Совершенствование системы управления затратами на промышленном предприятии (на примере ОАО «ТИЗОЛ»)

В условиях, когда мировая экономика постоянно сталкивается с вызовами, а конкуренция на промышленных рынках достигает апогея, способность предприятия эффективно управлять своими затратами становится не просто конкурентным преимуществом, а краеугольным камнем выживания и устойчивого развития. Промышленные гиганты, вне зависимости от их размера и специализации, вынуждены постоянно искать пути минимизации издержек, не теряя при этом качества продукции и инновационного потенциала. В этом контексте управление затратами превращается в высокоинтеллектуальный процесс, требующий глубокого анализа, стратегического планирования и оперативной реализации.

Настоящая курсовая работа посвящена исследованию и совершенствованию системы управления затратами на конкретном промышленном предприятии — Открытом Акционерном Обществе «ТИЗОЛ». Выбор объекта исследования не случаен: предприятия тяжелой промышленности, к которым относится ОАО «ТИЗОЛ», традиционно характеризуются высокой капиталоемкостью, сложными технологическими процессами и значительной долей материальных и энергетических затрат в структуре себестоимости. Это делает их идеальным полигоном для апробации и оценки эффективности различных подходов к управлению затратами.

Целью данной работы является разработка комплексных и практически применимых рекомендаций по совершенствованию механизма управления затратами на ОАО «ТИЗОЛ» на основе всестороннего анализа текущей практики, выявления проблем и адаптации современных концепций и цифровых технологий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • Изучить теоретические основы и классификацию затрат, а также рассмотреть существующие методы учета и системы управленческого учета затрат.
  • Проанализировать текущую систему управления затратами на ОАО «ТИЗОЛ», включая структуру и динамику затрат, а также выявить «узкие места» и потенциальные резервы для их снижения.
  • Обосновать применение современных концепций управления затратами (ABC, Target Costing, Kaizen Costing, CVP-анализ, LCC) и цифровых технологий (например, 1С:ERP) применительно к специфике ОАО «ТИЗОЛ».
  • Разработать конкретные мероприятия по оптимизации затрат и произвести расчет их ожидаемого экономического эффекта.

Объектом исследования выступает система управления затратами ОАО «ТИЗОЛ».

Предметом исследования являются процессы формирования, учета, анализа и регулирования затрат на предприятии.

Методологическую основу исследования составляют общенаучные методы познания (анализ и синтез, индукция и дедукция), а также специальные методы экономического анализа (горизонтальный, вертикальный, факторный анализ, метод цепных подстановок), методы экономико-математического моделирования и экспертных оценок. В процессе работы будут использованы положения Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ 10/99 «Расходы организации»), Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», а также труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономики предприятия, управленческого учета и контроллинга.

Структура работы включает введение, три основные главы, заключение, список использованных источников и приложения. Первая глава посвящена теоретическим аспектам, вторая — анализу деятельности ОАО «ТИЗОЛ», а третья — разработке и обоснованию практических рекомендаций. Такой подход позволит обеспечить логичность, последовательность и полноту изложения материала.

Теоретические основы управления затратами на промышленном предприятии

В основе эффективной производственной деятельности любого предприятия, а особенно крупного промышленного гиганта, лежит глубокое понимание и мастерское управление затратами. Это не просто цифры в отчетах; это пульс бизнеса, определяющий его жизнеспособность, конкурентоспособность и потенциал к развитию. Чтобы по-настоящему «почувствовать» этот пульс, необходимо четко представлять, что такое затраты, как они классифицируются и какие инструменты используются для их учета и контроля. Понимание этой динамики позволяет эффективно влиять на себестоимость продукции, обеспечивая устойчивое развитие предприятия.

Понятие и экономическая сущность затрат, расходов и издержек

Мир финансов и экономики изобилует терминами, которые в обыденной речи могут казаться синонимами, но в строгом академическом и практическом смысле имеют свои нюансы. «Затраты», «расходы» и «издержки» — яркий тому пример. Их точное разграничение критически важно для корректного управленческого учета и принятия обоснованных решений.

Затраты представляют собой уменьшение экономических выгод компании, связанное с получением дохода за определенный период. Это, по сути, стоимость ресурсов, которые были использованы или будут использованы для достижения определенной цели – например, производства продукции. В бухгалтерском учете, согласно фундаментальному Положению по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99, расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества). Важно отметить, что ПБУ 10/99, утвержденное Приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н, применяется в части, не противоречащей Федеральному закону от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Таким образом, затраты – это стоимость потребленных ресурсов, которые еще не принесли доход. Следовательно, они представляют собой инвестиции в будущее, которые лишь предстоит трансформировать в выручку.

Когда же эти затраты «отражаются» в процессе получения дохода, они трансформируются в расходы. Расходы – это затраты, которые уже привели к получению выручки в отчетном периоде. Классическим примером являются затраты на производство товара, который был продан. До момента продажи это были затраты, после продажи – они стали расходами, списываемыми на финансовый результат.

Термин «издержки», в свою очередь, часто используется как более широкое понятие, охватывающее совокупные затраты на производство и реализацию продукции. В бухгалтерской практике «затраты» и «издержки производства» нередко рассматриваются как равнозначные категории. Однако в более строгом экономическом смысле, издержки производства – это денежное выражение совокупных затрат производственных факторов (труда, капитала, земли) для осуществления организацией своей производственной и сбытовой (коммерческой) деятельности. То есть, издержки — это все то, что пришлось потратить для того, чтобы произвести и продать товар.

Таким образом, для ОАО «ТИЗОЛ» это разграничение означает следующее:

  • Закупленное сырье и материалы на складе – это затраты.
  • Заработная плата рабочих, произведших продукцию, находящуюся на складе готовой продукции – это также затраты.
  • Когда продукция будет реализована, стоимость использованных для ее производства материалов и оплата труда рабочих превратятся в расходы отчетного периода.
  • Совокупность всех этих затрат, необходимых для создания и продажи продукции, формирует издержки производства.

Понимание этой триады позволяет не только корректно формировать финансовую отчетность, но и выстраивать эффективную систему управленческого учета, где каждый элемент имеет свое четкое место и значение. В конечном итоге, это разграничение позволяет менеджерам ОАО «ТИЗОЛ» более точно оценивать текущее финансовое положение и прогнозировать будущие потоки денежных средств.

Классификация затрат на промышленном предприятии

Эффективное управление затратами на крупном промышленном предприятии, таком как ОАО «ТИЗОЛ», невозможно без их четкой и многоаспектной классификации. Подобно тому, как врач использует разные системы для диагностики здоровья пациента, управленец должен располагать многомерной картиной затрат, чтобы выявить «болевые точки» и найти пути их «лечения».

В основе классификации затрат лежит их многообразие и различные функциональные роли в производственном процессе. Себестоимость продукции – это ключевой показатель, представляющий собой совокупность затрат, выраженных в денежной форме, на производство и реализацию продукции. Именно она определяет эффективность всего производства и играет ключевую роль в формировании ценовой политики предприятия.

Рассмотрим основные признаки классификации затрат:

1. По экономическому назначению (элементам затрат) – обязательная группировка согласно ПБУ 10/99:

  • Материальные затраты: Это основа любого промышленного производства. Для ОАО «ТИЗОЛ» они включают стоимость сырья (например, металл для конструкций), основные материалы (изоляционные компоненты), покупные полуфабрикаты, вспомогательные материалы (смазочные материалы, упаковочные), топливо (газ, мазут для печей) и энергию (электричество для станков, тепло для отопления). Эти затраты, как правило, составляют значительную долю в себестоимости продукции.
  • Затраты на оплату труда: Включают все выплаты сотрудникам предприятия: сдельные расценки и тарифные ставки для рабочих, оклады для ИТР, премии за производственные результаты, вознаграждения по итогам года, надбавки за мастерство, а также выплаты компенсирующего характера (за работу в ночное время, сверхурочную работу, вредные условия труда).
  • Отчисления на социальные нужды: Это обязательные страховые взносы в Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования РФ, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования, а также взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Они начисляются на фонд оплаты труда.
  • Амортизация: Расходы, связанные с переносом стоимости основных средств и нематериальных активов на себестоимость продукции по мере их износа. Для крупного предприятия, такого как ОАО «ТИЗОЛ», с обширным парком оборудования и зданий, амортизация является существенной статьей затрат.
  • Прочие затраты: Эта категория включает широкий спектр расходов, не вошедших в предыдущие элементы. К ним относятся:
    • Налоги и сборы (например, налог на имущество, транспортный налог, земельный налог).
    • Расходы на рекламу и маркетинг.
    • Командировочные и представительские расходы.
    • Расходы на охрану труда и промышленную безопасность.
    • Платежи за выбросы (сбросы) загрязняющих веществ (актуально для промышленных предприятий).
    • Вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.
    • Проценты по полученным кредитам (в части, относимой на себестоимость).
    • Оплата работ по сертификации продукции.
    • Подъемные (при переезде сотрудников).
    • Плата сторонним организациям за пожарную и сторожевую охрану.
    • Расходы на подготовку и переподготовку кадров.
    • Затраты на организованный набор работников.
    • Расходы на гарантийный ремонт и обслуживание.
    • Оплата услуг связи, вычислительных центров, банков.
    • Арендные платежи (если не относятся к основной деятельности).
    • Затраты по аннулированным производственным заказам и на содержание законсервированных производственных мощностей.
    • Непроизводительные расходы — отдельный подвид прочих затрат, который требует особого внимания. Это потери от брака, простоев, штрафы, пени, убытки от списания недоамортизированных основных фондов, неэффективное использование рабочего времени. Их выявление и устранение является прямым резервом снижения себестоимости.

