Управление затратами в кредитных организациях: теоретические основы, практические аспекты и современные вызовы

В 2024 году операционные расходы кредитных организаций в России выросли на 23,4%, при этом затраты на персонал увеличились на 15,2%, а организационные и управленческие расходы — на 25,5%. Эти цифры не просто статистика, а эхо фундаментальных изменений, происходящих в банковском секторе, где эффективное управление затратами перестает быть лишь элементом рутинного учета и становится краеугольным камнем стратегической устойчивости и конкурентоспособности. В условиях постоянно меняющейся экономической конъюнктуры, усиления конкуренции, цифровой трансформации и ужесточения регуляторных требований, способность банка контролировать и оптимизировать свои издержки определяет его место на рынке и способность генерировать прибыль.

Настоящая работа призвана провести всестороннее исследование управления затратами в кредитных организациях. Мы последовательно раскроем теоретические основы, погрузимся в тонкости классификации и методологии, проанализируем практические аспекты формирования себестоимости банковских продуктов и, наконец, оценим стратегическое значение и современные вызовы, стоящие перед банками в этой области. Цель состоит в том, чтобы не только систематизировать имеющиеся знания, но и предоставить актуальный, комплексный взгляд на проблему, вооружив читателя инструментарием для глубокого понимания и анализа.

Теоретические основы затрат кредитной организации

В основе любой финансовой деятельности лежит необходимость контроля над ресурсами. Для кредитной организации, оперирующей денежными потоками, понимание структуры и природы своих затрат является фундаментом ее успешности. Это не просто бухгалтерская категория, а сложный экономический феномен, влияющий на ценообразование, прибыльность и стратегическое развитие, позволяющий предвидеть и нивелировать потенциальные финансовые риски.

Понятие и классификация затрат

Прежде чем углубляться в детали, важно четко определить ключевые термины. Затраты кредитной организации – это совокупность денежных расходов, которые банк несет для осуществления своей основной деятельности, предоставления услуг клиентам и обеспечения своего функционирования. Они отражают уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов или возникновения обязательств, ведущих к сокращению капитала.

Тесно связанные с затратами понятия:

• Издержки – часто используются как синоним затрат, но в более широком экономическом контексте могут включать также упущенную выгоду (вмененные издержки).
• Себестоимость – это выраженная в денежной форме совокупность затрат, связанных с производством и реализацией конкретного банковского продукта или услуги.
• Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это структурное подразделение или группа подразделений, которые отвечают за определенные статьи доходов и/или расходов, что позволяет управлять затратами на децентрализованном уровне.

Классификация затрат кредитной организации является многомерной и зависит от целей анализа. Рассмотрим основные подходы:

1. По характеру деятельности:

• Операционные затраты: Непосредственно связаны с осуществлением банковских операций. К ним относятся начисленные и уплаченные проценты за привлеченные ресурсы (депозиты, кредиты), расходы по операциям с иностранной валютой и ценными бумагами, затраты на перевозку и хранение денежных средств, а также расходы по кассовым и расчетным операциям. Эти затраты являются «сердцем» банковской деятельности, отражая прямую стоимость ведения бизнеса.
• Затраты по обеспечению функциональной деятельности: Эти расходы необходимы для поддержания работоспособности банка в целом, но напрямую не привязаны к конкретным операциям. В их числе:
  • Содержание персонала (оплата труда, социальные отчисления). По итогам 2024 года, несмотря на рост на 15,2% (до 250 млрд рублей), доля затрат на персонал составила менее 50% от общих операционных расходов, что свидетельствует о существенном росте других категорий.
  • Амортизационные отчисления по основным фондам и нематериальным активам (здания, оборудование, программное обеспечение).
  • Расходы по аренде, ремонту, содержанию автотранспорта, связи и телекоммуникациям.
  • Уплата налогов, рекламные, маркетинговые и представительские затраты.
  • Оплата юридических и аудиторских услуг.
  • Отчисления в специальные резервы (например, резервы на возможные потери по ссудам, что по сути является расходами «кредитного риска»).
• Прочие расходы: Включают уплаченные банком штрафы, пени, неустойки, судебные издержки, расходы прошлых лет, выявленные в отчетном периоде, и списание дебиторской задолженности. Эти статьи обычно носят нерегулярный характер.

2. По форме:

• Процентные расходы: Это плата за использование привлеченных средств, например, проценты по депозитам клиентов, межбанковским кредитам, облигациям и другим долговым инструментам. Их уровень сильно зависит от рыночных ставок и политики Центрального банка.
• Непроцентные расходы: Включают все остальные расходы, такие как комиссионные вознаграждения, уплаченные банком (например, за расчетно-кассовое обслуживание в других банках), и все вышеупомянутые затраты по обеспечению функциональной деятельности.

3. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99):
Согласно этому нормативному документу, расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов и/или возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников. Это фундаментальное определение формирует основу для бухгалтерского учета затрат.

4. В управленческом учете: Здесь затраты классифицируются с целью принятия внутренних управленческих решений:

• По степени реагирования на изменение объема производства:
  • Постоянные затраты: Не изменяются с изменением объема банковских операций (например, аренда офиса, фиксированная часть зарплаты управленческого персонала).
  • Переменные затраты: Изменяются пропорционально изменению объема операций (например, расходы на бумагу для распечатки выписок, оплата труда операционистов, зависящая от количества проведенных транзакций).
  • Смешанные затраты: Содержат как постоянную, так и переменную компоненты (например, расходы на связь, где есть фиксированная абонентская плата и плата за трафик).
• По степени значимости:
  • Принимаемые в расчет: Затраты, которые учитываются при принятии конкретных управленческих решений (например, при оценке эффективности нового продукта).
  • Не принимаемые в расчет: Затраты, нерелевантные для конкретного решения (например, прошлые, необратимые затраты).
• По признаку реальности:
  • Реальные (явные) затраты: Фактические денежные расходы, отраженные в бухгалтерском учете.
  • Вмененные (неявные) затраты: Упущенная выгода от альтернативных вариантов использования ресурсов (например, процентный доход, который мог бы быть получен, если бы собственный капитал банка был инвестирован в другие активы).

5. По способу отнесения на себестоимость:

• Прямые затраты: Затраты, которые напрямую связаны с производством (предоставлением) конкретного банковского продукта или услуги и могут быть непосредственно включены в его себестоимость. Например, зарплата кредитного менеджера, непосредственно занимающегося выдачей конкретного кредита, или расходы на специализированное ПО для обслуживания одной услуги.
• Косвенные затраты: Затраты, связанные с функционированием нескольких видов деятельности или производства нескольких продуктов (услуг) и не могут быть отнесены напрямую на конкретный вид. Они распределяются между продуктами или услугами условно, согласно учетной политике банка. Примеры включают административно-управленческие расходы, затраты на безопасность, общебанковские маркетинговые кампании.

