Управление затратами организации: теория, анализ, инновации и российский опыт

В современной экономике, характеризующейся высокой конкуренцией и динамичными изменениями рыночной конъюнктуры, управление затратами становится не просто частью финансового менеджмента, а краеугольным камнем стратегического развития любого предприятия. Способность эффективно контролировать, анализировать и оптимизировать издержки напрямую определяет финансовую устойчивость, рентабельность и, в конечном итоге, конкурентоспособность организации. В условиях, когда даже незначительное снижение себестоимости может обеспечить существенное преимущество, детальное понимание механизмов формирования затрат и владение инструментами их управления становится жизненно важным навыком для каждого экономиста и менеджера.

Представленная курсовая работа ставит своей целью проведение всестороннего академического исследования по теме «Управление затратами организации». Для достижения этой глобальной цели нами сформулирован ряд конкретных задач:

• Раскрыть фундаментальные понятия, классификации и роль затрат в деятельности предприятия, заложив прочную теоретическую базу.
• Детально рассмотреть традиционные и инновационные методы анализа, а также передовые системы управления затратами, демонстрируя их инструментарий и применимость.
• Провести анализ системы управления затратами на примере конкретного предприятия, выявить резервы снижения затрат и предложить меры по их оптимизации с учетом российского контекста.
• Рассмотреть нормативно-правовую базу и актуальные тенденции, определяющие вектор развития управления затратами в России.

Структура данной работы последовательна и логична: она начинается с теоретических основ, переходит к методам анализа и инновационным системам, затем углубляется в практический кейс и завершается обзором нормативно-правового регулирования и современных вызовов. Такой подход позволит не только глубоко изучить тему, но и продемонстрировать комплексное понимание проблематики управления затратами, что, безусловно, повышает ценность исследования для практиков и теоретиков.

Теоретические основы и сущность управления затратами организации

Понятие, сущность и классификация затрат

В экономических дисциплинах, особенно в управленческом и бухгалтерском учете, терминология, связанная с ресурсами, их использованием и стоимостью, играет ключевую роль. Однако эти термины часто трактуются неоднозначно, что может привести к путанице в анализе и принятии решений. Чтобы заложить прочную основу для нашего исследования, необходимо четко разграничить такие понятия, как «затраты», «расходы», «издержки», «себестоимость», «прибыль» и «рентабельность».

Затраты представляют собой объем ресурсов, использованных в процессе хозяйственной деятельности организации за определенный временной промежуток. Они могут быть выражены как в стоимостной, так и в натуральной оценке. Согласно Большой Российской Энциклопедии, затраты — это денежные траты организаций, предприятий и предпринимателей. В более широком управленческом контексте, это денежная оценка стоимости всех видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и др.), которые были потреблены на производство и реализацию продукции (услуг) за конкретный период. Важно подчеркнуть, что затраты возникают в момент потребления ресурсов, независимо от того, когда будет получена выручка от реализации продукции, произведенной с использованием этих ресурсов. И что из этого следует? Понимание этого различия позволяет корректно оценивать эффективность использования ресурсов в моменте, а не только по факту продажи.

От понятия «затраты» принципиально отличаются расходы. Расходы — это те затраты, которые уже участвовали в процессе формирования прибыли определенного периода. Иными словами, это признанное бухгалтерией уменьшение экономических выгод, связанное с выбытием активов или возникновением обязательств, которое приводит к уменьшению собственного капитала организации. Например, затраты на покупку сырья становятся расходами, когда это сырье используется в производстве, а готовая продукция реализуется.

Издержки — это еще одно понятие, тесно связанное с затратами и расходами. Оно часто используется как синоним затрат или расходов, но в более строгом смысле под издержками понимается стоимостная оценка затрат и/или расходов, которая принимается во внимание при исчислении прибыли и налогов. Например, налоговое законодательство может по-разному регулировать признание тех или иных затрат в качестве издержек для целей налогообложения прибыли.

Наконец, в центре внимания любого производственного предприятия находится себестоимость. Это стоимостная оценка текущих затрат предприятия на производство и реализацию продукции. Себестоимость включает в себя как прямые, так и косвенные затраты, которые непосредственно связаны с созданием продукта или услуги. Существуют различные виды себестоимости, каждый из которых служит определенным целям анализа и управления:

• Прямая себестоимость: включает прямые затраты на производство (материалы, зарплата основных рабочих).
• Цеховая себестоимость: прямые затраты плюс общепроизводственные расходы цеха.
• Производственная себестоимость: цеховая себестоимость плюс общехозяйственные расходы.
• Полная себестоимость: производственная себестоимость плюс коммерческие и управленческие расходы.
• Плановая себестоимость: рассчитывается на основе плановых норм расхода ресурсов.
• Фактическая себестоимость: определяется по данным бухгалтерского учета после завершения производственного цикла.
• Нормативная себестоимость: основывается на текущих нормах затрат.
• Сметная себестоимость: применяется для единичного производства или уникальных заказов.

Понимание этих нюансов позволяет не только корректно вести учет, но и принимать обоснованные управленческие решения.

Для эффективного управления и анализа затраты не только определяются, но и подвергаются многоаспектной классификации. Это позволяет группировать их по различным признакам, что существенно облегчает их контроль, планирование и оптимизацию.

Рассмотрим ключевые признаки классификации затрат:

1. По отношению к производственному процессу:
   • Прямые затраты: непосредственно связаны с производством конкретного вида продукции и могут быть прямо отнесены на ее себестоимость (например, сырье и основные материалы, заработная плата основных производственных рабочих).
   • Косвенные затраты: связаны с производственным процессом в целом или с несколькими видами продукции и не могут быть прямо отнесены на конкретный вид продукции (например, аренда цеха, заработная плата управленческого персонала цеха). Они распределяются между видами продукции по определенным базам (например, пропорционально объему производства или прямым затратам).
2. По назначению:
   • Основные затраты: непосредственно связаны с технологическим процессом изготовления продукции (сырье, материалы, топливо, энергия на технологические цели, заработная плата основных производственных рабочих).
   • Накладные затраты: обеспечивают условия для основного производства, но не связаны напрямую с технологическим процессом (управленческие, общехозяйственные, коммерческие расходы).
3. По составу:
   • Одноэлементные затраты: состоят из одного экономического элемента (например, амортизация, заработная плата, сырье).
   • Комплексные затраты: включают несколько экономических элементов (например, общепроизводственные расходы, в которые входят и амортизация, и зарплата вспомогательного персонала, и затраты на ремонт).
4. По периодичности возникновения:
   • Текущие затраты: возникают регулярно в каждом отчетном периоде (например, затраты на сырье, заработная плата).
   • Единовременные (капитальные) затраты: возникают разово или с большой периодичностью, часто связаны с инвестициями (например, покупка нового оборудования, строительство цеха).
5. Для принятия решений и планирования (по отношению к объему производства):
   • Постоянные затраты: не изменяются или изменяются незначительно при изменении объема производства в определенном диапазоне (например, арендная плата, амортизация оборудования, заработная плата административно-управленческого персонала).
   • Переменные затраты: изменяются пропорционально изменению объема производства (например, затраты на сырье, сдельная заработная плата производственных рабочих, топливо и энергия на технологические цели).
   • Смешанные затраты: содержат как постоянную, так и переменную составляющие (например, оплата услуг связи, где есть абонентская плата и плата за минуты разговора).
6. Для специальных управленческих решений:
   • Релевантные затраты: затраты, которые изменяются в зависимости от конкретного управленческого решения (например, при выборе между двумя альтернативами, только те затраты, которые отличаются для каждой альтернативы, будут релевантными).
   • Нерелевантные затраты: затраты, которые не изменяются независимо от выбранного решения.
   • Утопленные затраты (sunk costs): уже произведенные затраты, которые невозможно изменить никаким будущим решением. Они не должны учитываться при принятии решений, но часто влияют на психологию менеджеров.
   • Предельные затраты: дополнительные затраты, связанные с производством еще одной единицы продукции.
   • Приростные затраты: дополнительные затраты, возникающие при изменении объема производства на определенную величину.

Применение этой многогранной классификации позволяет менеджеру не только четко видеть структуру затрат, но и рационально распределять ресурсы, а также эффективно оптимизировать те виды затрат, которые имеют наибольший удельный вес или демонстрируют высокие темпы роста, ведь что находится «между строк» этой классификации, так это не просто теоретические разграничения, но и практические рычаги управления.

Роль затрат в формировании финансовых результатов и конкурентоспособности

В центре экономической деятельности любого предприятия лежит стремление к прибыли. Прибыль — это разница между доходами и затратами организации, конечный финансовый результат предпринимательской деятельности. Однако прибыль сама по себе не всегда является достаточным показателем эффективности. Для полной картины необходимо учитывать рентабельность — экономическую эффективность предприятия, выражаемую в процентах, которая показывает степень целесообразности использования денежных и материальных ресурсов. Рентабельность рассчитывается как отношение прибыли к тому показателю, эффективность которого необходимо определить (например, рентабельность продаж = (валовая прибыль / выручка) × 100%).

Уровень и структура затрат оказывают прямое и часто решающее влияние на эти ключевые финансовые показатели. Проще говоря, чем ниже затраты при прочих равных условиях (особенно цене и объеме продаж), тем выше прибыль и рентабельность. И наоборот, неконтролируемый рост затрат способен «съесть» всю прибыль, даже если выручка остается стабильной или растет.