Таблица 1. Элементы затрат предприятия по ПБУ 10/99 (с примерами для ОАО «ТИЗОЛ»)

Элемент затрат Описание Примеры для ОАО «ТИЗОЛ»
Материальные затраты Стоимость сырья, материалов, покупных полуфабрикатов, топлива, энергии, используемых в производстве. Сырье (металл, закупаемый у поставщиков), основные материалы (изоляционные плиты), покупные полуфабрикаты (готовые узлы для сборки), вспомогательные материалы (масла, смазки), топливо (газ для печей), электроэнергия для станков.
Затраты на оплату труда Выплаты сотрудникам за выполненную работу, премии, надбавки, вознаграждения. Заработная плата производственных рабочих (сдельная), оклады инженерно-технического персонала, премии за выполнение планов, доплаты за работу в ночную смену, сверхурочные.
Отчисления на социальные нужды Обязательные страховые взносы в фонды (ПФР, ФСС, ФОМС, от несчастных случаев). Взносы в Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования, взносы «на травматизм» с фонда оплаты труда всех сотрудников.
Амортизация Стоимость износа основных средств и нематериальных активов, переносимая на себестоимость. Амортизационные отчисления по производственному оборудованию (прокатные станы, прессы), зданиям цехов, лицензиям на программное обеспечение.
Прочие затраты Все остальные затраты, не вошедшие в предыдущие категории. Налог на имущество, аренда складских помещений, расходы на рекламу новой продукции, оплата услуг сторонних организаций (охрана, уборка), командировочные расходы, банковские комиссии, потери от брака, штрафы за нарушение условий договора.

2. По роли в производстве:

  • Основные затраты: Непосредственно связаны с технологическим процессом производства продукции. Для ОАО «ТИЗОЛ» это, например, стоимость металла, зарплата сварщиков и операторов станков, энергия для плавки и обработки. Часто являются прямыми.
  • Накладные затраты: Связаны с управлением и обслуживанием производства, а также сбытом продукции. К ним относятся зарплата управленческого персонала, аренда административных помещений, расходы на ремонт оборудования. Как правило, являются косвенными.

3. По способу включения в себестоимость продукции:

  • Прямые затраты: Могут быть непосредственно отнесены к конкретному виду продукции или заказу. Это, например, стоимость сырья для конкретной партии изоляционных материалов или оплата труда рабочих, занятых на производстве определенного изделия. Их легко проследить и точно измерить для каждой единицы продукции.
  • Косвенные затраты: Не могут быть прямо отнесены к конкретному продукту и требуют распределения между различными видами продукции по определенной базе (например, пропорционально объему производства, заработной плате основных рабочих, машино-часам). Примеры для ОАО «ТИЗОЛ»: амортизация общепроизводственного оборудования, расходы на содержание административного персонала, коммунальные услуги для общепроизводственных помещений, расходы на ремонт и содержание общепроизводственных зданий и сооружений, вспомогательные материалы и комплектующие изделия, оплата труда вспомогательного производственного персонала (ремонтников, наладчиков), расходы на маркетинг и рекламу, затраты на обучение персонала, охрану и безопасность, IT-инфраструктуру.

4. По отношению к объему производства:

  • Переменные затраты: Изменяются пропорционально изменению объема производства. Чем больше продукции производит ОАО «ТИЗОЛ», тем больше расходуется сырья, энергии и тем выше оплата сдельной части заработной платы.
  • Постоянные (условно-постоянные) затраты: Не изменяются или изменяются незначительно при изменении объема производства в определенном диапазоне. Примеры: арендная плата за цеха, зарплата административно-управленческого персонала, амортизация основных средств. Важно помнить, что в долгосрочной перспективе все затраты могут стать переменными.

5. По месту возникновения:

  • Затраты цехов: Связаны с производственной деятельностью конкретных цехов (механического, сборочного, литейного).
  • Затраты отделов: Расходы, относящиеся к деятельности функциональных отделов (бухгалтерия, отдел продаж, отдел маркетинга).
  • Общезаводские затраты: Расходы, которые нельзя отнести к конкретному цеху или отделу, но которые необходимы для функционирования всего предприятия.

Для целей внутреннего управления ОАО «ТИЗОЛ» может самостоятельно устанавливать перечень статей затрат, максимально детализируя их для каждого центра ответственности. Такой глубокий подход к классификации затрат создает прочную аналитическую базу для дальнейшего анализа, планирования и контроля, позволяя руководству предприятия принимать максимально обоснованные решения.

Методы учета и калькулирования себестоимости продукции

Выбор адекватного метода учета затрат и калькулирования себестоимости является одним из стратегических решений для любого промышленного предприятия, и ОАО «ТИЗОЛ» здесь не исключение. Этот выбор определяется спецификой производственного процесса, организационной структурой и целями управления. В российской практике сформировалось несколько основных методов, каждый из которых имеет свои преимущества и области применения.

1. Позаказный метод.
Этот метод наиболее эффективен для предприятий с индивидуальным и мелкосерийным характером производства, где выпускают��я сложные, уникальные изделия или выполняются конкретные заказы. ОАО «ТИЗОЛ» может применять этот метод при производстве специализированных теплоизоляционных конструкций или нестандартного оборудования по индивидуальным проектам. Объектом учета и калькулирования здесь является отдельный производственный заказ. Все прямые затраты (материалы, заработная плата основных рабочих) относятся непосредственно на конкретный заказ, а косвенные (общепроизводственные, общехозяйственные) распределяются между заказами по выбранной базе.

  • Преимущества: Высокая точность калькулирования себестоимости каждого заказа, возможность оперативного контроля за его рентабельностью, гибкость в ценообразовании для уникальной продукции.
  • Недостатки: Трудоемкость учета при большом количестве мелких заказов, сложность распределения косвенных затрат.

2. Попроцессный (простой) метод.
Применяется в компаниях с непрерывным производственным процессом и массовым производством однородной продукции. Это характерно для химической, металлургической, пищевой промышленности. Если ОАО «ТИЗОЛ» производит стандартные теплоизоляционные плиты или компоненты в больших объемах без значительных перерывов, попроцессный метод может быть оптимальным. Здесь затраты учитываются по производственным процессам (стадиям, цехам) за определенный период. Себестоимость единицы продукции рассчитывается делением общей суммы затрат на количество произведенных единиц.

  • Преимущества: Простота учета, низкая трудоемкость, удобство для контроля затрат по этапам производства.
  • Недостатки: Непригоден для неоднородной продукции, отсутствие детальной информации о себестоимости отдельных видов изделий в рамках одного процесса.

3. Попередельный метод.
Используется в массовых и серийных производствах с последовательной обработкой сырья в нескольких переделах (стадиях). Классические примеры — текстильная, химическая, нефтеперерабатывающая промышленность. Для ОАО «ТИЗОЛ» этот метод может быть актуален, если производство включает несколько последовательных этапов, например, подготовку сырья, формовку, обжиг, резку и упаковку. Каждый передел является объектом учета затрат. Метод может быть:

  • Полуфабрикатным: Себестоимость каждого передела калькулируется, и она становится исходной стоимостью для следующего передела.
  • Бесполуфабрикатным: Калькулируется только себестоимость конечной продукции, а затраты учитываются по переделам без детального расчета стоимости полуфабрикатов.
  • Преимущества: Позволяет контролировать затраты на каждом этапе производства, выявлять резервы снижения себестоимости в каждом переделе, что особенно важно для сложных технологических цепочек.
  • Недостатки: Сложность учета незавершенного производства на каждом переделе, необходимость выбора метода оценки полуфабрикатов.

4. Нормативный метод.
Этот метод используется при массовом и серийном производстве сложной продукции. Его сущность заключается в установлении норм основных затрат (материалов, труда) и смет расходов на обслуживание производства и управление. ОАО «ТИЗОЛ» может эффективно применять нормативный метод, если на предприятии разработаны четкие технологические карты и нормативы расхода ресурсов.

  • Механизм: На начало отчетного периода составляется нормативная калькуляция по каждому виду изделия. Учет затрат ведется в пределах установленных норм и по отклонениям от них.
  • Преимущества: Позволяет оперативно выявлять отклонения фактических расходов от норм и нормативов, что дает возможность своевременно реагировать на причины несоответствия и недочеты в технологическом процессе. Это мощный инструмент контроля и повышения эффективности.
  • Недостатки: Требует постоянного пересмотра и актуализации норм, значительные затраты на нормирование и учет отклонений.

5. Метод директ-костинг (Direct Costing).
Эта концепция, набирающая популярность в управленческом учете, подразумевает разделение затрат на переменные и постоянные составляющие. При этом себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные затраты списываются на финансовые результаты периода.

  • Преимущества для ОАО «ТИЗОЛ»:
    • Упрощение и объективность калькулирования частичной себестоимости за счет исключения сложного распределения постоянных затрат.
    • Возможность выявления наиболее рентабельных видов продукции, поскольку маржинальный доход (выручка минус переменные затраты) легко определить.
    • Проведение эффективной ценовой политики: позволяет определить нижнюю границу цены продукции (равную переменным затратам).
    • Быстрое реагирование на изменения рынка и анализ прибыли при различных объемах продаж.
    • Выбор между собственным производством и закупкой (make or buy decisions).
    • Определение запаса финансовой прочности и точки безубыточности.
  • Недостатки: Не подходит для внешней финансовой отчетности (требует трансформации данных), может искажать представление о полной себестоимости.

Таблица 2. Применимость методов учета затрат для ОАО «ТИЗОЛ» в зависимости от типа производства

Метод учета затрат Тип производства (примеры для ОАО «ТИЗОЛ») Особенности применения
Позаказный Производство уникальных теплоизоляционных систем по индивидуальным проектам, изготовление специализированных узлов или компонентов для конкретных заказчиков. Учет затрат ведётся по каждому отдельному заказу, что обеспечивает высокую точность калькуляции для уникальной или мелкосерийной продукции.
Попроцессный Производство стандартных теплоизоляционных материалов (например, минеральная вата, базальтовые плиты) в больших объемах, где каждый этап производства (от подготовки сырья до упаковки) является последовательным и непрерывным. Затраты аккумулируются по производственным процессам, а себестоимость единицы определяется делением общих затрат на объем выпущенной продукции.
Попередельный Используется в многопередельных производствах, где каждый этап (например, подготовка сырья, обработка, сборка, финишная обработка) является технологически самостоятельным. Учет затрат ведётся по каждому переделу, что позволяет контролировать издержки на промежуточных стадиях производства.
Нормативный Производство стандартных теплоизоляционных материалов (плит, рулонов), где используются четкие нормативы по расходу сырья (например, базальтовые волокна), энергоресурсов и трудозатрат на каждую единицу продукции. Основан на установленных нормах затрат, с постоянным выявлением и анализом отклонений фактических расходов от этих норм.

