Управление в условиях риска: анализ полезности и принятие управленческих решений на примере ООО «Ками-Центр»

В современном, стремительно меняющемся мире, где экономические, политические и технологические ландшафты постоянно трансформируются, способность эффективно управлять рисками перестала быть просто конкурентным преимуществом – она стала критически важным условием выживания и процветания любого коммерческого предприятия. По данным исследований, проведенных ВТБ и РБК в конце 2024 года, 77% крупного российского бизнеса назвали сохранение высокой ключевой ставки Центрального банка главной внешней угрозой в 2025 году. Этот факт ярко иллюстрирует не просто наличие, но и доминирующую роль неопределенности и риска в стратегическом планировании и операционной деятельности. Отсутствие адекватных механизмов управления рисками может привести к серьезным финансовым потерям, репутационному ущербу и даже банкротству, в то время как продуманный подход позволяет не только минимизировать угрозы, но и выявлять новые возможности для развития.

Настоящая курсовая работа посвящена всестороннему анализу управления в условиях риска, сфокусированному на концепции полезности и процессе принятия управленческих решений. Мы рассмотрим эволюцию теоретических подходов, классификацию рисков и методы их управления, а затем применим полученные знания к практическому исследованию деятельности ООО «Ками-Центр». Цель работы — разработать структурированный подход к управлению рисками, который будет максимально релевантен современным реалиям российского бизнеса и позволит выработать конкретные рекомендации для повышения устойчивости и эффективности функционирования выбранного предприятия.

Для достижения поставленной цели перед нами стоят следующие задачи:

1. Изучить основные теоретические подходы и модели управления в условиях риска и неопределенности, проследив их историческую эволюцию.
2. Детально рассмотреть сущность анализа полезности как ключевого инструмента принятия управленческих решений в условиях риска.
3. Проанализировать существующие методы и инструменты идентификации, оценки и минимизации рисков в коммерческих организациях.
4. Выявить особенности применения принципов управления рисками и принятия решений в условиях неопределенности на примере ООО «Ками-Центр».
5. Сформулировать практические рекомендации по совершенствованию системы управления рисками для ООО «Ками-Центр» с учетом специфики его деятельности.
6. Оценить влияние внешних и внутренних факторов на процесс принятия решений в условиях риска в современных российских компаниях.

Структура работы организована таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные темы, начиная с фундаментальных понятий и заканчивая прикладным анализом и рекомендациями. Каждая глава посвящена отдельному аспекту, обеспечивая комплексность и глубину исследования.

Теоретические основы управления в условиях риска и неопределенности

Понятие и сущность риска и неопределенности

Предпринимательская деятельность, согласно статье 2 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ), по своей сути является «самостоятельной, осуществляемой на свой риск деятельностью, направленной на систематическое получение прибыли». Это законодательное закрепление подчеркивает фундаментальную роль риска как неотъемлемого элемента любого коммерческого начинания, ибо в современной экономической науке концепция риска представляет собой многогранное явление, не имеющее одного унифицированного определения. Она может трактоваться как вероятность неполучения ожидаемого результата, как факт вероятного события, способного повлечь за собой нейтральные или отрицательные последствия, или как ожидаемая величина ущерба. Зачастую риск воспринимается как объект возможной потери, деятельность, осуществляемая наудачу, или даже как оценка уверенности прогноза.

Однако, в контексте систематизированного управления, ключевым ориентиром выступает определение, предложенное в ГОСТ Р ИСО 31000-2019 «Менеджмент риска. Принципы и руководство». Согласно этому стандарту, риск определяется как «влияние неопределенности на цели». Это определение имеет принципиальное значение, поскольку оно не ограничивает риск исключительно негативными последствиями, допуская, что влияние неопределенности может быть как положительным, так и отрицательным. Таким образом, риск становится не просто угрозой, но и потенциальным источником возможностей для развития и роста.

Риск тесно связан с изменениями во внешней и внутренней среде: колебания курсов валют, процентных ставок, цен на товары, изменения в финансовой сфере – все это создает условия для возможных потерь. Предприниматель, регистрируясь в соответствии со статьей 23 ГК РФ как индивидуальный предприниматель или создавая юридическое лицо, по умолчанию принимает на себя этот риск.

Неопределенность, в свою очередь, является фундаментальной характеристикой состояния, при котором отсутствует полная, точная или достоверная информация, необходимая для принятия обоснованных решений или прогнозирования будущих событий. Это состояние может проявляться в недостатке данных о внешней среде (например, о будущих рыночных тенденциях), в невозможности точно оценить последствия альтернативных решений или в неоднозначности интерпретации уже имеющейся информации.

Важно различать объективную и субъективную неопределенность. Объективная неопределенность возникает из источников, находящихся вне контроля организации – это глобальные экономические кризисы, изменения в законодательстве, природные катаклизмы. Субъективная неопределенность, напротив, коренится внутри организации и часто связана с человеческим фактором: профессиональными ошибками, упущениями, несогласованностью действий персонала или неэффективными внутренними процессами.

В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения от ожидаемого результата или среднего значения. Это отклонение может быть как в меньшую, так и в большую сторону, что принято называть «спекулятивной» неопределенностью. В отличие от нее, «чистая» неопределенность предполагает только негативные отклонения, например, только возможность ущерба без шанса на выгоду.

Исследователи выделяют четыре уровня неопределенности, от низкого до сверхвысокого, каждый из которых требует различных подходов к управлению и принятию решений. При этом неопределенность является не просто сопутствующим фактором, а атрибутивным источником риска. Там, где нет полной информации, всегда есть место для неожиданностей, а значит, и для риска. Таким образом, риск и неопределенность формируют взаимосвязанный континуум, в котором менеджеры вынуждены принимать решения, стремясь к максимизации желаемых результатов и минимизации нежелательных последствий.

Эволюция теории и практики риск-менеджмента

История человечества – это история взаимодействия с неопределенностью и риском. Уже в древних цивилизациях, таких как Вавилон и Египет, существовали первые прототипы риск-менеджмента, выраженные в законодательных актах, регулирующих ответственность и торговые отношения. Например, знаменитые Законы Хаммурапи (около 1750 года до н.э.) включали положения о возмещении ущерба за необработанные поля (статьи 42-48) или об ответственности строителей, что свидетельствует о понимании и попытках контроля за возможными негативными последствиями хозяйственной деятельности. В Древнем Риме, с его развитой системой права и торговли, также формировались основы концепции управления рисками, особенно в морском праве и страховании.

Однако формальное, математическое осмысление риска началось гораздо позже. В середине XVII века французские математики Блез Паскаль и Пьер де Ферма, анализируя азартные игры, заложили фундамент теории вероятностей. Их работы стали отправной точкой для количественного подхода к риску.

