Пример готовой курсовой работы по предмету: Менеджмент организации
Содержание
1. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1.Технологии управления торговым предприятием
Торговое предприятие — это имущественный комплекс, используемый организацией для купли-продажи товаров и оказания услуг торговли.
Имущественный комплекс торгового предприятия включает земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, товары, долги, права, фирменное наименование, товарные знаки и знаки обслуживания.
Торговое предприятие, выходя на потребительский рынок, где в конкурентной борьбе осуществляется продажа товаров, должно соблюдать определенные правила, основное из которых гласит: чем лучше будут учитываться возможности и пожелания покупателей, тем больше можно продать товаров и ускорить их оборачиваемость.
Основная задача торговых предприятий — обеспечить возможность покупки какого-либо товара при соответствующем качестве торгового обслуживания. Реализовав товар и получив заданную прибыль, торговое предприятие достигает своей цели.
По своему экономическому содержанию затраченный капитал, который привлекается в качестве оборотных средств, должен компенсироваться продажей товаров. В условиях рынка необходимо реально оценивать динамику и адекватность отдачи денежных активов, вкладываемых в товарно-материальные средства розничным торговым предприятием.
Под торговым предприятием в настоящее время понимается независимый хозяйствующий субъект, обладающий правовым статусом юридическою или физического лица, созданный в целях получения прибыли и осуществляющий деятельность за свой риск по закупке, хранению, реализации товаров, направленную на удовлетворение потребностей рынка.
Торговое предприятие обладает всеми основными признаками, характерными для предприятия вообще. Правовые нормы деятельности торговых предприятий заложены в ГК РФ (ст. 52).
Торговое предприятие должно иметь фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания, обладать правоспособностью и дееспособностью, которые возникают в момент государственной регистрации. На ограничение обшей правоспособности торгового предприятия направлено государственное лицензирование отдельных видов деятельности.
Управляющие органы торгового предприятия могут быть единоличными (директор, председатель правления, генеральный директор) и коллегиальными (общее собрание, правление).
Торговые предприятия вправе создавать обособленные подразделения в виде представительств или филиалов, которые не являются юридическими лицами и действуют на основании утвержденных им положений.
Торговые предприятия выполняют следующие функции: прогнозирование, планирование, организацию торгово-технологического процесса, анализ и контроль. Особенности выполнения функций торгового предприятия связаны со следующими направлениями :
- поиск товаров, в том числе обладающих особыми характеристиками, в наибольшей степени соответствующих требованиям потребительского рынка;
- поиск направлений по усовершенствованию существующих форм обслуживания и внедрению новых;
- поиск идей в целях совершенствования торгово-технологического процесса.
Торговые предприятия можно классифицировать по многим признакам: по формам собственности, по целям деятельности, по характеру прав учредителей на имущество торгового предприятия, по организационно-правовым формам, по задачам и функциям.
По задачам и функциям торговые предприятия делятся на оптовые, розничные, предприятия общественного питания, объединения этих организаций и смешанные объединения — оптово-розничные торговые предприятия, производственно-торговые предприятия, торгово-промышленные предприятия (группы).
Процесс управления торговым предприятием представляет собой ход реализации управляющей системой функций управления. В отличие от структуры, характеризующей статику управления, процесс управления характеризует ее динамику. Организацией процесса управления определяется порядок взаимодействия между управляющими и управляемыми звеньями системы.
Управленческие работы представляют собой процедуры, составляющие процесс управления. Они складываются из отдельных операций, выполняемых в определенной последовательности участниками процесса управления. Состав управленческих работ, необходимых для реализации тех или иных функций управления, и порядок их выполнения определяют технологию управления. Таким образом, технология управления — это система информационных, логических, вычислительных, организационных операций, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями.
Цикл процесса управления торговымпредпряитием состоит из отдельных этапов :
1.Информационный этап — поиск, сбор, передача, обработка, хранение информации. Осуществляется специалистами и техническими исполнителями.
2.Принятие решения — выявление, формулировка, обоснование проблемы, подготовка решения по организационным, экономическим, технологическим и другим проблемам. Осуществляется руководителями и специалистами.
3.Организационный — подбор и расстановка кадров, инструктаж, доведение задания до исполнителя, планирование, организация, регулирование, координация, мотивация, контроль исполнения. Осуществляется руководителями и специалистами.
Все перечисленные этапы присутствуют на любом уровне управления. Основным этапом является принятие решения, так как именно он определяет качество управления. Таким образом, управление торговым предприятием представляет собой совокупность этапов, последовательно выполняемых руководством предприятия. Для оценки эффективности управления необходимо применение системы показателей, рассмотренных в следующем параграфе.
1.2. Системная оценка эффективности управления торговым предприятием
Известно, что ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом товаров, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов. Успешная реализация товаров обеспечивает эффективность работы предприятия.Коммерческая работа в торговле — это деятельность предприятия, направленная на решение особого комплекса задач. Изучение
процессов их реализации — важный элемент оперативного исследования на уровне торгового предприятия и региона.
Основными участниками коммерческой деятельности являются не только предпринимательские структуры, но и потребители, поскольку для предпринимателей важнейшим фактором при заключении сделок является доход (экономическая выгода), а для потребителей выгодой является нужный ему товар (услуга), если он в большей степени удовлетворяет его потребности (потребительские интересы).
Потребитель — не пассивный покупатель, а полноправный участник коммерческой деятельности, ее регулятор .
Важнейшим субъектом деловых отношений между поставщиками товаров и розничным звеном является именно потребитель (рис. 1.2) .
Рис. 1.. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке
Поэтому комплекс задач коммерческой деятельности субъектов потребительского рынка мы рассматриваем через удовлетворение потребностей населения. Потребитель, реализуя свои интересы, оказывает определяющее влияние на поведение предпринимателей на рынке при заключении сделок, выборе сегмента рынка, организации сбыта и продажи товаров.
Демократизация торговли и свобода предпринимательства возродили предприимчивость, индивидуальную и коллективную инициативу, материальную и моральную заинтересованность работников торговли, что
активизировало их деятельность на потребительском рынке. Сейчас предприятия сами решают хозяйственные вопросы, осуществляют более выгодные сделки, что способствует повышению их доходности. Изменился характер хозяйственных взаимоотношений торговли с другими субъектами инфраструктуры рынка на основе сочетания интересов предприятия и территорий.
Для углубленного исследования влияния коммерческой работы на результаты деятельности предприятий была предпринята попытка разработать систему основных составляющих ее оценки, которая могла бы быть использована в качестве самооценки коммерческой работы каждым торговым предприятием. Такая система, поможет территориальным и хозяйственным органам определять направления совершенствования организации коммерческой деятельности (таблица 1) .
Таблица 1. – Система показателей оценки эффективности управления предприятий торговли
Направления коммерческой деятельности Показатели эффективности коммерческой работы.