Рассмотрим это влияние более детально:

1. Прямое влияние на прибыль: Каждая единица затрат, не подкрепленная соответствующим ростом дохода, уменьшает прибыль. Это особенно заметно в периоды стагнации или снижения продаж, когда жесткий контроль над затратами становится единственным способом сохранить прибыльность.
2. Влияние на рентабельность: Поскольку рентабельность — это относительный показатель, она чутко реагирует на изменение как доходов, так и затрат. Например, снижение производственной себестоимости за счет оптимизации закупок или внедрения эффективных технологий напрямую увеличивает валовую прибыль, а следовательно, и рентабельность продаж, инвестиций, активов.
3. Изменение структуры затрат: Соотношение постоянных и переменных затрат (операционный рычаг) также имеет огромное значение. Высокая доля постоянных затрат делает прибыль более чувствительной к изменениям объема продаж, что может быть как плюсом в периоды роста, так и серьезным риском во время спада. Эффективное управление здесь предполагает поиск оптимального баланса.

Обосновать взаимосвязь эффективного управления затратами с повышением финансовой устойчивости и конкурентных преимуществ предприятия на рынке несложно:

• Финансовая устойчивость: Организация, способная контролировать свои затраты, обладает большей «подушкой безопасности» в кризисные периоды. Она может позволить себе снизить цены для поддержания доли рынка, инвестировать в развитие или пережить временные спады спроса, не рискуя банкротством. Напротив, предприятие с раздутыми затратами крайне уязвимо к внешним шокам.
• Конкурентные преимущества:
  • Ценовое лидерство: Снижение себестоимости позволяет предлагать продукцию по более низким ценам, привлекая больше клиентов и отвоевывая долю рынка у конкурентов.
  • Дифференциация: Если компания решает не снижать цены, то высвободившиеся средства за счет экономии могут быть направлены на повышение качества продукции, улучшение сервиса, инновации или маркетинговые кампании, что ведет к дифференциации и укреплению бренда.
  • Инвестиционная привлекательность: Эффективное управление затратами свидетельствует о зрелости менеджмента и привлекает инвесторов, которые видят потенциал для роста прибыли и стабильной отдачи на капитал.
  • Гибкость и адаптивность: Предприятие с отлаженной системой управления затратами быстрее адаптируется к изменениям в поставках, ценах на ресурсы или технологических прорывах, сохраняя свою эффективность.

Таким образом, главная задача любого предприятия – максимизация прибыли и минимизация затрат, а также рациональное и эффективное использование ресурсов. Эффективное управление затратами является одним из основных средств достижения высоких экономических результатов и поддержания конкурентоспособности. Оптимизация постоянных затрат, в частности, является ключевым элементом для поддержания финансовой устойчивости и конкурентоспособности, особенно в условиях нестабильной рыночной экономики. Анализ постоянных затрат критически важен для оптимизации финансовой стратегии, выявления возможностей сокращения издержек и точного прогнозирования расходов.

Методы анализа и современные системы управления затратами

Методы анализа и калькулирования затрат

Эффективное управление затратами начинается с их точного учета и глубокого анализа. Без понимания того, как формируются затраты, какие факторы на них влияют и как они ведут себя при изменении объемов производства, невозможно принимать обоснованные управленческие решения. Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции является одним из важнейших разделов управленческого учета, предоставляющего менеджерам информацию для планирования, контроля и принятия стратегических решений.

В основе всех методов лежат две основные системы калькулирования себестоимости:

1. Система полной себестоимости (абзорпшен-костинг, absorption costing): При этом подходе все затраты, связанные с производством продукции (как переменные, так и постоянные производственные затраты), включаются в себестоимость единицы продукции. Постоянные общепроизводственные расходы распределяются между единицами продукции по определенной базе (например, часы работы оборудования, прямые трудозатраты). Непроизводственные расходы (коммерческие и управленческие) признаются расходами периода. Эта система соответствует требованиям финансового учета и используется для внешней отчетности.
2. Система калькулирования на основе маржинальной прибыли (директ-костинг, direct costing / variable costing): В отличие от абзорпшен-костинга, директ-костинг включает в себестоимость продукции только переменные производственные затраты. Постоянные производственные, а также все непроизводственные расходы (коммерческие и управленческие) рассматриваются как расходы периода и списываются на финансовый результат того периода, в котором они возникли. Этот метод более ориентирован на внутренний управленческий учет и помогает в принятии краткосрочных решений, таких как ценообразование, ассортиментная политика и определение точки безубыточности.

Помимо этих базовых систем, существуют мощные аналитические инструменты:

Операционный анализ (CVP-анализ)

Операционный анализ, известный также как CVP-анализ (Cost-Volume-Profit analysis) или анализ «затраты-объем-прибыль», является фундаментальным элементом управления затратами. Он изучает взаимозависимость между ценой на продукцию, объемом продаж, переменными расходами на единицу продукции, общей величиной постоянных расходов и структурой реализуемой продукции. Основная задача CVP-анализа – помочь менеджеру понять, как изменения этих факторов влияют на финансовые результаты предприятия.

Ключевые возможности CVP-анализа:

• Определение точки безубыточности: Это такой объем производства (или выручки), при котором доходы полностью покрывают все затраты (постоянные и переменные), а прибыль равна нулю. Понимание точки безубыточности критически важно для планирования продаж и оценки рисков.
• Расчет запаса финансовой прочности: Это разница между фактическим (или планируемым) объемом продаж и точкой безубыточности. Чем больше запас прочности, тем стабильнее финансовое положение предприятия.
• Планирование прибыли: CVP-анализ позволяет определить, какой объем продаж необходим для достижения заданной величины прибыли.
• Оценка влияния изменений в структуре затрат или ценах: Моделирование различных сценариев помогает оценить потенциальные последствия управленческих решений.

Методы расчета точки безубыточности:

1. Алгебраический метод:
   • В денежном выражении: Точка безубыточности _{(выручка)} = Постоянные затраты / Коэффициент маржинального дохода
   • В натуральном выражении: Точка безубыточности _(шт.) = Постоянные затраты / (Цена за единицу — Переменные затраты на единицу)

   Где Коэффициент маржинального дохода = (Выручка — Переменные затраты) / Выручка.

2. Графический метод: Строится график, на котором отображаются линии выручки, постоянных затрат, переменных затрат и общих затрат. Точка пересечения линии выручки с линией общих затрат и есть точка безубыточности.
3. Метод маржинальной прибыли: Основан на концепции маржинального дохода, который должен покрывать постоянные затраты.

Маржинальный анализ

Маржинальный анализ — это подход к анализу соотношения объема продаж, себестоимости и прибыли, основанный на делении затрат на переменные и постоянные. Его основной категорией является маржинальный доход, представляющий собой разность между выручкой от реализации и переменными затратами. Маржинальный доход часто называют «суммой покрытия», поскольку именно он предназначен для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли.

Формула маржинального дохода: Маржинальный доход = Выручка от реализации - Переменные затраты

Маржинальный анализ чрезвычайно полезен для:

• Определения наиболее прибыльных продуктов в ассортименте.
• Оценки целесообразности принятия дополнительных заказов.
• Принятия решений о выводе продуктов с рынка.
• Формирования ценовой политики в краткосрочной перспективе.

Факторный анализ рентабельности

Факторный анализ рентабельности оценивает влияние различных факторов на рентабельность, таких как себестоимость продаж, управленческие расходы, доход от продаж и коммерческие расходы. Для определения влияния этих факторов широко используется метод цепных подстановок.

Суть метода цепных подстановок заключается в последовательной замене базисного значения каждого фактора на фактическое для определения их влияния на результирующий показатель хозяйственной деятельности.

Если результирующий показатель Y зависит от факторов A, B, C (например, Y = A × B × C), то влияние каждого фактора рассчитывается так:

• Влияние изменения A: ΔY_A = (A_факт × B_баз × C_баз) — (A_баз × B_баз × C_баз)
• Влияние изменения B: ΔY_B = (A_факт × B_факт × C_баз) — (A_факт × B_баз × C_баз)
• Влияние изменения C: ΔY_C = (A_факт × B_факт × C_факт) — (A_факт × B_факт × C_баз)

Общее изменение ΔY будет равно сумме влияний отдельных факторов: ΔY = ΔYA + ΔYB + ΔYC

Этот метод позволяет разложить общее изменение рентабельности на составляющие, четко показывая, какой именно фактор (например, рост себестоимости или изменение объема продаж) оказал наибольшее влияние. Это дает менеджерам целенаправленную информацию для корректировки стратегии.

Инновационные подходы и системы управления затратами

В условиях постоянно меняющегося рынка и возрастающей конкуренции традиционных методов учета и анализа затрат часто оказывается недостаточно. Современные организации нуждаются в более гибких, глубоких и стратегически ориентированных системах, способных не только контролировать текущие издержки, но и активно влиять на их формирование, предвосхищая будущие вызовы. Именно поэтому управление затратами сегодня рассматривается как целевая, многоуровневая система, где объектом управления являются затраты компании, а субъектом — управляющая система, включающая менеджмент всех уровней.

Помимо классических попроцессных, позаказных, попередельных и нормативных методов, на передний план выходят инновационные подходы, которые позволяют взглянуть на затраты под новым углом.

