Социальный контроль как фактор управления трудовым поведением персонала: Анализ, совершенствование и цифровые тренды в российских организациях

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях динамично меняющегося рынка труда и ужесточения конкуренции эффективность любой организации напрямую зависит от управляемости человеческих ресурсов и, в частности, от стабильности и предсказуемости трудового поведения сотрудников. Согласно современным исследованиям в области управления персоналом, до 15% рабочего времени в среднем по крупным российским компаниям тратится непродуктивно или уходит на проявления девиантного поведения. Такое положение дел обосновывает критическую необходимость в создании надежных, но гибких механизмов регуляции действий персонала.

Система социального контроля (ССК) выступает в роли фундаментального каркаса, который интегрирует индивидуальные интересы работников с целями организации, переводя внешние нормы в формат внутреннего регулятора. Эффективность ССК определяет не только уровень трудовой дисциплины, но и степень соответствия фактического поведения сотрудников принятым корпоративным стандартам. Недостаточность или дисфункциональность контроля неизбежно приводит к росту нежелательных отклонений, саботажу, утечкам данных и, как следствие, к снижению экономической и социальной эффективности деятельности. И что из этого следует? Без адекватного контроля компания теряет не только прямую прибыль от неэффективного труда, но и стратегическое преимущество, подрывая доверие внутри коллектива и к бренду.

Актуальность темы обусловлена следующими факторами: во-первых, трансформацией самого понятия труда и ростом доли интеллектуальной и удаленной работы, что требует перехода от прямого административного контроля к косвенному и цифровому; во-вторых, необходимостью адаптации классических социологических моделей к российской организационной среде; в-третьих, прямым влиянием контроля на предотвращение производственного травматизма и девиантных проявлений, которые несут прямые экономические потери.

Объект исследования — система управления персоналом организации (СУП).
Предмет исследования — система социального контроля как механизм регулирования трудового поведения сотрудников.
Цель работы — теоретически обосновать роль социального контроля в управлении трудовым поведением и разработать комплекс практико-ориентированных рекомендаций по его совершенствованию в конкретной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и функции социального контроля в контексте СУП.
2. Проанализировать классические социологические концепции (Дюркгейм, Мертон) и их применимость к объяснению девиантного трудового поведения.
3. Систематизировать формальные, неформальные и цифровые методы социального контроля, применяемые в российских компаниях.
4. Предложить методологию оценки эффективности действующей ССК.
5. Разработать практические мероприятия по совершенствованию системы контроля для повышения трудовой дисциплины.

---

1. Теоретико-методологические основы социального контроля в системе управления персоналом

Сущность, структура и функции системы социального контроля в организации

В академической среде понятие «социальный контроль» впервые было введено французским социологом Габриэлем Тардом в конце XIX века (работы «Законы подражания», 1890, и «Социальные законы», 1898). Тард рассматривал его не как инструмент репрессии, а как важнейший механизм, обеспечивающий социализацию и регулирующий коллективную жизнь. Он выделял три основополагающих социальных процесса, которые формируют общество и, соответственно, могут быть объектом контроля: изобретение (появление новых идей), подражание (распространение норм) и оппозиция (конфликт). Благодаря этим процессам, организация постоянно эволюционирует, а социальный контроль помогает управлять этой эволюцией.

В контексте менеджмента трудовое поведение — это система действий, совершаемых работником в процессе выполнения профессиональных обязанностей, регулируемая нормами, установленными организацией и обществом.

Социальный контроль в организации представляет собой совокупность механизмов и методов, обеспечивающих соблюдение сотрудниками установленных социальных норм, правил и стандартов трудового поведения, и является неотъемлемой частью общей системы управления персоналом (СУП). Его структура включает два ключевых элемента:

1. Социальные нормы: Внутренние и внешние предписания, определяющие, какое поведение считается допустимым, эффективным и желательным (например, должностные инструкции, корпоративный кодекс, Трудовой кодекс РФ).
2. Социальные санкции: Средства поощрения или наказания, стимулирующие работников к соблюдению норм.

