве до 80% за счет приобретения дополнительной страховки.
Операционная стабильность	Время простоя/восстановления после инцидента	Среднее время, необходимое для восстановления операционной деятельности после сбоя или аварии. Пример: Сокращение среднего времени восстановления после сбоев в цепочке поставок с 72 часов до 24 часов благодаря разработке альтернативных маршрутов и поставщиков.
	Степень достижения операционных KPI в условиях неопределенности	Процент выполнения плановых показателей (например, объем производства, сроки поставки) при наличии внешних или внутренних возмущений. Пример: Сохранение 95% планового объема производства даже в условиях дефицита сырья на рынке благодаря диверсификации поставщиков.
Репутационные метрики	Индекс лояльности клиентов (NPS), упоминания в СМИ, рейтинг бренда	Измерение уровня удовлетворенности клиентов, тональности упоминаний бренда в медиапространстве, изменение репутационного рейтинга после кризисных событий. Пример: Сохранение индекса NPS выше 60% даже после публичного инцидента благодаря оперативной и прозрачной коммуникационной стратегии в рамках антикризисного плана.
Достижение стратегических целей	Процент достижения стратегических целей в условиях неопределенности	Оценка степени выполнения долгосрочных планов и стратегий компании, несмотря на внешние вызовы и риски. Пример: Достижение 90% стратегических целей по освоению нового рынка, несмотря на экономическую нестабильность, благодаря тщательному анализу рисков и разработке гибких адаптационных стратегий.
Внутренние процессы	Количество выявленных нарушений внутреннего контроля	Число случаев несоблюдения внутренних регламентов и процедур, выявленных аудитом или мониторингом. Пример: Снижение числа нарушений внутренних политик информационной безопасности на 20% после проведения регулярных тренингов и внедрения автоматизированных систем контроля.
	Уровень осведомленности персонала о рисках	Результаты опросов или тестирования сотрудников на знание политики управления рисками и правил поведения в кризисных ситуациях. Пример: Повышение уровня осведомленности персонала о процедурах реагирования на инциденты до 85% после проведения специализированных обучающих программ.

Мониторинг и совершенствование системы управления рисками

Эффективная СУР не может быть статичной; она требует постоянного отслеживания и улучшения через непрерывный мониторинг. Динамичность внешней среды и эволюция внутренних процессов предприятия означают, что рисковый профиль постоянно меняется, а вместе с ним должны адаптироваться и методы управления.

Ключевыми элементами непрерывного мониторинга и анализа системы управления рисками являются:

1. Регулярный пересмотр реестров рисков: Недостаточно составить реестр рисков один раз. Необходимо регулярно (например, ежеквартально или при изменении стратегических целей) пересматривать его, добавлять новые идентифицированные риски, удалять неактуальные, переоценивать вероятность и воздействие существующих рисков.
2. Оценка актуальности разработанных мер по обработке рисков: Меры, которые были эффективны вчера, могут оказаться бесполезными сегодня. Необходимо регулярно проверять, соответствуют ли разработанные стратегии реагирования текущему состоянию рисков и общей ситуации.
3. Анализ эффективности контрольных процедур: Внутренние контроли (например, системы авторизации, сверки, разграничение полномочий) должны быть не только внедрены, но и регулярно проверяться на предмет их работоспособности и адекватности.
4. Проведение внутренних и внешних аудитов: Независимые аудиты (как внутренние, проводимые отделом аудита компании, так и внешние, осуществляемые сторонними организациями) позволяют объективно оценить соответствие СУР международным стандартам и внутренним регламентам, выявить «слепые зоны» и предложить рекомендации по улучшению.
5. Сбор обратной связи от заинтересованных сторон: Регулярное взаимодействие с сотрудниками всех уровней, клиентами, поставщиками, регулирующими органами позволяет получить ценную информацию о потенциальных и реализованных рисках, а также об эффективности существующих мер. Эта обратная связь является основой для постоянной адаптации и совершенствования системы.