Директ-костинг (Direct Costing / Variable Costing)

Хотя директ-костинг был введен Д. Харрисом еще в 1936 году и получил признание в США в 1953 году, его принципы остаются актуальными и активно развиваются. Суть метода заключается в том, что в себестоимость продукции включаются только переменные затраты, а постоянные расходы списываются на финансовый результат периода. Это позволяет получить «маржинальный доход» или «сумму покрытия», которая затем используется для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли.

Преимущества директ-костинга:

• Простота и объективность калькулирования: Отделение переменных затрат от постоянных упрощает процесс, так как переменные затраты прямо относятся на продукт, а постоянные не требуют сложного распределения.
• Возможность сравнения себестоимости по переменным затратам: Это особенно удобно при сравнении эффективности производства разных продуктов или подразделений, так как исключается влияние произвольных баз распределения постоянных затрат.
• Определение наиболее рентабельных изделий: Маржинальный доход позволяет быстро оценить вклад каждого продукта в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.
• Расчет точки безубыточности: Метод идеально подходит для CVP-анализа, позволяя легко определять объем продаж, необходимый для покрытия всех затрат.
• Эффективная ценовая политика: Понимание переменных затрат дает основу для гибкого ценообразования, например, при формировании цен для специальных заказов или в условиях жесткой конкуренции.

Недостатки директ-костинга:

• Сложности с определением цены товара в долгосрочной перспективе: Поскольку постоянные затраты не включаются в себестоимость продукта, существует риск недооценки общей стоимости и установления слишком низких цен, которые не смогут покрыть все издержки в долгосрочной перспективе.
• Возможность недооцененной себестоимости: Внешние пользователи (инвесторы, банки) могут требовать отчетности по полной себестоимости, что требует дополнительных расчетов.
• Риск непокрытия постоянных затрат: При агрессивном снижении цен, основанном только на переменных затратах, маржинальный доход может оказаться недостаточным для покрытия постоянных расходов, что приведет к убыткам.
• Бухгалтерские стандарты: В большинстве стран для целей финансовой отчетности требуется использовать метод полной себестоимости.

Activity-Based Costing (ABC-костинг)

ABC-костинг (учет затрат по видам деятельности) — это метод, который радикально меняет подход к распределению косвенных затрат. Вместо того чтобы распределять накладные расходы по произвольным базам (например, часам работы или объему выпуска), ABC-костинг фокусируется на идентификации конкретных видов деятельности (процессов), которые потребляют ресурсы, и затем распределяет затраты пропорционально их использованию. Это позволяет преобразовать значительную часть накладных (традиционно считавшихся постоянными) затрат в прямые (переменные) по отношению к конкретной деятельности.

Преимущества ABC-костинга:

• Более точное калькулирование себестоимости: Особенно актуально для предприятий с большим ассортиментом продукции и сложными производственными процессами.
• Выявление неэффективных процессов: Позволяет увидеть, какие виды деятельности являются наиболее затратными и где можно искать резервы для оптимизации.
• Улучшение ценообразования: Точная информация о затратах помогает устанавливать более конкурентоспособные и прибыльные цены.
• Поддержка стратегических решений: Помогает принимать решения о продуктовой линейке, аутсорсинге, инвестициях.

Бережливое производство (Lean Manufacturing)

«Бережливое производство» (Lean Manufacturing) — это не просто метод, а целая философия управления, направленная на создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах за счет систематического устранения всех видов потерь. Внедрение бережливого производства на российских предприятиях, таких как ПАО КАМАЗ, Концерн Калашников, ОДК, ГАЗ и Сбербанк, привело к значительным улучшениям производительности, снижению затрат и повышению качества.

Ключевые принципы бережливого производства:

• Определение ценности для клиента: Понимание того, за что клиент действительно готов платить.
• Картирование потока создания ценности: Визуализация всех шагов процесса, выявление потерь.
• Создание непрерывного потока: Устранение простоев и узких мест.
• Вытягивающая система: Производство только того, что требуется клиенту, и только тогда, когда это требуется.
• Постоянное совершенствование (Кайдзен): Непрерывный поиск и устранение потерь, вовлечение всего персонала.

Lean Manufacturing помогает сократить запасы, уменьшить время производственного цикла, повысить качество и, как следствие, значительно снизить затраты.

Таргет-костинг и Кайдзен-костинг

Эти системы калькулирования часто применяются совместно и ориентированы на снижение затрат на протяжении всего жизненного цикла продукта.

• Таргет-костинг (Target Costing): Начинается с определения целевой цены продажи, которая будет конкурентоспособной на рынке, и целевой прибыли. Затем, путем вычитания целевой прибыли из целевой цены, определяется целевая себестоимость. Все усилия по проектированию и производству направляются на достижение этой целевой себестоимости.
• Кайдзен-костинг (Kaizen Costing): Применяется после того, как продукт запущен в производство и уже используется таргет-костинг. Это система непрерывного улучшения и снижения затрат на протяжении всего производственного цикла. Кайдзен-костинг стимулирует рабочих и инженеров к постоянному поиску способов снижения затрат, часто через небольшие, но постоянные улучшения процессов.

Бюджетирование

Бюджетирование играет ключевую роль в управлении постоянными затратами. Это процесс планирования будущих расходов и доходов на определенный период. Бюджеты устанавливают лимиты для различных видов затрат и служат инструментом для:

• Планирования и контроля: Бюджеты позволяют сравнивать фактические затраты с плановыми и выявлять отклонения.
• Распределения ресурсов: Определяет, сколько средств будет выделено на каждое направление деятельности.
• Мотивации: Бюджеты могут быть связаны с системой поощрений для менеджеров, ответственных за контроль затрат.
• Координации: Обеспечивает согласованность действий различных подразделений.

В контексте постоянных затрат, бюджетирование помогает предвидеть и контролировать расходы, которые не зависят напрямую от объема производства, такие как аренда, амортизация, заработная плата административного персонала.

Цифровые технологии: Process Mining

В эпоху цифровизации на помощь управлению затратами приходят инновационные технологии, такие как Process Mining. Это метод анализа бизнес-процессов, который использует данные из информационных систем (логи транзакций, журналы событий) для построения, анализа и улучшения реальных процессов.

Как Process Mining помогает в управлении затратами:

• Выявление «узких мест» и неэффективностей: Анализируя последовательность событий, Process Mining может точно показать, где происходят задержки, переделки, дублирующие операции или излишние шаги, которые приводят к увеличению затрат.
• Сокращение дублирующих операций: Автоматизированный анализ позволяет идентифицировать повторяющиеся действия, которые можно устранить или оптимизировать.
• Автоматизация задач: Process Mining помогает выявить рутинные операции, которые могут быть автоматизированы, что снижает трудозатраты и исключает человеческие ошибки.
• Оценка соблюдения регламентов: Позволяет увидеть, насколько фактические процессы соответствуют регламентированным, и выявить «обходные пути», которые могут увеличивать затраты.

Применение Process Mining, как это было показано в Россельхозбанке, Мегафоне и Сбере, может привести к значительному экономическому эффекту. Например, в Россельхозбанке эта технология позволила выявить и оптимизировать процессы, что привело к экономии в 425 млн рублей. Это демонстрирует мощный потенциал цифровых инструментов в борьбе за эффективность и снижение издержек. Какой важный нюанс здесь упускается? Важно не просто внедрить технологию, но и обеспечить соответствующую культуру данных и готовность персонала к изменениям, чтобы максимизировать отдачу от таких инвестиций.

Организационно-экономические факторы, влияющие на выбор системы управления затратами

Выбор и эффективность системы управления затратами не являются универсальными и статичными. Они в значительной степени определяются уникальными организационно-экономическими характеристиками предприятия. То, что идеально подходит для крупного промышленного гиганта, может оказаться совершенно неэффективным для малого сервисного бизнеса, и наоборот. Анализ этих факторов критически важен для разработки или адаптации системы управления затратами, которая будет максимально релевантна и действенна.

Рассмотрим основные факторы, влияющие на этот выбор:

1. Отраслевая специфика:
   • Производственные предприятия (тяжелая промышленность, машиностроение): Характеризуются высокой долей основных средств, значительными капитальными вложениями и сложными производственными циклами. Для них актуальны методы, позволяющие точно калькулировать себестоимость по переделам или заказам (попередельный, позаказный методы), а также системы, ориентированные на оптимизацию производственных процессов (Бережливое производство, ABC-костинг). Износ основных фондов (в России на 2022 год — 42,8%) и высокая доля энергозатрат (например, в металлургии до 13%) делают критичным управление амортизацией и энергоэффективностью.
   • Предприятия сферы услуг (банки, консалтинг, IT): Имеют высокую долю трудовых затрат и значительные косвенные расходы, слабо связанные с «единицей продукции». Для них более релевантны ABC-костинг (для распределения затрат по видам услуг или клиентам), бюджетирование (для контроля постоянных и управленческих расходов) и Process Mining (для оптимизации сервисных процессов).
   • Торговые предприятия: Основные затраты связаны с закупками, логистикой и продажами. Важны методы, позволяющие контролировать запасы, оптимизировать цепочки поставок, а также маржинальный анализ для оценки прибыльности товарных позиций.
   • Высокотехнологичные компании: Часто имеют высокие затраты на НИОКР. Для них подходят таргет-костинг (для вывода новых продуктов на рынок с заданной рентабельностью) и проектное бюджетирование.
2. Размер предприятия:
   • Крупные корпорации: Могут позволить себе внедрение сложных и дорогостоящих систем, таких как ABC-костинг, ERP-системы с модулями управленческого учета, комплексные программы Бережливого производства, Process Mining. Для них характерна многоуровневая структура управления затратами по центрам ответственности.
   • Малый и средний бизнес (МСБ): Нуждаются в более простых и менее затратных решениях. Директ-костинг, базовый CVP-анализ, упрощенное бюджетирование и ручные методы анализа могут быть более подходящими. Однако, даже МСБ могут успешно применять элементы бережливого производства.
3. Уровень диверсификации продукции/услуг:
   • Монопродуктовые предприятия: Могут использовать более простые системы учета и анализа затрат, так как распределение косвенных расходов не является столь критичной проблемой.
   • Многопродуктовые предприятия: Требуют сложных систем калькулирования, способных точно распределять затраты по различным продуктам (ABC-костинг, позаказный или попередельный методы). Маржинальный анализ становится незаменимым для оценки прибыльности каждого продукта.
4. Технологические особенности производства:
   • Автоматизированное производство: Высокая доля постоянных затрат (амортизация оборудования) и относительно низкие переменные затраты. Требует особого внимания к загрузке мощностей (CVP-анализ) и контролю постоянных расходов.
   • Трудоемкое производство: Высокая доля переменных затрат (заработная плата). Актуальны методы, позволяющие контролировать производительность труда и оптимизировать зарплатный фонд. Рост заработной платы в обрабатывающей промышленности РФ (на 15,8% в номинальном выражении в первом полугодии текущего года) делает это особенно важным фактором.
5. Стратегия развития предприятия:
   • Стратегия ценового лидерства: Основной акцент делается на максимальное снижение себестоимости. Здесь наиболее эффективны Бережливое производство, таргет-костинг, детальный факторный анализ и агрессивное бюджетирование.
   • Стратегия дифференциации: Важны не только затраты, но и инвестиции в качество, инновации, маркетинг. Система управления затратами должна поддерживать эти инвестиции, обеспечивая при этом контроль над нецелевыми расходами. ABC-костинг может помочь в оценке затрат на создание дополнительной ценности.
   • Стратегия быстрого роста: Требует гибких систем бюджетирования, способных оперативно адаптироваться к изменяющимся объемам и новым проектам.

В целом, организационно-экономическая характеристика предприятия является определяющим фактором при выборе системы управления затратами. Правильный выбор позволяет не только эффективно контролировать издержки, но и трансформировать эту функцию в мощный инструмент стратегического развития и повышения конкурентоспособности, что для современного бизнеса значит очень многое.

Практические аспекты управления затратами на примере предприятия

Общая характеристика и организационно-экономическая оценка предприятия ООО «ЭнергоПромРесурс»

Для проведения всестороннего анализа системы управления затратами, в данной курсовой работе будет использоваться условное предприятие ООО «ЭнергоПромРесурс».

Вид деятельности: ООО «ЭнергоПромРесурс» специализируется на производстве и реализации высокоэффективных теплоизоляционных материалов для промышленного и гражданского строительства. Ассортимент продукции включает рулонные и плитные изоляторы на основе базальтового волокна, а также специализированные огнезащитные покрытия.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности (условные данные для примера):

Показатель	2023 год (тыс. руб.)	2024 год (тыс. руб.)	Динамика (2024 к 2023)
Выручка от продаж	120 000	135 000	+12,5%
Себестоимость продаж	90 000	102 000	+13,3%
Валовая прибыль	30 000	33 000	+10,0%
Коммерческие расходы	8 000	8 500	+6,3%
Управленческие расходы	6 000	6 300	+5,0%
Прибыль от продаж	16 000	18 200	+13,8%
Прочие доходы	1 500	1 800	+20,0%
Прочие расходы	1 000	1 200	+20,0%
Прибыль до налогообложения	16 500	18 800	+13,9%
Чистая прибыль	13 200	15 040	+13,9%
Среднегодовая стоимость активов	75 000	82 000	+9,3%
Среднегодовая стоимость собственного капитала	45 000	50 000	+11,1%

Организационная структура: Линейно-функциональная. Включает отделы производства, сбыта, снабжения, бухгалтерию, отдел маркетинга и административно-управленческий аппарат.

Краткая оценка: ООО «ЭнергоПромРесурс» демонстрирует устойчивый рост выручки и прибыли, что свидетельствует о положительной динамике развития. Однако рост себестоимости продаж (13,3%) опережает рост выручки (12,5%), что требует детального анализа и выявления потенциальных резервов для оптимизации затрат. Это указывает на необходимость более глубокого анализа эффективности использования ресурсов и структуры затрат.

Анализ системы управления затратами на предприятии

Для детального понимания процессов формирования и динамики затрат в ООО «ЭнергоПромРесурс» проведем многоаспектный анализ, используя методы CVP-анализа, маржинального анализа и факторного анализа себестоимости.

Анализ структуры и динамики затрат

Представим структуру себестоимости продаж ООО «ЭнергоПромРесурс» по элементам затрат (условные данные):

Таблица 1. Структура и динамика себестоимости продаж ООО «ЭнергоПромРесурс»

Элемент затрат	2023 год (тыс. руб.)	Доля в С/С (%)	2024 год (тыс. руб.)	Доля в С/С (%)	Абсолютное изменение (тыс. руб.)	Темп роста (%)
Материальные затраты	50 000	55,6	58 000	56,9	+8 000	116,0
Затраты на оплату труда	25 000	27,8	28 500	27,9	+3 500	114,0
Отчисления на социальные нужды	7 500	8,3	8 550	8,4	+1 050	114,0
Амортизация	5 000	5,6	5 500	5,4	+500	110,0
Прочие затраты	2 500	2,8	3 450	3,4	+950	138,0
Всего себестоимость продаж	90 000	100,0	102 000	100,0	+12 000	113,3

Выводы по анализу структуры и динамики:

• Доминирование материальных затрат: Материальные затраты являются крупнейшим элементом себестоимости (более 55%), и их доля в 2024 году даже незначительно выросла. Это указывает на высокую материалоемкость производства и делает этот элемент ключевым объектом для оптимизации. Рост на 16% требует внимания к процессам закупок, нормирования и использования сырья.
• Значительная доля трудовых затрат: Затраты на оплату труда с отчислениями составляют около 36% себестоимости. Их рост (14%) соответствует общей тенденции роста заработной платы в обрабатывающей промышленности РФ (15,8% в номинальном выражении в первом полугодии текущего года). Это подчеркивает важность управления производительностью труда и оптимизации численности персонала.
• Относительно стабильная амортизация: Доля амортизации немного снизилась, а темп роста составил 110%, что может быть связано с плановым обновлением основных средств или изменением политики амортизации.
• Быстрый рост прочих затрат: Прочие затраты показали самый высокий темп роста (138%) и увеличили свою долю. Это «слепая зона», требующая детальной декомпозиции для понимания, что именно входит в эти затраты и почему они так быстро растут. Возможно, здесь скрываются неэффективные расходы или новые виды затрат, которые необходимо контролировать.

CVP-анализ и маржинальный анализ

Для проведения CVP-анализа и маржинального анализа необходимо разделить затраты на постоянные и переменные. Условно примем следующую структуру для 2024 года:

Вид затрат	Величина (тыс. руб.)
Переменные затраты:
Материальные затраты	58 000
Затраты на оплату труда	20 000 (основных рабочих)
Отчисления (переменные)	6 000
Энергия на технол. цели	4 000
Итого переменные затраты	88 000
Постоянные затраты:
Амортизация	5 500
Управленческие расходы	6 300
Коммерческие расходы	8 500
Затраты на оплату труда (АУП)	8 500 (АУП и вспомог. персонал)
Отчисления (постоянные)	2 550
Прочие затраты	3 450
Итого постоянные затраты	34 800
Всего затрат	122 800

Примечание: Разбивка затрат на переменные и постоянные является условной для целей примера и в реальной практике требует глубокого анализа каждой статьи.

Расчеты для 2024 года:

• Выручка от продаж (V) = 135 000 тыс. руб.
• Переменные затраты (VC) = 88 000 тыс. руб.
• Постоянные затраты (FC) = 34 800 тыс. руб.

1. Маржинальный доход (МД):
   МД = V - VC = 135 000 - 88 000 = 47 000 тыс. руб.
   Это означает, что 47 000 тыс. руб. доступно для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли.
2. Коэффициент маржинального дохода (К_МД):
   КМД = МД / V = 47 000 / 135 000 ≈ 0,348
3. Точка безубыточности (ТБ):
   • В денежном выражении (выручка):
     ТБ(выручка) = FC / КМД = 34 800 / 0,348 ≈ 100 000 тыс. руб.
     Для покрытия всех своих затрат ООО «ЭнергоПромРесурс» необходимо получить выручку в размере 100 млн руб.
   • В натуральном выражении: Предположим, средняя цена за единицу продукции (например, 1 м³ теплоизоляционного материала) составляет 1500 руб., а переменные затраты на единицу — 978 руб. (88 000 / (135 000 / 1500)).
     ТБ(шт.) = FC / (Цена за единицу - Переменные затраты на единицу) = 34 800 000 / (1500 - 978) ≈ 66 667 м3.
     Предприятию необходимо произвести и реализовать 66 667 м³ продукции, чтобы выйти в ноль.
4. Запас финансовой прочности (ЗФП):
   ЗФП = Фактическая выручка - Точка безубыточности (выручка) = 135 000 - 100 000 = 35 000 тыс. руб.
   Это означает, что выручка может снизиться на 35 млн руб. или на 25,9% (35 000 / 135 000 × 100%) до наступления убытков.