Эта многогранная классификация позволяет банку не просто вести учет, но и глубоко анализировать структуру своих расходов, выявлять «узкие места» и принимать обоснованные управленческие решения для повышения эффективности.

Центры финансовой ответственности в банке

В контексте управления затратами концепция Центра финансовой ответственности (ЦФО) приобретает особую значимость. Это не просто структурное подразделение, а ячейка управленческого учета, где концентрируется ответственность за конкретные финансовые показатели. ЦФО позволяют децентрализовать управление, повышая мотивацию руководителей и сотрудников, делая их причастными к финансовым результатам своей деятельности.

Суть ЦФО заключается в том, что каждое подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, наделяется полномочиями и, что особенно важно, ответственностью за расходы и/или доходы от данной деятельности. Это создает четкую систему подотчетности и позволяет руководству банка видеть, какие подразделения эффективно управляют своими ресурсами, а какие требуют дополнительного внимания.

В финансовой структуре банка традиционно выделяются следующие типы ЦФО:

• Центр прибыли: Подразделение, отвечающее как за доходы, так и за расходы, стремящееся максимизировать чистую прибыль. Примерами могут быть отделы розничного или корпоративного бизнеса, которые генерируют доходы от кредитов, депозитов, комиссий и одновременно несут связанные с этим расходы.
• Центр маржинального дохода: Подразделение, отвечающее за разницу между доходами и переменными расходами. Фокусируется на максимизации маржинальной прибыли. Актуально для подразделений, где прямые переменные затраты легко идентифицируемы.
• Центр дохода: Подразделение, основная задача которого – максимизация доходов при минимальном контроле над расходами. Например, отдел продаж новых продуктов, который должен генерировать приток клиентов и транзакций.
• Центр затрат: Это структурное подразделение, отвечающее исключительно за понесенные затраты, но не имеющее прямого влияния на доходы. Примерами могут служить бэк-офис, IT-отдел, административно-хозяйственный отдел, служба безопасности. Их цель – выполнять свои функции с максимально возможной эффективностью при минимальных издержках.
• Инвестиционный центр: Подразделение, отвечающее как за доходы и расходы, так и за инвестиции, то есть за рациональное использование капитала. Часто это крупные стратегические подразделения или дочерние компании.

Для банковской деятельности, где значительная часть операций носит поддерживающий характер (бэк-офис, IT, HR), центры затрат играют ключевую роль. Они позволяют:

• Четко отслеживать движение ресурсов и оценивать эффективность их использования.
• Выявлять «слабые места» и неэффективные процессы, где затраты неоправданно высоки.
• Оптимизировать расходы путем установления нормативов и бюджетов.
• Разрабатывать эффективную систему мотивации персонала, привязанную к достижению целевых показателей по затратам.
• Координировать и контролировать деятельность подразделений в рамках общей стратегии банка.

Применение системы ЦФО способствует не только контролю над расходами, но и формированию «предпринимательского мышления» у руководителей подразделений, стимулируя их искать пути повышения эффективности и экономии ресурсов.

Методологические подходы к управлению и оптимизации затрат

Управление затратами в кредитной организации – это не статичный процесс, а динамическая система, требующая постоянного совершенствования и применения разнообразных методологий. Выбор подхода зависит от специфики банка, его стратегии, доступности данных и сложности продуктов. В банковском деле, с его многогранностью услуг и операций, особенно востребованы методы, позволяющие точно калькулировать себестоимость и выявлять драйверы затрат. В этом контексте важно понимать, как разные подходы дополняют друг друга, создавая комплексную картину.

Функционально-стоимостный анализ (ABC-костинг)

Одной из наиболее эффективных методик, получивших широкое распространение в банковском секторе, является система Activity Based Costing (ABC-костинг), или функционально-стоимостный учет затрат по видам деятельности. Традиционные методы учета часто грешат упрощением, распределяя косвенные расходы пропорционально одному или двум базам (например, объему операций или выручке), что приводит к искажению реальной себестоимости продуктов. ABC-костинг исправляет этот недостаток, предлагая более точный и прозрачный механизм.

Принципы и механизм внедрения ABC-костинга:
В основе метода ABC лежит принцип, согласно которому не продукты потребляют ресурсы, а виды деятельности (activities), необходимые для создания этих продуктов, потребляют ресурсы. Затем эти затраты видов деятельности переносятся на продукты. Процесс внедрения ABC включает несколько ключевых этапов:

1. Идентификация видов деятельности: Определение всех ключевых операций и процессов, которые выполняются в банке (например, открытие счета, выдача кредита, обработка платежа, сопровождение клиента).
2. Определение ресурсов и их стоимости: Выявление всех ресурсов, потребляемых банком (персонал, оборудование, программное обеспечение, аренда и т.д.) и расчет их стоимости.
3. Привязка ресурсов к видам деятельности: Распределение стоимости ресурсов по видам деятельности. Например, зарплата операциониста относится к виду деятельности «обработка платежа».
4. Идентификация драйверов затрат (Cost Drivers): Выбор показателей, которые наилучшим образом отражают потребление видов деятельности продуктами или услугами. Например, количество обработанных транзакций для «обработки платежа», количество выданных кредитов для «выдачи кредитов».
5. Распределение затрат видов деятельности на продукты: Наконец, затраты видов деятельности распределяются на конкретные банковские продукты или услуги в соответствии с выбранными драйверами затрат.

Преимущества внедрения ABC для банков:

• Точное определение себестоимости: ABC позволяет получить более объективные данные о себестоимости каждого банковского продукта, услуги или бизнес-процесса, что критически важно для адекватного ценообразования и анализа рентабельности.
• Снижение издержек: Анализ стоимости бизнес-процессов помогает выявить неэффективные или избыточные виды деятельности, а также их драйверы, что открывает возможности для оптимизации и сокращения затрат.
• Формирование объективных нормативов: На основе данных ABC можно разрабатывать более точные нормативы затрат, особенно для контроля административно-хозяйственных расходов.
• Обоснование перераспределения затрат: Система дает четкую картину влияния различных затрат на финансовый результат Центров финансовой ответственности, что позволяет принимать обоснованные решения о их перераспределении.
• Сценарное моделирование: ABC-костинг предоставляет мощный инструмент для сценарного моделирования и планирования операционной и инвестиционной деятельности, позволяя прогнозировать изменения себестоимости при различных изменениях объемов и структуры операций.