Постоянный цикл мониторинга, анализа и корректировки обеспечивает, что СУР остается релевантной, гибкой и способной эффективно поддерживать устойчивость и экономическую безопасность предприятия даже в самых непредсказуемых условиях, тем самым подтверждая свою жизненную необходимость.

Заключение

В современном мире, где экономическая неопределенность становится новой нормой, а кризисные явления – неотъемлемой частью бизнес-ландшафта, построение и эффективное функционирование комплексной системы управления рисками (СУР) перестает быть просто элементом хорошего тона, превращаясь в критическое условие выживания и устойчивого развития предприятия. Данная работа была посвящена глубокому анализу и разработке такой комплексной структуры, интегрированной в антикризисный менеджмент и целенаправленно обеспечивающей экономическую безопасность.

В ходе исследования мы убедились, что риск-менеджмент и антикризисное управление представляют собой неразрывное целое, где первый является проактивной функциональной составляющей второго. Мы детально рассмотрели базовые концепции риска, неопределенности и экономической безопасности, подчеркнув их взаимосвязь. Подробное изучение международных стандартов COSO ERM, ISO 31000 и FERMA позволило выявить лучшие практики и принципы, которые должны лежать в основе любой эффективной СУР, особенно в условиях, требующих оперативного и гибкого реагирования.

Систематизация видов рисков на внутренние и внешние, а также по сферам деятельности (стратегические, финансовые, производственные, безопасности) дала ключ к их всесторонней диагностике. Мы представили методологию идентификации, анализа и оценки рисков, включая как качественные, так и количественные методы (анализ чувствительности, сценарное моделирование, метод Монте-Карло, стресс-тестирование), а также подчеркнули важность приоритизации рисков для адекватного распределения ресурсов в условиях ограниченности.

Особое внимание было уделено разработке и внедрению мер по снижению угроз, начиная от традиционных методов (упразднение, предотвращение, страхование, принятие риска) и заканчивая современными подходами к минимизации и аутсорсингу рисков, такими как хеджирование, факторинг и лизинг. Мы также обозначили ключевые организационные и экономические меры, включая формирование систем внутреннего контроля, диверсификацию деятельности, планы непрерывности бизнеса и использование KPI для контроля потерь.

Представленная методология проектирования и внедрения СУР, основанная на принципах ISO 31000:2018, охватывает все этапы — от определения контекста до постоянного совершенствования. Важнейшим аспектом стало рассмотрение роли современных цифровых инструментов и технологий, таких как ERM-системы, Big Data и искусственный интеллект, в повышении скорости и точности управления рисками.

Наконец, мы разработали систему оценки эффективности функционирования СУР, предложив конкретные критерии и KPI, позволяющие измерить влияние риск-менеджмента на снижение инцидентов, минимизацию финансовых потерь, стабильность операционных показателей и укрепление репутационной устойчивости. Механизмы постоянного мониторинга и совершенствования системы были определены как залог ее долгосрочной результативности.

Цель работы по разработке комплексной структуры для понимания и внедрения СУР в антикризисном менеджменте для обеспечения экономической безопасности достигнута. Практическая значимость данного исследования заключается в том, что оно предоставляет студентам детальное руководство для написания курсовых работ и глубокого понимания предмета, а для практиков – структурированный подход к построению и оптимизации систем управления рисками, способс��вующих устойчивости и конкурентоспособности предприятий в условиях нарастающей неопределенности.

Перспективы дальнейших исследований видятся в углубленном анализе адаптации СУР к специфическим отраслевым вызовам (например, в сфере высоких технологий, энергетики, ритейла), разработке более совершенных моделей прогнозирования рисков с использованием гибридных ИИ-систем, а также в исследовании влияния корпоративной культуры на эффективность риск-менеджмента в условиях кризиса.