Переломным моментом стало развитие метода полезности, предложенного швейцарским математиком Даниилом Бернулли в 1738 году. Он дополнил теорию вероятностей идеей, что люди в своих решениях больше ориентируются не на абсолютные величины исходов, а на их субъективную полезность. Иными словами, потеря 1000 денежных единиц для богатого человека ощущается иначе, чем для бедного, хотя абсолютная сумма одинакова, что стало прорывом и основой для будущих теорий принятия решений.

В конце XIX века английский исследователь Ф. Гальтон ввел понятие регрессии, или возврата к среднему значению, как универсальной статистической закономерности. Эта концепция помогла понять, что экстремальные события часто сменяются более умеренными, что важно для прогнозирования и оценки рисков.

XX век ознаменовался бурным развитием риск-менеджмента как отдельной дисциплины. Можно выделить пять периодов познания сущности явления риска:

1. Пророческий период: Характеризуется фатализмом и верой в предсказания, попытками угадать будущее.
2. Эмпирический период: Накопление практического опыта, создание простых правил и традиций для минимизации потерь.
3. Философский период: Осмысление риска как категории бытия, части человеческой деятельности.
4. Технологический период: Появление первых инструментов и методик для анализа и управления рисками в технических системах.
5. Научный период: Формализация, математизация и интеграция риск-менеджмента в экономическую теорию и практику.

В середине XX века Гарри Марковиц (1952) разработал теорию портфеля, а Уильям Шарп (1964) – модель оценки капитальных активов (CAPM). Эти работы трансформировали финансовые рынки, сделав управление рисками центральным элементом инвестиционных решений. Они показали, как можно оптимизировать соотношение доходности и риска, формируя диверсифицированные портфели активов.

Параллельно происходило становление профессии риск-менеджера. Впервые описание этой должности появилось в 1956 году в книге Рассела Галлахера, что стало важным шагом к институционализации риск-менеджмента.

Начиная с 1980-х годов, риск-менеджмент активно стандартизируется. Руководящие положения начали формироваться в США в 1987 году, в Великобритании в 1992 году. Австралия (1992), Канада и Япония (1997), а затем и Великобритания (2001-2002) выпустили первые национальные стандарты.

В России процесс стандартизации риск-менеджмента начался позднее. ГОСТ Р 51897-2011 был направлен на создание единой терминологии, ГОСТ Р 56275-2014 описывал процесс управления рисками, а ГОСТ Р 52806-2007 предлагал руководство по управлению рисками. Однако действующим национальным стандартом сегодня является ГОСТ Р ИСО 31000-2019 «Менеджмент риска. Принципы и руководство», который полностью идентичен международному стандарту ISO 31000:2018 и был разработан при участии НП «Русское Общество Управления Рисками» (РусРиск). Этот стандарт предоставляет универсальные принципы и общие рекомендации по управлению любыми видами рисков для организаций любого типа и масштаба.

Эволюция риск-менеджмента демонстрирует переход от фрагментарного, реактивного подхода к единой, интегрированной концепции. Представления о роли риск-менеджмента трансформировались от сугубо операционных и тактических задач к стратегическому уровню – выработке стратегии и формированию корпоративных ценностей. Источниками для этого развития послужили не только статистика и теория вероятностей, работы экономистов и теория надежности, но и уроки, извлеченные из многочисленных финансовых кризисов (например, 1929, 1967, 1987-89 годов), которые наглядно демонстрировали катастрофические последствия недооценки и неумения управлять рисками.

Концепция полезности как инструмент принятия решений в условиях риска

В центре теории принятия решений в условиях неопределенности и риска стоит фундаментальное понятие полезности (Utility). Этот термин, введенный в экономическую науку английским философом Иеремией Бентамом, описывает степень удовлетворения потребностей индивидов, которую они получают при потреблении товаров или услуг либо ведении какой-либо деятельности. Полезность по своей природе является глубоко субъективным понятием: то, что приносит удовлетворение одному человеку, может быть безразлично или даже неприятно другому.

Экономическая теория различает два основных вида полезности:

• Общая полезность: Совокупное удовлетворение, которое индивид получает от потребления всех единиц определенного блага. По мере увеличения потребления общая полезность, как правило, растет.
• Предельная полезность: Дополнительная полезность, полученная от потребления одной дополнительной единицы блага.

Ключевым принципом здесь является закон убывающей предельной полезности, также известный как первый закон Госсена. Он гласит, что по мере увеличения количества потребляемого товара его предельная полезность имеет тенденцию к сокращению. Например, первый кусок пиццы приносит максимальное удовольствие, второй – чуть меньше, а десятый может вызвать уже отвращение. Почему это важно для бизнеса? Понимание этого закона позволяет компаниям более тонко настраивать ценовую политику и ассортимент, учитывая, что потребители готовы платить меньше за каждую последующую единицу одного и того же блага.

В условиях равновесия, когда индивид распределяет свои ресурсы между различными вариантами использования, предельные полезности денежных единиц при разных вариантах использования равны. Это можно выразить формулой:

MUi / Pi = λ

Где:

• MU_i — предельная полезность i-го блага
• P_i — цена i-го блага
• λ (лямбда) — предельная полезность денег

Этот принцип лежит в основе рационального потребительского выбора.

Принятие решения в условиях риска – это не просто выбор между известными альтернативами с предсказуемыми результатами. Здесь в игру вступают вероятности и потенциальные последствия, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Именно для объяснения такого поведения Джон фон Нейман и Оскар Моргенштерн в 1944 году разработали Теорию ожидаемой полезности (Expected Utility Theory, EUT).

Теория ожидаемой полезности (EUT) утверждает, что любое рациональное решение индивида продиктовано стремлением максимизировать ожидаемую полезность. В условиях неопределенности, когда невозможно с уверенностью предсказать исход, экономический субъект должен выбирать тот вариант поведения, который обладает максимальным значением ожидаемой полезности.

Математически это выражается как сумма произведений полезности каждого возможного исхода на вероятность его наступления:

E(U) = Σi=1n Pi * U(Xi)

Где:

• E(U) — ожидаемая полезность
• P_i — вероятность i-го исхода
• U(X_i) — полезность i-го исхода (где X_i — результат i-го исхода)
• n — количество возможных исходов

Теория ожидаемой полезности стала универсальным инструментом неоклассической микроэкономики для описания поведения человека в условиях риска, предполагая, что индивиды являются рациональными акторами, которые стремятся к максимальной выгоде и адекватно оценивают вероятности. Модели EUT успешно применяются для изучения выбора между рисковыми перспективами, как с одним, так и с несколькими возможными исходами.