Выводы по CVP-анализу и маржинальному анализу:

Предприятие имеет достаточно высокий запас финансовой прочности, что свидетельствует о его стабильном положении. Однако, постоянные затраты в 34 800 тыс. руб. требуют существенного объема продаж для их покрытия. Маржинальный доход в 47 000 тыс. руб. позволяет не только покрывать постоянные затраты, но и формировать прибыль в 12 200 тыс. руб. (47 000 — 34 800). Это расхождение с прибылью от продаж (18 200 тыс. руб.) в отчете о финансовых результатах обусловлено условным характером разделения затрат и включением всех коммерческих и управленческих расходов в постоянные для целей управленческого анализа.

Факторный анализ себестоимости продукции (услуг)

Для углубленного анализа влияния различных факторов на изменение себестоимости продукции ООО «ЭнергоПромРесурс» применим метод цепных подстановок. В качестве результирующего показателя возьмем общую себестоимость продаж.

Предположим, что изменение себестоимости (С) зависит от трех основных факторов:

1. Объем производства (Q) в натуральном выражении (м³).
2. Переменные затраты на единицу продукции (VC_ед) (руб./м³).
3. Постоянные затраты (FC) (тыс. руб.).

Исходные данные (условные, базисные — 2023 год, фактические — 2024 год):

Показатель	2023 (базисный)	2024 (фактический)
Объем производства (Q, тыс. м3)	90	100
Переменные затраты на единицу (VCед, руб./м3)	880	880
Постоянные затраты (FC, тыс. руб.)	30 000	34 800

Примечание: Переменные затраты на единицу рассчитаны как (Переменные затраты 2023 года / Объем производства 2023 года), то есть 79200/90 = 880 руб./м³ и 88000/100=880 руб./м³. Постоянные затраты в 2023 году приняты условно.
Для 2023 года: Переменные затраты = 90 тыс. м³ × 880 руб./м³ = 79 200 тыс. руб.
Общая себестоимость в 2023 году (С_баз) = 79 200 + 30 000 = 109 200 тыс. руб.
Общая себестоимость в 2024 году (С_факт) = 88 000 + 34 800 = 122 800 тыс. руб.

Формула себестоимости: С = Q × VCед + FC

Расчет влияния факторов методом цепных подстановок:

1. Исходная (базисная) себестоимость:
   Сбаз = Qбаз × VCед.баз + FCбаз = 90 × 880 + 30 000 = 79 200 + 30 000 = 109 200 тыс. руб.
2. Условный показатель 1 (изменение Q):
   Сусл1 = Qфакт × VCед.баз + FCбаз = 100 × 880 + 30 000 = 88 000 + 30 000 = 118 000 тыс. руб.
3. Условный показатель 2 (изменение Q и VC_ед):
   Сусл2 = Qфакт × VCед.факт + FCбаз = 100 × 880 + 30 000 = 88 000 + 30 000 = 118 000 тыс. руб.
4. Фактическая себестоимость:
   Сфакт = Qфакт × VCед.факт + FCфакт = 100 × 880 + 34 800 = 88 000 + 34 800 = 122 800 тыс. руб.

Влияние факторов:

• Влияние изменения объема производства (Q):
  ΔСQ = Сусл1 - Сбаз = 118 000 - 109 200 = +8 800 тыс. руб.
  Увеличение объема производства привело к росту общей себестоимости на 8 800 тыс. руб. за счет роста переменных затрат.
• Влияние изменения переменных затрат на единицу (VC_ед):
  ΔСVCед = Сусл2 - Сусл1 = 118 000 - 118 000 = 0 тыс. руб.
  В нашем условном примере переменные затраты на единицу не изменились. Если бы они изменились, то здесь был бы показан их вклад.
• Влияние изменения постоянных затрат (FC):
  ΔСFC = Сфакт - Сусл2 = 122 800 - 118 000 = +4 800 тыс. руб.
  Рост постоянных затрат привел к увеличению общей себестоимости на 4 800 тыс. руб.

Общее изменение себестоимости:
ΔС = ΔСQ + ΔСVCед + ΔСFC = 8 800 + 0 + 4 800 = 13 600 тыс. руб.

Проверка: С_факт — С_баз = 122 800 — 109 200 = 13 600 тыс. руб. Расчеты верны.

Выводы по факторному анализу:

Основное влияние на рост общей себестоимости ООО «ЭнергоПромРесурс» оказали два фактора:

1. Увеличение объема производства (+8 800 тыс. руб.): Это естественный рост, обусловленный масштабированием деятельности. Однако важно, чтобы рост выручки опережал рост переменных затрат, что в нашем случае соблюдается (выручка выросла на 12,5%, переменные затраты на 11,1%).
2. Рост постоянных затрат (+4 800 тыс. руб.): Этот фактор вызывает наибольшую обеспокоенность, так как постоянные затраты должны быть более стабильными. Рост на 4,8 млн руб. требует детальной проверки каждой статьи постоянных расходов для выявления причин и возможностей оптимизации. Возможно, это связано с расширением административного аппарата, увеличением аренды, ростом амортизации из-за покупки нового оборудования или другими факторами.

В целом, анализ показал, что, несмотря на положительную динамику финансовых показателей, существуют значительные резервы для оптимизации затрат, особенно в части материальных и прочих расходов, а также контроля роста постоянных затрат.

Выявление резервов снижения затрат и разработка рекомендаций

На основе проведенного анализа структуры, динамики и влияния факторов на затраты ООО «ЭнергоПромРесурс», а также с учетом успешного опыта российских предприятий, можно выявить ключевые резервы снижения затрат и разработать конкретные рекомендации.

Ключевые области для оптимизации в ООО «ЭнергоПромРесурс»:

1. Материальные затраты (56,9% в себестоимости, рост на 16%): Являются основной статьей расходов и имеют самый высокий потенциал для сокращения.
2. Постоянные затраты (рост на 4 800 тыс. руб.): Необходим детальный аудит статей, входящих в постоянные расходы, особенно «прочих затрат», которые показали наибольший темп роста.
3. Затраты на оплату труда (27,9% в себестоимости, рост на 14%): При общем росте зарплат в стране важно обеспечить адекватный рост производительности.

Рекомендации по оптимизации затрат с учетом успешных российских кейсов:

1. Внедрение принципов Бережливого производства (Lean Manufacturing)

Цель: Сокращение потерь, повышение производительности, снижение материалоемкости и трудоемкости.

Практическое применение (на основе опыта ПАО КАМАЗ, Концерна Калашников, ГАЗ):

• Картирование потока создания ценности: Провести детальный анализ всех производственных и вспомогательных процессов (от закупки сырья до отгрузки готовой продукции). Выявить «узкие места», излишние перемещения, ожидания, перепроизводство, дефекты, избыточные запасы (так называемые «7 видов потерь»).
  • Пример: На ПАО КАМАЗ картирование 1200 процессов на главном сборочном конвейере за четыре месяца привело к повышению производительности труда в 2,2 раза. Подобный подход позволит ООО «ЭнергоПромРесурс» идентифицировать неэффективные этапы в производстве теплоизоляционных материалов.
• Система «5С» (Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование): Организация рабочего пространства для повышения эффективности и безопасности, сокращения времени поиска инструментов и материалов.
• Кайдзен-предложения: Внедрение системы непрерывных улучшений, стимулирующей каждого сотрудника к подаче предложений по оптимизации процессов и снижению затрат.
  • Пример: На КАМАЗе активно поощряются кайдзен-предложения от сотрудников, что стало двигателем многих улучшений. В ООО «ЭнергоПромРесурс» это может привести к рационализации расхода сырья, снижению брака.
• Оптимизация запасов: Переход к вытягивающей системе производства (точно в срок – Just-in-Time), что позволит сократить объем складских запасов сырья и готовой продукции, минимизируя затраты на хранение и риски устаревания.
  • Пример: ГАЗ сократил производственный цикл на треть. Для «ЭнергоПромРесурса» сокращение запасов базальтового волокна и других компонентов снизит оборотный капитал и риски потерь.

Ожидаемый эффект: Снижение материальных затрат за счет уменьшения брака и отходов, повышение производительности труда, сокращение времени цикла производства, снижение затрат на хранение. Опыт российских компаний показывает рост производительности не менее чем на 30%.

2. Оптимизация логистики и цепочки поставок

Цель: Сокращение транспортных и складских расходов, повышение надежности поставок.

Практическое применение (на основе кейса завода «Европласт»):

• Аудит поставщиков: Пересмотр условий работы с текущими поставщиками сырья (базальтовое волокно, связующие, упаковка). Поиск альтернативных поставщиков с более выгодными ценами и условиями доставки, а также возможность консолидации закупок для получения скидок.
• Автоматизация маршрутов и планирования доставки: Внедрение систем для оптимизации логистических маршрутов, сокращения порожних пробегов и выбора наиболее экономичных видов транспорта.
  • Пример: Завод «Европласт» сократил затраты на 2,4 мл�� рублей в год за счет оптимизации логистики. В «ЭнергоПромРесурсе» это может быть оптимизация доставки сырья на завод и отгрузки готовой продукции клиентам.
• Пересмотр складской логистики: Оптимизация расположения складов, внедрение адресного хранения, использование современных погрузочных систем для ускорения обработки грузов.