Список использованной литературы

1. Бобошко, В.И. Оценка эффективности системы обеспечения экономической безопасности предприятий малого и среднего бизнеса // Транспортное дело России. – 2014. – № 2. – С. 140-142.
2. Богомолов, В.А. Введение в специальность «Экономическая безопасность»: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 279 с.
3. Короткова, А.В. Инструменты контроля и их роль в экономической безопасности бизнеса // Инновационное развитие экономики. – 2014. – № 2. – С. 52-58.
4. Суглобов, А.Е., Хмелев, С.А., Орлова, Е.А. Экономическая безопасность предприятия: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 271 с.
5. Эриашвили, Н.Д., Богомолов, В.А., Барикаев, Е.Н. Экономическая безопасность: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.А. Богомолова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 295 с.
6. Как управлять рисками с помощью стандартов FERMA, COSO ERM, ISO 31000 | Блог BITOBE. URL: https://bitobe.ru/blog/kak-upravlyat-riskami-s-pomoshchyu-standartov-ferma-coso-erm-iso-31000 (дата обращения: 01.11.2025).
7. Изменения в международных стандартах ISO31000:2018 и концепции COSO ERM:2017 | TQM-pro. URL: https://tqm-pro.com/ru/article/izmeneniya-v-mezhdunarodnyh-standartah-iso31000-2018-i-kontseptsii-coso-erm-2017/ (дата обращения: 01.11.2025).
8. Международные модели управления рисками: возможности применения и результаты | КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mezhdunarodnye-modeli-upravleniya-riskami-vozmozhnosti-primeneniya-i-rezultaty (дата обращения: 01.11.2025).
9. Современные методы управления рисками на предприятии | Электронная библиотека БГЭУ. URL: https://elib.bseu.by/handle/123456789/22026 (дата обращения: 01.11.2025).
10. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ | Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=43361 (дата обращения: 01.11.2025).
11. Процесс управления рисками: требования стандартов и реальность | TQM-pro. URL: https://tqm-pro.com/ru/article/protsess-upravleniya-riskami-trebovaniya-standartov-i-realnost/ (дата обращения: 01.11.2025).
12. РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ И АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ | Электронная библиотека БГСХА. URL: https://elib.baa.by/bitstream/123456789/5460/1/%D0%9B%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%BF%D0%BE_%D0%B4%D0%B8%D1%81%D1%86%D0%B8%D0%BF%D0%BB%D0%B8%D0%BD%D0%B5_%D0%A0%D0%B8%D1%81%D0%BA-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82_%D0%B8_%D0%B0%D0%BD%D1%82%D0%B8%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
13. Роль риск-менеджмента в обеспечении экономической безопасности предприятия | Наука и мир. URL: https://naukaim.ru/attachments/article/1188/%D0%9D%D0%B0%D1%83%D0%BA%D0%B0%20%D0%B8%20%D0%BC%D0%B8%D1%80%20%E2%84%962%20(102)%20%D0%A4%D0%B5%D0%B2%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%8C%202021.pdf#page=9 (дата обращения: 01.11.2025).
14. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ | ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/307557121_ANTIKRIZISNOE_UPRAVLENIE_PREDPRIYATIEM (дата обращения: 01.11.2025).
15. Риск-менеджмент в системе антикризисного управления | КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/risk-menedzhment-v-sisteme-antikrizisnogo-upravleniya (дата обращения: 01.11.2025).
16. Управление рисками | UNECE. URL: https://unece.org/DAM/ceci/documents/2014/RISK_MANAGEMENT_publication_RUS.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
17. ОРГАНИЗАЦИЯ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ | КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-risk-menedzhmenta-dlya-obespecheniya-ekonomicheskoy-bezopasnosti-predpriyatiya (дата обращения: 01.11.2025).
18. Подходы к формированию концепции антикризисного менеджмента предприятия | КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-formirovaniyu-kontseptsii-antikrizisnogo-menedzhmenta-predpriyatiya (дата обращения: 01.11.2025).