Планирование товарного предложения и обеспечение товарами Индекс роста товарооборота
Прирост (сокращение)времени обращения товаров
Степень соответствия товарных запасов нормативу
Индекс выполнения договорных обязательств поставщиками
Ритмичность поступления товаров по ассортименту
Коэффициент допустимого уровня качества товаров
Индекс валового дохода
Формирование и стимулирования спроса Соответствие объема и структуры товарного предложения объему и структуре покупательского спроса
Степень обновления ассортимента
Коэффициент завершенности покупки
Объем и структура неудовлетворенного спроса
Рентабельность рекламных мероприятий
Экономическая эффективность коммерческой деятельности Прирост валового дохода от коммерческих операций
Прирост прибыли от коммерческой деятельности
Соотношение доходов и расходов по закупке и реализации товаров
Первый блок показателей — «Планирование товарного предложения и обеспечение товарами» — состоит из восьми показателей, отражающих планируемый рост товарооборота предприятий, изменение в его структуре на основе товарного предложения, объем планируемого валового дохода, товарных запасов, товарооборачиваемость, качество товара. Эти показатели составляют основу планов закупки товаров, выбора поставщиков, определения условий поставки, ассортимента, сроков, партионности поставки, цен и расчетов с поставщиками и т.д. Чем выше индексы этих показателей, тем эффективнее хозяйственные связи. Здесь значение имеют долгосрочность, степень постоянства хозяйственных связей и, особенно, выполнение договорных обязательств .
Результативность хозяйственных связей во многом определяется правильностью выбора поставщика и формой осуществления торговых сделок. Количество поставщиков, частота завоза товаров зависят от типа магазина и его мощности, ассортиментного профиля, которые являются определяющими факторами при формировании ассортимента и объемов товарооборота. С увеличением торговой площади возрастает частота завоза товаров, а следовательно, и товарооборачиваемость. Экономнее расходуются в целом средства предприятия.
Для мелких предприятий (со среднемесячным товарооборотом до 2 млн. руб.) большое значение имеют условия поставки, а также цена товара и возможность избежания риска. Для более крупных предприятий (с товарооборотом свыше
1. млн. руб.) важными обстоятельствами являются качество товаров и избежание риска. Крупные же предприятия отдают предпочтение качеству товаров, ассортименту и учету интересов потребителя. Поэтому такие предприятия более предпочтительны при выборе покупателем места покупки.
Группу показателей второго блока — «Формирование и стимулирование спроса» — целесообразно использовать при оценке соответствия объема и структуры спроса товарному предложению. Предлагаемые показатели рассчитываются по предприятию исходя из ассортимента, его широты, данных о спросе населения и факторов, влияющих на степень завершенности покупок.
Это направление коммерческой деятельности неразрывно связано с блоками, характеризующими планирование товарного предложения и формирование ассортимента товаров. Именно в результате предложения товаров потребителю формируется спрос, а в результате анализа спроса населения осуществляется закупка товаров и определяется ассортиментная и ценовая политика. В этом блоке важное место принадлежат рекламной работе торговых и производственных предприятий.
Характеристика рекламы, сделанная экспертами, отражает недостаточное внимание, уделяемое этому направлению в коммерческой деятельности. Реклама не оказывает достаточного стимулирующего действия (по большинству магазинов) на объем реализации товаров, для того чтобы окупить расходы на ее организацию .
Третий блок — «Экономическая эффективность коммерческой деятельности» — характеризует результативность управления коммерческой работой как конкретного предприятия, так и совокупности предприятий на определенной территории. Эти показатели завершают и обобщают оценку коммерческой деятельности.
В торговом предприятии коммерческая деятельность непосредственно влияет и на его экономические результаты, и на социальную эффективность торговли в целом. Экономическая и социальная эффективность торговли находятся в тесной взаимосвязи. Экономическую эффективность
коммерческой деятельности следует оценивать по экономическим результатам, характеризующим работу предприятия в целом: обобщающим экономическим показателям (товарооборот, издержки, прибыль, цены); показателям использования ресурсов (выработка, товарооборачиваемость); качеству торгового обслуживания (широта, устойчивость и обновляемость ассортимента); качеству товаров .
Эффективность управления торговлей оценивается, прежде всего, с позиции качества торгового обслуживания и рентабельности предприятий. Составляющие эффективности управления во многом зависят от организации коммерческой деятельности и ее результатов, так как при осуществлении коммерческих операций формируются товарооборот, доходы предприятия, ассортимент товаров, проверяется их качество.
Оценка эффективности управления торговым предприятием необходима при планировании хозяйственной деятельности, выявлении причин невыполнения плановых заданий, изыскании резервов повышения эффективности работы предприятия, определении стратегии его развития. Оценка коммерческой деятельности дает представление об адаптации предприятия к рыночным условиям, позволяет не только выработать стратегию и тактику поведения торговых предприятий, но и повысить эффективность управления ими на уровне территории. Ее применение позволяет хозяйствующим субъектам определять слабые и сильные стороны торговой деятельности и сконцентрировать все условия на направлениях, являющихся наиболее перспективными и доходными.
1.3 Анализ методов оценки эффективности управления
В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Непосредственный результат управления может
характеризовать комплекс показателей: темпы прироста производительности, качество, ритмичность работы, инновационность, целеустремленность (стратегичность), профессионализм. Ведь управление представляет собой согласование деятельности по общей цели, значит непосредственный результат характеризуют показатели согласованной работы.
По содержанию эффективность управления можно разделить на экономическую и социальную. Такое деление обусловлено различием целей и спецификой форм эффекта.
Экономическая эффективность достигается взаимодействием ресурсов, что отражается в затратах и экономических результатах деятельности. Выразить это можно путем сопоставления ресурсов и показателей их использования.
Чтобы обеспечить необходимую эффективность управления, необходимо ее оценивать. Оценка – это установление наличия и степени проявления той или иной характеристики системы управления. Средством оценки является показатель. На оценках построены анализ, нормативное регулирование функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение особенностей и существенных черт того или иного явления. Без оценок невозможны разработка и принятие управленческих решений, в том числе и решений по совершенствованию управления. Чем более точную оценку может сделать менеджер или исследователь, тем больше вероятность успешного, рационального решения.
Монышева Л.Г. предлагает показатели, используемые при оценках эффективности системы управления, разбить на следующие взаимосвязанные группы.
1.Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление (прибыль, товарооборот, рентабельность и т. д.).
2.Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления и т. п.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. К характеристикам систем и аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.
Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатамидеятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности торгово-оперативного персонала и т. д.
Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами
свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость системы управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости нажженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надежность системы управленияв целом характеризуется ее безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.
3. Группа показателей, характеризующих эффективность отдельных подсистем и элементов системы управления. Например, к показателям, характеризующим эффективность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.
Евенко Л.И., анализируя методологические подходы американских теоретиков в области управления, предложил в основу подходов положить модель организации как полной системы. И уже исходя из этого, сопоставлять критерии оценки организационной системы с блоками
первичных переменных– среды организации, целей и стратегии, технико-производственной базы– с блоками переменных управления .