Система управления персоналом — это комплекс подсистем, охватывающих планирование, учет, развитие, мотивацию и оценку труда. Цели СУП (экономические, социальные, технологические) могут быть достигнуты только при условии, что ССК выполняет свои ключевые функции:

Функция ССК	Сущность в сфере труда	Пример реализации
Оценочная	Сравнение фактического поведения работника с установленными организационными нормами и стандартами.	Ежегодная аттестация, оценка по KPI, внутренний аудит.
Регулятивная	Побуждение работника к желательному поведению через применение санкций.	Выдача премии за перевыполнение плана; объявление выговора за прогул.
Функция укрепления дисциплины	Поддержание общего уровня порядка, минимизация отклонений и обеспечение стабильности рабочих процессов.	Внедрение регламентов, систем учета рабочего времени.

Таким образом, социальный контроль служит связующим звелом между стратегическими целями СУП и повседневной деятельностью сотрудников, обеспечивая организационную целостность.

Социологические концепции девиантного поведения и дисфункции системы

Теоретической основой для понимания того, почему контроль необходим, служат классические функциональные подходы. Эмиль Дюркгейм и Толкотт Парсонс рассматривали социальный контроль как краеугольный камень социальной интеграции и стабильности. Их концепции утверждают: общество (и организация как социальная система) стремится к равновесию, а любые отклонения (девиации) должны быть скорректированы для сохранения порядка.

Критически важным для анализа организационных проблем является подход Роберта Мертона, который развил структурно-функциональный анализ и ввел понятие дисфункции системы. В своей фундаментальной работе «Социальная теория и социальная структура» (1949/2006) Мертон определил дисфункцию как «наблюдаемые следствия, которые уменьшают адаптацию и регулирование в системе». Применительно к организации, дисфункция системы социального контроля возникает, когда один элемент СУП негативно влияет на другой (например, чрезмерное ужесточение контроля ведет к снижению инициативы и росту скрытого саботажа). Какой важный нюанс здесь упускается? Тотальный контроль, спроектированный для снижения девиаций, на самом деле может стать мощным катализатором сопротивления, поскольку подрывает автономию и чувство доверия у квалифицированных специалистов.

Мертон также разработал теорию аномии — состояния, когда культурные цели (например, достижение высокой прибыли) расходятся с институционально одобряемыми средствами их достижения (например, честная конкуренция). В корпоративной среде это проявляется так: если руководство требует результата любой ценой, но не предоставляет ресурсов или соблюдает двойные стандарты, работники могут прибегнуть к девиантному поведению.

Девиантное трудовое поведение – это отклоняющееся служебное поведение, которое нарушает оптимальное функционирование организации и ведет к стагнации или отходу от целей. В социологии труда его принято классифицировать следующим образом:

Классификация девиации	Типы и проявления
Организационное отклонение	Направлено непосредственно против интересов организации:
Производственное	Нарушение процедур, саботаж, небрежность, использование рабочего времени и ресурсов в личных целях (например, просмотр развлекательного контента), несоблюдение норм охраны труда.
Имущественное	Кража офисного имущества, мошенничество, несанкционированное использование интеллектуальной собственности.
Межличностное отклонение	Направлено против коллег или руководства:
Психологическое	Распространение слухов (сплетни), эмоциональное выгорание других, возложение вины, моббинг.

Неэффективный или негибкий социальный контроль, в свою очередь, может стать причиной дисфункции, порождая нежелательные формы поведения, такие как пассивность, снижение лояльности или рост межличностных конфликтов. Разве не является парадоксом, что система, созданная для обеспечения порядка, сама может провоцировать хаос?

