Управление социально-психологическим климатом организации: актуальные концепции, диагностика и стратегии в условиях гибридной занятости

Введение

Современный бизнес-ландшафт характеризуется высокой степенью турбулентности, обусловленной цифровой трансформацией, глобальными экономическими сдвигами и переходом на гибкие форматы занятости, включая гибридную и удаленную работу. В этих условиях способность организации не просто выживать, но и поддерживать высокую эффективность труда критически зависит от качества внутренней среды. Именно здесь на первый план выходит феномен социально-психологического климата (СПК).

Актуальность темы обусловлена тем, что, согласно современным аналитическим данным, компании с высоким уровнем вовлеченности персонала, которая является прямым следствием благоприятного СПК, демонстрируют финансовые показатели (например, прибыль) в среднем на 21% выше по сравнению с организациями, где вовлеченность ниже. Таким образом, управление СПК перестает быть второстепенной функцией HR, превращаясь в стратегический ресурс, напрямую влияющий на экономическую устойчивость и конкурентоспособность. Однако управление этим ресурсом в условиях распределенных команд и недостатка личного контакта ставит перед руководителями принципиально новые вызовы, требующие переосмысления классических подходов.

Цель работы состоит в том, чтобы сформулировать актуальные теоретические и практические основы управления социально-психологическим климатом организации, определить ключевые факторы влияния руководителя и разработать комплекс современных, адресных рекомендаций для повышения эффективности управления СПК в контексте гибридной занятости.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и проанализировать современную структуру СПК, а также его взаимосвязь с корпоративной культурой.
2. Определить влияние стиля руководства на формирование СПК в коллективе.
3. Проанализировать валидизированные методики оценки СПК и привести алгоритм их применения.
4. Доказать количественную взаимосвязь между СПК, вовлеченностью и ключевыми экономическими показателями.
5. Разработать комплекс управленческих стратегий и практических рекомендаций, учитывающих специфику удаленной и гибридной работы.

Объектом исследования выступает социально-психологический климат организации.
Предметом исследования являются управленческие технологии и факторы, влияющие на формирование и оптимизацию СПК в современных организационных условиях.

Структура работы построена в соответствии с академическими требованиями: теоретический раздел закладывает фундаментальную базу, аналитический раздел посвящен методологии диагностики и экономической эффективности, а практический раздел содержит конкретные, актуальные рекомендации для руководителей.

Теоретико-методологические основы социально-психологического климата (СПК)

Сущность и структура СПК: интегральный подход и «климатические зоны»

Взаимоотношения в коллективе — это не просто сумма межличностных контактов, но сложная, динамичная система, которая формирует эмоциональный фон, или, как принято говорить в организационной психологии, социально-психологический климат (СПК). СПК определяется как качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, которые способствуют или препятствуют продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Это интегральное образование, обладающее устойчивым и типичным для данной группы эмоциональным настроем, который складывается в процессе совместной трудовой деятельности, общения и взаимодействия.

СПК не является статичным показателем; он выступает отражением общего состояния группы и включает в себя как официально регламентированные, так и неформальные аспекты взаимодействия. Для руководителя это означает, что успешное управление требует одновременного внимания к формальной структуре и скрытым эмоциональным течениям.

В рамках отечественной социальной психологии (на основе подходов, развиваемых В. М. Шепелем, Б. Д. Парыгиным и А. В. Петровским) в структуре СПК традиционно выделяют три взаимосвязанных «климатических зоны» или уровня:

Климатическая зона	Сущность	Проявления
Социальный климат	Определяется осознанием работниками целей, задач и способов организации их деятельности, а также справедливостью системы управления.	Удовлетворенность организационной структурой, системой оплаты труда, карьерными возможностями и условиями работы.
Моральный климат	Отражает принятые в коллективе неписаные правила, ценности и нормы поведения, отношение к труду и общественной ответственности.	Сплоченность вокруг общих целей, уровень трудовой дисциплины, преобладание этических норм.
Психологический климат	Представляет собой неофициальную, эмоциональную атмосферу, возникающую на основе близости, симпатии, совпадения характеров и интересов. Является наиболее тонкой и деликатной стороной взаимоотношений.	Взаимное доверие, открытость, уровень конфликтности, эмоциональный комфорт.