Применительно к оценке эффективности собственно систем управления разработано довольно большое число критериев. Как представляется, их можно объединить в три группы:
• критерии внутренней рациональности аппарата управления,
• критерии оценки потенциала системы,
• социально-психологические критерии оценки системы управления как поведенческой системы.
Критерии рациональности аппарата управления чаще всего основаны на оценке информационной системы управления и процессов принятия решений (затрат на переработку информации, скорости решения задач, степени энтропии в системе, степени обеспеченности руководителей информацией, наличия в системе четко сформулированных целей, планов, технологии управленческих работ и т.п.).
Аналогичную роль играют коммуникационные критерии (степень открытости, связности, плотности системы коммуникаций), к которым примыкают и другие расчетные характеристики организационной структуры, как графа. Все эти критерии, как правило, используются в локальных, хорошо структурированных задачах анализа и проектирования организаций и зачастую могут быть достаточно точно измерены количественно.
Рациональность аппарата управления может оцениваться менее формальными характеристиками, к которым могут быть отнесены:
• “степень контроля” управляющими поведения подчиненных;
• “степень готовности” (вероятности) организации к выполнению специфической задачи;
• надежность аппарата управления, отсутствие ошибок и потерь времени;
• подверженность организационной системы стрессам.
Как упоминалось выше, критерии оценки потенциала системы управления часто характеризуются “степенью ее адаптивности и гибкости”. По данным Стирза Р. (1975), их используют в 60% случаев– почти вдвое чаще, чем любой другой критерий оценки эффективности. Адаптация наряду с производством и всеми видами его обеспечения во многих случаях относится к “фундаментальным функциям организационных систем”. Но важность адаптации к изменениям по сравнению с укреплением производственной базы особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределенности, конфликтности внешней среды организации.
Измерение этих критериев представляет известную трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организаций (оценка числа проблем, которые не были своевременно выявлены, частоты решений, которые изменяли сложившийся порядок вещей, и т.п.).
Сделано это может быть главным образом на основе конкретных социологических исследований и анкетных опросов.
Поведенческие критерии содержат показатели оценки системы управления с социально-психологической точки зрения.
Наиболее традиционный критерий здесь – удовлетворение индивидов, определяемое ощущением справедливости вознаграждения за их работу со стороны организации.
К этому критерию могут быть отнесены такие, как:
• мотивация (сила предрасположения индивидов участвовать в целенаправленной деятельности или в выполнении работ);
• организационная мораль (готовность членов организации работать сверх установленной нормы для получения желаемых результатов,
• активность коммуникаций,
• доброжелательность межперсональных отношений).
Названные характеристики, однако, очень трудно поддаются оценке. Более точными и измеряемыми критериями поведенческого характера являются: текучесть кадров– показатель, наиболее используемый на практике,
абсентеизм– относительная частота отказов от выполнения работы по неуважительным причинам, включая прогулы и т.п.
Евенко Л.И. отмечает, что основная роль отводится субъективным суждениям, а разного рода четкие, в том числе количественные, критерии носят вспомогательный характер. В этой связи значение приобретают два аспекта:
• проблема согласования критериев;
• задача их обоснования, особенно измерения.
Фактически для решения конкретных задач исследований и практики систем управления отбираются отдельные критерии, но с учетом места и связи с другими показателями. Важный принцип, который должен учитываться при этом, – близость критерия к конечному результату.
Неганди А. и Рейман Б. предлагают использовать комбинацию экономических показателей эффективности (роста капитала фирмы, объема продаж и чистой прибыли за пять лет) с бихейвиористскими показателями (текучести кадров и абсентеизма, морали и удовлетворения в работе, использования профессионалов высшей квалификации).
Мотт П. (1972) в своем исследовании государственных ведомств (НАСА, Госдепартамента США и др.) характеризовал их общую эффективность с помощью системы показателей: производительности– эффективности– адаптивности– гибкости, а Гибсон Д. и др. предложили использовать:
• в краткосрочном периоде– характеристики производительности, внутренней экономической эффективности и удовлетворения;
• в среднесрочном периоде– адаптивности и развития организации;
• в долгосрочном– выживания.
Далее рассмотрим социальную эффективность и систему ее показателей предложенную А.П. Егоршиным. Егоршин А.П. выделяет состав показателей эффективности, отражающих социальное развитие предприятия. К ним следует отнести такиехарактеристики, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия .
Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работ с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны туда, техники безопасности и механизации труда.
Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала.
Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости предприятия. А.П. Егоршиным доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности организации и обоснована целесообразность ее выбора в качестве критерия эффективности.
Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о порядке на предприятии.
Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности производственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда. Социально-психологический климат в коллективе – очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребности и конфликтности в трудовом коллективе.
Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным, в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.
Следует сказать, что критерии эффективности организаций в целом и систем управления в частности самая неразработанная и сложная часть в науке управления, но в настоящее время ведется активная работа по разработке различных критериев эффективности, менеджеры крупных предприятий пытаются внедрить популярные в США и Европе группы показателей, например,сравнительно новую технологию систему сбалансированных показателейBalancedScorecard.
Вывод
Существует множество подходов к определению эффективности, прежде всего эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.
По содержанию эффективность управления можно разделить на экономическую и социальную. Такое деление обусловлено различием целей и спецификой форм эффекта.
Оценка эффективности – это установление наличия и степени проявления той или иной характеристики системы управления. Средством оценки является показатель. На оценках построены анализ, нормативное регулирование функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение особенностей и существенных черт того или иного явления.
Таким образом, в первой главе настоящей работы были изучены теоретические аспекты эффективности системы управления, далее на их основе проведем анализ и изучение эффективности системы управленияООО «Спортландия».
2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ
ООО «СПОРТЛАНДИЯ»
2.1. Характеристика объекта исследования
ООО «Спортландия» одна из крупнейших сетевых магазинов по реализации спортивной одежды и оборудования.
Компания на сегодняшний день является одним из лидеров российского рынка спортивных товаров – как по объемам продаж и широте представленного ассортимента, так и по уровню обслуживания своих клиентов. ООО «Спортландия» существует с 1997 года. На сегодняшний день она имеет магазины в Екатеринбурге, Омске, Перми, Москве, Нижнем Новгороде, Челябинске и др.
В Перми существует четыре магазина «Спортландия». Первый открылся в 2005 году по адресу Комсомольский проспект,
8. общая площадь – 713 м
2. Затем в конце 2010 г. отрывался второй — в Кировском районе по ул. Маршала Рыбалко, по площади почти в два раза больше, по сравнению с предыдущим — 1269 кв.м. магазин занимает весь второй этаж торгового центра, и следом за ним ТЦ «КИТ» (ул. Крупской, 46) — площадь магазина — 1464кв.м.
Наиболее известен магазин на Комсомольском проспекте, он осуществляет розничную и оптовую торговлю с населением и с юридическими лицами и частными предпринимателями без образования отдельного юридического лица.