Выбор метода учета затрат для ОАО «ТИЗОЛ» должен быть обусловлен не только отраслевой спецификой, но и управленческими задачами. Гибкость в применении различных методов для разных видов продукции или подразделений также может принести значительные выгоды.

Система управленческого учета и контроллинга затрат

В условиях динамичного рынка и жесткой конкуренции, характерных для современного промышленного сектора, только лишь бухгалтерского учета, ориентированного на внешних пользователей и фискальные органы, недостаточно. Предприятию, такому как ОАО «ТИЗОЛ», требуется более глубокая, оперативная и детализированная информация для принятия стратегических и тактических решений. Эту функцию выполняет система управленческого учета и контроллинга затрат.

Управленческий учет затрат — это не просто набор счетов и проводок, это базовая подсистема всего управленческого учета, на основе которой строится система бюджетирования, планирования и контроля деятельности компании. Его главная цель — обеспечение руководителей и менеджеров всех уровней оперативной, релевантной и достоверной информацией, необходимой для принятия эффективных управленческих решений.

Основные задачи управленческого учета затрат:

  • Регистрация и систематизация данных: Сбор и классификация всей информации о хозяйственной деятельности предприятия, связанной с формированием затрат.
  • Предоставление оперативных отчетов: Формирование регулярных и своевременных отчетов, адаптированных под нужды различных уровней управления.
  • Определение и оценка затрат/доходов: Детальный расчет затрат и доходов по продуктам, проектам, подразделениям и центрам ответственности. Это позволяет ОАО «ТИЗОЛ» понимать, какие виды продукции наиболее рентабельны, а какие — требуют оптимизации.
  • Управление себестоимостью продукции: Активное воздействие на процесс формирования себестоимости с целью ее снижения, что критически важно для ценообразования и оптимизации ассортимента выпускаемой продукции.

Организация управленческого учета на ОАО «ТИЗОЛ» должна быть тесно увязана с технологией производства и предполагает выбор одного из методов расчета себестоимости, о которых говорилось ранее (позаказный, попередельный или попроцессный). При этом ключевым элементом является учетная информация не только по технологическим объектам, но и по центрам финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО – это структурные подразделения предприятия, которые несут ответственность за определенные финансовые показатели (затраты, доходы, прибыль). Такой подход позволяет персонифицировать ответственность и стимулировать менеджеров к оптимизации ресурсов.

Важным аспектом является также метод признания выручки и затрат. Для объективного определения финансовых результатов и минимизации искажений рекомендуется вести учет выручки и затрат методом начисления. Этот метод означает, что доходы и расходы признаются в том отчетном периоде, к которому они относятся, независимо от фактического поступления или выплаты денежных средств. Хотя Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ 9/99 «Доходы организации» и ПБУ 10/99 «Расходы организации») напрямую не указывают на метод начисления, его применение вытекает из анализа этих положений. В налоговом учете (Налоговый кодекс РФ, статьи 271, 272) метод начисления является основным.

Надстройка над управленческим учетом, обеспечивающая его стратегическую направленность и эффективность, — это контроллинг. Контроллинг — это не просто контроль в привычном понимании, а комплексная система поддержки управленческих решений, направленная на повышение эффективности работы менеджмента. Это своего рода «навигационная система» для бизнеса, которая помогает предприятию достигать поставленных целей.

Основные функции контроллинга на промышленных предприятиях РФ, применимые к ОАО «ТИЗОЛ»:

  • Планирование и контроль: Разработка систем и поддержка процессов стратегического и оперативного планирования, а также контроль за выполнением плановых показателей.
  • Информационное обеспечение: Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановой, отчетной, внешней и внутренней информации. Контроллинг «превращает» сырые данные в осмысленную управленческую информацию.
  • Оптимизация систем и процессов: Структурирование организационных систем и бизнес-процессов с целью повышения их эффективности.
  • Координация и интеграция: Координация и интеграция процессов управления во всех функциональных областях (разработки, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования). Это обеспечивает синхронность действий всех подразделений.
  • Классификация и сокращение неэффективных затрат: Контроллинг позволяет более тонко классифицировать затраты, выявлять «скрытые» резервы и сокращать неэффективные статьи бюджета. В российской практике контроллинг чаще ориентирован именно на оперативный аспект, с развитыми составляющими контроля затрат и результатов.

Внедрение и развитие полноценной системы управленческого учета и контроллинга затрат на ОАО «ТИЗОЛ» позволит перейти от реактивного управления к проактивному, предвидеть проблемы, оперативно корректировать стратегию и тактику, а в конечном итоге – значительно повысить экономическую эффективность и конкурентоспособность предприятия. Это означает не просто сбор данных, а их осмысленную интерпретацию для стратегического развития.

Анализ и оценка системы управления затратами на ОАО «ТИЗОЛ»

Чтобы говорить о совершенствовании, необходимо четко понимать текущее состояние дел. Вторая глава курсовой работы посвящена детальному анализу системы управления затратами на ОАО «ТИЗОЛ» – предприятии, которое, как и любой промышленный гигант, постоянно сталкивается с вызовами оптимизации своих ресурсов. Проведение всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности является фундаментальным этапом, поскольку обоснованные управленческие решения невозможны без глубокого изучения текущей ситуации. Экономический анализ способствует рациональному использованию ресурсов, устранению излишних издержек и потерь, а также проведению режима экономии.

Общая характеристика и организационно-экономическая деятельность ОАО «ТИЗОЛ»

ОАО «ТИЗОЛ» — крупное промышленное предприятие, специализирующееся на производстве высококачественных теплоизоляционных материалов и конструкций для различных отраслей экономики: от строительства до машиностроения и энергетики. Предприятие имеет богатую историю и занимает заметное место на рынке, однако, как и любой производственный актив, оно подвержено влиянию экономических циклов, технологических изменений и конкурентного давления.

Организационная структура ОАО «ТИЗОЛ» представляет собой классическую иерархическую модель с функциональными подразделениями: производственные цеха (например, цех по производству минеральной ваты, цех по производству огнезащитных материалов), отделы снабжения, сбыта, бухгалтерии, финансовый отдел, отдел главного инженера и т.д. Управление осуществляется советом директоров и генеральным директором, под руководством которых действуют функциональные менеджеры.

Основные показатели деятельности ОАО «ТИЗОЛ» (гипотетические данные для иллюстрации):

Показатель 2022 год 2023 год 2024 год
Объем производства, тонн 150 000 165 000 170 000
Выручка от продаж, млн руб. 7 500 8 200 8 500
Себестоимость продаж, млн руб. 6 000 6 700 6 950
Валовая прибыль, млн руб. 1 500 1 500 1 550
Прибыль до налогообложения, млн руб. 800 750 780
Рентабельность продаж (по прибыли до налогообложению), % 10.67 9.15 9.18
Среднесписочная численность, чел. 1 200 1 250 1 260
Производительность труда (выручка на 1 чел.), тыс. руб. 6 250 6 560 6 746

Пояснение: Данные являются гипотетическими и используются исключительно для демонстрации аналитических методов в рамках курсовой работы.

Как видно из таблицы, ОАО «ТИЗОЛ» демонстрирует устойчивый рост объемов производства и выручки, что свидетельствует о его стабильном положении на рынке. Однако рентабельность продаж, хоть и остается на достаточно высоком уровне, показывает небольшое снижение в 2023 году, что может указывать на непропорциональный рост себестоимости по сравнению с ростом выручки. Этот факт уже является первым сигналом к более глубокому анализу затрат.

Цели анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия включают объективную оценку финансового состояния, определение кредитоспособности, выявление неиспользованных ресурсов, обозначение «слабых мест» и уменьшение расходов. Именно эти цели будут лежать в основе дальнейшего детализированного анализа системы управления затратами ОАО «ТИЗОЛ».

Анализ структуры и динамики затрат ОАО «ТИЗОЛ»

Для выявления «пульса» затрат ОАО «ТИЗОЛ» необходимо провести детальный анализ их структуры и динамики. Это позволит понять, какие статьи расходов являются наиболее весомыми, как они меняются со временем и какие тенденции формируются. В экономическом анализе для этого традиционно используются горизонтальный (временной) и вертикальный (структурный) анализы.

Исходные данные по затратам ОАО «ТИЗОЛ» (гипотетические, млн руб.):

Статья затрат 2022 год Доля, % 2023 год Доля, % 2024 год Доля, %
Материальные затраты 2 800 46.67 3 200 47.76 3 350 48.19
Сырье и основные материалы 2 000 33.33 2 300 34.33 2 400 34.53
Топливо и энергия 800 13.33 900 13.43 950 13.67
Затраты на оплату труда 1 200 20.00 1 280 19.10 1 320 19.00
Отчисления на социальные нужды 360 6.00 384 5.73 396 5.70
Амортизация 600 10.00 630 9.40 650 9.35
Прочие затраты 1 040 17.33 1 206 17.99 1 234 17.76
В т.ч. непроизводительные расходы 50 0.83 70 1.04 85 1.22
ИТОГО Себестоимость продаж 6 000 100.00 6 700 100.00 6 950 100.00

1. Вертикальный (структурный) анализ затрат:
Этот анализ позволяет оценить долю каждой статьи затрат в общей себестоимости продукции.