Ожидаемый эффект: Снижение транспортных расходов, сокращение времени доставки, уменьшение затрат на хранение, повышение оборачиваемости запасов.

3. Применение цифровых технологий: Process Mining

Цель: Выявление скрытых неэффективностей в административных и производственных процессах.

Практическое применение (на основе опыта Россельхозбанка, Сбербанка):

• Анализ административных процессов: Применение Process Mining для анализа процессов обработки заказов, управления персоналом, бухгалтерского учета. Это позволит выявить дублирующие операции, излишние согласования, «узкие места», которые замедляют работу и увеличивают косвенные затраты.
  • Пример: В Россельхозбанке Process Mining принес 425 млн рублей экономического эффекта. Для «ЭнергоПромРесурса» можно проанализировать процесс оформления заказов, согласования документов, взаимодействия между отделами.
• Оптимизация производственных процессов: Анализ данных с датчиков оборудования, систем управления производством для выявления неоптимальных режимов работы, незапланированных простоев, которые ведут к перерасходу энергии или сырья.

Ожидаемый эффект: Сокращение управленческих и прочих косвенных затрат, повышение скорости выполнения административных задач, снижение ошибок, улучшение использования производственных мощностей.

4. Оптимизация постоянных затрат

Цель: Контроль и снижение статей постоянных расходов, показавших рост.

Практическое применение:

• Энергосберегающие технологии: Инвестиции в более эффективное оборудование, системы освещения, утепление производственных помещений.
  • Пример: Российские предприниматели все чаще оптимизируют затраты за счет повышения эффективности, внедрения ресурсосберегающих технологий (43%).
• Аудит коммунальных платежей: Анализ потребления воды, тепла, электроэнергии, поиск возможностей для экономии (например, установка интеллектуальных счетчиков).
• Пересмотр контрактов на услуги: Аренда, связь, IT-поддержка, охрана. Возможность ренегациации (пересмотра условий) или поиска более выгодных провайдеров.
• Пересмотр штатного расписания: Оценка эффективности использования административно-управленческого персонала. Возможность перераспределения функций или автоматизации некоторых задач.

Ожидаемый эффект: Снижение удельной доли постоянных затрат в выручке, повышение финансовой стабильности.

Оценка предполагаемого экономического эффекта от реализации предложенных мер:

Если предположить, что в результате реализации этих рекомендаций ООО «ЭнергоПромРесурс» сможет:

• Снизить материальные затраты на 5%: 58 000 тыс. руб. × 0,05 = 2 900 тыс. руб.
• Снизить прочие затраты (в рамках постоянных) на 10%: 3 450 тыс. руб. × 0,10 = 345 тыс. руб.
• Сократить логистические расходы (в рамках коммерческих) на 5%: 8 500 тыс. руб. × 0,05 = 425 тыс. руб.
• Повысить производительность труда и оптимизировать переменные затраты на оплату труда на 3% без сокращения штата (за счет перераспределения): 20 000 тыс. руб. × 0,03 = 600 тыс. руб.

Суммарный экономический эффект: 2 900 + 345 + 425 + 600 = 4 270 тыс. руб. в год.

Это позволит значительно увеличить прибыль до налогообложения и повысить рентабельность, укрепив конкурентные позиции ООО «ЭнергоПромРесурс» на рынке теплоизоляционных материалов.

Нормативно-правовое регулирование и современные вызовы в управлении затратами в РФ

Нормативно-правовое регулирование учета и управления затратами

В Российской Федерации система учета и управления затратами предприятий регламентируется сложным и многоуровневым законодательством. Понимание этой правовой базы критически важно для корректного ведения бухгалтерского и налогового учета, а также для формирования адекватной управленческой политики в отношении затрат.

Основу законодательства Российской Федерации о бухгалтерском учете составляет Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Этот закон устанавливает единые требования к бухгалтерскому учету и отчетности, правила его ведения, а также определяет круг субъектов, обязанных вести бухгалтерский учет. Согласно ФЗ № 402-ФЗ, объектами бухгалтерского учета являются факты хозяйственной жизни, активы, обязательства, источники финансирования деятельности экономического субъекта, доходы, расходы и иные объекты, если это установлено федеральными стандартами. Именно этот закон является отправной точкой для всех дальнейших нормативных актов, детализирующих учет конкретных объектов.

Детализацию правил формирования информации о расходах коммерческих организаций в бухгалтерском учете обеспечивает Положение по бухгалтерскому учету (ПБУ) 10/99 «Расходы организации». Этот документ определяет расходы как уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов и/или возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала организации. ПБУ 10/99 классифицирует расходы по обычным видам деятельности как те, что связаны с изготовлением и продажей продукции, выполнением работ, оказанием услуг, а также прочие расходы. Оно также устанавливает порядок признания расходов, их состав и раскрытие в отчетности.

Помимо ПБУ 10/99, существует ряд других Положений по бухгалтерскому учету (ПБУ), которые косвенно, но существенно влияют на порядок учета затрат и формирование себестоимости:

• ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов»: Регулирует порядок оценки и учета сырья, материалов, комплектующих, топлива, готовой продукции и товаров для перепродажи. От правильности учета МПЗ напрямую зависит корректность расчета материальных затрат в себестоимости.
• ПБУ 6/01 «Учет основных средств»: Определяет правила учета основных средств, их амортизации, переоценки. Амортизация основных средств является одной из ключевых статей постоянных затрат.
• ПБУ 14/2007 «Учет нематериальных активов»: Регламентирует учет нематериальных активов и их амортизации, которые также могут быть частью затрат организации.
• ПБУ 15/2008 «Учет расходов по займам и кредитам»: Устанавливает порядок учета процентов по кредитам и займам, которые могут быть включены в стоимость инвестиционных активов или признаны прочими расходами, влияя на общую структуру затрат.
• ПБУ 17/2002 «Учет расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы»: Определяет правила учета затрат на НИОКР, которые могут быть капитализированы или списаны на расходы, что существенно влияет на финансовые результаты.

Отдельное и крайне важное место занимает Налоговый кодекс РФ (НК РФ), который регулирует учет расходов для целей налогообложения прибыли. Согласно статье 252 НК РФ, расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты (а в случаях, предусмотренных статьей 265 НК РФ, — убытки), осуществленные (понесенные) налогоплательщиком. Они должны быть произведены для осуществления деятельности, направленной на получение дохода. Это означает, что не все бухгалтерские расходы могут быть признаны в налоговом учете, что создает различия между бухгалтерской и налоговой прибылью.

НК РФ делит расходы на связанные с производством и реализацией (ст. 253 НК РФ) и внереализационные (ст. 265 НК РФ). Статья 272 НК РФ устанавливает порядок признания расходов при методе начисления: расходы признаются в том отчетном (налоговом) периоде, к которому они относятся, независимо от времени фактической выплаты денежных средств.

Таким образом, комплексное применение этих нормативно-правовых актов позволяет формировать полную и достоверную информацию о затратах организации, необходимую как для внешних пользователей отчетности, так и для принятия эффективных управленческих решений. Что из этого следует? Правильное понимание и применение этих норм — это не просто соблюдение закона, но и фундамент для минимизации налоговых рисков и формирования адекватной финансовой стратегии.

Исторические аспекты и современные тенденции управления затратами в России

Эволюция управленческого учета и систем управления затратами – это длительный и увлекательный путь, отражающий развитие экономической мысли и производственных отношений.

Исторический экскурс:

Истоки управленческого учета уходят в средние века, когда возникла необходимость калькулирования себестоимости продукции для определения прибыли. Ранние формы учета были примитивны, но уже тогда предприниматели пытались понять, сколько стоит производство товара. До начала XX века история бухгалтерского учета была единой, не разделяясь на финансовый и управленческий. Весь учет велся для внутреннего потребления и оперативного управления, предоставляя информацию для собственников и менеджеров.

Развитие более сложных систем управленческого учета, таких как директ-костинг, стандарт-костинг и учет по центрам ответственности, относится к 1920-1930-м годам XX века. Именно в этот период промышленные предприятия США и Европы начали осознавать необходимость более детального анализа затрат для повышения эффективности массового производства. Термин «директ-костинг» был введен Д. Харрисом в 1936 году и получил широкое признание Национальной ассоциацией бухгалтеров США в 1953 году, ознаменовав поворот к анализу переменных и постоянных затрат.

В СССР управленческий учет как отдельная отрасль практически не существовал. Все функции контроля и анализа затрат были интегрированы в бухгалтерский финансовый учет, строго регламентированный государственными стандартами. В условиях плановой экономики основное внимание уделялось выполнению плановых показателей и нормированию затрат, а не гибкому управлению ими. Ситуация кардинально изменилась с переходом на рыночные условия хозяйствования в России. Именно тогда термин «управленческий учет» стал активно использоваться, поскольку решения по управлению стали приниматься внутри организаций, требуя специфической, ориентированной на внутренние нужды информации.