Другие методы учета и анализа затрат

Помимо ABC-костинга, в банковском деле применяются и другие методы учета и анализа затрат, каждый из которых имеет свои особенности и сферы применения. Банк может разработать свою экономическую модель расчета полной себестоимости своих продуктов, комбинируя различные подходы.

1. Традиционные системы распределения расходов:
Эти системы часто используют один или несколько «общих» баз для распределения косвенных расходов. Например, все косвенные расходы могут быть распределены пропорционально прямым затратам, объему выручки или количеству сотрудников. Несмотря на свою простоту, такие методы могут приводить к искажениям, особенно в условиях разнообразного портфеля банковских продуктов.

2. Система Директ-костинг (Direct Costing):
Этот метод фокусируется на разделении затрат на постоянные и переменные. В себестоимость продукта включаются только переменные затраты, а постоянные расходы относятся на финансовые результаты периода. Основное преимущество Директ-костинга – это возможность быстрого анализа маржинальной прибыли и принятия решений о ценообразовании или объеме производства, поскольку он четко показывает, как изменение объема операций влияет на прибыль.

3. Функциональная калькуляция (ФСА):
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – это более широкий аналитический подход, чем ABC-костинг, хотя они часто пересекаются. ФСА – это методика определения себестоимости товаров и услуг на основе анализа производственного процесса как цепочки функций, последовательно переносящих стоимость ресурс��в. Его цель – не только определить затраты, но и оценить ценность каждой функции для потребителя, выявляя и устраняя функции, не добавляющие ценности.

4. Методы учета затрат в целях калькулирования себестоимости:
Эти методы определяют способ группировки и отнесения затрат на объекты калькулирования:

• Метод фактического учета затрат: Все затраты фиксируются по факту их возникновения и затем распределяются на себестоимость. Прост в применении, но не позволяет оперативно реагировать на отклонения.
• Нормативный метод (Standard Costing): Заранее устанавливаются нормативы затрат на единицу продукта или услуги. Фактические затраты сравниваются с нормативами, выявляются отклонения, которые затем анализируются. Этот метод является мощным инструментом контроля и планирования. Для учета накладных затрат в течение периода возможно применение заранее установленных нормативов или метода АВС.
• Попроцессный метод: Применяется, когда продукт проходит последовательные этапы обработки (процессы), и каждый этап добавляет свою долю затрат.
• Попередельный метод: Используется в серийном производстве, где продукт проходит несколько переделов, и себестоимость каждого передела рассчитывается отдельно.
• Позаказный метод: Применяется для уникальных, индивидуальных заказов или проектов, где все затраты собираются по конкретному заказу.

5. Анализ «затраты—выгоды» (Cost-Benefit Analysis):
Этот аналитический инструмент используется для оценки совокупных затрат и выгод каждой альтернативы (товара, проекта, управленческого решения) путем приведения их к единой единице измерения, обычно деньгам. Анализ «затраты—выгоды» помогает принять решение о целесообразности инвестиций в новый продукт, технологию или процесс, сравнивая потенциальные экономические выгоды с ожидаемыми затратами. Он позволяет банку оценить не только прямые, но и косвенные, а также социальные и экологические последствия своих решений.

Применение комбинации этих методов позволяет банку построить гибкую и эффективную систему управления затратами, адаптированную к его уникальной структуре, ассортименту продуктов и стратегическим целям.

Формирование и расчет себестоимости банковских продуктов и услуг

Себестоимость – это один из ключевых показателей эффективности любой коммерческой деятельности, и банковский сектор не исключение. Для кредитной организации понимание и точный расчет себестоимости каждого продукта или услуги является основой для прибыльного ценообразования, эффективного управления ресурсами и формирования конкурентной стратегии. Это позволяет не только оптимизировать текущие операции, но и планировать будущие инвестиции с учетом реальной рентабельности.

Понятие и виды себестоимости банковских продуктов

В своей основе себестоимость банковского продукта определяется как совокупность всех расходов банка, которые прямо или косвенно связаны с проведением конкретной операции или предоставлением услуги. Это сумма затрат на все необходимое для создания и доведения продукта до клиента.

Цена банковского продукта, которую видит потребитель, складывается из нескольких компонентов:

• Прямая себестоимость: Затраты, непосредственно относящиеся к созданию продукта.
• Расходы, связанные со сбытом: Затраты на маркетинг, рекламу, каналы дистрибуции.
• Маржа банка: Желаемая прибыль, которую банк хочет получить от реализации продукта.

Для более детального анализа и управленческого учета выделяются следующие виды себестоимости банковских продуктов, отражающие различные уровни детализации затрат:

1. Технологическая себестоимость: Включает расходы, которые напрямую связаны с созданием самого банковского продукта и могут быть отнесены на конкретное внутреннее структурное подразделение, ответственное за его «производство». Это «ядро» затрат на создание услуги. Например, зарплата сотрудников, работающих непосредственно над разработкой и внедрением нового онлайн-сервиса, или прямые расходы на поддержание платежной системы.

2. Производственная себестоимость: Это более широкое понятие, которое охватывает технологическую себестоимость и добавляет к ней расходы, связанные с обеспечением всего производственного процесса данного продукта. Здесь учитываются затраты на вспомогательные функции, необходимые для «производства» услуги. Например, помимо технологических затрат, сюда войдут расходы на IT-инфраструктуру, обеспечивающую работу сервиса, или часть амортизации оборудования, задействованного в процессе.

3. Внутренняя себестоимость банковского продукта: На этом уровне к производственной себестоимости добавляются общебанковские расходы, которые распределяются на данный продукт. Это могут быть затраты на административно-управленческий персонал, общие расходы на безопасность, бухгалтерию, юридическое сопровождение, маркетинг на уровне всего банка. Распределение этих расходов требует особых методик, так как они не имеют прямой связи с конкретным продуктом.

4. Полная себестоимость продуктов банка: Это наиболее комплексная категория, которая включает внутреннюю себестоимость, а также процентные, трансфертные и другие расходы банка, прямо или косвенно связанные с данным продуктом.

• Процентные расходы: Стоимость фондирования, то есть проценты, которые банк платит за привлеченные средства, используемые для формирования активов, связанных с продуктом (например, проценты по депозитам, которые банк привлекает для выдачи кредитов).
• Трансфертные расходы: Плата за внутреннее перераспределение ресурсов между подразделениями банка. Например, плата за использование IT-инфраструктуры, предоставляемой одним ЦФО другому.
• Другие расходы: Могут включать затраты на формирование резервов под возможные потери, налоговые отчисления, специфические регуляторные платежи.