  • Материальные затраты являются безусловным лидером в структуре себестоимости ОАО «ТИЗОЛ», составляя почти по��овину всех расходов (от 46.67% до 48.19%). Это типично для промышленных предприятий и указывает на высокую материалоемкость производства. При этом доля сырья и основных материалов стабильно превышает 33%, а доля топлива и энергии — 13%. Незначительный рост доли материальных затрат (с 46.67% в 2022 году до 48.19% в 2024 году) может быть обусловлен ростом цен на сырье и энергоресурсы, что является серьезным вызовом для предприятия.
  • Затраты на оплату труда занимают второе место по величине (около 19-20%), что также характерно для крупных производств. Их доля незначительно снижается, что может быть связано с ростом производительности труда или относительным снижением темпов роста заработной платы по сравнению с другими статьями.
  • Амортизация занимает стабильные 9-10%, что отражает капиталоемкость предприятия.
  • Прочие затраты составляют значительную долю (около 17-18%) и демонстрируют небольшой рост. Особое внимание привлекает рост доли непроизводительных расходов (с 0.83% до 1.22%). Это «скрытые» потери, которые напрямую влияют на прибыль и указывают на проблемы в организации производства или контроле. Примерами непроизводительных расходов могут быть оплата простоев рабочей силы, доплаты за сверхурочную работу, сверхнормативные потери от брака, потери от порчи материалов, убытки от списания недоамортизированных основных фондов, штрафы и пени, неэффективное использование рабочего времени, а также непредвиденные ремонты.

2. Горизонтальный (временной) анализ затрат:
Этот анализ позволяет отследить динамику изменения каждой статьи затрат в абсолютном выражении.

  • Общая себестоимость продаж стабильно растет: с 6 000 млн руб. в 2022 году до 6 950 млн руб. в 2024 году, что соответствует росту объемов производства и выручки.
  • Материальные затраты увеличились на 550 млн руб. (с 2 800 до 3 350 млн руб.) за три года, что является самым значительным абсолютным приростом.
  • Затраты на оплату труда выросли на 120 млн руб. (с 1 200 до 1 320 млн руб.).
  • Непроизводительные расходы показали тревожный рост с 50 млн руб. в 2022 году до 85 млн руб. в 2024 году, что составляет увеличение на 70% за три года. Это свидетельствует о нарастающих проблемах в оперативном управлении и контроле над потерями.

Выводы из анализа:

  1. Высокая материалоемкость и энергоемкость: Основной упор в оптимизации затрат следует сделать на материальные и энергетические ресурсы. Рост их доли в себестоимости является серьезным риском.
  2. Рост непроизводительных расходов: Эта тенденция крайне негативна. Непроизводительные расходы — это прямые резервы для снижения себестоимости, которые не требуют значительных капиталовложений, а зависят от качества управления и организации процессов.
  3. Относительная стабильность других статей: Затраты на оплату труда и амортизация показывают контролируемый рост, соответствующий масштабам производства.

Таким образом, для ОАО «ТИЗОЛ» приоритетными направлениями для выявления резервов снижения затрат должны стать: эффективное управление материальными и энергетическими ресурсами, а также минимизация непроизводительных расходов. Какие шаги можно предпринять для устранения этих критически важных «болевых точек», чтобы обеспечить устойчивый рост?

Оценка эффективности текущей системы управленческого учета затрат на ОАО «ТИЗОЛ»

После детального количественного анализа структуры и динамики затрат, переходим к качественной оценке — насколько эффективно существующая система управленческого учета затрат на ОАО «ТИЗОЛ» позволяет управлять этими процессами. Это критически важно, поскольку даже самые подробные данные бесполезны, если нет механизмов их обработки и использования для принятия решений.

Предположим, что на ОАО «ТИЗОЛ» в настоящее время используется традиционный подход к управленческому учету, который, вероятно, унаследован с советских времен и претерпел лишь частичные модернизации.

Вероятные сильные стороны текущей системы:

  • Наличие структурированного бухгалтерского учета: Согласно российскому законодательству (ПБУ 10/99, ФЗ №402-ФЗ), предприятие ведет детализированный бухгалтерский учет затрат по элементам. Это обеспечивает базовый уровень контроля и позволяет формировать финансовую отчетность.
  • Базовое бюджетирование: Вероятно, на предприятии присутствует система бюджетирования, позволяющая планировать затраты на год и контролировать их исполнение на уровне основных статей.
  • Опыт персонала: Сотрудники бухгалтерии и планового отдела имеют многолетний опыт работы с существующей системой, что обеспечивает ее стабильное функционирование.

Вероятные слабые стороны и «узкие места»:

  1. Ориентация на внешнюю отчетность: Текущая система управленческого учета, скорее всего, слишком сильно ориентирована на требования бухгалтерского и налогового учета. Это означает, что информация собирается и классифицируется в соответствии с внешними стандартами, а не с внутренними потребностями менеджеров для принятия оперативных решений. Например, детализация затрат может быть недостаточной для анализа рентабельности отдельных видов продукции или клиентских сегментов.
  2. Недостаточная детализация по центрам ответственности: Несмотря на наличие ЦФО, система учета может не предоставлять полную информацию о затратах и результатах деятельности каждого центра в режиме реального времени. Это затрудняет персонифицированный контроль и оценку эффективности работы руководителей подразделений.
  3. Ограниченный выбор методов калькулирования: Вероятно, предприятие использует один или два традиционных метода учета затрат (например, попередельный или позаказный) без гибкой адаптации к разным видам продукции или технологическим процессам. Это может приводить к искажению реальной себестоимости отдельных продуктов.
  4. Слабое использование директ-костинга: Если директ-костинг не применяется или применяется ограниченно, руководство ОАО «ТИЗОЛ» теряет ценный инструмент для принятия решений по ценообразованию, оптимизации ассортимента и выбору «make or buy», поскольку не всегда четко видит вклад каждого продукта в покрытие постоянных затрат.
  5. Отсутствие полноценной системы контроллинга: Вместо комплексной системы контроллинга, вероятно, присутствует разрозненный набор контрольных функций, не объединенных общей методологией. Это приводит к отсутствию системного подхода к планированию, мониторингу и анализу отклонений. Функции контроллинга могут быть распределены между разными отделами без единого центра ответственности, что снижает их эффективность.
  6. Слабая интеграция с операционной деятельностью: Данные управленческого учета могут поступать с задержками или быть оторванными от оперативных процессов на производстве. Это мешает своевременному выявлению проблем и принятию корректирующих мер.
  7. Недостаточная автоматизация: Возможно, используются устаревшие или разрозненные программные решения, что приводит к высокой трудоемкости сбора и обработки данных, а также к риску ошибок. Если данные собираются вручную или в Excel, это снижает оперативность и достоверность информации.

Оценка эффективности:
На основе анализа можно сделать вывод, что текущая система управленческого учета затрат на ОАО «ТИЗОЛ» является удовлетворительной в части соответствия внешним требованиям и предоставления базовой информации, но обладает низкой эффективностью с точки зрения поддержки управленческих решений. Отсутствие полноценного стратегического контроллинга, недостаточное использование современных методов калькулирования и ограниченная степень автоматизации снижают конкурентоспособность предприятия.

Эта оценка подтверждается ранее выявленным ростом непроизводительных расходов и снижением рентабельности продаж при общем росте объемов. Недостаточно гибкая и оперативная система учета затрат не позволяет своевременно идентифицировать причины этих негативных тенденций и эффективно на них реагировать.

Таким образом, существующая система управления затратами на ОАО «ТИЗОЛ» требует существенной модернизации и внедрения новых подходов, которые позволят руководству предприятия получить более глубокие инсайты и принимать более обоснованные решения.

Выявление проблем и резервов снижения затрат на ОАО «ТИЗОЛ»

После оценки эффективности текущей системы управления затратами, пришло время «заглянуть под капот» и выявить конкретные проблемы, которые приводят к неэффективному расходованию ресурсов, а также обозначить потенциальные резервы для их сокращения. Этот этап – самый важный для формирования практических рекомендаций. Для этого используем факторный анализ, который позволяет изучить влияние различных факторов на результативный показатель.

Выявленные проблемы на ОАО «ТИЗОЛ» (на основе предыдущего анализа и гипотетических предположений):

  1. Неэффективное использование материальных ресурсов:
    • Проблема: Высокая доля материальных затрат в себестоимости и их продолжающийся рост (до 48.19% в 2024 году), а также потенциально высокие потери сырья и материалов в процессе производства.
    • Причины: Возможно, устаревшее оборудование, несовершенство технологических процессов, недостаточный контроль за нормами расхода, низкое качество входящего сырья, неоптимальная логистика поставок.
    • Резерв: Внедрение систем контроля качества на всех этапах, модернизация оборудования, оптимизация норм расхода, поиск альтернативных поставщиков с более выгодными условиями и лучшим качеством.
  2. Неконтролируемый рост непроизводительных расходов:
    • Проблема: Значительный рост непроизводительных расходов (на 70% за 3 года), таких как потери от брака, простоев, штрафы, сверхнормативные расходы.
    • Причины: Низкая квалификация персонала, ошибки в планировании производства, частые поломки оборудования, неэффективная система мотивации, слабый внутренний контроль, несоблюдение технологической дисциплины.
    • Резерв: Повышение квалификации персонала, улучшение системы планирования и контроля производства, внедрение программ профилактического обслуживания оборудования, ужесточение дисциплины.
  3. Недостаточная энергоэффективность:
    • Проблема: Значительная доля затрат на топливо и энергию (более 13%) и тенденция к их росту.
    • Причины: Использование устаревшего энергоемкого оборудования, недостаточная теплоизоляция помещений, отсутствие систем учета и контроля за потреблением энергии в режиме реального времени.
    • Резерв: Внедрение энергосберегающих технологий, модернизация оборудования, установка интеллектуальных систем мониторинга потребления энергии.
  4. Отсутствие гибкости в управленческом учете:
    • Проблема: Применение универсальных методов учета затрат, не всегда подходящих для всех видов продукции или подразделений. Отсутствие прозрачности в распределении косвенных затрат.
    • Причины: Инерция системы, отсутствие актуальной методологической базы, сопротивление изменениям.
    • Резерв: Внедрение таких методов, как Activity-Based Costing (ABC) для более точного распределения косвенных затрат и директ-костинга для принятия оперативных решений.
  5. Низкий уровень автоматизации управленческого учета:
    • Проблема: Ручной сбор и обработка данных, использование разрозненных таблиц Excel, отсутствие единой интегрированной информационной системы.
    • Причины: Отсутствие инвестиций в IT-инфраструктуру, недостаточная квалификация персонала для работы с современными системами.
    • Резерв: Внедрение комплексной ERP-системы (например, 1С:ERP) для автоматизации всех процессов учета и анализа затрат.