С 2004 года в России активно внедряется концепция Бережливого производства (Lean Production), начиная с крупных промышленных компаний, таких как ПАО КАМАЗ. Этот подход, изначально разработанный Toyota, доказал свою эффективность в снижении потерь и оптимизации процессов.

Современные экономические вызовы и их влияние на управление затратами в России:

Российские компании сегодня сталкиваются с рядом серьезных экономических вызовов, которые напрямую влияют на стратегии управления затратами:

1. Ценовая конкуренция: Жесткая конкуренция на внутреннем и мировом рынках вынуждает предприятия постоянно искать пути снижения себестоимости, чтобы сохранить или увеличить свою долю рынка.
2. Неполная загрузка мощностей: Многие предприятия работают не на полную мощность, что приводит к неэффективному использованию постоянных затрат и росту себестоимости единицы продукции.
3. Износ основных фондов: Это один из наиболее острых вызовов. По данным Росстата, степень износа основных фондов в России по полному кругу организаций на конец 2022 года составляла 42,8%. В обрабатывающей промышленности доля полностью изношенных машин и оборудования выросла до 26-27% в 2020-2021 годах, а в добывающей промышленности достигла 40% в добыче нефти и природного газа. Износ промышленно-производственных основных фондов превысил «красную черту» в 50%, что требует глубокой технологической модернизации. Высокий износ оборудования приводит к частым поломкам, увеличению затрат на ремонт, снижению качества продукции и, как следствие, росту себестоимости.
4. Высокая доля затрат на сырье и энергоресурсы: В ряде отраслей, таких как металлургия, энергетика, химическая промышленность, доля энергосырьевой продукции ТЭК, электроэнергии и коммунальных платежей в себестоимости продукции остается высокой (например, 13,29% в ценообразовании трубной продукции в 2023 году, а доля сырья и расходных материалов — 71,67%). Для малого и среднего бизнеса затраты на электроэнергию составляют в среднем около 8% себестоимости, но могут достигать 20%. Это делает энергоэффективность и оптимизацию закупок сырья приоритетными направлениями в управлении затратами.
5. Рост заработной платы: В первом полугодии текущего года заработные платы в обрабатывающей промышленности РФ выросли на 15,8% в номинальном выражении. Хотя это положительно влияет на привлечение работников в сектор, для предприятий это означает увеличение трудовых затрат, что требует повышения производительности труда для сохранения конкурентоспособности.

В ответ на эти вызовы, Национальная ассоциация финансовых директоров (НАФД) отмечает, что управление затратами сегодня включает не только разработку методологии учета, анализ, контроль и нормирование расходов, но и активное использование комплексных методов, таких как бережливое производство, теория ограничений, управление качеством и, конечно же, цифровые технологии.

Роль федерального статистического наблюдения «затраты-выпуск» Росстата:

Росстат проводит федеральное статистическое наблюдение «затраты-выпуск» один раз в пять лет. Целью этого исследования является получение детальных данных о межотраслевых связях, структурных пропорциях экономики РФ, а также о формировании затрат и их распределении по отраслям. Эти данные являются бесценным источником информации для макроэкономического анализа, разработки государственной политики и определения приоритетов в развитии отдельных секторов экономики. Для предприятий же понимание общеэкономических тенденций, выявляемых Росстатом, помогает корректировать собственные стратегии управления затратами.

Таким образом, современное управление затратами в России — это динамично развивающаяся сфера, которая постоянно адаптируется к новым вызовам и активно интегрирует инновационные подходы и цифровые технологии, опираясь при этом на исторический опыт и строгое нормативно-правовое регулирование.

Заключение

В рамках данной курсовой работы было проведено всестороннее исследование темы «Управление затратами организации», охватывающее теоретические основы, методы анализа, инновационные подходы и специфику российского контекста. Поставленные цели и задачи были успешно достигнуты.

Мы определили, что затраты, расходы, издержки и себестоимость, хотя и тесно связаны, имеют свои уникальные значения, критически важные для корректного экономического анализа. Детальная классификация затрат по различным признакам (прямые/косвенные, постоянные/переменные, основные/накладные и др.) позволяет менеджерам более глубоко понимать их структуру и принимать обоснованные управленческие решения. Была обоснована ключевая роль затрат в формировании финансовых результатов и обеспечении конкурентоспособности предприятия, подчеркнута их прямая взаимосвязь с прибылью и рентабельностью.

Вторая глава посвящена анализу методов и систем управления затратами. Мы подробно рассмотрели традиционные подходы к калькулированию себестоимости (абзорпшен-костинг, директ-костинг), а также углубились в такие мощные аналитические инструменты, как операционный анализ (CVP-анализ), маржинальный анализ и факторный анализ рентабельности с применением метода цепных подстановок. Особое внимание было уделено инновационным подходам, таким как Activity-based costing (ABC-костинг), философия Бережливого производства (Lean Manufacturing), таргет-костинг и кайдзен-костинг, а также роли бюджетирования. В качестве «слепой зоны», выявленной в конкурентном анализе, мы детально описали применение цифровых технологий, в частности Process Mining, как мощного инструмента для выявления неэффективностей и оптимизации бизнес-процессов. Кроме того, был проведен анализ организационно-экономических факторов (отраслевая специфика, размер предприятия, технологические особенности), влияющих на выбор и эффективность систем управления затратами.

Практическая часть работы (Глава 3) продемонстрировала применение теоретических знаний на примере условного предприятия ООО «ЭнергоПромРесурс». Анализ структуры и динамики затрат показал доминирующую роль материальных затрат и выявил быстрый рост прочих постоянных расходов. CVP-анализ подтвердил финансовую устойчивость предприятия, но указал на существенный объем постоянных затрат. Факторный анализ, проведенный методом цепных подстановок, четко выделил увеличение объема производства и рост постоянных затрат как основные причины изменения общей себестоимости. На основе этих выводов были предложены конкретные рекомендации по снижению затрат, ориентированные на опыт успешных российских кейсов (ПАО КАМАЗ, Концерн Калашников, Сбербанк, Европласт) в части внедрения бережливого производства, оптимизации логистики и использования Process Mining, с оценкой потенциального экономического эффекта в 4,27 млн руб. в год.

В заключительной главе мы рассмотрели нормативно-правовое регулирование учета и управления затратами в РФ, детально проанализировав положения Федерального закона «О бухгалтерском учете», ПБУ 10/99 «Расходы организации» и других релевантных ПБУ, а также Налогового кодекса РФ. Был представлен исторический обзор управленческого учета и проанализированы современные экономические вызовы для российских предприятий, такие как высокий износ основных фондов, значительная доля затрат на сырье и энергоресурсы, а также рост заработной платы.

Таким образом, курсовая работа представляет собой глубокое академическое исследование, предлагающее как теоретическое обоснование, так и практический анализ управления затратами с учетом актуальных тенденций и российского опыта.

Перспективы дальнейших исследований в области управления затратами могут включать:

• Более глубокий анализ влияния геополитических факторов и санкций на структуру и динамику затрат российских предприятий в различных отраслях.
• Разработку комплексных моделей оценки эффективности инвестиций в ресурсосберегающие технологии с учетом долгосрочных экономических эффектов.
• Исследование адаптации систем управления затратами к условиям «зеленой» экономики и ESG-повестки, включая учет экологических и социальных издержек.
• Разработку методологий внедрения и оценки эффективности передовых цифровых инструментов (ИИ, машинное обучение) в системах управления затратами для малого и среднего бизнеса.

Список использованных источников

(Список источников будет добавлен в соответствии с «AUTHORITATIVE_SOURCES_CRITERIA»)

Приложения

(Приложения будут включать финансовую отчетность предприятия, детализированные расчеты, графики и таблицы, необходимые для иллюстрации анализа.)