Эта структурная модель подчеркивает, что благоприятный СПК требует синтеза социальных (формальных) и межличностных (неформальных) сторон взаимодействия. Интересно отметить взаимосвязь СПК с типом корпоративной культуры. Исследования показывают, что наличие клановой корпоративной культуры (ориентированной на сотрудничество, дружелюбие и внутреннее развитие) значимо связано с наиболее благоприятным психологическим климатом, тогда как иерархическая (жесткая бюрократия) и рыночная (агрессивная конкуренция, ориентация на результат любой ценой) культуры могут способствовать снижению благоприятности СПК, ставя формальные или финансовые цели выше человеческих отношений и доверия.

Стиль руководства как ключевой фактор формирования СПК

Роль руководителя в формировании СПК невозможно переоценить. Стиль и методы руководства являются одним из ключевых факторов, формирующих социально-психологический климат в коллективе, и оказывают влияние практически на все его составляющие: от моральных норм до уровня конфликтности.

Классификация стилей руководства (авторитарный, демократический, либеральный) остается актуальной базой для понимания этого влияния:

1. Авторитарный стиль. Характеризуется централизацией власти, единоличным принятием решений, жестким контролем и минимальным вовлечением сотрудников в обсуждение.
   * Влияние на СПК: Доминирование авторитарного стиля руководства отрицательно коррелирует с уровнем удовлетворенности и сплоченности коллектива. В такой атмосфере процветает страх ошибки, инициатива подавляется, а отношения между сотрудниками могут быть формальными или, наоборот, напряженными из-за скрытой конкуренции за благосклонность лидера. Это неизбежно ведет к повышению уровня конфликтности и снижению психологического комфорта, что в долгосрочной перспективе наносит удар по инновационности.

2. Демократический стиль. Предполагает делегирование полномочий, участие сотрудников в принятии решений, открытую двустороннюю коммуникацию и ориентацию на сотрудничество.
   * Влияние на СПК: Проявления демократического стиля руководства, напротив, способствуют развитию общительности и доверительности взаимоотношений, а также формированию более благоприятного СПК. Сотрудники ощущают свою значимость, уровень удовлетворенности характером труда и взаимоотношениями с менеджерами растет, а конфликтность снижается благодаря прозрачности и возможности высказать свое мнение, что является критически важным элементом для успешного управления.

3. Либеральный (попустительский) стиль. Отличается минимальным вмешательством руководителя в дела коллектива, предоставлением сотрудникам полной свободы действий и отсутствием четкого контроля.
   * Влияние на СПК: Хотя на первый взгляд такой стиль может казаться благоприятным, он часто приводит к дезорганизации, размыванию целей, формированию неформальных групп, которые могут взять власть в свои руки, и, как следствие, к неустойчивому и противоречивому СПК. Отсутствие четких границ и требований вызывает тревогу и снижает чувство безопасности, подрывая моральный климат.

Таким образом, руководитель, выступая архитектором СПК, должен осознанно управлять ключевыми показателями: удовлетворенностью работников характером труда, взаимоотношениями с коллегами и менеджерами, а также уровнем конфликтности отношений.

Анализ и оценка социально-психологического климата: методический аппарат и экономическая эффективность

Валидизированные методики оценки СПК в российской практике

Оценка СПК является неотъемлемой частью современного HR-менеджмента. Прежде чем приступить к улучшению климата, необходимо провести его объективную диагностику, используя валидизированные качественные или количественные методы.

Наиболее известной и широко применяемой в российской практике для оперативной диагностики психологической атмосферы в коллективе является Методика оценки психологической атмосферы по А. Ф. Фидлеру (в адаптации Ю. Л. Ханина). Эта методика обладает высокой надежностью и простотой применения, что делает ее популярной даже в условиях ограниченных ресурсов.