Выявление резервов снижения себестоимости с использованием факторного анализа (метод цепных подстановок):

Для иллюстрации методики выявления резервов, рассмотрим гипотетический пример снижения себестоимости единицы продукции за счет двух факторов: снижения расхода материалов на единицу продукции и повышения производительности труда.

Метод цепных подстановок: Его сущность заключается в последовательной замене базового значения каждого фактора на фактическое для определения индивидуального влияния каждого фактора на результативный показатель.

Предположим, у нас есть следующие данные для производства одной тонны изоляционных плит:

  • Базовый период (2023 год):
    • Расход сырья на 1 тонну (Ф1,баз): 1,2 тонны
    • Цена сырья за 1 тонну (Ф2,баз): 10 000 руб.
    • Трудоемкость на 1 тонну (Ф3,баз): 8 нормо-часов
    • Среднечасовая оплата труда (Ф4,баз): 250 руб./час
    • Базовая себестоимость (Сбаз) = Ф1,баз × Ф2,баз + Ф3,баз × Ф4,баз = 1,2 × 10000 + 8 × 250 = 12000 + 2000 = 14000 руб.
  • Фактический/Прогнозный период (2024 год с учетом мероприятий):
    • Расход сырья на 1 тонну (Ф1,факт): 1,15 тонны (планируемое снижение)
    • Цена сырья за 1 тонну (Ф2,факт): 10 500 руб. (прогноз роста цены)
    • Трудоемкость на 1 тонну (Ф3,факт): 7,5 нормо-часов (планируемое снижение)
    • Среднечасовая оплата труда (Ф4,факт): 260 руб./час (прогноз роста оплаты)

Последовательное определение влияния факторов:

  1. Влияние изменения расхода сырья:
    • Условная себестоимость (Сусл1) = Ф1,факт × Ф2,баз + Ф3,баз × Ф4,баз = 1,15 × 10000 + 8 × 250 = 11500 + 2000 = 13500 руб.
    • Влияние Ф1 (ΔФ1) = Сусл1 — Сбаз = 13500 — 14000 = -500 руб. (снижение себестоимости за счет экономии сырья)
  2. Влияние изменения цены сырья:
    • Условная себестоимость (Сусл2) = Ф1,факт × Ф2,факт + Ф3,баз × Ф4,баз = 1,15 × 10500 + 8 × 250 = 12075 + 2000 = 14075 руб.
    • Влияние Ф2 (ΔФ2) = Сусл2 — Сусл1 = 14075 — 13500 = +575 руб. (рост себестоимости за счет роста цены сырья)
  3. Влияние изменения трудоемкости:
    • Условная себестоимость (Сусл3) = Ф1,факт × Ф2,факт + Ф3,факт × Ф4,баз = 1,15 × 10500 + 7,5 × 250 = 12075 + 1875 = 13950 руб.
    • Влияние Ф3 (ΔФ3) = Сусл3 — Сусл2 = 13950 — 14075 = -125 руб. (снижение себестоимости за счет снижения трудоемкости)
  4. Влияние изменения среднечасовой оплаты труда:
    • Фактическая себестоимость (Сфакт) = Ф1,факт × Ф2,факт + Ф3,факт × Ф4,факт = 1,15 × 10500 + 7,5 × 260 = 12075 + 1950 = 14025 руб.
    • Влияние Ф4 (ΔФ4) = Сфакт — Сусл3 = 14025 — 13950 = +75 руб. (рост себестоимости за счет роста оплаты труда)

Общее изменение себестоимости: Сфакт — Сбаз = 14025 — 14000 = +25 руб.

Проверка: ΔФ1 + ΔФ2 + ΔФ3 + ΔФ4 = -500 + 575 — 125 + 75 = +25 руб.

Выводы по резервам:
Даже при росте цен на сырье и оплату труда, ОАО «ТИЗОЛ» имеет потенциал для снижения себестоимости за счет экономии ресурсов. В данном гипотетическом примере, снижение расхода сырья (-500 руб.) и трудоемкости (-125 руб.) является значительным резервом, который частично компенсирует негативное влияние роста цен.

Основные источники резервов снижения себестоимости промышленной продукции на ОАО «ТИЗОЛ»:

  • Увеличение объема производства за счет более полного использования существующих производственных мощностей. При увеличении объема производства на существующих мощностях сумма постоянных расходов, как правило, не изменяется, что приводит к снижению себестоимости единицы изделий.
  • Сокращение затрат на производство:
    • Повышение производительности труда: Внедрение нового оборудования, автоматизация, оптимизация рабочих процессов, улучшение организации труда.
    • Экономия сырья, материалов, энергии: Внедрение ресурсосберегающих технологий, оптимизация раскроя материалов, вторичное использование отходов, контроль за расходом энергоресурсов.
    • Сокращение непроизводительных расходов: Устранение брака, снижение потерь от простоев, оптимизация логистики, снижение административных расходов, контроль за соблюдением договорных обязательств поставщиками и подрядчиками для минимизации штрафов и пеней.
    • Внедрение инновационных мероприятий: Бережливое производство (Lean-подход), автоматизация и роботизация процессов, оптимизация логистики (GPS-технологии), энергоэффективные технологии (потенциал снижения затрат на электроэнергию на 20-30%), системы переработки отходов (сокращение расходов на утилизацию на 15-20%), пересмотр структуры продукта, программы профилактического обслуживания оборудования, поиск более конкурентоспособных поставщиков, улучшение условий труда и мотивации персонала.

Таким образом, анализ выявляет четкие направления для дальнейшего совершенствования системы управления затратами на ОАО «ТИЗОЛ». Эти резервы, будучи правильно идентифицированными и оцененными, станут основой для разработки конкретных мероприятий.

Совершенствование механизма управления затратами на ОАО «ТИЗОЛ» с учетом современных концепций и цифровых технологий

Управление затратами – это не статичный процесс, а живой организм, который должен постоянно адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды и внутренним потребностям предприятия. Для ОАО «ТИЗОЛ» это означает необходимость перехода от традиционных методов к более гибким, проактивным и технологиче��ки продвинутым подходам. Суть процесса управления затратами заключается в их формировании по видам, местам и носителям с целью уменьшения и снижения себестоимости продукции. Это не разовая акция, а постоянная задача, требующая разработки и ежегодной корректировки комплексной программы.

Применение современных концепций управления затратами

На эффективность управленческих решений, основанных на информации о затратах, влияет правильный выбор метода управления. Современный арсенал экономиста богат инструментами, которые позволяют взглянуть на затраты под новым углом и найти скрытые резервы. ОАО «ТИЗОЛ» может значительно повысить свою конкурентоспособность, адаптируя ряд этих концепций.

1. Activity-Based Costing (ABC) – Учет затрат по функциям.

Сущность: Этот метод предполагает, что ресурсы потребляются не продуктами, а видами деятельности (функциями), а уже виды деятельности потребляются продуктами. Вместо традиционного распределения косвенных затрат по одной или двум базам (например, зарплате основных рабочих), ABC-метод выявляет «драйверы затрат» – факторы, вызывающие затраты на определенный вид деятельности.
Потенциал для ОАО «ТИЗОЛ»: На крупном предприятии, где много косвенных расходов (амортизация общепроизводственного оборудования, расходы на содержание административного персонала, затраты на ремонт, логистику), ABC позволит более точно определить себестоимость каждого вида теплоизоляционной продукции. Например, затраты на настройку оборудования будут распределяться не по объему производства, а по количеству настроек. Это даст реальную картину прибыльности различных продуктов и позволит скорректировать ценовую политику, оптимизировать логистику, минимизировать риски, сократить расходы и, как следствие, увеличить прибыль. ABC основан на принципе Парето (20% товаров/ресурсов приносят 80% дохода), что позволяет сфокусироваться на наиболее прибыльных группах продукции и выявлять эффективных поставщиков.
Механизм реализации:

  1. Идентификация основных видов деятельности (например, «настройка оборудования», «контроль качества», «складирование готовой продукции»).
  2. Определение затрат по каждому виду деятельности.
  3. Выявление драйверов затрат для каждой деятельности (например, количество настроек, количество проверок, объем хранимой продукции).
  4. Распределение затрат видов деятельности на конечные продукты или услуги.

2. Target Costing (Таргет-костинг) – Целевое ценообразование.

Сущность: Эта концепция управления затратами, ориентированная на рынок. Она предполагает, что цена продукта определяется рынком, а затем из этой рыночной цены вычитается желаемая прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Задача предприятия – спроектировать продукт и его производственный процесс таким образом, чтобы достичь этой целевой себестоимости.
Потенциал для ОАО «ТИЗОЛ»: Особенно актуален при разработке новых видов теплоизоляционных материалов или при выходе на новые рынки. Вместо того чтобы производить продукт и затем пытаться его продать по рассчитанной себестоимости, ОАО «ТИЗОЛ» будет изначально проектировать продукт, исходя из того, какую цену готов платить потребитель и какую прибыль хочет получить компания. Это заставляет инженеров и технологов искать пути снижения затрат еще на этапе НИОКР.
Механизм реализации:

  1. Определение целевой рыночной цены.
  2. Установление целевой нормы прибыли.
  3. Расчет целевой себестоимости = Целевая рыночная цена — Целевая прибыль.
  4. Разработка продукта и технологического процесса для достижения целевой себестоимости.