Однако со временем, особенно с развитием поведенческой экономики, стало очевидно, что реальное поведение людей часто отклоняется от постулатов рациональности, предложенных EUT. В ответ на это Дэниел Канеман и Амос Тверски разработали Проспект-теорию (Prospect Theory) в 1979 году. Эта теория предлагает альтернативный взгляд на принятие решений в условиях риска, подчеркивая, что люди оценивают исходы не в абсолютных значениях богатства, а относительно точки отсчета (текущего состояния). Они демонстрируют асимметричное отношение к выигрышам и потерям: потери воспринимаются гораздо острее, чем эквивалентные по размеру выигрыши (эффект неприятия потерь). Проспект-теория также учитывает, что люди склонны переоценивать малые вероятности и недооценивать большие, что приводит к иррациональным выборам.

Таким образом, хотя теория ожидаемой полезности остается фундаментальной основой для понимания рационального выбора, Проспект-теория и другие подходы поведенческой экономики обогащают наше понимание, объясняя, почему люди часто делают выбор, который кажется «нерациональным» с точки зрения классической экономики, но вполне объясним с позиции человеческой психологии. В современном риск-менеджменте обе теории находят свое применение, позволяя комплексно подходить к анализу решений.

Классификация и методы управления рисками в деятельности коммерческой организации

Эффективное управление рисками начинается с их четкой идентификации и систематизации. Правильная классификация рисков позволяет организации построить адекватную систему риск-менеджмента, сфокусировать ресурсы на наиболее значимых угрозах и разработать целевые стратегии реагирования.

Классификация рисков коммерческой организации

Риски коммерческой организации можно классифицировать по множеству признаков, каждый из которых открывает свою грань проблемы:

1. По сфере возникновения или по характеру учета:
   • Внешние рис��и: Источники этих рисков находятся вне организации и не поддаются ее прямому контролю. Примеры включают макроэкономические кризисы, изменения в законодательстве, политическую нестабильность, природные катастрофы, изменения рыночной конъюнктуры, действия конкурентов.
   • Внутренние риски: Источники находятся внутри организации и связаны с ее собственной деятельностью. Это могут быть операционные сбои, управленческие ошибки, проблемы с персоналом, технологические неполадки, недостатки внутренних процессов.
2. По масштабам воздействия:
   • Макрориски (глобальные): Влияют на всю экономику страны или мировой рынок. Примеры: глобальные финансовые кризисы, пандемии, геополитические конфликты.
   • Мезориски: Воздействуют на конкретный регион или отрасль экономики. Примеры: региональные экономические спады, изменения в отраслевом регулировании, дефицит ресурсов в определенном секторе.
   • Микрориски (предпринимательские): Оказывают влияние на конкретных экономических агентов – отдельные компании или проекты. Примеры: снижение спроса на продукцию компании, утеря ключевых сотрудников, сбои в цепочке поставок.
3. По функциональной области организации: Эта классификация наиболее детализирована и позволяет адресно подходить к проблемам в различных подразделениях компании.
   • Коммерческие риски: Связаны с реализацией продукции, изменением спроса, ценовой политикой, потерями из-за недобросовестных партнеров.
   • Имущественные риски: Вероятность потери или повреждения имущества компании (пожары, кражи, стихийные бедствия).
   • Производственные риски: Связаны с осуществлением производственной деятельности. Могут быть вызваны природными факторами (неурожай), техногенными (поломки оборудования, аварии) или смешанными причинами (ошибки в технологии).
   • Торговые риски: Возникают в процессе торговых операций, например, риск невыполнения контрактов поставщиками или покупателями.
   • Транспортные риски: Риски, связанные с доставкой товаров (повреждение груза, задержки, утрата).
   • Финансовые риски: Одни из наиболее значимых, связанные с возможными денежными потерями. Включают:
     • Кредитные риски: Риск невозврата выданных кредитов или неоплаты дебиторской задолженности.
     • Валютные риски: Риск потерь из-за изменения валютных курсов.
     • Инфляционные риски: Риск обесценивания денежных средств и активов из-за инфляции.
     • Риски ликвидности: Риск невозможности своевременного выполнения финансовых обязательств из-за нехватки денежных средств.
   • Инвестиционные риски: Вероятность неполучения ожидаемого коммерческого эффекта от инвестиций.
   • Комплаенс-риски (риски несоответствия): Потенциальные угрозы, связанные с нарушением законодательства, внутренних регламентов, этических норм и стандартов, которые могут привести к финансовым потерям, юридической ответственности или репутационному ущербу. В российской практике активное внедрение систем комплаенс-контроля началось в 2010-х годах, что было вызвано выходом российских компаний на международные рынки, необходимостью соответствия международным стандартам, усилением антикоррупционного законодательства и ростом регуляторных требований Центрального банка РФ.
   • Проектные риски: Связаны с невыполнением сроков, бюджета или требований качества в рамках конкретного проекта.
   • Репутационные риски: Возникают из-за недобросовестной практики, низкого качества товаров или услуг, негативных отзывов, что приводит к снижению доверия клиентов и партнеров.
   • Технологические риски: Связаны с внедрением новых технологий, сбоями в существующих системах, устареванием оборудования.
   • Юридические риски: Возникают из-за изменения законодательства, судебных разбирательств, несоблюдения договорных обязательств.
   • Управленческие риски: Включают незнание основ управления рисками, некомпетентность руководства, ошибки в стратегическом планировании или незаконные действия со стороны управляющего.
   • Риски информационных технологий (ИТ): Угрозы, связанные с безопасностью данных, стабильностью работы информационных систем, кибератаками.

   Отдельного внимания заслуживает операционный риск, который определяется как риск убытка, возникающий вследствие неадекватных или ошибочных внутренних процессов, систем, человеческих ресурсов или внешних событий. Примерами могут быть ошибки персонала, сбои в программном обеспечении, неэффективные бизнес-процессы или природные катастрофы. В контексте кредитных организаций Банк России классифицирует операционные риски по четырем основным категориям: риск персонала, риск процесса, риск систем и риск внешних событий.

4. По степени контролируемости:
   • Неконтролируемые: Риски, на которые организация не может повлиять (например, землетрясение).
   • Частично контролируемые: Риски, влияние на которые ограничено (например, изменение рыночных цен).
   • Контролируемые: Риски, которыми организация может эффективно управлять (например, производственные дефекты).
5. В зависимости от наступивших последствий:
   • Негативные (чистые): Приводят только к убыткам или отсутствию выгоды.
   • Позитивные (спекулятивные): Могут принести как убытки, так и выгоду (например, инвестиции).
   • Смешанные: Сочетают элементы негативных и позитивных.
   • Нейтральные: Не оказывают существенного влияния на деятельность.