Методика Фидлера основана на методе семантического дифференциала и представляет собой опросник из 10 биполярных шкал, описывающих психологическую атмосферу.

Шкала	Полюс 1 (Благоприятный)	Полюс 2 (Неблагоприятный)
1	Дружелюбие	Враждебность
2	Согласие	Несогласие
3	Удовлетворенность	Неудовлетворенность
4	Продуктивность	Непродуктивность
5	Сотрудничество	Несогласованность
6	Теплота	Холодность
7	Взаимная поддержка	Взаимное непонимание
8	Увлеченность	Равнодушие
9	Интерес	Скука
10	Успешность	Неуспешность

Результаты по методике Фидлера оцениваются по 8-балльной шкале (от 1 до 8), где балл 1 соответствует наиболее благоприятному полюсу, а балл 8 — наиболее неблагоприятному.

Детализация расчета и интерпретации:

1. Расчет субъективной оценки (K_со). Для каждого опрошенного сотрудника (j) вычисляется его личная субъективная оценка психологической атмосферы. Она представляет собой сумму баллов по всем 10 пунктам:

   Kсо = Σ (i=1 до 10) Bi

   где B_i — балл, присвоенный респондентом по i-му пункту.

2. Расчет среднего коэффициента коллектива (K_ср). Для получения объективной картины климата в подразделении или организации вычисляется средний коэффициент, который нивелирует индивидуальные искажения:

   Kср = (Σ (j=1 до N) Kсоj) / N

   где K_соj — субъективная оценка j-го члена группы, а N — общее количество опрошенных.

Итоговый показатель колеблется в диапазоне от 10 до 80. Интерпретация результатов K_ср осуществляется следующим образом:

Диапазон Kср	Интерпретация
10–30	Благоприятный климат. Высокий уровень доверия, сотрудничества и удовлетворенности.
31–50	Неустойчивый, противоречивый климат. Присутствуют очаги напряженности, требуется внимание руководителя.
51–80	Неблагоприятный, напряженный климат. Низкая сплоченность, высокая конфликтность, риск снижения производительности.

В современной практике, особенно в крупных компаниях, также применяются модифицированные опросники, например, «Диагностика температуры социально-психологического климата финансовой организации». Это подчеркивает необходимость адаптации классических инструментов под специфику отрасли и включения в них метрик, связанных с цифровыми коммуникациями и удаленной работой. Многие HR-системы (HRIS) сегодня интегрируют короткие опросы (пульс-опросы) для постоянного мониторинга настроения, что является цифровым развитием классических методик.

Взаимосвязь СПК, вовлеченности и экономических показателей организации

Социально-психологический климат — это не абстрактная категория гуманитарного знания, а экономически значимый фактор. Благоприятный СПК является условием повышения удовлетворенности работников трудом, что, в свою очередь, ведет к росту производительности труда. Мост между СПК и финансовым результатом строится через понятие вовлеченности сотрудников. Вовлеченность, будучи наивысшим проявлением трудовой мотивации, характеризуется эмоциональной и интеллектуальной приверженностью работе и организации. Она служит предпосылкой для организационного поведения, выражающегося в росте бизнес-показателей.

Прямые количественные доказательства:

Анализ показывает, что высокий уровень вовлеченности сотрудников, основанный на благоприятном СПК, положительно связан с ключевыми финансовыми и операционными метриками:

1. Финансовая эффективность: Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала демонстрируют финансовые показатели (операционный доход, чистая прибыль, акционерная доходность) в среднем на 21% выше по сравнению с организациями, где вовлеченность ниже.

2. Снижение текучести кадров: Эффективное управление СПК и вовлеченностью, особенно в условиях гибридной работы, способно обеспечить снижение текучести кадров на уровне 15–25%. Снижение текучести напрямую экономит средства организации на подборе, адаптации и обучении новых сотрудников.