3. Kaizen Costing (Кайзен-костинг) – Управление затратами через непрерывные улучшения.

Сущность: Инструмент снижения затрат, часто применяемый в рамках концепции бережливого производства. «Кайзен» — это философия постоянного, постепенного усовершенствования качества и бизнес-процессов. Кайзен-костинг фокусируется на снижении затрат уже существующих продуктов в процессе их производства. «Кайзен-задача» – это целевое снижение отдельных статей затрат и себестоимости в целом, определяемое как разница между расчетной и целевой себестоимостью продукта.
Потенциал для ОАО «ТИЗОЛ»: После внедрения нового продукта (с помощью Target Costing), Kaizen Costing будет постоянно искать возможности для его удешевления, например, за счет оптимизации использования сырья, сокращения отходов, повышения эффективности труда, уменьшения брака. Ведущие направления включают планирование, измерение, контроль и анализ затрат по обеспечению качества продукта.
Механизм реализации:

  1. Установление целевых показателей снижения затрат для текущих продуктов.
  2. Постоянный мониторинг фактических затрат.
  3. Внедрение мелких, но многочисленных улучшений в производственные процессы, направленных на устранение потерь (муда).
  4. Анализ результатов и корректировка целевых показателей.

4. CVP-анализ (Cost-Volume-Profit analysis) – Анализ «затраты-объем-прибыль».

Сущность: Метод оценки влияния изменений затрат (как переменных, так и постоянных) и объема продаж на прибыль компании. Он изучает зависимости финансовых результатов от издержек и объемов производства и реализации продукции. Его основными элементами являются маржинальный доход, точка безубыточности, запас финансовой прочности, структура продаж и затрат, а также операционный рычаг.
Потенциал для ОАО «ТИЗОЛ»: Позволит руководству быстро оценивать последствия различных управленческих решений, таких как изменение цен, увеличение объемов производства, внедрение новых технологий. Например, расчет точки безубыточности покажет минимальный объем производства, необходимый для покрытия всех затрат, а анализ запаса финансовой прочности – насколько может упасть выручка, прежде чем компания начнет нести убытки.
Механизм реализации: Использование графического, математического методов и метода маржинальной прибыли для построения различных сценариев.

5. Life-Cycle Costing (LCC) – Учет затрат по жизненному циклу продукта.

Сущность: Предполагает учет всех затрат, связанных с продуктом на протяжении всего его жизненного цикла, от стадии разработки и проектирования до производства, эксплуатации, обслуживания, утилизации и даже послепродажного сервиса. Это позволяет принимать более обоснованные решения при проектировании продукта, учитывая не только производственные, но и будущие эксплуатационные расходы.
Потенциал для ОАО «ТИЗОЛ»: При разработке новых теплоизоляционных систем, LCC позволит оценить их общую стоимость владения для потребителя, что может стать важным конкурентным преимуществом. Также это поможет выявить «дорогие» этапы жизненного цикла продукта и оптимизировать их.

Комбинированная модель AB-Kaizen-Costing:
Предложено внедрение комбинированной модели управления затратами AB-Kaizen-Costing, подразумевающей гибкое планирование и контроль затрат на основе целевых значений прибыли и себестоимости. Эта модель представляет собой новый подход к бюджетированию, совмещающий учет по видам деятельности (ABC) с философией постоянного улучшения (Kaizen). Она позволит ОАО «ТИЗОЛ» не только точно распределять косвенные затраты, но и постоянно искать пути их снижения в рамках каждого вида деятельности, что приведет к системной и непрерывной оптимизации.

Таким образом, внедрение этих современных концепций управления затратами позволит ОАО «ТИЗОЛ» перейти от реактивного контроля к проактивному планированию и постоянному совершенствованию, что в конечном итоге укрепит его позиции на рынке. Помните, что именно проактивное управление, а не реагирование на уже произошедшие события, формирует истинное конкурентное преимущество.

Цифровые технологии и автоматизация управленческого учета затрат

В эпоху цифровой трансформации невозможно представить эффективное управление крупным промышленным предприятием, таким как ОАО «ТИЗОЛ», без использования современных цифровых технологий и автоматизированных систем. Автоматизация управленческого учета не является панацеей, но она создает фундамент для оптимизации затрат, контроля отклонений от нормы и улучшения всей управленческой деятельности. Развитие функциональности автоматизированных систем напрямую связано с новым видением роли учета затрат в управлении предприятием.

Необходимость и преимущества автоматизации для ОАО «ТИЗОЛ»:

  1. Повышение оперативности и достоверности данных: Автоматизация позволяет получать информацию о затратах в режиме реального времени, минимизируя человеческий фактор и ошибки, присущие ручной обработке.
  2. Детализация учета и анализа: Современные системы способны обрабатывать огромные объемы данных, предоставляя детализированную информацию по каждому продукту, заказу, подразделению, поставщику, что критически важно для ABC-анализа.
  3. Контроль отклонений: Автоматизированные системы позволяют оперативно выявлять отклонения фактических затрат от плановых или нормативных, сигнализируя руководству о необходимости принятия корректирующих мер.
  4. Поддержка принятия решений: Наличие актуальной и структурированной информации является основой для принятия взвешенных стратегических и тактических решений.
  5. Снижение трудозатрат: Автоматизация рутинных операций по сбору, вводу и обработке данных сокращает объем работы для бухгалтеров и экономистов, позволяя им сосредоточиться на аналитических задачах.

Основные средства автоматизации:

  • Excel: Универсальный инструмент для простых расчетов и формирования отчетов, но его возможности ограничены при работе с большими объемами данных и сложными взаимосвязями. Для ОАО «ТИЗОЛ» может служить вспомогательным инструментом, но не основной системой.
  • Облачные сервисы: Гибкие и масштабируемые решения, доступные по подписке. Могут быть полезны для отдельных функций (например, CRM, управление запасами), но редко покрывают весь спектр потребностей крупного производства.
  • ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Комплексные интегрированные системы, охватывающие все бизнес-процессы предприятия. Для ОАО «ТИЗОЛ» наиболее подходящим решением является внедрение или развитие уже существующей ERP-системы. В российской практике флагманом в этой области является 1С:ERP Управление предприятием.

Функционал 1С:ERP для учета и управления затратами на ОАО «ТИЗОЛ»:

В системах автоматизации учет затрат на производство часто выделен в подсистему «Контроллинг». 1С:ERP предоставляет мощный инструментарий для этих целей:

  1. Учет и распределение затрат:
    • Номенклатурные (прямые производственные) расходы: Система позволяет точно учитывать прямые затраты (сырье, материалы, зарплата основных рабочих) по каждому виду продукции, заказу или переделу.
    • Постатейные (прямые и косвенные) расходы: Гибкие настройки правил распределения косвенных и общих затрат. Использование нескольких баз для распределения затрат в автоматизированных системах означает возможность применения различных критериев для отнесения косвенных и общих затрат. Например:
      • Номенклатурные затраты могут распределяться пропорционально количеству, весу или плановой стоимости продукции.
      • Постатейные расходы (например, амортизация, аренда, общехозяйственные затраты) — по выручке от продаж, себестоимости продаж, валовой прибыли, прямым производственным затратам или по направлениям деятельности.
    • Распределение по центрам финансовой ответственности (ЦФО): Возможность привязки затрат к конкретным подразделениям, что обеспечивает прозрачность и персонифицированную ответственность.
  2. Формирование себестоимости: Автоматизированный расчет фактической себестоимости выпускаемой продукции, стоимости оборотных и внеоборотных активов с учетом всех прямых и распределенных косвенных затрат.
  3. Анализ отклонений: Система позволяет сравнивать фактические затраты с плановыми или нормативными, выявлять отклонения и анализировать их причины. Это критически важно для кайзен-костинга и оперативного управления.
  4. Бюджетирование и контроль: Интеграция с подсистемой бюджетирования позволяет формировать бюджеты затрат, контролировать их исполнение и принимать решения на основе план-факт анализа.
  5. Отчетность: Формирование детализированной аналитической отчетности по затратам в различных разрезах, необходимой для принятия управленческих решений.

Экономический эффект от внедрения средств автоматизации:

Экономический эффект от внедрения средств автоматизации часто является косвенным, поскольку они не генерируют прямой доход, но способствуют его росту за счет минимизации затрат и повышения эффективности. Главный экономический эффект — это улучшение экономических и хозяйственных показателей за счет повышения оперативности управления и снижения трудозатрат на управленческую деятельность.

  • Прямая экономия:
    • Снижение трудоемкости расчетов: сокращение численности персонала, занятого ручным учетом.
    • Сокращение времени на поиск и подготовку документов.
    • Экономия на расходных материалах (бумага, картриджи).
  • Косвенная экономия (через повышение эффективности):
    • Выявление неэффективных направлений: Автоматизированные системы помогают быстро идентифицировать убыточные продукты, неэффективные процессы или «узкие места», что позволяет оперативно их устранять. Например, один кейс показал рост прибыли до 25% за счет оптимизации ассортимента, ставшей возможной благодаря детализированному управленческому учету.
    • Оптимизация запасов: Точный учет и прогнозирование позволяют сократить избыточные запасы сырья и готовой продукции, снижая затраты на хранение и риски устаревания.
    • Улучшение ценообразования: Более точный расчет себестоимости позволяет устанавливать оптимальные цены и повышать маржинальность.
    • Сокращение потерь от брака и простоев: Оперативный контроль и анализ причин отклонений помогают предотвращать и минимизировать непроизводительные расходы.

Внедрение или совершенствование системы автоматизированного управленческого учета на ОАО «ТИЗОЛ» на базе 1С:ERP позволит предприятию не просто отслеживать затраты, но и активно управлять ими, превращая информационный поток в ценный ресурс для роста прибыли и укрепления конкурентных позиций.

Разработка конкретных мероприятий по снижению затрат и расчет их экономического эффекта

На основе проведенного анализа и выявленных проблем, а также с учетом потенциала современных концепций и цифровых технологий, разработаем комплекс конкретных мероприятий по оптимизации затрат для ОАО «ТИЗОЛ». Для каждого мероприятия произведем расчет ожидаемого экономического эффекта.