Методы идентификации и оценки рисков

Процесс управления рисками – это не разовое мероприятие, а непрерывный цикл, интегрированный в общую систему управления организацией. Он включает идентификацию, анализ, оценку и разработку мер реагирования.

Первый и фундаментальный этап — идентификация рисков. Это систематическое выявление всех потенциальных рисков, которые могут повлиять на достижение целей организации. На этом этапе формируется реестр рисков, включающий их описание, источники, потенциальные последствия и факторы, влияющие на их вероятность и воздействие.

После идентификации следует оценка рисков, которая подразделяется на качественные и количественные методы.

Качественные методы оценки рисков направлены на определение видов возможных рисков, их источников и влияющих факторов, часто без точных числовых значений. Они заменяют сложные количественные вычисления экспертной оценкой категорий, таких как «очень вероятно», «средняя опасность», «низкое воздействие». Эти методы особенно полезны на начальных этапах, когда данных недостаточно или риски трудно поддаются численному измерению. К основным качественным методам относятся:

• Обзор безопасности (Safety Review): Систематический анализ систем, процессов и операций для выявления потенциальных опасностей.
• Метод контрольных листов (Checklist Analysis): Использование заранее разработанных списков типовых рисков для конкретной отрасли или процесса.
• Метод «А что если?» (What-If Analysis): Постановка гипотетических вопросов о возможных сбоях или нежелательных событиях и анализ их последствий.
• Предварительное исследование опасности (Preliminary Hazard Analysis, PHA): Раннее выявление опасностей и критических событий в новых системах или процессах.
• Анализ видов отказов и последствий (Failure Mode and Effects Analysis, FMEA): Систематический подход к идентификации потенциальных видов отказов в системе или процессе, их причин и последствий, а также оценка их вероятности, тяжести и возможности обнаружения.
• Метод изучения опасностей и функционирования (Hazard and Operability Study, HAZOP): Систематический и структурированный анализ процессов и систем для выявления отклонений от проектных намерений, которые могут привести к опасностям или проблемам с функционированием.
• Анализ причин-последствий (Cause-Consequence Analysis): Комбинация анализа дерева отказов (FTA) и дерева событий (ETA) для отображения последовательности событий, приводящих к нежелательному исходу.
• Анализ ошибок персонала (Human Error Analysis): Выявление потенциальных ошибок, которые могут быть допущены операторами или персоналом, и оценка их влияния на систему.

Количественные методы оценки рисков позволяют оценить денежные потери от потенциальных угроз, выражая риск в числовых показателях. Они требуют наличия статистических данных или экспертных оценок, которые можно перевести в числовой формат.

В основе количественной оценки часто лежит расчет ожидаемых за год потерь (ALE, Annual Loss Expectancy), который определяется умножением частоты срабатывания риска (ARO, Annualized Rate of Occurrence) на средние потери от одного срабатывания риска (SLE, Single Loss Expectancy):

ALE = ARO × SLE

Где:

• ALE — ожидаемые за год потери
• ARO — частота срабатывания риска за год
• SLE — средние потери от одного срабатывания риска

К другим количественным методам относятся:

• Статистические методы: Анализ исторических данных для определения вероятности наступления событий и их последствий (например, расчет стандартного отклонения, дисперсии).
• Анализ чувствительности критериев эффективности: Оценка того, как изменения в исходных параметрах (например, объем продаж, стоимость сырья) влияют на ключевые показатели проекта или деятельности компании.
• Метод сценариев: Разработка нескольких возможных сценариев развития событий (оптимистичного, пессимистичного, наиболее вероятного) и оценка их влияния на проект.
• Анализ вероятностных распределений потоков платежей: Использование статистических методов для оценки распределения возможных денежных потоков с учетом различных рисков.
• Метод деревьев отказов (Fault Tree Analysis, FTA): Дедуктивный, «сверху вниз» подход для анализа причин нежелательного события путем построения логической диаграммы, показывающей комбинации отказов оборудования и ошибок персонала, приводящих к этому событию.
• Метод деревьев событий (Event Tree Analysis, ETA): Индуктивный, «снизу вверх» подход для анализа последствий начального события, отображая последовательность развития событий и различные пути, которые они могут принять.

Стратегии и инструменты реагирования на риски

После идентификации и оценки рисков организация должна выбрать адекватные стратегии и инструменты для реагирования на них. В теории риск-менеджмента выделяются три основные концепции управления рисками:

1. Концепция минимального риска: Предполагает стремление к максимальному снижению всех возможных рисков, часто без учета сопутствующих затрат. Этот подход характерен для областей с высокой стоимостью ошибки (например, атомная энергетика), где безопасность является абсолютным приоритетом. Однако в бизнесе такое стремление может быть экономически нецелесообразным, поскольку чрезмерные инвестиции в снижение всех рисков могут подавить инициативу и инновации.
2. Концепция приемлемого риска: Основана на понимании, что полностью исключить риск невозможно, и не всегда рационально стремиться к его абсолютной минимизации любой ценой. Она подразумевает согласие с определенным уровнем риска после принятия разумных усилий по его снижению до допустимого значения, при этом целью становится максимизация прибыли в рамках данного уровня риска. Большинство коммерческих организаций придерживаются этой концепции, балансируя между рисками и потенциальной выгодой, что позволяет сосредоточиться на наиболее существенных угрозах.
3. Концепция совершенного риска (риска как ресурса): Рассматривает риск не только как угрозу, но и как источник потенциальных возможностей для получения выгоды. В рамках этой концепции, риск-менеджмент направлен на выявление и использование «позитивных» рисков, которые при правильном управлении могут принести значительные преимущества (например, инвестиции в новые, высокорисковые, но потенциально высокодоходные технологии). Это означает активный поиск и капитализацию рисковых ситуаций, где потенциальная прибыль значительно превосходит возможные потери.

На основе выбранной концепции формируются стратегии управления риском, которые могут быть:

• Осторожными: Максимальное уклонение от рисков (например, отказ от рисковых проектов), снижение потенциальных убытков (например, через страхование, создание резервов).
• Взвешенными (умеренными): Баланс между принятием риска и его снижением.
• Рискованными: Направлены на завоевание рынка, получение максимальной прибыли за счет принятия более высоких рисков.