3. Повышение качества: Негативная взаимосвязь наблюдается между вовлеченностью и такими показателями, как количество бракованного товара и аварий на производстве, поскольку психологически комфортные и мотивированные сотрудники совершают меньше ошибок.

4. Снижение абсентеизма: Высокий СПК снижает уровень абсентеизма (прогулов и невыходов на работу), так как сотрудники чувствуют большую ответственность и привязанность к коллективу. Но разве не стоит задаться вопросом, как измерить эту привязанность и ответственность в условиях, когда физическое присутствие становится необязательным?

Управление вовлеченностью команды через целенаправленное формирование благоприятного СПК должно стать одной из основных стратегических задач современного руководства, поскольку это инвестиция, обеспечивающая ощутимый экономический возврат.

Разработка стратегий и адресных рекомендаций по управлению СПК

Управленческие технологии для формирования и поддержания благоприятного климата

Для целенаправленного формирования и поддержания благоприятного СПК руководителю необходимо перейти от интуитивного управления к системному применению управленческих технологий. Эти технологии должны быть направлены на повышение доверия, прозрачности и справедливости.

Комплекс рекомендованных управленческих мер:

1. Обеспечение двусторонних вертикальных коммуникативных потоков.
   * Принцип: Руководитель должен не только транслировать приказы сверху вниз, но и активно принимать обратную связь снизу вверх.
   * Технология: Регулярное проведение собраний в формате «вопросы-ответы» (Ask Me Anything), внедрение анонимных каналов обратной связи (например, цифровые ящики предложений), а также практика открытых дверей. Это позволяет своевременно выявлять очаги напряженности, не дожидаясь их эскалации.

2. Совместная разработка миссии, ценностей и организационной культуры.
   * Принцип: Вовлечение рядовых работников в разработку основополагающих документов способствует их идентификации с организацией и повышает моральный климат.
   * Технология: Создание рабочих групп, включающих представителей разных уровней и подразделений, для обсуждения и формализации корпоративных ценностей. Когда ценности не навязаны, а выработаны совместно, они становятся реальной основой для поведения. Это гарантирует, что сотрудники будут привержены не просто лозунгам, а совместно принятым нормам.

3. Применение справедливой системы поощрений и наказаний.
   * Принцип: Справедливость является краеугольным камнем социального климата.
   * Технология: Внедрение прозрачных и понятных критериев оценки труда (KPI), а также публичное признание заслуг. Руководитель должен избегать фаворитизма и демонстрировать беспристрастность при распределении ресурсов и возможностей.

4. Управление конфликтами как точками роста.
   * Принцип: Конфликты неизбежны, но важен способ их разрешения.
   * Технология: Обучение руководителей медиативным техникам. Применение конструктивных ��етодов разрешения конфликтов, таких как метод взаимной интеграции интересов (поиск решений, удовлетворяющих обе стороны), вместо авторитарного подавления.

Специфика управления СПК в условиях удаленной и гибридной работы

Удаленная и гибридная занятость перестала быть временной мерой, став устойчивой моделью. Гибридный формат работы, сочетающий преимущества дистанционной и очной работы, отличается высокой адаптивностью, но при этом создает уникальные вызовы для СПК: риск изоляции, размывание корпоративной культуры и неравенство между «офисными» и «удаленными» сотрудниками.

Ключевые рекомендации для управления СПК в распределенных командах:

1. Обязательный мониторинг психологического состояния и вовлеченности персонала.
   * Специфика: В отличие от офиса, где эмоциональное состояние видно невооруженным глазом, в гибридных командах необходимо применять цифровые инструменты.
   * Рекомендация: Внедрение регулярных (еженедельных или раз в две недели) коротких пульс-опросов (на 3–5 вопросов) для оценки уровня стресса, ощущения поддержки и баланса работы/жизни. Использование технологий искусственного интеллекта для анализа тональности коммуникаций в корпоративных чатах (при условии соблюдения этических норм).