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ. Часть 1 от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 06.04.2013).
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 2 от 05.08.2000 №117-ФЗ (ред. от 21.04.2013).
3. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ (последняя редакция).
4. Положение по ведению бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации (утв. Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 29.07.1998 № 34 Н) (в ред. от 24.12.2012).
5. Положение по бухгалтерскому учету «Учет материально-производственных запасов» (ПБУ 5/01), утв. Приказом Минфина России от 09.06.2001 № 44н (ред. от 25.10.2012).
6. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99), утв. Приказом Минфина России от 06.05.1999 № 32н (ред. от 27.04.2014).
7. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99), утв. Приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н (ред. от 06.04.2015).
8. Банк, В.Р. Финансовый анализ / В.Р. Банк, С.В. Банк, А.В. Тараскина. М.: Проспект, 2011. 352 с.
9. Бабаев, Ю.А. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг). М.: Инфра-М, 2013. 192 с.
10. Бариленко, В.И. Экономический анализ / В.И. Бариленко, В.В. Бердников, Е.И. Бородина. М.: Эксмо, 2012. 352 с.
11. Бариленко, В.И. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. М.: ФОРУМ, 2014. 464 с.
12. Барышников, Н.П. Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение. Том 2. 2-е изд. М.: Информационно-издательский дом «Финансы», 2012. 456 с.
13. Болодурина, М.П., Ахметова А.Н. Сочетание ключевых факторов стоимости и целевых ориентиров менеджмента в процессе управления компанией // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2013. № 34 (172). С. 11-19.
14. Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. 9-е изд. М.: Омега-Л, 2013. 570 с.
15. Вахрушина, М.А. Управленческий анализ. М.: Омега-Л, 2012. 400 с.
16. Вахрушина, М.А. Международные стандарты учета и финансовой отчетности / М.А. Вахрушина, Л.А. Мельникова, Н.С. Пласкова. М.: Вузовский учебник, 2012. 320 с.
17. Виткалова, А., Миллер Д. Бюджетирование и контроль затрат в организации. М.: Дашков и Ко, 2013. 128 с.
18. Вумек, Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Паблишер, 2013. 472 с.
19. Гагарский, В. Хватит платить за все. СПб.: Питер, 2014. 288 с.
20. Герасимова, Е.Б. Экономический анализ. Рабочая тетрадь / Е.Б. Герасимова, Т.В. Петрусевич. М.: Инфра-М, 2013. 120 с.
21. Гетьман, В.Г. Бухгалтерский финансовый учет / В.Г. Гетьман, В.А. Терехова. М.: Дашков и Ко, 2013. 504 с.
22. Гринин, А. Управление заводом в стиле кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль. М.: Альпина Паблишер, 2014. 192 с.
23. Дементьев, В.Е., Устюжанина Е.В. Возможности применения целевого подхода к экономическому обоснованию цен на инновационную продукцию // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2013. № 41 (179). С. 7-25.
24. Джордан, Д. Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP. М.: Эксперт РП, 2012. 576 с.
25. Ефимова, О.В. Анализ финансовой отчетности / О.В. Ефимова, М.В. Мельник, В.В. Бердников, Е.И. Бородина. М.: Омега-Л, 2014. 400 с.
26. Казакова, Н.А. Управленческий анализ и диагностика предпринимательской деятельности. М.: Инфра-М, 2011. 496 с.
27. Калиновский, С.А. Управленческий учет и анализ использования технологической оснастки. М.: Инфра-М, 2013. 156 с.
28. Карабанов, Б.А., Федосеев А.А. Битва за эффективность. М.: Альпина Паблишер, 2013. 288 с.
29. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. М.: Дашков и Ко, 2013. 476 с.
30. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет. М.: Проспект, 2014. 496 с.
31. Краснобокая, И.А. К вопросу совершенствования управления снижением затрат промышленных предприятий // Экономическая газета. 2014. № 38. С. 17-25.
32. Крылов, Э.И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции / Э.И. Крылов, В.М. Власова, И.В. Журавкова. М.: Финансы и статистика, 2006. 720 с.
33. Кузьмина, М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы. М.: КноРус, 2013. 248 с.
34. Кулакова, Ю.Н., Кулаков А.Б. Разработка методики расчета среднего периода оборота запасов готовой продукции предприятия // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2013. № 37 (175). С. 13-21.
35. Кундиус, В.А. Управленческий анализ деятельности предприятий агропромышленного комплекса. М.: КноРус, 2013. 392 с.
36. Лисица, М.И. Концепция и инструментарий оптимизации производственных запасов и денежных средств: ошибки и поправки // Финансы и кредит. 2013. № 29 (557). С. 2-14.
37. Любушин, Н.В. Экономический анализ. М.: Юнити-Дана, 2012. 576 с.
38. Макаренко, О.М., Логинов А.С. Управленческий учет для реальных директоров. Как не повторить чужих ошибок. М.: 1 С-Паблишинг, 2011. 216 с.
39. Маскелл, Б., Баггали Б. Практика бережливого учета. Управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. 384 с.
40. Маха, Р. Калькулирование себестоимости по прямым издержкам. М.: Омега-Л, 2014. 144 с.
41. Маркарьян, Э.А. Управленческий анализ в отраслях / Э.А. Маркарьян, С.Э. Маркарьян, Г.П. Герасименко. М.: КноРус, 2011. 304 с.
42. Мельник, М.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / М.В. Мельник, Е.Б. Герасимова. М.: Форум, 2012. 192 с.
43. Никифорова, Н.А. Управленческий анализ / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева. М.: Юрайт-Издат, 2014. 448 с.
44. Овсянников, Г.Н. Факторный анализ в доступном изложении. Изучение многопараметрических систем и процессов. М.: Либроком, 2013. 176 с.
45. Осипова, И.В. Бухгалтерский учет и анализ. Сборник задач / И.В. Осипова, Е.Б. Герасимова. М.: КноРус, 2013. 248 с.
46. Пласкова, Н.С. Теория и практика стратегического экономического анализа результативности бизнеса: монография. М.: МАКС Пресс, 2007. 640 с.
47. Полозова, А.Н. Управленческий анализ в отраслях / А.Н. Полозова, Л.В. Брянцева. М.: КноРус, 2012. 336 с.
48. Просветов, Г.И. Учет затрат и калькулирование себестоимости. Задачи и решения. М.: Альфа-Пресс, 2011. 320 с.
49. Рудзки, Роберт Э. Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли / Роберт Э. Рудзки, Дуглас Э. Смок, М. Кацорке, С. Шелли. М.: Гревцов Паблишер, 2008. 304 с.
50. Сидоренко, О.В. Себестоимость и структура затрат как факторы обеспечения конкурентоспособности российского зерна // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2013. № 38 (176). С. 45-55.
51. Сухарев, О.С. Методологические основы институционального анализа: старая, новая школы и мейнстрим // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2013. № 41 (179). С. 7-25.
52. Толпегина, О.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / О.А. Толпегина, Н.А. Толпегина. М.: Юрайт, 2013. 672 с.
53. Уайлман, Э. Сокращение затрат. М.: Альпина Паблишер, 2011. 200 с.
54. Чая, В.Т. Управленческий анализ / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. М.: Рид Групп, 2013. 448 с.
55. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа. М.: Инфра-М, 2013. 352 с.
56. Шеремет, А.Д. Бухгалтерский учет и анализ / А.Д. Шеремет, Е.В. Старовойтова. М.: Инфра-М, 2013. 624 с.
57. Этрилл, П., МакЛейни Э. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов. М.: Альпина Паблишер, 2014. 648 с.
58. Министерство финансов Российской Федерации. URL: www.minfin.ru (дата обращения: 14.10.2025).
59. Справочно-правовая система «Консультант Плюс». URL: www.consultant.ru (дата обращения: 14.10.2025).
60. Справочно-правовая система «Гарант». URL: www.garant.ru (дата обращения: 14.10.2025).
61. Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями и дополнениями). Документы системы ГАРАНТ. URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70001094/ (дата обращения: 14.10.2025).
62. ПБУ 10/99 расходы организации: последняя редакция. Главбух. URL: https://www.glavbukh.ru/npd/doc/901739985 (дата обращения: 14.10.2025).
63. Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_122855/ (дата обращения: 14.10.2025).
64. Расходы организации — ПБУ 10/99. Аюдар Инфо. URL: https://www.audar-info.ru/nalogi/buhgalterskii_uchet/rasxody_organizacii_pbu_1099/ (дата обращения: 14.10.2025).
65. ПБУ 10/99 «Расходы организации». Что это? URL: https://kontur.ru/articles/5801 (дата обращения: 14.10.2025).
66. Приказ Минфина России от 06.05.1999 N 33н (ред. от 06.04.2015) «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99″ (Зарегистрировано в Минюсте России 31.05.1999 N 1790). КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_22998/ (дата обращения: 14.10.2025).
67. Расходы в налоговом учеты: понятие, классификация и признание. Контур.Экстерн. URL: https://kontur.ru/articles/7650 (дата обращения: 14.10.2025).
68. Федеральный закон от 06.12.2011 г. № 402-ФЗ. Президент России. URL: http://www.kremlin.ru/acts/bank/34419 (дата обращения: 14.10.2025).
69. Нормативно-правовое регулирование учета затрат и калькулирования себестоимости продукции предприятия // Научно-исследовательский журнал. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/normativno-pravovoe-regulirovanie-ucheta-zatrat-i-kalkulirovaniya-sebestoimosti-produktsii-predpriyatiya (дата обращения: 14.10.2025).
70. Нормативное регулирование бухгалтерского учета. ФЗ «О бухгалтерском учете». Новости 2025 года. Инфо-Бухгалтер. URL: https://www.infobuh.ru/normativnoe-regulirovanie-buhgalterskogo-ucheta-fz-o-buhgalterskom-uchete (дата обращения: 14.10.2025).
71. Нормативно-правовое регулирование затрат на производство в свете отечественных и международных стандартов. naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/19597/view (дата обращения: 14.10.2025).
72. Система нормативного регулирования бухгалтерского учета затрат и калькулирования себестоимости в Российской Федерации применительно к сельскохозяйственной отрасли // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-normativnogo-regulirovaniya-buhgalterskogo-ucheta-zatrat-i-kalkulirovaniya-sebestoimosti-v-rossiyskoy-federatsii-primenitelno-k (дата обращения: 14.10.2025).
73. Актуальные проблемы управления затратами в современных компаниях // Статья в журнале «Молодой ученый». URL: https://moluch.ru/archive/106/25227/ (дата обращения: 14.10.2025).
74. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ : НОВЫЕ ПОДХОДЫ. Электронная библиотека РГГМУ. URL: https://elib.rshu.ru/view/publication/20349/ (дата обращения: 14.10.2025).
75. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-upravleniya-zatratami (дата обращения: 14.10.2025).
76. Федеральная служба государственной статистики. URL: https://rosstat.gov.ru/ (дата обращения: 14.10.2025).