Прибыль, полученная магазином, подлежит налогообложению в соответствии с действующими законами. Прибыль, оставшаяся после уплаты налогов (чистая прибыль), поступает в полное распоряжение магазина.
Основными целями деятельности данного магазина являются:
- комплексное удовлетворение спроса покупателей;
- получение прибыли.
Рассмотрим структуру управления ООО «Спортландия» (приложение 1)
Как видно, данная структура относится к линейно-функциональному типу, который характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев и усилением координации и функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности.
Преимущества данной структуры заключаются в следующем:
• высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения;
• построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.
К основным недостаткам можно отнести такие, как:
• возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;
• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• удлиняется процедура принятия управленческих решений
На основе представленной структуры можно выделить два уровня управления. Первый уровень представлен директором, который координирует деятельность линейных и функциональных звеньев, а также занимается распределением полномочий между начальниками отделов.
Второй уровень занимают начальники отделов, вырабатывающие наряду с директором стратегию развития организации и принимающие управленческие решения в масштабах своей деятельности, так же оникоординируют работу неуправленческого персонала, в их обязанности
входит доведение более детальных заданий до нижестоящих сотрудников и контроль за их выполнением.
По ценовым уровням реализуемых товаров исследуемый магазин можно отнести к магазинам среднего уровня цен. Такие магазины рассчитаны на обслуживание наиболее массовых покупателей и имеют наибольшие возможности построения широкого ассортимента товаров с ценами, удовлетворяющими различные контингенты покупателей.
Здание, в котором расположен магазин ООО «Спортландия» отвечает всем необходимым требованиям, а именно: архитектурно-строительным, экономическим, технологическим, санитарно-гигиеническим.
Магазин имеет зону для парковки индивидуального транспорта. Все зоны хорошо благоустроены и создают благоприятные санитарно-гигиенические и комфортные условия для покупателей.
Для беспрепятственного движения покупателей устроен тротуар. Для подъезда автомашин с товарами, их маневрирования создана хозяйственная зона.
Торговый зал оформлен просто и лаконично и подчиняется своему основному назначению – выделить товар и подчеркнуть его потребительские свойства для удобства покупателей. Конфигурацию торгового зала магазина можно считать рациональной, так как его форма является округлой, где движение направлено по часовой стрелке.
Важнейшим элементом организации коммерческой деятельности является организация системы торгового обслуживания покупателей и используемые методы продажи товаров.
Под методом продажи понимается совокупность приемов осуществления всех основных операций, связанных с непосредственной реализацией товаров покупателям в магазине. К числу основных операций продажи товаров в магазине относятся:
- Ознакомление покупателя с ассортиментом товаров;
- Формирование мотивации выбора товаров покупателем;
- Отбор выбранных товаров;
- Расчет за отобранные товары и получение покупки.
- Мотивация повторной покупки;
Характер и структура операций по продаже товаров зависят в первую очередь от ассортимента реализуемых товаров и методов их продажи. В розничной торговле применяют следующие методы продажи товаров: самообслуживание; обслуживание через прилавок; по образцам; с открытой выкладкой; по предварительным заказам.
Вмагазине«Спортландия» принято приветливое отношение со стороны торгового персонала, фирменный внешний вид работников магазина, что влияет на культуру торгового обслуживания.
Виды товаров размещены по товарным группам, и все вместе составляют единый комплекс. Спортинвентарь располагается в центральной зоне магазина, на полу или на специальных подставках и вертикальных стойках. К каждому тренажеру или предмету обеспечен свободный доступ. Спортивная одежда размещена по периметру зала на вертикальных стойках и манекенах, для облегчения выбора рядом со стойками имеются полки, где каждый вид одежды разложен в соответствии с размерным рядом.
Фурнитура и спортивные аксессуары, имеющие дополнительный характер по отношению к оборудованию и одежде (пояса, перчатки, головные повязки, спортивная косметика), располагаются по направлению движения покупателей. Возле каждого наименования размещен ценник с указанием: наименование товара, его розничная и скидка, если таковая имеется, а также код, по которому он значится в базе у менеджера.
Консультант зала выявляет намерения покупателей о необходимом товаре, при этом предлагает сопутствующий товар, при необходимости дает характеристику товара, подчеркивает достоинства, объясняет способ приготовления и для того, чтобы выполнить желание покупателей «с прибылью для него и для магазина».
Покупатель имеет возможность выбрать тот товар, который ему необходим. Продавец — консультант, используя специальную программу, находит товары на складе магазина, делает отборку и печатает документы. Покупатель расплачивается за товар, на расчетно-кассовых узлах, после чего получает кассовый и товарный чек на товар, с которыми проходит на пункт выдачи и проверки товара.
При выполнении технологических операций, связанных с подготовкой товара к продаже, упаковкой, выдачей проданного товара, затрачивается много труда и времени. Оно сокращается в магазине «Спортландия» за счет торговых работников, а также за счет хорошо оснащенных рабочих мест, где есть необходимое торговое оборудование, инвентарь, надлежащий упаковочный материал. Завершается продажа товаров расчетом с покупателями и выдачей покупок на специально отведенном месте – стол выдачи и проверки товара, так как это более удобно для покупателей. Расчет с покупателями производится непосредственно на кассовых узлах, которые размещаются у выхода из торгового зала. Сначала клиент оплачивает покупку, а затем на основании оплаченного чека, приобретенный товар, выдается специальным работником – стола контроля и выдачи покупок – контролером. Если покупателей много, то за кассу встает администратор зала, за счет чего в магазине решена проблема ожидания покупателей.
Очень показателен внешний вид консультантов, молодых девушек и юношей спортивного вида, хорошо знающих преимущества и особенности товара. Каждый продавец при поступлении на должность проходит своеобразный тест на знание спортивных товаров и видов спорта, а также обязан поддерживать соответствующую физическую форму.
Естественно, что существуют недостатки, причины которых являются: недостаточная квалификация продавцов, нервное напряжение, возникающие время от времени конфликты между продавцами и покупателями. Причины нервного напряжения лежат в излишней загруженности работой, «трудные»
покупатели, перегруженность помещения покупателями и большие очереди к кассам.
В «Спортландии» существует продажа и по образцам. Это связано со спецификой товара, т.к. практически все предприятия розничной торговли пользуются таким методом. Метод продажи по образцам дает следующие преимущества: нет необходимости загромождать торговый зал товарными запасами, это значит, что в торговом зале представлен весь модельный ряд одежды и спортинветаря. А товарные запасы хранятся на складе, откуда и осуществляется доставка (крупным покупателям) и продажа (мелким покупателям).
При этом методе продажи задачи у продавцов – ознакомить покупателей с ассортиментом товаров, рассказать об их достоинствах, функциональном назначении, т.е. это функции продавцов – консультантов.
Дополнительно у продавцов – консультантов имеются каталоги российских и зарубежных производителей товаров спортивного инвентаря и оборудования.