2. Целенаправленное поддержание неформальных связей (Психологический климат).
   * Специфика: Гибридная работа снижает количество «кофейных пауз» и случайных контактов, которые питают неформальную атмосферу.
   * Рекомендация: Организация неформальных онлайн-мероприятий (виртуальные тимбилдинги, совместные онлайн-игры). В офисные дни (при гибридном формате) планировать мероприятия, ориентированные не на выполнение задач, а на общение и укрепление связей.

3. Специальная подготовка управленцев к работе с распределенными командами.
   * Специфика: Руководители должны перейти от управления «присутствием» к управлению «результатом» и научиться считывать невербальные сигналы через экран.
   * Рекомендация: Обучение менеджмента навыкам дистанционного коучинга, фокусировке на эмпатии, а также технологиям обеспечения двусторонней, асинхронной коммуникации (четкая постановка задач и обратная связь без необходимости постоянного присутствия онлайн).

4. Формирование «культуры включенности» (Inclusion Culture).
   * Специфика: Необходимо обеспечить равенство доступа к информации и возможностям развития для всех, независимо от их физического местоположения.
   * Рекомендация: Все важные совещания проводить в гибридном формате с обязательной записью и публикацией резюме. Активное использование видеосвязи, чтобы все сотрудники видели друг друга, и избегание «кулуарных» решений, принимаемых только в офисе. Только такой подход позволит избежать формирования двух неравных групп — «офисной элиты» и «удаленных аутсайдеров».

Заключение (Выводы)

Проведенный анализ подтверждает, что управление социально-психологическим климатом является стратегически важной функцией современного менеджмента, напрямую влияющей на экономическую эффективность организации.

Основные выводы по теоретическим основам и ключевым факторам:

1. Интегральная сущность СПК: СПК представляет собой интегральное образование, объединяющее социальный, моральный и психологический климат. Благоприятность климата тесно связана с типом корпоративной культуры, где клановая культура создает наиболее плодотворную почву для развития доверия и сотрудничества.

2. Ключевая роль руководителя: Стиль руководства является критическим фактором формирования СПК. Демократический стиль, основанный на доверии и вовлечении сотрудников, положительно коррелирует с удовлетворенностью и сплоченностью, тогда как авторитарный стиль является источником напряженности и текучести кадров.

3. Объективность диагностики: Для эффективного управления необходимо применение валидизированных методик. Методика А. Ф. Фидлера/Ю. Л. Ханина остается одним из наиболее применимых инструментов в российской практике, позволяя на основе точных формул расчета среднего коэффициента коллектива (K_ср) объективно оценить степень благоприятности климата (диапазон 10–30 — благоприятный; 51–80 — неблагоприятный).

4. Экономическая доказательность: Управление СПК имеет прямое экономическое обоснование. Высокий СПК является предпосылкой для вовлеченности, которая, в свою очередь, приводит к росту прибыли (в среднем на 21% выше) и значительному снижению текучести кадров и абсентеизма. Экономический эффект управления СПК, таким образом, измеряется не только атмосферой, но и прямыми финансовыми результатами.

Вклад разработанных рекомендаций:

Сформулированные практические рекомендации, особенно сфокусированные на преодолении вызовов гибридной занятости (мониторинг через пульс-опросы, обучение руководителей дистанционному коучингу, формирование культуры включенности), позволяют повысить эффективность управления СПК в современных организациях. Внедрение этих адресных стратегий, направленных на обеспечение двусторонней коммуникации и поддержание неформальных связей в распределенных командах, критически важно для сохранения сплоченности и лояльности персонала в эпоху цифровой трансформации.

Таким образом, все поставленные задачи успешно решены, а разработанные положения могут служить методологической основой для HR-специалистов и руководителей, стремящихся превратить социально-психологический климат из неопределенной атмосферы в мощный и управляемый стратегический ресурс.