Понимание этих видов себестоимости позволяет банку проводить многоуровневый анализ затрат, выявлять их драйверы на разных этапах и принимать решения как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

Методы расчета себестоимости и распределение косвенных расходов

Одним из наиболее сложных аспектов при использовании затратного метода определения себестоимости банковских продуктов и услуг является вопрос разнесения косвенных расходов. Эти расходы, как мы уже говорили, не могут быть напрямую отнесены на конкретный продукт, так как они обслуживают несколько направлений деятельности банка. Чаще всего они разносятся исходя из доли услуги в совокупном объеме, количестве оказываемых услуг или других условных базах, что требует тщательного обоснования и закрепления в учетной политике. Неправильное распределение косвенных расходов может привести к искажению реальной прибыльности продуктов и ошибочным управленческим решениям.

Для иллюстрации принципов расчета себестоимости, особенно в части трудозатрат, рассмотрим формулу для определения стоимости минуты работы сотрудников, которая может быть использована для калькулирования трудовой составляющей себестоимости услуг:

Cминут = (ФЗП + К × (Р - ФРВ)) / (Кол. × ФРВ)

Где:

• C_минут – стоимость одной минуты работы сотрудника.
• ФЗП – Фонд заработной платы сотрудников с учетом всех начислений (например, страховые взносы). Это включает оклады, премии, бонусы и другие выплаты.
• К – Коэффициент отнесения косвенных расходов. Этот коэффициент отражает долю косвенных расходов, приходящихся на фонд рабочего времени. Его расчет – одна из ключевых задач управленческого учета. Он может быть определен как отношение общей суммы косвенных расходов к общей сумме прямых затрат на рабочее время, или другим способом, исходя из специфики банка.
• Р – Общая сумма непроцентных расходов банка за период. Включает административные, маркетинговые, IT-расходы и т.д.
• Кол. – Среднесписочная численность сотрудников, работа которых подлежит калькуляции (например, сотрудников категорий А и В).
• ФРВ – Фонд рабочего времени сотрудников в минутах за определенный период (например, месяц или квартал), в течение которого оказываются услуги клиентам. Это чистое время, исключающее перерывы, отпуска и больничные, когда сотрудники непосредственно заняты продуктивной деятельностью.

Пошаговое применение формулы:

Предположим, у нас есть следующие данные за отчетный период:

• ФЗП (с учетом начислений) = 15 000 000 рублей
• Общая сумма непроцентных расходов (Р) = 30 000 000 рублей
• Среднесписочная численность сотрудников (Кол.) = 100 человек
• Фонд рабочего времени одного сотрудника (ФРВ_ед) = 9600 минут (например, 8 часов * 20 дней * 60 минут = 9600 минут)
• Общий фонд рабочего времени сотрудников (ФРВ_общ) = 100 * 9600 = 960 000 минут

Для начала, нам нужно определить коэффициент отнесения косвенных расходов (К). Пусть, для упрощения примера, косвенные расходы, подлежащие отнесению на ФРВ, составят 20% от общих непроцентных расходов, за вычетом ФЗП.
Косвенные расходы, относящиеся к ФРВ = (Р — ФЗП) * 0.20 = (30 000 000 — 15 000 000) * 0.20 = 15 000 000 * 0.20 = 3 000 000 рублей.
Тогда К = (3 000 000 / (Р — ФЗП)) = 3 000 000 / 15 000 000 = 0.2

Теперь подставим данные в формулу:

Cминут = (15 000 000 + 0.2 × (30 000 000 - 960 000)) / (100 × 9600)
Cминут = (15 000 000 + 0.2 × 29 040 000) / 960 000
Cминут = (15 000 000 + 5 808 000) / 960 000
Cминут = 20 808 000 / 960 000
Cминут ≈ 21.675 рублей

Таким образом, стоимость одной минуты работы сотрудника в данном примере составляет приблизительно 21.675 рублей. Эта цифра может быть использована для расчета трудовой себестоимости различных банковских операций, требующих определенного количества минут работы персонала.

Категории сотрудников А и В:

• Категория А: Сотрудники, непосредственно оказывающие клиентам услуги, приносящие доход в виде комиссии (например, операционисты по расчетно-кассовому обслуживанию, специалисты по работе с ценными бумагами, брокеры).
• Категория В: Сотрудники, обеспечивающие получение доходов в виде процентов от осуществления активных операций (например, кредитные менеджеры, специалисты по размещению депозитов).

Этот подход позволяет банку более точно понимать, сколько стоит рабочее время его ключевых сотрудников, и на основе этого формировать тарифы на услуги, оценивать прибыльность клиентских сегментов и оптимизировать загрузку персонала.

В целом, разработка адекватной методики расчета себестоимости требует глубокого понимания бизнес-процессов банка, его финансовой структуры и стратегических приоритетов. Это непрерывный процесс, требующий регулярного пересмотра и адаптации к меняющимся условиям рынка.

Значение и факторы эффективного управления затратами в современных условиях

В быстро меняющемся мире финансов, где конкуренция ужесточается, а доходность традиционных банковских операций находится под давлением, эффективное управление затратами перестает быть просто бухгалтерской функцией и превращается в стратегический императив. От способности банка контролировать и оптимизировать свои издержки напрямую зависит его прибыльность, конкурентоспособность и, в конечном итоге, устойчивость в долгосрочной перспективе. Разве можно игнорировать этот аспект, когда речь идёт о выживании на рынке?

Влияние на прибыльность и конкурентоспособность

Прямая зависимость между прибыльностью банка и уровнем его издержек очевидна: чем ниже затраты при прочих равных условиях, тем выше прибыль. Однако это лишь верхушка айсберга. Более глубокий анализ выявляет, что управление затратами является мощным инструментом для достижения конкурентных преимуществ. Банк, обладающий более низкими по сравнению с конкурентами затратами на предоставление аналогичного банковского продукта, получает возможность:

• Предлагать продукты с наилучшей ценой: Это позволяет привлекать больше клиентов и наращивать долю рынка.
• Инвестировать в развитие: Сэкономленные средства могут быть направлены на развитие новых технологий, продуктов, улучшение клиентского сервиса или расширение филиальной сети, что укрепляет позиции банка на рынке.
• Повысить устойчивость: В условиях экономических спадов или финансовых кризисов банк с эффективно управляемыми затратами имеет больший «запас прочности» для переживания неблагоприятных периодов.

Особенно актуальной задача оптимизации затрат стала в последние годы на фоне усиливающихся тенденций к снижению процентной маржи банков и низкой доходности открытых рынков. Чистая процентная маржа (ЧПМ) – один из ключевых показателей прибыльности банковской деятельности, отражающий разницу между процентными доходами и процентными расходами.