---

2. Анализ форм, методов и инструментов социального контроля в современных российских компаниях

Успешная система социального контроля строится на балансе между формальными, жестко регламентированными механизмами и неформальными, основанными на корпоративной культуре и личных отношениях.

Формальные и неформальные методы регулирования трудового поведения

Формальный социальный контроль в Российской Федерации имеет четкую законодательную базу, прежде всего, Трудовой кодекс РФ (ТК РФ), а также локальные нормативные акты (ЛНА) организации.

1. Правовая регламентация: ТК РФ устанавливает правила трудовой дисциплины и закрепляет право работодателя на применение мер негативного контроля:
   • Дисциплинарные взыскания (замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям).
   • Финансовые санкции (депремирование).
2. Материальный и моральный контроль:
   • Материальный контроль включает использование премий, бонусов, надбавок (позитивные санкции) и депремирования (негативные санкции). Применение депремирования за нарушение производственной дисциплины является распространенной практикой. Важно отметить, что согласно трудовому законодательству, депремирование должно быть четко прописано в ЛНА и применяться только при строгом соблюдении процедуры фиксации нарушения.
   • Моральный контроль использует методы убеждения, воспитания, поощрения через публичное признание (почетные грамоты, звание «Лучший сотрудник»).

Неформальный социальный контроль реализуется через корпоративную культуру, ценности, обычаи и групповое давление. Он часто оказывается более эффективным, чем формальный, поскольку опирается на внутреннюю мотивацию и групповую солидарность. Например, неформальные нормы коллектива могут устанавливать более высокую планку качества работы, чем формальные инструкции, или наоборот, поощрять «итальянскую забастовку». Управление неформальным контролем требует тонкой работы с лидерами мнений и формирования сильной, позитивной корпоративной этики.

Цифровые технологии как ключевой инструмент социального контроля

Современные тренды в HR-менеджменте демонстрируют значительный сдвиг в сторону алгоритмизации и автоматизации контроля функций, что особенно актуально в условиях гибридного и удаленного формата работы.

Цифровизация контроля проявляется в следующих ключевых инструментах:

1. Системы предотвращения утечек данных (DLP-системы): Такие решения, как InfoWatch, Zecurion (отечественные разработки), стали неотъемлемой частью контроля. Они позволяют мониторить информационные потоки, анализировать контент переписки и предотвращать передачу конфиденциальной информации за пределы корпоративной сети. Фактически, DLP-системы реализуют превентивный контроль над имущественными и некоторыми производственными девиациями.
2. Системы мониторинга эффективности и учета рабочего времени (HRM/WFM): Системы вроде StaffCop или CrocoTime позволяют автоматизированно отслеживать активность сотрудников за рабочим компьютером, фиксировать время начала и окончания работы, а также анализировать продуктивность использования рабочего времени. Эти системы обеспечивают высокую точность оценочной функции контроля, минимизируя субъективизм.
3. Интегрированные HRM-платформы: В 2023 году отечественные системы управления персоналом (HRM) вошли в ТОП-5 самых популярных российских IT-систем, внедряемых в организациях. Эти платформы объединяют все элементы СУП — от подбора и адаптации до оценки по KPI и применения санкций. За счет централизации данных о поведении, достижениях и нарушениях, они обеспечивают единую, прозрачную и быструю реализацию формального контроля.

Переход к цифровому контролю требует от работодателя не только внедрения технологий, но и строгого соблюдения законодательства о персональных данных, чтобы контроль не перешел в разряд тотального надзора, вызывающего у сотрудников чувство недоверия и, как следствие, рост скрытого саботажа и девиаций. Однако, если правильно организовать процесс внедрения, то цифровизация позволяет обеспечить не просто надзор, но и объективную оценку эффективности, которой часто не хватает традиционным методам.