Формирование ассортимента и покупательский спрос взаимосвязаны, так как покупательский спрос выступает в качестве основного фактора, влияющего на формирование ассортимента, которое направлено на максимальное удовлетворение спроса. Частное значение коэффициента устойчивости ассортимента находится в пределах от 0,5 до
1. При этом, чем ближе этот показатель к единице, тем полнее и устойчивее ассортимент магазина, лучше он формируется. В магазине «Спортландия» коэффициент устойчивости ассортимента равен 0,91, что свидетельствует о правильном формировании ассортимента товаров. Все это способствует лучшему торговому обслуживанию покупателей и полному удовлетворению потребительского спроса.
Наряду с выбором эффективных методов продажи товаров важную роль в повышении уровня торгового обслуживания покупателей играет предоставление им различных дополнительных услуг. Поэтому магазин «Спортландия» предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг.
Весь комплекс предоставляемых дополнительных услуг в магазине «Спортландия» обобщен и представлен в таблице 2.
Таким образом, магазин «Спортландия» предоставляет широкий комплекс дополнительных услуг, что в перспективе позволяет обрести лояльных покупателей.
Таблица 2. — Перечень дополнительных услуг, оказываемых покупателям в магазине «Спортландия»
Связанные с продажей конкретных товаров Не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров
В процессе продажи В процессе послепродажного обслуживания
1. Прием предварительных заказов на товары, временно отсутствующие в продаже.
2. Организация консультаций специалистов в магазине.
3. Проведение выставок демонстраций.
4. Упаковка товаров
5. Предоставление скидок на ряд продукции.
6. Продажа отдельных товаров в кредит.
7. Продление часов работы магазина в предвыходные и предпраздничные дни.
1. Доставка товаров к автомашине покупателя и их погрузка.
2. Доставка купленных товаров на дом.
3. Вызов покупателю такси для доставки купленных товаров.
1. Предоставление информации по телефону о товаре.
4. Зона отдыха.
5. Организация автостоянки при магазине.
6. Организация торговой рекламы и информации для покупателей.
С точки зрения взаимосвязи с процессом продажи товаров все дополнительные услуги, оказываемые покупателям в магазине «Спортландия», могут быть подразделены на две основных группы:
Услуги, оказываемые покупателям в процессе осуществления ими покупок товаров. К таким услугам, оказываемым в магазине «Спортландия», относятся прием предварительных заказов на временно отсутствующие в продаже товары.
При поступлении нового вида товара покупателю, пришедшему в магазин, предоставляется демонстрация товара и при необходимости сравнить с другими видами товара, для того, чтобы выбрать для себя понравившийся товар и купить его. С помощью этой услуги работники торговли ненавязчиво выявляют потребность покупателей в новом виде товара и определяют объем поставок, для того, чтобы покупательский спрос был удовлетворен.
Для удобства потребителей в комплекс дополнительных услуг включается и в фирменные пакеты, которые покупателю вручаются бесплатно вместе с покупкой.
Существенной услугой, доставка крупного спортинвентаря. Доставка осуществляется по городу. Доставка может быть осуществлена, как в день покупки (экспресс – доставка), так и в любой другой. При более мелкогабаритной покупке по желанию покупателей, если тот решает забрать товар самостоятельно, производится доставка товаров к автомашине покупателей и их погрузка, что производит хорошее впечатление у покупателей, а, следовательно, он остается, удовлетворен в торговом обслуживании магазина. Также по желанию покупателю производят вызов такси для доставки купленных товаров (обычно эта услуга используется тогда, когда личный автомобиль магазина «Спортландия» временно отсутствует).
Дополнительные услуги, оказываемые покупателям, не будучи связаны с реализацией конкретного товара, тем не менее, создают более комфортные условия для осуществления процесса торгового обслуживания покупателей.
2.2. Анализ управления коммерческой деятельностью магазина «Спортландия»
Основу коммерческой деятельности магазина «Спортландия» на потребительском рынке составляет процесс розничной продажи товаров и удовлетворения спроса покупателей.
Экономическое содержание процесса эффективного управления деятельностью магазина отражает товарооборот предприятия. Развитию товарооборота магазина придается большое значение, так как товарооборот характеризует масштабы и уровень удовлетворения спроса населения на товары.
Развитие товарооборота как показатель эффективности управления определяет широту и глубину проникновения предприятия на потребительский рынок, и его конкретную позицию на этом рынке, общие возможности и темпы экономического развития предприятия в стратегической перспективе.
На первом этапе анализа товарооборота магазина «Спортландия» следует рассмотреть его развитие в динамике.
Таблица 3. — Развитие товарооборота в динамике, тыс. руб.
Периоды Фактический розничный товарооборот, тыс. руб. Цепные темпы роста товарооборота, % Базисные темпы роста товарооборота, %
В действующих ценах В сопоставимых ценах В действующих ценах В сопоставимых ценах В действующих ценах В сопоставимых ценах
2010 базисный год
2011 прошлый год
2012 отчетный год 243480
315980
389160 243480
16372.02
28826.67 100.0
129.8
123.2 100.0
67.2
176.1 100.0
129.8
159.8 100.0
67.2
118.4
В соответствии с таблицей
3. данные об увеличении объема розничного товарооборота магазина «Спортландия» в действующих ценах. За три года розничный товарооборот магазина возрос на 59,8% или на 145680 тыс. руб. (389160-243480), в том числе за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема товарооборота) на 18,4%, что составляет 44800,3 тыс. руб. (243480*18,4:100), и в связи с повышением розничных цен на товары – на 41,4% (59,8-18,4).
Потери покупателями денежных ресурсов от повышения розничных цен (в связи с покупкой товаров по более высоким ценам в магазине) составили 10089,33 тыс. руб. (38916-28826,67).
Среднегодовой темп роста товарооборота магазина «Спортландия» в действующих ценах за три года составил:
Т рост= 38916:24348=1,264 или 126,4%,
А среднегодовой темп роста товарооборота в сопоставимых ценах равен 108,8%
Трост== 28826,67:24348=1,088 или 108,8%
Товарооборот является одним из показателей, характеризующих степень удовлетворения спроса на товары. Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что розничный товарооборот в значительной степени увеличивается из года в год, что обусловлено увеличением спроса на товары, продаваемые в магазине «Спортландия».
Для обеспечения ритмичной работы, широкого выбора товаров и наиболее полного удовлетворения спроса покупателей в магазине «Спортландия» должны быть определенные товарные запасы, т.к. они предназначены для обеспечения повседневной, бесперебойной торговли. Поэтому запасы товаров в магазине постоянно и равномерно пополняются.
Информация о средней товарооборачиваемости и товарных запасах по магазину «Спортландия» за 2012 год представлена в таблице 4.
Таблица 4. — Информация о средней товарооборачиваемости и товарных запасах по магазину «Спортландия» за 2012 год, тыс. руб.