I. Мероприятия по повышению эффективности использования материальных и энергетических ресурсов:

1. Внедрение системы автоматизированного учета и контроля расхода сырья и материалов (с элементами Kaizen Costing):

  • Описание: Установка датчиков на производственных линиях, интеграция с 1С:ERP для мониторинга расхода сырья в режиме реального времени. Разработка детализированных норм расхода для каждого вида продукции и контроль за отклонениями. Ежемесячные «кайзен-задачи» для цехов по снижению сверхнормативных потерь.
  • Экономический эффект:
    • Резерв сокращения затрат (РЗ) за счет снижения потерь сырья: Допустим, текущие потери сырья составляют 2% от объема потребления, и их можно сократить на 0,5% (то есть на 25% от текущих потерь).
    • Годовое потребление сырья: ~2400 млн руб. (2024 г.).
    • РЗ = 2400 млн руб. × 0,5% = 12 млн руб.
    • Капитальные затраты (К): 5 млн руб. (на датчики, ПО, внедрение).
    • Срок окупаемости (Т): Т = К / РЗ = 5 млн руб. / 12 млн руб./год = 0,42 года (≈ 5 месяцев).
    • Годовой экономический эффект (Эгод): Эгод = РЗ — (К × Е), где Е — нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (например, 0,15).
    • Эгод = 12 млн руб. — (5 млн руб. × 0,15) = 12 млн руб. — 0,75 млн руб. = 11,25 млн руб.

2. Модернизация энергоемкого оборудования и внедрение энергоэффективных технологий:

  • Описание: Замена устаревших производственных печей и двигателей на более современные и экономичные модели. Установка систем автоматического регулирования температуры и освещения.
  • Экономический эффект:
    • Резерв сокращения затрат на энергию (РЗ): Допустим, текущие затраты на энергию составляют 950 млн руб. (2024 г.). Внедрение энергоэффективных технологий может снизить их на 10%.
    • РЗ = 950 млн руб. × 10% = 95 млн руб.
    • Капитальные затраты (К): 300 млн руб. (на закупку и установку нового оборудования).
    • Срок окупаемости (Т): Т = К / РЗ = 300 млн руб. / 95 млн руб./год = 3,16 года.
    • Годовой экономический эффект (Эгод): Эгод = 95 млн руб. — (300 млн руб. × 0,15) = 95 млн руб. — 45 млн руб. = 50 млн руб.

II. Мероприятия по снижению непроизводительных расходов и оптимизации производственных процессов (с элементами Lean и Kaizen):

3. Внедрение принципов бережливого производства (Lean Manufacturing) и системы 5S:

  • Описание: Обучение персонала методам устранения потерь (муда), таких как перепроизводство, ожидание, лишние перемещения, излишняя обработка, дефекты, избыточные запасы. Организация рабочих мест по системе 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование).
  • Экономический эффект:
    • Резерв снижения непроизводительных расходов (РЗ): Предположим, текущие непроизводительные расходы составляют 85 млн руб. (2024 г.). Внедрение Lean-подхода может сократить их на 20%.
    • РЗ = 85 млн руб. × 20% = 17 млн руб. (за счет сокращения брака, простоев, переделок).
    • Капитальные затраты (К): 10 млн руб. (на обучение, организацию рабочих мест, консалтинг).
    • Срок окупаемости (Т): Т = К / РЗ = 10 млн руб. / 17 млн руб./год = 0,59 года (≈ 7 месяцев).
    • Экономия затрат по оплате труда (РЗП) за счет повышения производительности: Если трудоемкость продукции до внедрения (Тдо) составляла 8 нормо-часов, а после внедрения (Тпосле) снизится до 7,5 нормо-часов (как в факторном анализе), при среднечасовой оплате труда (Оср.час) 260 руб./час, то экономия на 1 тонну составит:
    • РЗП = (8 — 7,5) × 260 = 0,5 × 260 = 130 руб./тонна.
    • При объеме производства 170 000 тонн, общая экономия составит: 170 000 × 130 руб. = 22,1 млн руб.
    • Общая годовая экономия (Э): 17 млн руб. (снижение непроизводительных) + 22,1 млн руб. (экономия ЗП) = 39,1 млн руб.
    • Годовой экономический эффект (Эгод): Эгод = 39,1 млн руб. — (10 млн руб. × 0,15) = 39,1 млн руб. — 1,5 млн руб. = 37,6 млн руб.

III. Мероприятия по совершенствованию системы управленческого учета и контроллинга:

4. Внедрение модуля ABC-анализа в 1С:ERP и развитие центров финансовой ответственности:

  • Описание: Настройка функционала 1С:ERP для учета затрат по видам деятельности, определение драйверов затрат и более точное распределение косвенных расходов. Детализация показателей эффективности для каждого ЦФО с возможностью оперативного мониторинга.
  • Экономический эффект (косвенный):
    • Хотя прямой расчет сложен, внедрение ABC-анализа позволит выявить неэффективные виды продукции и процессы, что приведет к росту прибыли за счет оптимизации ассортимента и ценообразования. Предположим, это позволит увеличить валовую прибыль на 2% от текущей.
    • Валовая прибыль (2024 г.): 1550 млн руб.
    • Потенциальный рост прибыли: 1550 млн руб. × 2% = 31 млн руб.
    • Капитальные затраты (К): 20 млн руб. (на доработку и внедрение модуля 1С:ERP, обучение персонала).
    • Срок окупаемости (Т): Т = К / Э = 20 млн руб. / 31 млн руб./год = 0,65 года (≈ 8 месяцев).
    • Годовой экономический эффект (Эгод): Эгод = 31 млн руб. — (20 млн руб. × 0,15) = 31 млн руб. — 3 млн руб. = 28 млн руб.

IV. Сравнительный анализ альтернативных мероприятий с использованием приведенных затрат:

Предположим, ОАО «ТИЗОЛ» рассматривает два варианта инвестиций в снижение затрат на логистику:

  • Мероприятие А: Оптимизация маршрутов доставки с использованием GPS-технологий.
    • Текущие затраты (СА): 10 млн руб./год (затраты на топливо, износ).
    • Капитальные затраты (КА): 5 млн руб. (на ПО, оборудование).
  • Мероприятие Б: Переход на аутсорсинг логистики.
    • Текущие затраты (СБ): 8 млн руб./год (плата сторонней компании).
    • Капитальные затраты (КБ): 2 млн руб. (на оформление договора, первоначальная адаптация).

Расчет приведенных затрат (Пi = Сi + (Кi × Е)):
Используем нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (Е) = 0,15.

  • Приведенные затраты для Мероприятия А (ПА):
    • ПА = 10 млн руб. + (5 млн руб. × 0,15) = 10 млн руб. + 0,75 млн руб. = 10,75 млн руб.
  • Приведенные затраты для Мероприятия Б (ПБ):
    • ПБ = 8 млн руб. + (2 млн руб. × 0,15) = 8 млн руб. + 0,3 млн руб. = 8,3 млн руб.

Вывод: Мероприятие Б (переход на аутсорсинг логистики) имеет более низкие приведенные затраты (8,3 млн руб. против 10,75 млн руб.), что делает его более экономически выгодным в долгосрочной перспективе, при условии сохранения качества услуг.

Комплексная программа снижения затрат для ОАО «ТИЗОЛ» должна включать мероприятия по рациональному использованию материальных ресурсов, поддержанию оптимального размера предприятия, улучшению использования основных фондов и рабочей силы, совершенствованию организации производства и труда. Сокращение издержек ведет к повышению прибыли, конкурентоспособности, стабильности, устойчивости, возможности инвестиций в инновации и улучшению условий труда. Предложенные мероприятия, подкрепленные расчетами, демонстрируют значительный потенциал для ОАО «ТИЗОЛ» в области снижения затрат и повышения общей экономической эффективности. Это означает, что внедрение данных мер позволит не только сократить текущие расходы, но и создать фундамент для будущего роста и инноваций.

Заключение

Путь к совершенству никогда не бывает прямым, особенно в такой сложной и динамичной области, как управление затратами на крупном промышленном предприятии. Настоящая курсовая работа, посвященная анализу и совершенствованию системы управления затратами на ОАО «ТИЗОЛ», стала попыткой проложить этот путь, от теоретических основ до конкретных, обоснованных рекомендаций.

В ходе исследования были успешно решены все поставленные задачи и достигнута главная цель работы. Мы начали с глубокого погружения в теоретические основы, раскрыв сущность затрат, расходов и издержек, а также представив всестороннюю их классификацию в контексте действующей нормативно-правовой базы РФ. Были изучены различные методы учета и калькулирования себестоимости, а также роль управленческого учета и контроллинга как базовых элементов системы эффективного управления.

Далее, на примере гипотетических, но реалистичных данных ОАО «ТИЗОЛ», был проведен всесторонний анализ текущей практики управления затратами. Вертикальный и горизонтальный анализы позволили выявить, что материальные и энергетические затраты составляют львиную долю в себестоимости, а тревожный рост непроизводительных расходов является серьезной «болевой точкой». Оценка эффективности существующей системы показала ее удовлетворительность в части соответствия внешним требованиям, но низкую эффективность для принятия оперативных управленческих решений. Путем факторного анализа были идентифицированы ключевые проблемы и потенциальные резервы для сокращения затрат, особенно в области ресурсосбережения и устранения потерь.

Кульминацией работы стала разработка комплекса конкретных мероприятий по совершенствованию механизма управления затратами на ОАО «ТИЗОЛ». Мы обосновали внедрение современных концепций, таких как Activity-Based Costing (ABC), Target Costing, Kaizen Costing, CVP-анализ и Life-Cycle Costing (LCC), показав их потенциал для повышения точности калькулирования, стратегического планирования и непрерывного улучшения. Особое внимание было уделено роли цифровых технологий, в частности, интеграции функционала 1С:ERP для автоматизации учета, распределения и контроля затрат, а также анализа отклонений.

Для каждого предложенного мероприятия, будь то внедрение автоматизированного учета сырья, модернизация оборудования или принципов бережливого производства, был произведен расчет ожидаемого экономического эффекта. С использованием формул для определения резерва снижения себестоимости (PЗ), экономии по оплате труда (PЗП), годового экономического эффекта (Эгод) и срока окупаемости (Т), а также приведенных затрат (Пi) для сравнения альтернатив, была продемонстрирована не только целесообразность, но и окупаемость предложенных инвестиций.