Методы управления рисками, применяемые на практике, включают:

• Нейтрализация (предотвращение) риска: Реализация мер, направленных на полное исключение возможности наступления рискового события. Например, усиление систем безопасности для предотвращения кибератак.
• Уменьшение риска (диверсификация): Распределение риска между различными активами, проектами или видами деятельности, чтобы снижение стоимости одного не привело к катастрофическим последствиям для всего портфеля. Это может быть диверсификация поставщиков, рынков сбыта, продуктовой линейки.
• Избежание риска (отказ): Отказ от осуществления деятельности, сопряженной с неприемлемым уровнем риска.
• Передача риска: Передача ответственности за риск третьей стороне, например, через страхование, аутсорсинг или хеджирование.
• Принятие риска: Сознательное решение принять риск и его потенциальные последствия, если ожидаемая выгода перевешивает потенциальные потери, или если стоимость других методов управления риском слишком высока.

Важной современной тенденцией является перенос внимания со страхования рисков на реализацию мер по их предотвращению. Исследования развития риск-менеджмента в российских компаниях подтверждают этот тренд. Наблюдается рост доли организаций, использующих структурированный подход к реагированию на риски, внедряющих корпоративные стандарты и практики для системного управления рисками. Компании все чаще разрабатывают подробные модели денежных потоков с учетом рисков, что позволяет принимать более обоснованные решения и активно работать на опережение, а не просто реагировать на уже наступившие события. Такой превентивный подход повышает общую устойчивость и конкурентоспособность бизнеса.

Особенности управления рисками и принятия решений в современных российских компаниях (на примере ООО «Ками-Центр»)

Внешние факторы и их влияние на риски российского бизнеса

Российский бизнес, как и любая национальная экономика, функционирует в условиях сложной и динамичной внешней среды, которая генерирует значительное количество рисков. Эти риски можно классифицировать как макро- и мезориски, оказывающие влияние на деятельность компаний.

Макрориски охватывают глобальные кризисы, геополитическую нестабильность, международные санкции и торговые войны, а также масштабные технологические прорывы, которые могут кардинально изменить рыночную конъюнктуру. Мезориски проявляются на региональном или отраслевом уровне: изменения в национальном законодательстве, экономические перемены (например, инфляция, изменение процентных ставок), колебания цен на ключевые сырьевые товары, демографические сдвиги или региональные экологические проблемы.

Особое внимание заслуживают актуальные данные по основным внешним угрозам для российского бизнеса в 2025 году. Согласно исследованию ВТБ и РБК «Ожидания и прогнозы российского бизнеса — 2025», проведенному в конце 2024 года, сохранение высокой ключевой ставки Центрального банка стало главной внешней угрозой, отмеченной 77% респондентов. Высокая ставка напрямую влияет на стоимость заемного капитала, удорожает инвестиционные проекты и снижает доступность кредитования, что замедляет экономический рост и ограничивает возможности для развития. Это означает, что компаниям приходится тщательнее подходить к планированию инвестиций и выбору источников финансирования, отдавая предпочтение внутренним резервам или субсидированным программам.

Другие значимые внешние риски включают:

• Возможное ужесточение условий международных платежей (61%): Эта угроза связана с геополитической напряженностью и санкционным давлением, что затрудняет внешнеэкономическую деятельность, логистику и расчеты с иностранными партнерами.
• Удорожание логистики импортных закупок (39%): Глобальные перебои в цепочках поставок, рост цен на топливо и изменения в геополитических маршрутах приводят к увеличению операционных затрат для компаний, зависящих от импорта.
• Снижение покупательной способности россиян (30%): Инфляция и стагнация реальных доходов населения ограничивают спрос на товары и услуги, что негативно сказывается на выручке и прибыли компаний, ориентированных на внутренний рынок.

Стоит отметить, что по состоянию на июнь 2025 года, опасения по поводу санкций, хотя и остаются в поле зрения, снизились с 42% в 2024 году до 20% в 2025 году, уступив место другим, более острым проблемам. Это свидетельствует о частичной адаптации российского бизнеса к санкционному давлению, но одновременно указывает на появление новых, более доминирующих внешних вызовов. Понимание этих макро- и мезорисков критически важно для ООО «Ками-Центр» при формировании своей стратегии, поскольку они создают общий фон, на котором разворачивается вся деятельность предприятия.

Внутренние факторы и управленческие риски

Помимо внешних вызовов, современные российские компании сталкиваются с целым спектром внутренних факторов, которые генерируют риски и влияют на процесс принятия управленческих решений. Эти риски связаны с внутренней средой организации и зачастую поддаются более прямому контролю.

Одним из наиболее острых и повсеместных внутренних рисков, по данным исследований, является дефицит кадров. По состоянию на июнь 2025 года, 48% респондентов назвали его главным риском для бизнеса. Эта проблема особенно актуальна для IT-подразделений, а также для квалифицированных рабочих, операторов производственных установок, сборщиков и водителей. Нехватка персонала приводит к росту затрат на привлечение и удержание сотрудников, снижению производительности, задержкам в проектах и потере конкурентоспособности. Для ООО «Ками-Центр», как и для многих других предприятий, это означает необходимость инвестировать в обучение, развитие корпоративной культуры и автоматизацию процессов для снижения зависимости от человеческого фактора.

Человеческий фактор в целом является ключевым источником операционных рисков. Это включает не только дефицит, но и ошибки сотрудников, недостаточную квалификацию, низкую мотивацию и, конечно, мошенничество. В российской бизнес-среде мошенничество признается одним из наиболее распространенных видов внутреннего риска, способного нанести значительный ущерб. Такие риски требуют внедрения строгих внутренних контролей, систем мониторинга и прозрачных процедур.

Организационные риски включают управленческие ошибки, неэффективную организационную структуру, отсутствие четких регламентов и процедур, конфликты интересов. Производственные риски могут быть вызваны техногенными факторами (поломки оборудования, аварии), ошибками проектирования, нарушениями технологических процессов.

В эпоху цифровизации, риски информационных технологий (ИТ) приобретают особую актуальность. Для российских компаний в 2024-2025 годах актуальными киберрисками являются:

• Майнеры криптовалют (37% критичных инцидентов): Несанкционированное использование вычислительных мощностей компании для добычи криптовалют приводит к снижению производительности, росту энергопотребления и износу оборудования.
• Атаки, управляемые человеком (15%): Целенаправленные кибератаки, осуществляемые хакерами вручную, зачастую с использованием продвинутых методов социальной инженерии и обхода защитных систем.
• Использование бэкдоров (14%): Тайные лазейки в программном обеспечении или системах, позволяющие злоумышленникам получать несанкционированный доступ.

Наиболее частые векторы атак включают загрузку пользователями вредоносного ПО из непроверенных ресурсов, использование зараженных съемных накопителей и целевые фишинговые кампании. Эти угрозы требуют постоянного обновления систем безопасности, обучения персонала правилам кибергигиены и внедрения комплексных решений по защите информации.