Динамика чистой процентной маржи российских банков (2020-2025 гг.):

• В 2020-2021 годах ЧПМ российских банков держалась на уровне 4,3%.
• Во втором квартале 2022 года наблюдалось резкое снижение до 2,9%, что было обусловлено шоковыми факторами и ростом процентных расходов на фоне повышения ключевой ставки.
• К концу 2022 и 2023 годов ЧПМ восстановилась до 4,7%, что является результатом адаптации банков к новым условиям и росту процентных доходов.
• В 2024 году наблюдалось небольшое снижение ЧПМ до 4,4%, а по прогнозам к концу 2024 года и в 2025 году она составит 4,3-4,4%. Это свидетельствует о возвращении к «нормальным» уровням, но с сохраняющимся давлением.

Факторы, влияющие на снижение маржинальности:

• Опережающий рост процентных расходов над процентными доходами: Для привлечения средств и выполнения нормативов ликвидности банки вынуждены предлагать более высокие процентные ставки по депозитам и другим привлеченным ресурсам.
• Конкуренция за розничные средства: В условиях высокой инфляции и растущих ставок, борьба за деньги вкладчиков становится все более острой, что ведет к удорожанию фондирования.
• Необходимость восстановления норматива краткосрочной ликвидности (НКЛ): Регуляторные требования по ликвидности вынуждают банки держать на балансе больше ликвидных активов, что также может оказывать давление на маржинальность.
• Исчерпанность возможности переноса удорожания фондирования в ставки по кредитам: На фоне снижения покупательной способности и спроса на кредиты, банки не всегда могут адекватно повышать ставки по кредитам, чтобы компенсировать рост стоимости привлечения средств. Это создает «ножницы», сжимающие процентную маржу.

В такой ситуации оптимизация непроцентных и операционных затрат становится жизненно важным инструментом для поддержания прибыльности и устойчивого роста. Каждый рубль, сэкономленный на операционных расходах, напрямую увеличивает чистую прибыль банка.

Факторы, влияющие на уровень затрат

Уровень затрат кредитной организации формируется под воздействием множества факторов, которые можно разделить на макроэкономические (внешние) и микроэкономические (внутренние, специфичные для банка). Понимание этих факторов критически важно для разработки эффективной стратегии управления затратами.

1. Внешние факторы (макроуровень):

• Состояние финансового рынка и экономическое положение в стране: Общая экономическая ситуация, уровень инфляции, процентные ставки Центрального банка, динамика ВВП – все это напрямую влияет на стоимость фондирования, объемы операций, кредитные риски и, как следствие, на процентные и непроцентные расходы банка. Например, рост инфляции увеличивает стоимость содержания персонала, аренды, коммунальных услуг.
• Нормативно-правовая основа деятельности и степень регулирования банковской деятельности: Регуляторные требования (например, нормативы достаточности капитала, ликвидности, резервирования) накладывают на банки определенные обязательства, которые конвертируются в затраты (например, на формирование обязательных резервов, на поддержание систем комплайенса).
• Порядок налогообложения: Налоговая политика государства напрямую влияет на структуру и уровень затрат банка.
• Конкуренция между участниками финансового рынка: Высокая конкуренция может вынуждать банки снижать маржу по продуктам, что требует более жесткого контроля над затратами для поддержания прибыльности.
• Возможность выбора способов наращивания собственного капитала: От доступности и стоимости различных источников капитала зависит структура пассивов банка и, соответственно, его процентные расходы.

2. Микроуровневые факторы (внутренние):

• Показатель средних остатков привлеченных средств: Чем выше объем привлеченных средств (депозитов, межбанковских кредитов), тем больше абсолютная величина процентных расходов, хотя удельная стоимость фондирования может быть оптимизирована.
• Средняя процентная ставка банка по депозитам: Это прямой фактор, влияющий на процентные расходы. Управление ставками является ключевым инструментом в поддержании баланса между привлечением ликвидности и контролем над издержками.
• Объем резервных требований: Размер обязательных резервов, формируемых банком в ЦБ, влияет на объем свободных средств и, соответственно, на потенциальные процентные доходы и расходы.
• Учетная политика национального банка: Регуляторная политика ЦБ РФ, включая изменение ключевой ставки, непосредственно влияет на стоимость фондирования для банков.
• Эффективность внутренних бизнес-процессов: Оптимизация операционных процессо��, автоматизация, внедрение современных IT-решений позволяют сократить трудозатраты, временные издержки и повысить общую производительность.
• Структура и качество портфеля активов: Высокая доля проблемных кредитов увеличивает отчисления в резервы на возможные потери, что является существенной статьей расходов «кредитного риска».

Эффективное управление затратами требует не только мониторинга этих факторов, но и разработки гибкой стратегии, позволяющей банку адаптироваться к изменяющимся условиям и минимизировать негативное влияние внешних и внутренних вызовов. В конечном итоге, рентабельность коммерческого банка, являющаяся важным показателем эффективности деятельности, напрямую зависит от умения балансировать доходы и расходы в условиях динамичного рынка.

Процесс и инструменты стратегического управления затратами

Управление затратами в кредитной организации – это не просто набор тактических приемов для сокращения расходов, а системный, стратегически ориентированный процесс, глубоко интегрированный в общую модель управления банком. Он требует не только учета и контроля, но и формирования особой культуры, где каждый сотрудник понимает свою роль в создании ценности и оптимизации ресурсов.

Качественные методы и система бюджетирования

Подход к управлению затратами может быть как количественным (ориентированным на цифры и прямые измерения), так и качественным. Качественный метод управления затратами гораздо более трудоемок, он требует высокого уровня профессиональных навыков, глубоких знаний и значительных временных затрат. Он предполагает построение сложной управленческой системы, которая охватывает не только отдельные статьи расходов, но и включает в себя:

• Систему принятия решений: Обоснование любых решений с точки зрения их влияния на затраты и общую эффективность.
• Систему планирования: Долгосрочное и краткосрочное планирование затрат, исходя из стратегических целей банка.
• Систему контроля: Постоянный мониторинг фактических затрат, анализ отклонений и принятие корректирующих мер.
• Концептуальный характер: Затраты рассматриваются не только как объект текущего управления, но и как важнейший элемент общей стратегии развития банка. Это означает, что любое стратегическое решение – будь то выход на новый рынок, запуск нового продукта или внедрение технологии – должно проходить через призму затратного анализа и оценки его влияния на общую структуру издержек.