---

3. Оценка эффективности системы и разработка мероприятий по ее совершенствованию

Методология оценки эффективности системы управления трудовым поведением

Эффективность системы социального контроля измеряется тем, насколько успешно она обеспечивает достижение целей организации при минимизации девиантного поведения и сохранении здорового социально-психологического климата. Наиболее распространенным методом оценки является применение социальной технологии «Ключевые показатели эффективности» (KPI). KPI позволяют перевести качественные социальные процессы в измеримые количественные метрики.

Для оценки ССК могут быть использованы следующие группы показателей:

Группа KPI	Примеры метрик	Измеряемый аспект ССК
Дисциплинарные KPI	Коэффициент прогулов; количество опозданий на 100 работников; частота дисциплинарных взысканий; количество нарушений норм охраны труда.	Регулятивная и дисциплинарная функции
Девиационные KPI	Уровень потерь от недостач и краж (имущественная девиация); количество зафиксированных утечек данных; коэффициент жалоб на психологический климат.	Степень минимизации девиации
Социально-психологические KPI	Коэффициент текучести кадров (особенно в первые 6-12 месяцев); уровень вовлеченности (по результатам опросов); индекс удовлетворенности условиями труда.	Качество неформального контроля
KPI охраны труда	Коэффициент частоты травматизма (Кч); доля работников, прошедших инструктаж.	Контроль производственной девиации

Критический анализ официальной статистики: При оценке эффективности контроля в контексте охраны труда и дисциплины, необходимо критически подходить к официальным данным. По данным Социального фонда России (СФР), в 2022 году в стране было зарегистрировано 32 288 несчастных случаев на производстве. Однако, при анализе статистики, Минтруд России отмечает, что общая численность пострадавших на малых предприятиях значительно превосходит средние значения по Российской Федерации. Это объясняется методологической проблемой: выборка Росстата, на основании которой часто формируются официальные отчеты, традиционно не включает малые предприятия, что приводит к системной недооценке реального уровня производственного травматизма и, соответственно, проблем в контроле дисциплины и безопасности в этом секторе. Таким образом, эффективность контроля, измеренная только по крупным и средним компаниям, может создавать иллюзию благополучия. Именно поэтому, при расчете коэффициента частоты травматизма $K_ч$ (число травм на 1000 работников), следует использовать формулу:
K_ч = (N_тр / N_ср) * 1000, где $N_{тр}$ — число травм, а $N_{ср}$ — среднегодовая численность работников, что позволяет более точно отразить реальную картину дисциплины.

Комплекс мероприятий по совершенствованию системы социального контроля

Совершенствование ССК должно быть комплексным и направлено на устранение причин девиации, а не только на наказание ее следствий. Предлагаемый комплекс мероприятий учитывает необходимость баланса между формальным регулированием, неформальным влиянием и цифровыми технологиями.

Направление совершенствования	Конкретные мероприятия и их цель
1. Усиление превентивного контроля и адаптации	Цель: Снижени�� текучести и девиации среди новичков. • Внедрение системы наставничества и менторства: Закрепление за новыми сотрудниками опытных коллег, которые осуществляют неформальный, но структурированный контроль над процессом их адаптации и усвоением корпоративных норм.
2. Повышение прозрачности и объективности оценочной функции	Цель: Исключение дисфункции, связанной с субъективностью контроля (по Р. Мертону). • Регулярная аттестация и рейтингование персонала: Внедрение объективных, измеримых критериев оценки, связанных с выполнением KPI. Система должна быть прозрачной, чтобы работники понимали, за что именно их поощряют или наказывают.
3. Повышение персональной ответственности руководства	Цель: Укрепление дисциплины «сверху вниз». • Включение KPI по дисциплине подчиненных в матрицу оценки руководителей: Руководители подразделений должны нести персональную ответственность за коэффициент прогулов, травматизма и другие девиационные показатели своих отделов.
4. Использование цифрового контроля с обратной связью	Цель: Оптимизация учета рабочего времени и предотвращение утечек. • Внедрение DLP-систем и систем учета рабочего времени (HRM/WFM): Обеспечение не только фиксации нарушений, но и предоставление сотрудникам регулярных отчетов об их продуктивности для целей самоконтроля и корректировки поведения.
5. Корректировка системы мотивации	Цель: Обеспечение связи целей и средств (борьба с аномией). • Пересмотр ЛНА о депремировании: Четкое и недвусмысленное описание случаев применения депремирования, исключающее его использование в качестве нерегламентированного инструмента наказания.