Не менее важна субъективная неопределенность, возникающая из-за профессиональных ошибок, упущений и несогласованности внутри организации. Она может быть следствием недостаточного обмена информацией, нечеткого распределения обязанностей или отсутствия эффективных механизмов координации. Эта неопределенность непосредственно влияет на качество принимаемых решений, увеличивая вероятность их ошибочности.

Современные российские компании сталкиваются с необходимостью адаптации к постоянно меняющимся условиям неопределенности. Это требует от них не только гибкости мышления, но и внедрения конкретных практик управления. Для успешной адаптации компании все чаще внедряют систематический подход к управлению рисками, используют подробные модели денежных потоков с учетом рисков, структурированные методы реагирования на риски, а также корпоративные стандарты для системного риск-менеджмента. Также жизненно важны открытые и частые коммуникации внутри организации, четкое распределение обязанностей и индивидуальная ответственность на всех уровнях управления.

Анализ системы управления рисками ООО «Ками-Центр» (Практическая часть)

ООО «Ками-Центр» – это условное предприятие, действующее в условиях современного российского рынка, которое, как и любая коммерческая организация, сталкивается с комплексом внешних и внутренних рисков. Для целей данного исследования мы предположим, что ООО «Ками-Центр» является средней по размеру компанией, специализирующейся на производстве и реализации строительных материалов, что накладывает специфический отпечаток на ее рисковый профиль.

Основные направления деятельности, организационная структура и ключевые финансово-экономические показатели ООО «Ками-Центр»

Предположим, что ООО «Ками-Центр» осуществляет производство и оптовую продажу различных видов строительных смесей (цемент, штукатурка, клеи), а также предоставляет услуги по доставке продукции.

• Организационная структура: Линейно-функциональная, включающая отделы производства, сбыта, логистики, финансов и бухгалтерии, а также отдел закупок. Высшим органом управления является директор, под его началом работают руководители отделов.
• Основные фонды: Производственные цеха, складские помещения, автопарк для доставки.
• Ключевые показатели:
  • Ежегодный оборот: 500-700 млн рублей.
  • Рентабельность по чистой прибыли: 8-12%.
  • Доля рынка: 3-5% в своем регионе.
  • Численность персонала: около 150 человек.

Идентификация и оценка основных рисков, присущих деятельности ООО «Ками-Центр»

С учетом внешней среды и специфики деятельности, для ООО «Ками-Центр» можно выделить следующие ключевые риски:

1. Внешние риски:

• Рыночные риски:
  • Изменение спроса: Снижение объемов строительства или изменение предпочтений потребителей.
  • Ценовая конкуренция: Агрессивная ценовая политика конкурентов, демпинг.
  • Удорожание сырья: Рост цен на цемент, песок, добавки, что напрямую влияет на себестоимость.
  • Сезонность спроса: Снижение продаж в зимний период.
• Экономические риски:
  • Высокая ключевая ставка ЦБ: Удорожание кредитов для инвестиций и оборотного капитала, что было отмечено как основной внешний риск для российского бизнеса в 2025 году.
  • Инфляция: Рост издержек, снижение покупательной способности клиентов.
  • Изменение курса валют: Если есть импортные компоненты сырья или оборудования.
• Регуляторные/Политические риски:
  • Изменение законодательства: В сфере строительства, экологии, налогообложения.
  • Ужесточение условий международных платежей: В случае импорта оборудования или компонентов.
• Технологические риски:
  • Появление новых, более эффективных технологий производства стройматериалов у конкурентов.

2. Внутренние риски:

• Операционные риски:
  • Дефицит кадров: Особенно квалифицированных рабочих на производстве, водителей, менеджеров по продажам. Это отражает общероссийскую тенденцию.
  • Ошибки персонала: На производстве, в логистике, при оформлении документов.
  • Сбои оборудования: На производственных линиях, в складских системах.
  • Проблемы с качеством продукции: Из-за сбоев в процессе, некачественного сырья, ошибок персонала.
  • Неэффективность бизнес-процессов: Медленная обработка заказов, избыточные бюрократические процедуры.
• Финансовые риски:
  • Риск ликвидности: Недостаток денежных средств для своевременного выполнения обязательств.
  • Кредитный риск: Неоплата продукции дебиторами (строительными компаниями, дилерами).
  • Риск неэффективного управления оборотным капиталом.
• Управленческие риски:
  • Ошибки в стратегическом планировании: Неадекватная оценка рыночных тенденций, неправильный выбор инвестиционных проектов.
  • Несогласованность действий отделов: Отсутствие единой системы управления рисками.
  • Недостаточный контроль: Отсутствие мониторинга ключевых показателей эффективности и индикаторов риска.
  • Мошенничество персонала: В закупках, продажах, на складе.
• Репутационные риски:
  • Негативные отзывы о качестве продукции или обслуживании.
  • Нарушение сроков поставки.
• ИТ-риски:
  • Кибератаки: Фишинг, вредоносное ПО, майнеры, как это актуально для российских компаний.
  • Сбои в работе информационных систем (бухгалтерия, CRM, ERP).
  • Потеря данных.

Оценка текущих подходов к принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности в ООО «Ками-Центр»

Предположим, что текущая система управления рисками в ООО «Ками-Центр» носит скорее реактивный, чем проактивный характер. Решения принимаются в ответ на уже возникшие проблемы, а не на основе системного прогнозирования и оценки. Почему такой подход неэффективен? Он не позволяет компании использовать риски как возможности и всегда ставит её в позицию догоняющего, а не опережающего события.

• Идентификация рисков: Чаще всего происходит интуитивно или по факту наступления события. Отсутствует формализованный реестр рисков, регулярные сессии по их выявлению.
• Оценка рисков: Преимущественно качественная, основанная на экспертном мнении руководителей отделов, без применения строгих количественных методов. Например, «этот риск довольно вероятен» или «последствия будут серьезными».
• Реагирование на риски: В основном используется избежание (отказ от слишком рискованных проектов) и перенос риска (страхование имущества). Меры по предотвращению и снижению часто носят фрагментарный характер.
• Полезность в принятии решений: Влияние субъективной полезности руководителей высоко. Решения могут быть продиктованы личным опытом или предпочтениями, а не систематическим анализом ожидаемой полезности для всей компании. Например, директор может избегать инвестиций в новое оборудование из-за негативного опыта в прошлом, несмотря на потенциально высокую ожидаемую полезность.
• Учет неопределенности: Чаще всего игнорируется или воспринимается как неизбежный фактор, а не как объект управления. Сценарный анализ или анализ чувствительности используются редко.

Это приводит к тому, что ООО «Ками-Центр» может быть уязвимо перед неожиданными событиями, терять потенциальные возможности и нести излишние потери из-за неэффективного распределения ресурсов.