Центральное место в качественном управлении затратами занимает система бюджетирования. Бюджет – это не просто смета, а план действий, выраженный в финансовых показателях. В банке система бюджетирования может быть многоуровневой и включать:

• Индивидуальное положение по оплате труда: Четко определяет принципы формирования заработной платы, премий и бонусов для каждого сотрудника или категории персонала, увязывая их с достижением финансовых и операционных показателей.
• Выделение бизнес-подразделений: Формирование центров финансовой ответственности, для которых составляются отдельные бюджеты и отчеты.
• Составление балансовых отчетов по бизнес-подразделениям, продуктам, клиентам: Это позволяет оценить финансовое состояние и прибыльность каждого сегмента деятельности.
• Отчеты о прибылях и убытках: Детальная расшифровка доходов и расходов по каждому центру ответственности, продукту или сегменту.

Для эффективного структурирования работы по бюджетированию необходим комплекс документов, которые регламентируют все аспекты управления затратами:

• Положение о себестоимости: Документ, описывающий методики расчета себестоимости банковских продуктов и услуг, принципы распределения косвенных расходов.
• Тарифное соглашение: Определяет внутренние «цены» на услуги, предоставляемые одним подразделением другому (например, цена за IT-поддержку, юридическое сопровождение).
• Альбом управленческой отчетности: Сборник форм отчетов, их периодичность, ответственные за составление и получатели.
• Принципы трансфертного ценообразования: Регламентируют правила формирования цен на внутренние операции между ЦФО. Это критически важно для корректной оценки прибыльности каждого центра.
• Положение об оплате труда: Детализирует систему мотивации как для индивидуальных сотрудников, так и для целых подразделений, привязывая ее к достижению бюджетных показателей.

Роль центров финансовой ответственности в управлении

Как уже упоминалось, центры финансовой ответственности (ЦФО) играют ключевую роль в децентрализованном управлении затратами. Их внедрение и эффективное функционирование помогают банку решать целый комплекс задач:

• Отслеживание движения ресурсов: ЦФО позволяют четко видеть, какие ресурсы и в каком объеме потребляются каждым подразделением, что обеспечивает прозрачность и подотчетность.
• Анализ показателей эффективности фирмы: Позволяет оценить, насколько эффективно каждое подразделение использует свои ресурсы для достижения поставленных целей, выявлять «узкие места» и неэффективные процессы.
• Расширение компетенций и обязанностей сотрудников: Делегирование ответственности за финансовые показатели стимулирует руководителей и персонал ЦФО принимать более взвешенные решения, ориентированные на экономию и эффективность.
• Сосредоточение на стратегических вопросах: Высшее руководство банка может освободиться от рутинного контроля над оперативными расходами, сконцентрировавшись на стратегическом планировании и развитии.
• Выявление «слабых мест» фирмы: Анализ отчетности ЦФО позволяет оперативно идентифицировать подразделения, где затраты выходят за рамки нормативов, или где процессы неэффективны.
• Оптимизация расходов: На основе данных ЦФО можно разрабатывать и внедрять мероприятия по снижению издержек, перераспределению ресурсов и повышению производительности.
• Разработка оптимальной системы мотивации: Привязка премий и бонусов к достижению целевых показателей ЦФО (например, бюджету затрат) создает мощный стимул для экономии.
• Координация и контроль деятельности подразделений: ЦФО обеспечивают единую систему управления и контроля, где каждое подразделение понимает свой вклад в общий финансовый результат банка.

Для эффективного стратегического планирования критически важен процесс разработки и внедрения стратегии, который зависит от разделения стратегических полномочий и ответственности между менеджерами разного уровня управления банком. То есть, не только операционные, но и стратегические решения по затратам должны быть четко распределены между топ-менеджментом, руководителями бизнес-линий и главами функциональных подразделений. Это обеспечивает согласованность действий и позволяет каждому уровню управления вносить свой вклад в общую стратегию оптимизации затрат и устойчивого развития банка.

Современные тенденции и вызовы в управлении затратами банков

Банковский сектор находится в состоянии постоянной трансформации, обусловленной беспрецедентными изменениями в экономике, технологиях и регуляторной среде. Эти изменения создают как новые возможности, так и серьезные вызовы для управления затратами, заставляя кредитные организации пересматривать свои подходы и искать инновационные решения.

Влияние цифровизации и регуляторных изменений

Современные банки сталкиваются с быстро меняющейся экономической и финансовой ситуацией, что требует непрерывного и глубокого анализа процентных и непроцентных расходов. Это не просто вопрос мониторинга, а необходимость построения гибкой системы, способной быстро реагировать на флуктуации рынка и изменения во внешнем окружении.

Ключевые факторы, формирующие вызовы:

• Усиливающиеся в последние годы тенденции к снижению процентной маржи банков и низкая доходность открытых рынков: Как мы уже отмечали, это актуализировало необходимость решения задач по оптимизации затрат как основного пути роста прибыли. Банки вынуждены искать новые источники дохода и сокращать издержки, чтобы компенсировать давление на маржинальность.
• Цифровизация и технологические инвестиции: Внедрение новых технологий (искусственный интеллект, блокчейн, облачные решения) требует значительных капитальных и операционных затрат. Однако эти инвестиции критически важны для сохранения конкурентоспособности, повышения эффективности и сокращения рутинных операций в долгосрочной перспективе. Успешный запуск систем расчетов в национальных валютах или развитие документарных операций, как это делает Евразийский банк развития (ЕАБР), требует мощной технологической базы и соответствующих инвестиций. Дирекция цифровых инициатив в банках становится не просто подразделением, а стратегическим центром.
• Регуляторные изменения: Усиление надзора и появление новых регуляторных требований (например, по борьбе с отмыванием денег, кибербезопасности, защите данных клиентов) также увеличивают операционные расходы банков. Соответствие этим требованиям требует значительных инвестиций в IT-системы, обучение персонала и разработку внутренних процедур.
• Давление на капитал: Прогноз по рейтингу банка может быть негативным из-за сохраняющегося давления на капитал, обусловленного ожидаемым влиянием затрат на финансирование новых проектов, страновой концентрации портфеля и рисков на крупных заемщиков. Это создает двойное давление: с одной стороны, необходимость инвестировать в рост, с другой – сохранять капитал и минимизировать риски.

Устойчивое развитие и инновации

В условиях растущей неопределенности и новых вызовов, концепция устойчивого развития банка выходит на первый план. Разработка стратегии устойчивого развития становится одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления. Это означает, что банк должен не только стремиться к максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, но и учитывать долгосрочные экономические, социальные и экологические аспекты своей деятельности.