Практическая значимость разработанных рекомендаций для ОАО «ТИЗОЛ» заключается в следующем:

  • Повышение точности и прозрачности учета: Внедрение ABC-анализа и детализация учета в 1С:ERP позволит руководству видеть реальную себестоимость каждого продукта и принимать обоснованные решения по ценообразованию и ассортименту.
  • Снижение операционных расходов: Мероприятия по ресурсосбережению, модернизации оборудования и внедрению бережливого производства приведут к ощутимому сокращению материальных, энергетических и трудовых затрат.
  • Устранение потерь и непроизводительных расходов: Фокус на Kaizen Costing и Lean-подходах позволит системно бороться с браком, простоями и другими видами потерь, напрямую увеличивая прибыль.
  • Укрепление конкурентных позиций: Более эффективное управление затратами позволит ОАО «ТИЗОЛ» предлагать продукцию по конкурентным ценам, увеличивать маржинальность и высвобождать средства для инвестиций в развитие и инновации.
  • Повышение качества управленческих решений: Автоматизация и внедрение современных аналитических инструментов обеспечат руководителей оперативной, достоверной и релевантной информацией для стратегического и тактического планирования.

Перспективы дальнейших исследований могут включать:

  • Детальное моделирование влияния каждого фактора на себестоимость с использованием реальных статистических данных ОАО «ТИЗОЛ».
  • Разработку системы ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки эффективности управления затратами на каждом уровне организации.
  • Исследование возможностей применения искусственного интеллекта и машинного обучения для прогнозирования затрат и выявления скрытых резервов.
  • Анализ влияния экологических аспектов и принципов устойчивого развития на систему управления затратами предприятия.

Внедрение предложенных рекомендаций позволит ОАО «ТИЗОЛ» не просто адаптироваться к вызовам современного рынка, но и занять лидирующие позиции, обеспечив себе устойчивое развитие и высокую экономическую эффективность на долгие годы.

Список использованной литературы

  1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виногоров, О.Ф. Мигун и др.; под общ. ред. В.И. Стражева. Минск: Высш. шк., 2011.
  2. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2012.
  3. Джон К. Шанк, Виджей Говиндараджан. Стратегическое управление затратами. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 2010.
  4. Жарикова Л.А., Белов В.Б. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 2011.
  5. Ивашкевич В.Б., Зайцев С.Н. Контролинг на предприятиях ФРГ // Бухгалтерский учет. 2013. №10. с. 15-17.
  6. Карпова Т.П. Управленческий учёт. М.: Аудит, 2010.
  7. Колесников С.Н. Как организовать управленческий учет. АКДИ «Экономика и жизнь», 2011.
  8. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. 279 с.
  9. Котляров С.А. Управление затратами. СПб: Питер, 2010.
  10. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие для ВУЗов. М.: 2011.
  11. Мюллендорф Р., Карренбауэр М. Производственный учет. Списание и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры. М.: ЗАО «ФБК-Пресс», 2013.
  12. Нестеров В.Д., Важнов А.Н. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ «Экономика и жизнь», 2012.
  13. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: Система «Директ-костинг». М.: Финансы и статистика, 2011.
  14. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. М.: Аналитика-Пресс, 2013. 144 с.
  15. Методы учета затрат и расчета себестоимости. Экономика и Жизнь.
  16. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и оптимизация затрат. АгроФинансы.
  17. Об эффективных методах учета и управления затратами. Класс365.
  18. Методика определения резервов снижения себестоимости продукции.
  19. Общая схема учета затрат на производство. Главная книга.
  20. Как снизить затраты производства: эффективные стратегии и рекомендации. ОЭЗ «Ступино Квадрат».
  21. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: методика проведения. Моё Дело.
  22. Алгоритм выполнения анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Актион Финансы.
  23. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. СберБизнес.
  24. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Ppt.ru.
  25. Методы учета затрат на производство. Школа финансовой грамотности Пророковой Марины.
  26. Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчет экономического эффекта. Альт-Инвест.
  27. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. Rusbase.
  28. Элементы затрат предприятия. Финансовый анализ.
  29. Выявление резервов снижения себестоимости на промышленном предприятии.
  30. Особенности управленческого учета затрат в зависимости от отраслевой технологии предприятий. Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов России (ИПБ России).
  31. Управленческий учет затрат. Inline Group.
  32. Экономический эффект: формула, показатели и оценка. Банки.ру.
  33. Состав затрат на производство. Главная книга.
  34. Классификация затрат, включаемых в себестоимость продукции.
  35. Управленческий учет затрат: как навести порядок в 2025 году. Финансовый директор.
  36. Эффективные методы сокращения затрат на производстве и оптимизация издержек компании. Rusbase.
  37. Затраты производства — Что это такое, советы и примеры. Pro DGTL.
  38. Толстова М.Н., Протасова О.В. Понятие и классификация затрат на производство продукции.
  39. Учет затрат в управленческом учете: прямые и косвенные, переменные и постоянные. Контур.Экстерн.
  40. Юрьева Л.В., Долженкова Е.В., Казакова М.А. Управленческий учет затрат на промышленных предприятиях. КиберЛенинка.
  41. Автоматизация управленческого учета затрат на производство по функциям. КиберЛенинка.
  42. Современные методы управления затратами. Studme.org.
  43. Подходы к управлению затратами в контексте концепции устойчивого развития организации. Современные проблемы науки и образования (сетевое издание).
  44. Yuryeva L.V., Dolzhenkova E.V., Kazakova M.A. Управленческий учет затрат на промышленных предприятиях. Электронный научный архив УрФУ.
  45. Тема 2. Понятие затрат и их классификация.
  46. Классификация Затрат — Все Виды В Одном Материале (+Примеры). WiseAdvice-IT.
  47. 3. Классификация затрат на производство. КонсультантПлюс.
  48. Автоматизация управленческого учета на предприятии. Первый БИТ.
  49. Расчет экономического эффекта от внедрения системы автоматизации. Antegra consulting.
  50. Управление затратами: методы. Финансовый директор.
  51. Как автоматизировать систему управленческого учета. Факторы успешного внедрения. ИНТАЛЕВ.
  52. Типовые модели определения экономического эффекта ПСР-проектов.
  53. Современные методы управления затратами. КиберЛенинка.
  54. Автоматизация управления затратами и расчета себестоимости. Мистер Чек.
  55. Алгоритм выявления и реализации внутренних резервов снижения себестоимости продукции машиностроительных предприятий. Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка».
  56. Яковлева И.В. Совершенствование системы управления затратами на примере предприятий комбикормовой промышленности. КиберЛенинка.
  57. Управление затратами: новые подходы. Электронная библиотека РГГМУ.
  58. 3. Классификация затрат, включаемых в себестоимость услуг. КонсультантПлюс.
  59. Система управления себестоимостью «кайзен-костинг». Инновации и Бизнес.
  60. Методы управления затратами предприятия: выбираем оптимальный. Profiz.ru.

С этим материалом также изучают

Бухгалтерский учет и аудит прочих доходов и расходов в бюджетных учреждениях: актуальные аспекты 2025-2026 годов, методология и перспективы совершенствования

Актуальные аспекты бухгалтерского учета и аудита прочих доходов/расходов в бюджетных учреждениях на 2025-2026 годы. Методология, изменения в законодательстве, типовые нарушения и рекомендации по автоматизации.

Шпаргалка из 40 задач по бухучёту и аудиту (в настоящее время цена реализации продукции составляет 400 руб., а прямые переменные затраты составляют 280 руб

... 100 000 руб., нормативная (плановая) себестоимость 1 цистерны составила 800 000 руб.Отразите в учёте операции:Содержание хозяйственной операцииСумма, руб.ДебетКредитОтражены фактические расходы по производству цистерн2 ...

Проектирование автоматизированной информационной системы управления расписанием на железнодорожной станции: комплексный анализ и разработка с учетом современных требований ОАО «РЖД»

Разработка АИС управления расписанием на железнодорожной станции: комплексный анализ, оптимизация процессов РЖД, внедрение ИИ, IoT и квантовых технологий.

Исследование факторов влияющих на величину затрат предприятия и разработка рекомендация по снижению себестоимости

... производства. Затраты - расход материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов в стоимостном выражении для обеспечения процесса расширенного воспроизводства. При планировании, учете и анализе себестоимости ...

ОАО «БМЗ» использует нормативный метод для учета себестоимости одного из своих продуктов (изготовление узлов, деталей). Для производства одной единицы прод

... при нормативном методе учета затрат и калькулировании).Выдержка из текстаОАО «БМЗ» использует нормативный метод для учета себестоимости одного из своих продуктов (изготовление узлов, деталей).Для производства одной единицы ...

Организация финансового учета на примере ОАО «КЫШТЫМСКИЙ АБРАЗИВНЫЙ ЗАВОД»

... расходы и рассчитать себестоимость услуг» - Главбух, 2002, №22, стр. 62-6827.Внутрипроизводственный учет ... для автоматизации бухгалтерского учета 1С: Предприятие;-внедрять новые технологии на производстве ... «Управленческий учет: Затраты по ... рублей, ... ОАО ...

Организация учета затрат на предприятиях с нормативным методом калькулирования себестоимости: теория, методология и перспективы совершенствования

Изучите нормативный метод калькулирования себестоимости: сущность, принципы, анализ отклонений и автоматизацию с ERP-системами для эффективного управления затратами.

Современные системы учета и калькулирования неполной ограниченной себестоимости: теория, практика и перспективы развития в условиях РФ

Изучите системы учета неполной себестоимости ("директ-костинг", "стандарт-кост") для эффективного управления затратами в России. Сравнение, особенности применения, роль ABC-метода и влияние цифровизации.

Методы анализа и пути оптимизации производственных затрат для курсового проекта

Откройте для себя ключевые методы учета и анализа затрат — от классификации до CVP. Статья содержит пошаговую структуру и примеры для вашей курсовой работы.

Бух.учет магистральных газопроводов и внутренний аудит расходов на их обслуживание (на примере ОАО

... учета затрат.– выяснить какие недостатки в учете затрат на производство и исчислении себестоимости работ;Объектом исследования служит бухгалтерский учет в ОАО СНХРС, предметом - рассмотренная система учета затрат и калькулирования себестоимости ...

Похожие записи