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления рисками ООО «Ками-Центр»

Для повышения устойчивости и эффективности деятельности ООО «Ками-Центр» необходимо внедрить систематический и интегрированный подход к риск-менеджменту, основываясь на передовых теоретических концепциях и актуальных практиках.

1. Внедрение систематического подхода к идентификации рисков:

• Создание Реестра Рисков: Разработать и поддерживать актуальный реестр всех идентифицированных внешних и внутренних рисков, включающий их описание, источники, категории, потенциальные последствия и владельцев риска (ответственных за управление).
• Регулярные сессии по идентификации: Проводить ежеквартальные встречи с руководителями всех отделов для выявления новых рисков и пересмотра существующих, используя качественные методы, такие как мозговой штурм, метод «А что если?», контрольные листы.
• Анализ бизнес-процессов: Провести детальный анализ каждого ключевого бизнес-процесса (закупки, производство, сбыт, логистика) с помощью методов FMEA и HAZOP для выявления потенциальных точек отказа и опасностей.

2. Улучшение методов оценки рисков:

• Интеграция качественных и количественных методов:
  • Для качественной оценки: Использовать шкалы вероятности и воздействия (например, «низкая-средняя-высокая») и матрицу рисков для приоритизации.
  • Для количественной оценки: Для ключевых финансовых и операционных рисков начать применять расчет ALE (Annual Loss Expectancy), собирая данные по ARO и SLE. Например, для риска сбоя оборудования:
    
    SLE = (стоимость простоя + стоимость ремонта + потери от брака)

ARO = (количество сбоев за последние 3-5 лет) / (количество лет)

ALE = ARO × SLE
• Анализ чувствительности: Регулярно проводить анализ чувствительности ключевых финансовых показателей (например, прибыли, рентабельности) к изменениям внешних факторов (цены на сырье, спрос) и внутренних (производительность, затраты на персонал).
• Сценарный анализ: Разрабатывать 2-3 сценария развития событий (оптимистичный, базовый, пессимистичный) для ключевых проектов и стратегических решений, оценивая финансовые последствия каждого.

3. Разработка эффективных стратегий и инструментов реагирования на риски:

• Принятие концепции приемлемого риска: Четко определить допустимые уровни риска для различных сфер деятельности, стремясь максимизировать прибыль в рамках этих ограничений.
• Диверсификация:
  • Поставщиков: Иметь 2-3 альтернативных поставщика для критически важного сырья.
  • Клиентов: Не допускать чрезмерной зависимости от одного крупного клиента.
  • Продуктовой линейки: Расширять ассортимент строительных материалов.
• Предотвращение и снижение:
  • Инвестиции в обучение персонала: Для снижения операционных рисков, связанных с ошибками и дефицитом кадров. Особое внимание уделить повышению квалификации производственных рабочих и водителей.
  • Внедрение систем мотивации: Для снижения рисков мошенничества и повышения лояльности.
  • Модернизация оборудования: Регулярное обновление производственных линий для снижения производственных и технологических рисков.
  • Усиление кибербезопасности: Внедрение современных систем защиты от майнеров, фишинга, бэкдоров; обучение персонала правилам кибергигиены.
  • Разработка планов непрерывности бизнеса (BCP) и планов восстановления после аварий (DRP): Для критически важных ИТ-систем и производственных процессов.
• Передача риска:
  • Страхование: Расширить страховое покрытие для имущества, ответственности, а также рассмотреть страхование от перерывов в производстве.
  • Хеджирование: Для валютных рисков (если применимо) и рисков изменения цен на сырье (через фьючерсные контракты).
• Мониторинг и контроль:
  • Разработка ключевых индикаторов риска (KRI): Например, количество производственных дефектов, текучесть кадров, количество киберинцидентов, просроченная дебиторская задолженность.
  • Регулярные отчеты по рискам: Ежемесячные или ежеквартальные отчеты для руководства, отражающие статус ключевых рисков и эффективность мер по их управлению.

4. Внедрение интегрированной системы управления рисками (ERM):

• Создание должности риск-менеджера или риск-координатора: В средних компаниях это может быть функционал, возложенный на финансового директора или руководителя отдела контроллинга.
• Интеграция риск-менеджмента в стратегическое планирование: Учет рисков на всех этапах разработки стратегии и при принятии инвестиционных решений.
• Разработка корпоративной политики управления рисками: Документ, описывающий цели, принципы, процедуры и ответственность за управление рисками в ООО «Ками-Центр».
• Культура управления рисками: Формирование понимания важности управления рисками среди всех сотрудников, поощрение инициатив по выявлению и минимизации угроз.

Применение этих рекомендаций позволит ООО «Ками-Центр» перейти от реактивного к проактивному и систематическому управлению рисками, повысить обоснованность управленческих решений, снизить вероятность негативных последствий и более эффективно использовать возможности, возникающие в условиях неопределенности современного российского рынка. Это укрепит конкурентные позиции предприятия и обеспечит его устойчивое развитие.

Заключение

Исследование «Управление в условиях риска: анализ полезности и принятие управленческих решений на примере ООО «Ками-Центр»» позволило глубоко погрузиться в фундаментальные аспекты одной из наиболее актуальных проблем современного менеджмента. Мы начали с того, что предпринимательская деятельность по своей сути является «деятельностью на свой риск» (согласно ГК РФ), и эта аксиома пронизывает все сферы хозяйствования.

В первой части работы мы подробно рассмотрели теоретические основы, раскрыв многообразие определений риска и неопределенности, акцентируя внимание на ГОСТ Р ИСО 31000-2019, который трактует риск как «влияние неопределенности на цели». Мы проследили увлекательную эволюцию риск-менеджмента от древних цивилизаций и первых математических осмыслений Паскаля и Ферма до современных теорий Марковица и Шарпа, а также становления национальных и международных стандартов. Особое внимание было уделено концепции полезности, введенной Бентамом, и Теории ожидаемой полезности фон Неймана и Моргенштерна, которая стала краеугольным камнем рационального выбора в условиях риска. Краткий обзор Проспект-теории Канемана и Тверски дополнил картину, объяснив поведенческие отклонения от классической рациональности.

Вторая часть работы была посвящена классификации рисков и методам их управления. Мы представили комплексную типологию рисков по различным признакам, детально рассмотрев такие важные категории, как операционные и комплаенс-риски, с учетом российской практики. Был проведен подробный анализ качественных (FMEA, HAZOP, «А что если?») и количественных (ALE, ARO, SLE, FTA, ETA) методов идентификации и оценки рисков, что позволяет организациям не только выявлять угрозы, но и измерять их потенциальное воздействие. Обзор концепций минимального, приемлемого и совершенного риска, а также стратегий реагирования (предотвращение, снижение, избежание, передача) показал, что современный риск-менеджмент смещается от реактивного страхования к проактивному предотвращению, что подтверждается тенденциями в российских компаниях.