Инновации и их влияние на управление затратами:

• «Зеленое» финансирование: В ответ на глобальные вызовы изменения климата, банки активно включаются в «зеленое» финансирование. Например, ЕАБР утвердил программу финансирования проектов в области возобновляемых источников энергии. Это открывает новые возможности для бизнеса, но также требует инвестиций в экспертизу, разработку новых продуктов и оценку специфических рисков. Управление затратами в этом направлении включает не только прямые расходы на проекты, но и затраты на соответствие экологическим стандартам и социальную ответственность.
• Развитие документарных операций и провайдерство ликвидности: Евразийский банк развития (ЕАБР) также выступает провайдером ликвидности по локальным валютным парам в странах присутствия и осуществляет выпуск гарантий и аккредитивов в поддержку инвестиционной деятельности. Эти инициативы, направленные на укрепление региональной интеграции и поддержку международной торговли, требуют тщательного управления затратами на операции, фондирование и оценку валютных и кредитных рисков.
• Использование национальных валют: Успешный запуск систем расчетов в национальных валютах, как демонстрируют некоторые финансовые институты, сокращает зависимость от внешних факторов и валютных рисков, но требует инвестиций в инфраструктуру и развитие внутренних компетенций.
• Оптимизация внутренней структуры: Постоянный поиск путей повышения эффективности внутренних процессов, будь то за счет автоматизации, пересмотра организационной структуры или внедрения новых методологий управления персоналом.
• Гибкое реагирование на инфляцию: В условиях роста инфляции банки вынуждены регулярно пересматривать бюджеты, индексировать зарплаты, что напрямую влияет на затраты. Быстрое и адекватное реагирование на эти изменения становится критически важным для сохранения финансовой устойчивости.

Современное управление затратами в кредитных организациях – это динамичный, многоаспектный процесс, который требует не только глубокого аналитического подхода, но и стратегического видения. Успех банка в XXI веке во многом будет определяться его способностью не просто сокращать расходы, а инвестировать в будущее, оптимизируя структуру затрат для создания долгосрочной ценности и устойчивого развития.

Заключение

Исследование управления затратами в кредитных организациях позволило глубже понять фундаментальную роль этого процесса в обеспечении финансовой устойчивости и конкурентоспособности банковского сектора. Мы выяснили, что затраты банка — это не просто бухгалтерская категория, а сложный экономический феномен, требующий многогранного анализа и стратегического подхода.

Начиная с теоретических основ, мы определили ключевые понятия, такие как «затраты», «издержки» и «себестоимость», а также детально классифицировали расходы по различным признакам: от операционных и процентных до прямых и косвенных. Особое внимание было уделено концепции Центров финансовой ответственности (ЦФО), подчеркнув их значение как инструментов децентрализованного управления, позволяющих отслеживать ресурсы, анализировать эффективность и оптимизировать расходы на уровне отдельных подразделений.

В методологическом разделе мы рассмотрели такие мощные инструменты, как функционально-стоимостный анализ (ABC-костинг), который обеспечивает беспрецедентную точность в калькулировании себестоимости банковских продуктов путем привязки затрат к видам деятельности. Также были представлены другие методы учета, включая Директ-костинг и нормативный метод, каждый из которых предлагает свои преимущества для различных управленческих задач.

Раздел, посвященный формированию и расчету себестоимости банковских продуктов, раскрыл многообразие ее видов — от технологической до полной — и детально проанализировал ключевую проблему распределения косвенных расходов. Представленная формула расчета стоимости минуты работы сотрудников наглядно продемонстрировала, как можно оценить трудовую составляющую себестоимости услуг, что критически важно для ценообразования и оптимизации персонала.

Критическую важность эффективного управления затратами мы подчеркнули, анализируя его влияние на прибыльность и конкурентоспособность. Особенно остро эта проблема стоит в условиях наблюдаемого снижения чистой процентной маржи российских банков, вызванного опережающим ростом процентных расходов и усилением конкуренции. Выявленные внешние и микроуровневые факторы, влияющие на затраты, служат руководством для разработки комплексной стратегии их контроля.

В заключительном блоке мы рассмотрели процесс и инструменты стратегического управления затратами, подчеркнув роль качественных методов и системы бюджетирования как элементов общей стратегии банка. Системы ЦФО были представлены как незаменимые помощники в отслеживании ресурсов, анализе эффективности и формировании адекватной мотивации.

Наконец, анализ современных тенденций и вызовов выявил, что цифровизация, регуляторные изменения и необходимость устойчивого развития формируют новую повестку для банков. Инвестиции в технологии, «зеленое» финансирование и развитие систем расчетов в национальных валютах, при всей их перспективности, требуют тщательного управления затратами и интеграции в риск-ориентированную систему.

Таким образом, эффективное управление затратами в кредитных организациях — это не опция, а императив, определяющий их выживаемость и успешность в долгосрочной перспективе. Это непрерывный, многогранный процесс, требующий глубокого анализа, гибких методологий и стратегического видения.

Перспективы дальнейших исследований могут включать более глубокий анализ влияния искусственного интеллекта и машинного обучения на оптимизацию затрат в бэк-офисных операциях, изучение лучших практик управления затратами в условиях гибридных бизнес-моделей (онлайн/офлайн), а также исследование взаимосвязи между инвестициями в ESG-проекты и долгосрочной стоимостью капитала банка.