Показатели План Фактически за 2012г. Отклонение от плана % выполнения плана
Розничный товарооборот, тыс.р. 374820
389160
+14340
103,8
Среднегодовые товарные запасы, тыс.р. 342380
353880
+11500
103,4
Товарооборачиваемость в днях (время обращения товаров)
3,29
3,27
- 0,02
Товарооборачиваемость в количестве оборотов (скорость обращения товаров)
109,47
111,24
+1,77
100,5
Однодневный товарооборот, тыс.р. 104,12 108,10 +3,98 103,8
Данные, приведенные в таблице 3, свидетельствуют о том, что товарные запасы в изучаемом периоде в небольших размерах отклонились от установленных нормативов. Однако на конец отчетного года они оказались заниженными (в днях оборота), что может привести к ухудшению торговли в будущем году.
Под товарооборачиваемостью понимается время обращения товаров со дня их поступления до дня реализации, а также скорость оборота товаров.
Данные представленные в таблице 3 показывают, что товарооборот фактический увеличился на 14340 тыс. руб. по сравнению с планом, что свидетельствует о положительной торговой деятельности магазина, об удовлетворительном спросе покупателей.
Товарные запасы в отчетном году обновлялись 111,24 раз, в то время как по плану они должны были сделать 109,47 оборота, что также свидетельствует о растущем покупательском спросе на товары магазина «Спортландия». Средние товарные запасы в отчетном году увеличились на 11500 тыс. руб. по сравнению с планом, за счет увеличения объема товарооборота на 14340 тыс. руб. и ускорения товарооборачиваемости на 1,77 дня.
Следовательно, анализ данных показывает, что в целом по магазину «Спортландия» произошло увеличение объема товарооборота и, как следствие положительной коммерческой работы предприятия, связанной с удовлетворением потребительского спроса.
Предприятие формирует необходимый объем товарных запасов, стремится заблаговременно учесть конъюнктуру рынка. Это позволяет ему более полно ориентироваться на покупательский спрос и удовлетворять его.
Анализ данных таблицы 5 показывает, что розничный товарооборот имеет тенденцию роста как по сравнению с планом на 14340 тыс. руб., так и в динамике на 75180 тыс. руб. Общая сумма валового дохода возросла на 2025,7 тыс. руб. по сравнению с планом и уровень валового дохода также увеличился на 0,3%. Этопроизошло за счет того, что темпы роста валового дохода выше темпов роста товарооборота.
Таблица 5. — Динамика валового дохода 2011-2012, тыс. руб.
2011 2012 Динамика Темп роста
план факт с 2011 годом с планом
Розничный товарооборот 313980 374820 389160 75180 14340 1239,44
Себестоимость реализованной продукции обращения 251510 314370 328710 77200 77200 130,695
Валовой доход, 62470 60450 60450 3561,2 2025,7 967,664
Налоги и другие обязательные платежи 20815,8 17514,2 15855,2 720,6 364,7 761,691
Валовой доход, остающийся в распоряжении предприятия, сумма 41654,2 42935,8 44594,8 2940,6 1659,0 1070,6
Если рассматривать данные в динамике, то наблюдается увеличение суммы валового дохода на 3561,2 тыс. руб., а уровень валового дохода – снижение на 19,5%. Это объясняется тем, что темпы роста товарооборота выше темпов роста валового дохода.
Валовой доход, остающийся в распоряжении предприятия так же имеет тенденцию роста, он возрос по сравнению с планом на 1659,0 тыс. руб. или на 3,9 %, и в динамике – на 2940,6 тыс. руб., что составляет 7,1%. На его размер положительно повлияло увеличение общей суммы валового дохода от реализации товаров (соответственно на 202,37 тыс. руб. и 356,12 тыс. руб.) и отрицательно рост налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет валового дохода (против плана – на 36,47 тыс. руб. и прошлого года – на 72,06 тыс. руб.).
Повысился средний уровень валового дохода, остающегося в распоряжении предприятия, (в % к обороту) по сравнению с планом на 00,1% к обороту, что с положительной стороны характеризует финансовые результаты деятельности магазина «Спортландия».
Для измерения влияния на общую сумму реализованных торговых надбавок и остающихся в распоряжении предприятия их уровня (в % к обороту) и объема товарооборота составляем табл.9.
В связи с изменением объема товарооборота общая сумма валового дохода возросла на 1114,53 тыс. руб., что составило 22,4% (1114,53:4967,01*100).
Если бы не было повышения розничных цен на товары, то валовой доход за счет этого фактора возрос бы против плана только на 77,93 тыс. руб. (1114,53-1036,6).
Снижение среднего уровня валового дохода уменьшило сумму реализованных торговых надбавок по сравнению с прошлым годом соответственно на 758,41 тыс. руб. Аналогичная закономерность наблюдается и по сумме валового дохода, остающегося в распоряжении магазина.
Рост деятельности магазина «Спортландия» связан с реализацией конкурентоспособной продукции по доступным ценам, высокого качества, широкого ассортимента не только бытовых товаров, но и всех остальных сопутствующих групп, предоставления комплекса услуг для покупателей, что в конечном итоге привлекает покупателей, так как спрос покупателей на товары магазина «Спортландия» полностью удовлетворяется.
Снижение уровня торговых надбавок не случайно наблюдается в работе магазина «Спортландия». Это объясняется тем, что недалеко от магазина «Спортландия» находятся еще несколько торговых центров, которые является конкурентом магазина. В связи с этим не целесообразно устанавливать высокие торговые надбавки, так как, приходя в магазин покупателя, интересует не только качество товаров и сервис предоставляемых услуг, но и цена товаров.Если бы магазин не снижал уровень торговых надбавок, то потерял бы большое количество потребителей на отдельные товарные группы, это бы повлекло за собой снижение объемов продаж, а также уменьшение товарооборота и валового дохода соответственно, что отрицательно сказалось бы на финансовой деятельности предприятия.
Значительное влияние на валовой доход оказывает изменение структуры товарооборота. Увеличение в товарообороте доли товаров с более высокими процентами торговых надбавок ведет к повышению среднего уровня валового дохода, и наоборот. Поэтому влияние изменения структуры товарооборота на уровень валового дохода определяют способом процентных чисел.
Приходя в магазин, каждый покупатель определяет для себя диапазон цен на товары, которые ему необходимы. Если цены в магазине соответствуют представлениям покупателей, то он остается удовлетворенным и приобретает товар. В обратном случае у покупателей могут возникнуть отрицательные эмоции, и спрос покупателей на товары останется неудовлетворенным. Поэтому, магазин «Спортландия» при формировании цен учитывает данный фактор и использует минимально возможную торговую надбавку, для того, чтобы покупателей устраивала цена, и он получал удовлетворение при покупке товара.
Прибыль является основным показателем оценки хозяйственной деятельности предприятия, так как в ней аккумулируются все доходы, расходы, потери, а также обобщаются результаты хозяйствования. Прибыль – это конечный показатель того, как эффективно торговое предприятие обеспечивает покупателей лучшими товарами для удовлетворения их потребностей. Прибыль является одним из источников улучшения качества торгового обслуживания. «Спортландия» имеет следующие данные о прибыли (таблица 6).