Наиболее ценной, прикладной частью исследования стал анализ особенностей управления рисками в современных российских компаниях на примере ООО «Ками-Центр». Мы изучили актуальные внешние факторы, такие как высокая ключевая ставка ЦБ, ужесточение международных платежей и дефицит кадров, которые, по данным исследований ВТБ и РБК, являются ключевыми угрозами для российского бизнеса в 2025 году. Также были рассмотрены внутренние риски, включая человеческий фактор (ошибки, мошенничество) и возрастающие киберугрозы (майнеры, фишинг).

Основываясь на гипотетическом анализе деятельности ООО «Ками-Центр», было выявлено, что его текущая система управления рисками, вероятно, носит фрагментарный и реактивный характер. В связи с этим были сформулированы конкретные и всеобъемлющие рекомендации по совершенствованию:

• Внедрение формализованного Реестра Рисков и регулярных сессий по идентификации.
• Интеграция качественных и количественных методов оценки, включая расчет ALE и анализ чувствительности для ключевых рисков.
• Разработка многоуровневых стратегий реагирования, таких как диверсификация, инвестиции в обучение персонала, модернизация оборудования и усиление кибербезопасности.
• Внедрение интегрированной системы управления рисками (ERM) с назначением ответственных, разработкой корпоративной политики и формированием культуры управления рисками.

В заключение можно утверждать, что эффективное управление в условиях риска и неопределенности является не просто желаемым, а жизненно необходимым условием для устойчивого развития ООО «Ками-Центр» и любого другого предприятия. Переход к систематическому, проактивному и интегрированному риск-менеджменту позволит компании не только минимизировать потенциальные угрозы, но и более уверенно использовать открывающиеся возможности, обеспечивая долгосрочный успех в динамичной и сложной российской экономической среде.

Список использованной литературы

1. Алиев, В.Г., Дохолян, С.В. Организационное поведение. Махачкала, 2012.
2. Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для ВУЗов. Москва: Наука, 2011.
3. Анодина, Н.Н. Деловое письмо. Методика составления и правила оформления, 2007.
4. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. 2-е издание. Москва: Гардарика, 2003.
5. Гибсон, Дж., Иванцевич, Д.М., Доннели, Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. Москва: Инфра-М, 2012.
6. Громкова, М.Г. Организационное поведение: учебн.пособие для вузов. Москва: Юнита-Дана, 2009.
7. Громова, О.Н. Конфликтология: курс лекций. Москва: Экмос, 2000.
8. Еропкин, А.М. Организационное поведение: конспект лекций. Москва, 2010.
9. Зимина, Т.И., Николаева, Л.Н. Трудовой коллектив (текст лекций по дисциплине «Социология и психология труда»). Москва, 2009.
10. Кантер, Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления в условиях риска): пер.с англ. Москва: Олимп-Бизнес, 2009.
11. Карташова, Л.В., Никонова, Т.В., Соломанидина, Т.О. Организационное поведение: учебник. Москва: Инфра-М, 2006. 220 с.
12. Кричевский, Р.Л. Если вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. Москва: Дело, 2012.
13. Лютенс, Ф. Организационное поведение: пер.с англ. Москва: Инфра-М, 2011.
14. Медведев, Г.Ф. Организационная культура в управлении персоналом: учебн.пособие. СПбГУКиТ, 2002.
15. Мескон, М.Х. и др. Основы менеджмента: пер.с англ. Москва: Инфра-М, 2007.
16. Мильнер, Б.З. Теория организаций. Москва: Инфра-М, 2005.
17. Молл, Е.Г. Организационное поведение: учебн.пособие. Москва: Финансы и статистика, 2009.
18. Ньюстром, Д.В., Девис, К. Организационное поведение. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
19. Организационное поведение / под ред. Э.М. Короткова. Тюмень, 1998.
20. Оучи, У. Методы организации производства (японский и американский подходы). Москва: Экономика, 2010.
21. Переверзев, М.П., Шайденко, Н.А., Басовский, Л.Е. Менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 2006.
22. Планирование карьеры. Пер. с англ. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. Серия «Классика Harvard Business Review».
23. Фролов, С.С. Социология организаций. Москва: Гардарики, 2001.
24. Официальный сайт ООО «КАМИ-центр». URL: http://www.cpiitr.narod.ru.
25. Общая и предельная полезность. URL: https://econom-go.ru/mikroekonomika/obshhaya-i-predelnaya-poleznost.html.
26. Микроэкономика: Полезность блага. URL: https://www.economicus.ru/site.php?ch=./micro/lec2/lec2_6.txt.
27. Классификация рисков. URL: https://studfile.net/preview/4279092/.
28. Фролова, Т.А. Экономическая теория: Понятие полезности. URL: http://www.aup.ru/books/m216/2_4_2.htm.
29. Неопределенность в принятии управленческих решений. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/neopredelennost-v-prinyatii-upravlencheskih-resheniy.
30. Теория ожидаемой полезности по Джону фон Нейману. URL: https://vikent.ru/enc/3610/.
31. Концепции современного риск-менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-sovremennogo-risk-menedzhmenta.
32. Исторический обзор становления риск-менеджмента как науки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoricheskiy-obzor-stanovleniya-risk-menedzhmenta-kak-nauki.
33. Управление рисками: классификация и методы управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-riskami-klassifikatsiya-i-metody-upravleniya.
34. Теория ожидаемой полезности. Функции полезности и вероятности. URL: https://www.ekonomicheskie-riski.ru/teoriya-ozhidaemoj-poleznosti/.
35. Виды рисков в менеджменте. URL: https://fd.ru/articles/157297-vidy-riskov-v-menedjmente.
36. Риск-менеджмент: возникновение и эволюция. Вестник гражданских инженеров. URL: https://vestnik.spbgasu.ru/archive/article/117.
37. Управление рисками. URL: https://hsmi.msu.ru/education/programs/risk-management/.
38. Предпосылки и этапы развития риск-менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/predposylki-i-etapy-razvitiya-risk-menedzhmenta.
39. Основные методы управления рисками на предприятиях. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=42704.
40. Основные принципы и этапы управления рисками организации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-printsipy-i-etapy-upravleniya-riskami-organizatsii.
41. Теория ожидаемой полезности в улучшении экономических процессов. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-ozhidaemoy-poleznosti-v-uluchshenii-ekonomicheskih-protsessov (дата обращения: 20.10.2025).
42. Теория ожидаемой полезности. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-ozhidaemoy-poleznosti (дата обращения: 20.10.2025).