Список использованной литературы

1. Амелин И., Царьков В. Новый подход к планированию развития банка // Аналитический банковский журнал. 2006. N 05 (84).
2. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. М.: Издательская корпорация «Логос», 2005. С. 307.
3. Клочков И.А., Терехов А.Г. Управленческий учет в коммерческом банке. М.: ФБК-Пресс, 2006.
4. Костерина Т.М. Банковское дело. М.: МаркетДС, 2005. С. 9.
5. Ларионова И.В. Реорганизация коммерческих банков. М.: Финансы и статистика, 2004.
6. Масленченков Ю.С. Технология и организация работы банка. М.: ДеКА, 2005.
7. Новашина Т.С., Карасева Т.В. Управление затратами банка. М.: Издательский дом «Регламент», 2005.
8. Основы банковской деятельности // Банковское дело. М.: Инфа-М, Изд-во «Весь Мир», 2006. С. 455.
9. Современный финансово-кредитный словарь. С. 423.
10. Смирнов А.В. Управление ресурсами и финансово-аналитическая работа в коммерческом банке. М.: ИГ «БДЦ-пресс», 2002.
11. Коммерческие расходы, процентные и операционные издержки, что это в финансах // Банки.ру. URL: https://www.banki.ru/wikibank/rashody_banka/ (дата обращения: 14.10.2025).
12. Расчет себестоимости банковских продуктов методом учета затрат по видам деятельности банка // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/raschet-sebestoimosti-bankovskih-produktov-metodom-ucheta-zatrat-po-vidam-deyatelnosti-banka (дата обращения: 14.10.2025).
13. Прямые и косвенные затраты — что это такое и какие бывают // Сбербанк. URL: https://www.sberbank.ru/ru/s_m_business/pro/pryamye-i-kosvennye-zatraty (дата обращения: 14.10.2025).
14. Что такое прямые и косвенные затраты // Т-Банк. URL: https://www.tinkoff.ru/kaspi-bank/glossary/pryamye-i-kosvennye-zatraty/ (дата обращения: 14.10.2025).
15. Классификация и Распределение затрат в бюджетировании коммерческого банка // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-i-raspredelenie-zatrat-v-byudzhetirovanii-kommercheskogo-banka (дата обращения: 14.10.2025).
16. Основные методы калькулирования себестоимости банковских продуктов // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=18018652 (дата обращения: 14.10.2025).
17. Себестоимость работ и услуг: что это и как считать // Сбербанк. URL: https://www.sberbank.ru/ru/s_m_business/pro/sebestoimost-rabot-i-uslug (дата обращения: 14.10.2025).
18. Особенности определения себестоимости банковских продуктов // Business-Inform.net. URL: https://www.business-inform.net/pdf/2009/1_0/40_49.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
19. Прямые и косвенные затраты: что это такое // Совкомбанк. URL: https://sovcombank.ru/f/1039864 (дата обращения: 14.10.2025).
20. «Управление затратами банка» (Новашина Т.С., Карасева Т.В.) («БДЦ-Пресс», 2005) // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/press/bdc/2005/01/02.shtml (дата обращения: 14.10.2025).
21. Расходы банка и их регулирование // Bankir.ru. 2008. 25 июня. URL: https://bankir.ru/publikacii/20080625/rashody-banka-i-ih-regulirovanie-1869359/ (дата обращения: 14.10.2025).
22. Применение метода TD ABC для оценки себестоимости банковского продукта // Регламент. 2009. URL: https://reglament.net/bank/upravlenie/2009/1086_1.htm (дата обращения: 14.10.2025).
23. Расчет себестоимости банковских продуктов методом учета затрат по видам деятельности банка // Издательский дом «Финансы и Кредит». URL: https://fin-izdat.ru/journal/fc/detail.php?ID=43144 (дата обращения: 14.10.2025).
24. Себестоимость банковских услуг // Регламент. 2005. URL: https://reglament.net/bank/upravlenie/2005/737_1.htm (дата обращения: 14.10.2025).
25. Исследование факторов, влияющих на уровень процентных расходов банка // Уральский федеральный университет. URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/133884/1/978-5-91256-641-7_2023_557-559.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
26. Расходы банка –– это затраты, направленные на обеспечение функционирования финансового учреждения и выполнение ряда банковских операций // Moneyman. URL: https://moneyman.ru/articles/rashody-banka/ (дата обращения: 14.10.2025).
27. Положение о финансовой структуре // Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/wiki/bp/bp_modeling/bp_management/financial_structure_regulation/ (дата обращения: 14.10.2025).
28. Анализ расходов коммерческого банка // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-rashodov-kommercheskogo-banka (дата обращения: 14.10.2025).
29. II. Состав расходов, включаемых в себестоимость оказываемых банками услуг, и иных расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой базы для уплаты налога на прибыль // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=QUEST&n=116342#p259 (дата обращения: 14.10.2025).
30. Тема 2. Понятие затрат и их классификация // Elib.altstu.ru. URL: https://elib.altstu.ru/elib/downloads/d265057_kocheshkova.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
31. Глава 2. Классификация доходов и расходов в регистрах бухгалтерского учета // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=112854&dst=1000000001#p327 (дата обращения: 14.10.2025).
32. Прямые и косвенные затраты: что это такое и как отслеживать // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/5835 (дата обращения: 14.10.2025).
33. Расходы коммерческого банка — что это простыми словами // Финуслуги. URL: https://finuslugi.ru/glossary/rashody_kommercheskogo_banka (дата обращения: 14.10.2025).
34. Разработка стратегии устойчивого развития в современных экономических // Ассоциация банков России. URL: https://arb.ru/b2b/docs/razrabotka_strategii_ustoychivogo_razvitiya_v_sovremennykh_ekono-959952/ (дата обращения: 14.10.2025).
35. Прямые и косвенные расходы: классификация затрат, что к ним относится // Profdelo.com. URL: https://profdelo.com/raschety/pryamye-i-kosvennye-rashody (дата обращения: 14.10.2025).
36. Организация разработки стратегии в банке // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/bank/strategy/strategia_banka.shtml (дата обращения: 14.10.2025).
37. Центр финансовой ответственности (ЦФО) | что это такое, виды и структура ЦФО // Fin-accounting.ru. URL: https://fin-accounting.ru/tsentr-finansovoj-otvetstvennosti/ (дата обращения: 14.10.2025).
38. Центры финансовой ответственности: виды ЦФО // Финтабло. URL: https://fintablo.ru/blog/tsf/ (дата обращения: 14.10.2025).
39. Использование методики ФСА для определения себестоимости банковских продуктов // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=38192361 (дата обращения: 14.10.2025).
40. Формирование тарифов на банковские услуги (продукты) // Электронная библиотека БГЭУ. URL: https://elib.bseu.by/bitstream/123456789/22081/1/%D0%9B%D0%B0%D0%B2%D1%80%D0%B8%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87%20%D0%9E.%D0%98..pdf (дата обращения: 14.10.2025).
41. Центры финансовой ответственности: виды ЦФО // Профдело.com. URL: https://profdelo.com/finansy/tsentry-finansovoy-otvetstvennosti (дата обращения: 14.10.2025).
42. Центры ответственности в компании: зачем они нужны и как работают // Tedo.academy. URL: https://blog.tedo.academy/tsentry-otvetstvennosti/ (дата обращения: 14.10.2025).
43. Стратегия Евразийского банка развития 2022–2026 // Евразийский банк развития. URL: https://eabr.org/upload/iblock/c31/EABR-Strategy-2022-2026-RUS.pdf (дата обращения: 14.10.2025).
44. Факторы, влияющие на уровень рентабельности коммерческого банка // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vliyayuschie-na-uroven-rentabelnosti-kommercheskogo-banka (дата обращения: 14.10.2025).
45. Методы оценки себестоимости // Финансовая Академия Актив. URL: https://www.fa.ru/org/div/upr/fna/Documents/Metodyi%20otsenki%20sebestoimosti.pdf (дата обращения: 14.10.2025).