Таблица 6. — Информация о прибыли магазина в 2011-2012 гг., тыс. руб.
Показатели 2011 год, 2012 год Отклонение В % к 2011 году
План Факт % выполнения плана От плана От 2011 года
Товарооборот, 315980 374820 389160 103,8 +1434 +7318 123,2
Валовой доход, остающийся в распоряжении предприятия, 4165,42
4293,58
4459,48
103,9
+165,9
+294,06
107,1
Уровень в % к обороту
13,18
11,45
11,46
100,1
+0,01
- ,72
86,9
Издержки обращения, всего: 3743
3892
3975
102,1
+83
+232
106,2
Уровень в % к обороту 11,84
10,38
10,22
98,5
-0,16
-1,62
86,3
Прибыль от реализации, всего: 422,42
401,58
484,48
120,6
+82,9
+62,9
114,7
Уровень в % к обороту 1,34
1,07
1,24
115,9
+0,17
-0,1
92,5
Внереализационные доходы, 64,31
92,45
108,57
117,4
+16,12
+44,26
168,8
Внереализационные расходы, 49,1
55,21
57,34
103,9
+2,13
+8,22
116,7
Балансовая прибыль, 437,61
438,82
535,71
122,1
+96,89
+98,1
122,4
Уровень в % к обороту 1,38 1,17 1,38 118,0 +0,21 — 100,0
Данные таблицы 5 наглядно показывают, что в отчетном году прибыль от реализации товаров возросла по сравнению с прошлым годом на 62,9 тыс. руб., что составляет 14,7% и против плана на 82,9 тыс. руб., или на 20,6%. Балансовая прибыль также увеличилась по сравнению с прошлым годом на 98,1 тыс. руб., или на 22,4% и против плана на 96,89 тыс. руб., или на 22,1%.
Рост розничного товарооборота по сравнению с прошлым на 7318 тыс. руб. увеличил прибыль на 98,06 тыс. руб. (7318*1,34:100), что составило 0,25 к обороту. Такая тенденция наблюдается и по сравнению с планом. Это свидетельствует об удовлетворенном потребительском спросе.
Данные таблицы 6 показывают, что наблюдается рост розничного товарооборота в отчетном периоде.
Средний уровень валового дохода снизился в отчетном году по сравнению с прошлым годом на 1,72%, что привело к уменьшению суммы прибыли магазина на 669,36 тыс. руб. (38916*1,72:100), а благодаря снижению среднего уровня издержек обращения на 1,62% было получено 630,44 тыс. руб. прибыли.
Средний уровень валового дохода повысился в отчетном году по сравнению с планом на 0,01%, что привело к увеличению суммы прибыли магазина на 3,89 тыс. руб., а благодаря снижению среднего уровня издержек обращения на 0,16%, было получено 62,27 тыс. руб. прибыли. Внереализационные доходы в отчетном году способствовали увеличению суммы прибыли по сравнению с прошлым годом на 44,26 тыс. руб. и против плана на 16,12 тыс. руб. Наличие не планируемых расходов привело к снижению суммы прибыли в отчетном году по сравнению с прошлым на 8,22 тыс. руб. и против плана на 2,13 тыс. руб.
По магазину «Спортландия» уровень рентабельности продаж в отчетном году составил 1,24% к обороту и возрос по сравнению с планом на 0,17% к обороту, что свидетельствует о спросе покупателей на товары магазина «Спортландия».
Таким образом, все экономические показатели свидетельствуют об удовлетворения покупательского спроса, а значит и об эффективной организации управления коммерческой деятельностью в магазине «Спортландия».
2.3. Совершенствование системы взаимодействия с поставщиками и использование активных форм продаж как часть совершенствования управления деятельности ООО «Спортландия»
Сбытовая политика магазина является составной частьюкоммерческой деятельности политики магазина.
Основными факторам успеха сбытовой политики магазин являются:
- высокий уровень работы персонала
- использование активных форм продаж
- рекламная деятельность предприятия
- использование мероприятий, стимулирующих покупателя к совершению покупки
- оптимальное сочетание «цена – качество товара»
- стимулирование продавцов и менеджеров за рост показателей сбыта обуви
Как показали наблюдения, качество культуры торговли в магазине находится на достаточно высоком уровне. Все работники материально заинтересованы в увеличении сбыта, так как это является условием роста их вознаграждения.
Одним из механизмов стимулирования продаж является организация работы с поставщиками и разработка дисконтных программ, которые пока недостаточно активно используются в «Спортландии» и достаточно активно внедряются конкурентами данной компании на Пермском рынке. В связи с этим рекомендуется активизировать данный род деятельности на следующих условиях.
Таблица 7. — Организация работы с поставщиками и разработка дисконтных программ
№ Мероприятия Прогнозируемые преимущества Стоимость
Работа с поставщиками
1 — предложение по заключению дилерских договоров с производителями наиболее востребованных покупателямиторговых марок, продуктов питания Получение дополнительных дилерских скидок от
1. до 25% —
2 — заключение договоров о продвижении конкретных продуктов от производителя по спец. программам с призами от производителя Опыт продаж показывает, что объем продаж увеличивается в среднем на 15 – 20% —
Разработка дисконтных программ
3 — дисконтные карты индивидуальные Увеличивает число постоянных клиентов Разработка и изготовление (руб. в год) 2000 экз = 40000 руб
4 — дисконтные карты специальные (семейные, для пенсионеров и пр.)
Рекламные мероприятия
5 Проведение рекламных акций и скидок Увеличивает объем продаж до
50. Ср. стоимость акции без участия доп. привлеченных специалистов = 6000 руб х 4 в год = 24000 руб.
Итого: 64000 руб. в год
Условием получения дисконтной картыдолжнастать покупка товара на определенную сумму, но не менее 3000 руб, так как именно такая сумма составляет среднюю стоимость чека в магазине.
Скидки по дисконтной карте , как показывает опыт других компаний, наиболее действенны, когда они являются накопительными и не обнуляются по истечению текущего месяца.
В первый месяц получения карты скидка может составлять 2 %. Затем процент скидки меняется в зависимости от общей суммы покупок по накопительной системе скидок (Табл. 8).
Таблица 8. — Система накопительных скидок
Сумма покупок Процент скидки
До 5000 рублей 2 %
От 5000 до 10000 руб 5 %
От 10000 руб до 15000 руб. 7%
Свыше 15000 руб. 10 %
Для владельцев дисконтных карт должны действовать специальные цены на сопутствующие товары, представленные в магазине. Кроме того, для владельцев дисконтных карт необходимо проводить дополнительные рекламные акции с розыгрышами призов и дополнительными скидками.
Накопив на дисконтной карте определенный магазином %, владельцы дисконтных карт могут стать участниками розыгрыша призов от «Спортландии».