---

Заключение

Проведенный анализ подтверждает, что система социального контроля является не просто карательным механизмом, а фундаментальной подсистемой управления персоналом, обеспечивающей управляемость трудового поведения и организационную целостность.

Теоретический анализ, основанный на работах Г. Тарда и Р. Мертона, позволил не только определить сущность контроля, но и объяснить причины возникновения девиантного поведения (аномия и дисфункция), возникающего при рассогласовании целей и средств, а также при неадекватном применении санкций.

Современная российская практика демонстрирует активное внедрение цифровых технологий контроля (DLP, HRM-системы), которые перевели оценочную и регулятивную функции на новый, более объективный уровень. Однако, как показал критический анализ статистики, проблемы в контроле, особенно в секторе малых предприятий, остаются острыми.

Разработанные практические рекомендации, включая внедрение KPI, усиление персональной ответственности руководителей и оптимизацию механизмов адаптации, направлены на создание сбалансированной, прозрачной и эффективной системы социального контроля.

Успешное внедрение этих мероприятий позволит организации не только минимизировать девиантное трудовое поведение, но и повысить общую трудовую дисциплину, что является залогом достижения стратегических целей.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 315 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 50-52.
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. Минск: Современная школа, 2008. 448 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. 368 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. М.: ТК Велби, Проспект, 2007. 504 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
7. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов. СПб.: СпецЛит, 2006. 700 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник. Нижний Новгород: НИМБ, 2007. 1100 с.
9. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Академический Проект, 2006. 144 с.
10. Лукичева Л.И. Управление организацией. М.: Омега-Л, 2005. 360 с.
11. Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. 2009. № 2. С. 58-62.
12. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2007. 232 с.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006. 720 с.
14. Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2008. 320 с.
15. Самыгин С.И. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2001. 480 с.
16. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 51-52.
17. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: Проспект, 2005. 240 с.
18. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник. М.: Добрая Книга, 2006. 536 с.
19. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Нева, 2003. 288 с.
20. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2008. 736 с.
21. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.
22. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2006. 554 с.
23. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 132-137.
24. Депремирование по ТК РФ: правила и изменения с 1 сентября 2025 // kdelo.ru.
25. Как повысить трудовую дисциплину сотрудников: ключевые методы и инструменты // bosscontrol.ru.
26. Какие необходимы мероприятия, необходимые для улучшения трудовой дисциплины во всех подразделениях предприятия? // kdelo.ru.
27. «Ключевые показатели эффективности» как социальная технология управления работниками организации // cyberleninka.ru.
28. Основные работы Т. Парсонса // studopedia.ru.
29. Проблемы девиантного поведения сотрудников организаций в условиях пандемии COVID-19 // elpub.ru.
30. Проявление форм девиантного поведения в профессиональной деятельности // cyberleninka.ru.
31. Результаты мониторинга условий и охраны труда в Российской Федерации в 2022 году. Москва, 2023 // rosmintrud.ru.
32. Социальный контроль: сущность и методы реализации // ssoar.info.
33. Социальный контроль — структура, примеры, понятие // skysmart.ru.
34. Технология «Ключевые показатели эффективности» в обеспечении социальной эффективности стратегического управления человеческими ресурсами // dissercat.com.
35. Функциональный подход к исследованию социального порядка в истории социологии: Э. Дюркгейм, Т. Парсонс // cyberleninka.ru.
36. Что включает в себя система управления персоналом в организации // kdelo.ru.