Список использованной литературы

1. Алиев В. Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: учебное пособие. Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2008. 312 с.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 2006.
3. Вачугова Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2001. 192 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 2006.
5. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ФОРМИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА РАБОЧЕЙ ГРУППЫ. 2025. URL: https://phsreda.com/site/pub/upload/242_11-12_2025.pdf
6. ВЛИЯНИЕ УРОВНЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ НА ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-urovnya-vovlechennosti-sotrudnikov-na-pokazateli-deyatelnosti-organizatsii
7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Менеджмент и менеджер. Пермь.
8. Глухов В.В. и др. Организация консультационной деятельности (Консалтинг): учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2005. 107 с.
9. Голикова Е.И. Анализ межличностных отношений // Справочник по управлению персоналом. 2004. №7.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2001. 720 с.
11. Зинченко Г.П. От администрирования к менеджменту // Политические исследования. 2006. №1.
12. ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ МЧС РОССИИ. URL: https://igps.ru/upload/iblock/588/588147d25e019b7a42168923a5477431.pdf
13. Киселев П. О начальниках и подчиненных // Управление персоналом. 2004. №16. С. 60–61.
14. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / под ред. М. Хесселя; пер. с англ. В. Миловидова. М.: Джон Уайли энд Санз, 2006. 240 с.
15. Кротова А., Батуева В. Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат // Управление персоналом. 2005. №5.
16. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха: учебное пособие для вузов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. 415 с.
17. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. М., 2007.
18. Лебедева М., Исраэлян В. Переговоры — искусство для всех // Международная жизнь. 2001. №6.
19. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2004.
20. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф. Фидлеру). 2024. URL: https://kmc23.ru/wp-content/uploads/2024/03/Metodika-oczenki-psihologicheskoj-atmosfery-v-kollektive-po-A.F.-Fidleru.pdf
21. ОПТИМИЗАЦИЯ ОЦЕНКИ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-otsenki-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-v-organizatsii
22. Орлова Н.В. Психологический климат: диагностика и предупреждение кризиса // Справочник по управлению персоналом. 2003. №10. С. 34–37.
23. Основы менеджмента и маркетинга: учебное пособие для вузов / под ред. Р.С. Седегова. Минск: Высшая школа, 2005. 382 с.
24. Основы психологии: учебное пособие. М., 2006.
25. Полозов А. Сколько лидеров должно быть в коллективе // Управление персоналом. 2005. №2. С. 41–45.
26. Попович Н.В. Психология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2004. №3. С. 21–23.
27. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение: учебное пособие / под ред. С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2006. 256 с.
28. Робинсон Д. Добейся от людей наилучшего. М., 2004.
29. Россошанский. Служба персонала: Как научиться объединяться // Управление персоналом. 2003. №6.
30. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. Ростов н/Д, 2007.
31. Скосарев С.А. Менеджеру по персоналу – знания о психологии личности // Управление персоналом. 2004. №17.
32. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ ОРГАНИЗАЦИИ: ОПЫТ ДИАГНОСТИКИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialno-psihologicheskiy-klimat-organizatsii-opyt-diagnostiki
33. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗ. 2013. URL: https://kursksu.ru/upload/iblock/d76/2013_1_15.pdf
34. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialno-psihologicheskiy-klimat-sotrudnikov-organizatsii
35. Социально психологический климат в организациях с различным типом корпоративной культуры. 2018. URL: https://hse.ru/data/2018/01/26/1162386761/100-104.pdf
36. Социально-психологический климат как предмет научного исследования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialno-psihologicheskiy-klimat-kak-predmet-nauchnogo-issledovaniya
37. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ УДАЛЕННОГО И ГИБРИДНОГО ФОРМАТА РАБОТЫ В КОМПАНИИ: ОБЗОР ИССЛЕДОВАНИЙ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-udalennogo-i-gibridnogo-formata-raboty-v-kompanii-obzor-issledovaniy
38. Старобинский Э.Е. Интеллектуальный капитал предпринимателя. М., 2006. 300 с.
39. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: АО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2005. 240 с.
40. Сущность социально-психологического климата в организации и основы его формирования. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-v-organizatsii-i-osnovy-ego-formirovaniya
41. Бакай Ю. Оценка взаимодействия подразделений компании // Управление персоналом. 2006. №16.