В качестве стимулирующих мероприятий для владельцев дисконтных карт рекомендуется установить «корпоративную премию», которая заключается в том, что тем, кто затратит наибольшую сумму на приобретение товаров за определенный период (сезон, год) вручается приз, например: 1 место – тренажер, 2 и 3 место –удобныеспортивныесумки. Но все мероприятия подобного рода проводятся не за счет самого магазина «Спортландии», а за счет производителей – поставщиков и крупных оптовиков, которые заинтересованы в том, чтобы их товары покупались.
Маркетологам «Спортландии» необходимо разработать заявки на проведение розыгрышей, поставщики или их представители подают их руководству магазина, согласовываются сроки и условия.
Заинтересованность поставщиков в данных акциях заключается в том, что при высокой конкуренции производителей спорттоваров, каждый из них заинтересован в заключении договора на сбыт продукции с крупными розничными предприятиями. Условием заключения договоров с поставщиком или заключение договоров на более выгодных для производителя условиях, может стать согласие участие поставщика в промоакциях собственного продукта.
Рекомендуется использование следующих видов средств распространения рекламы (таблица 9):
Таблица 9. — Рекомендуемые виды средств распространения рекламы
№ Наименование Стоимость изготовления и размещения Частота обновления Общие затраты (в год)
Наружная реклама
1 Штендер с меняющимися рекламными объявлениями около магазина Изготовление 4500 руб Единовременно 4500 руб
2 Афиша (например, по ул. Орджоникидзе и пр.) Изготовление и арендная плата за размещение 24000 руб 2 раза в год 48000 руб
Полиграфическая реклама
3 Флаер Разработка 5000 руб
1000 экз = 8000 руб 1 раз в год 13000 руб
4 Визитка магазина 5000 экз = 5000 руб 1 раз в год 5000 руб
5 Информационные рекламные листы Тираж 5000 экз (А 4) = 7000 руб 4 раза в год 28000 руб
Объявления в прессе о скидках, сезонных ценах, распродажах
6 «Ва-банк», «Местное время» , журналах «Я покупаю», «Модный сезон», «СК» Ср. стоимость объявления = 1600 руб Еженедельно 384000 руб.
Итого: 136900 руб.
Планируемый бюджет на рекламу, таким образом, может составлять от 148500 руб. в год до 163350 (10% инфляции) рублей.
При годовой прибыли магазина 11525 тыс. руб. (по данным отчетности за 2011 год) планируемый рекламный бюджет составит 1,18 %.
Основными целями проведения рекомендуемых мероприятий с целью повышения эффективности управления являются:
- увеличение числа покупателей (в т.ч. постоянных) и количества приобретаемых ими товаров;
- ускорение оборачиваемости товаров;
- устранение излишков товарных запасов;
- увеличение розничного товарооборота на
10. или 3891,6 тыс. рублей.
Выдержка из текста
ВВЕДЕНИЕ
Анализ эффективности управления компанией – задача, с которой консультанты сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос анализа эффективности системы управления возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (“управленческий аудит”).
Торговля является важным рычагом маневрирования материальными ресурсами, способствует сокращению излишних запасов продукции на всех уровнях и устранению товарного дефицита, принимает участие в формировании региональных и отраслевых рынков. Усиливает воздействие потребителя на производителя, добивается соответствия между спросом и предложением, таким образом, осуществляет важнейшие функции на рынке и также заслуживает внимания к анализу и оценки эффективности систем управления. Это и определило актуальность выбранной темы курсовой работы.
Цель работы –изучение и оценка эффективности существующей системы управленияторгового предприятия ООО «Спортландия». Цель может быть достигнута на базе решения следующих задач, определяющие внутреннюю структуру работы:
1. рассмотрение научно-методологических подходов к эффективности управления, анализ методов оценки эффективности управления;
2. организационно-экономическая характеристика торгового предприятия ООО «Спортландия» в современных условиях;
3. оценка эффективности системы управления ООО «Спортландия».
Методической основой написания курсовой работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, группировки, сравнения, наблюдения, анкетирования.
Предметом выполнения курсовой работы является изучение и оценка системы управления торгового предприятия ООО «Спортландия» Объектом исследования служит торговое предприятие ООО «Спортландия».
Теоретической основой написания курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов посвященных изучению и оценке системы управления торгового предприятия, публикации в периодической печати, результаты собственных исследований. Поэтому в соответствии с требованиями в первой главе курсовой работы представлен обзор теоретических аспектов управления торговым предприятием.Во второй главе данной курсовой работы проведен анализ эффективности управления на примере ООО «Спортландия», приведены рекомендации по ее повышению.
В заключении подведены итоги курсовой работы и сделаны выводы.
Список использованной литературы
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учеб. Пособие. М.: Дело и Сервис, 2012. – 507 с.
2. Аванесов Ю.А., Идрисов Т.К., Сапрохин Г.Н. Организация торговли: Учеб. Для торговых вузов — М., Экономика, 2010. — 347 с.
3. Акулич И.А., Демченко Е.В. Основы маркетинга. — Минск: Высшая школа, 2012.
4. Алексунин В.А. Международный маркетинг. М. ИД « Дашков и К», 2012.
5. Бланк И.А. Управление торговым предприятием — М., ЭКМОС , 2012 – 416 с.
6. Брагина Л.А., Данько Т.П. и др. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. – М.: ИНФРА – М, 2009.
7. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. – Минск: высшая школа, 2012.
8. Воронин В.П. Повышение комфортности торговых услуг – Воронеж, 2012.- 375 с.
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 2012.
10. Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности. Л.: ЛПИ, 2011.
11. Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. Учебник. // М.: Экономика, 2012. – с. 102
12. Дашков Л. П.,Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли.- М.: Информационно-внедренческий центр « Маркетинг», 2012.-448 с.
13. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. — Минск: Финансы, учет, аудит, 2010.
14. Елагин Ю. А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Учебное пособие – Екатеринбур — 2012.-207 с
15. Жаров А.И., Изосимова Н.Н. Стратегия и тактика маркетинга. — М.: Бизнес-школа, Интел-синтез, 2011.
16. Зарук Н., Винничек Л. Управление коммерческой деятельностью предприятий // Экономика и управление, 2012. — № 12. — с. 51-59
17. Кондрашов П.Д., Таривердиев Л.А. Совершенствование организации торговли . М.: Экономика , 2009. – 273 с
18. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ, 2009.
19. Маркетинг: Учебник. / Под ред. А.Н. Романова. – М.: «Банки и биржи», 2012.
20. Николаева Т. И. Технология и коммерческая деятельность. Учебное по собие. –Екатеринбург — 2012.- 298 с.
21. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: учебник для вузов — М.: ЮНИТИ, 2010 — 324 с.
22. Потребительский рынок в Перми // Товарный рынок. — 2007, № 46 (127)
23. Савин В.И. Супермаркет – М., Торговля, 2012 – 138 с.
24. СнегиреваВиктория Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям –М., Прогресс, 2010 -238 с.
