Доверие персонала как ключевой фактор минимизации сопротивления организационным изменениям: научно-аналитическое исследование

В условиях стремительно меняющегося мира, где технологический прогресс, глобализация и экономическая нестабильность становятся новой нормой, способность организаций адаптироваться и трансформироваться приобретает критическое значение. Современная динамичная бизнес-среда требует от компаний непрерывных изменений – от реструктуризации до внедрения инновационных технологий и изменения корпоративной культуры. Однако, как показывает практика, путь к успешным преобразованиям редко бывает гладким. По примерным оценкам, около 70% всех проведенных организационных изменений терпят неудачу.

И в большинстве случаев основной причиной этих неудач является не отсутствие проработанной стратегии или недостаток финансирования, а именно человеческий фактор – сопротивление персонала. Сотрудники, сталкиваясь с переменами, часто испытывают страх, неуверенность и нежелание выходить из привычной зоны комфорта. Это сопротивление может проявляться в различных формах – от пассивного неприятия до открытого саботажа, существенно тормозя, а порой и полностью парализуя процесс трансформации.

В этом контексте перед современным менеджментом встает важнейшая задача: не просто инициировать изменения, но и создать такую организационную среду, в которой персонал будет готов их принять и активно участвовать в их реализации. Центральным элементом такой среды, способным кардинально изменить отношение сотрудников к нововведениям, является доверие. Доверие между сотрудниками и руководством, а также внутри коллектива, выступает как мощный катализатор, снижающий уровень неопределенности, страха и предвзятости. Оно формирует фундамент для открытого диалога, готовности к сотрудничеству и убежденности в благих намерениях инициаторов изменений.

Данное научно-аналитическое исследование ставит своей целью изучение взаимосвязи между уровнем доверия персонала и его сопротивлением организационным изменениям в контексте управления организацией. Для достижения этой цели перед нами стоят следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические подходы к пониманию феномена доверия персонала в организации и его роли в организационной жизни.
2. Выявить ключевые причины сопротивления организационным изменениям со стороны персонала и проанализировать его формы проявления.
3. Изучить, как уровень доверия персонала влияет на степень и характер сопротивления организационным изменениям.
4. Определить механизмы, связывающие доверие (или его отсутствие) с готовностью или неготовностью сотрудников принимать организационные изменения.
5. Предложить стратегии и инструменты для формирования и поддержания высокого уровня доверия в период организационных изменений с целью минимизации сопротивления.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрыть каждый из этих аспектов, начиная с теоретических основ и заканчивая практическими рекомендациями, что позволит получить исчерпывающее представление о проблеме и возможных путях ее решения.

Теоретические основы доверия в организации

Доверие – это не просто абстрактное понятие, но и цементирующая основа любых социальных систем, а в контексте организации – важнейший ресурс, влияющий на все уровни её функционирования; без него невозможно эффективное взаимодействие, инновационное развитие и, что особенно критично, успешное прохождение через периоды трансформаций.

Определение и сущность организационного доверия

В академической среде существуют различные подходы к определению доверия, но все они сходятся в одном: доверие в организации – это ожидание того, что коллеги, руководители или сама организация будут действовать в интересах сотрудников или, по крайней мере, не во вред им. Это ожидание сохраняется даже в ситуациях уязвимости, когда сотрудники не имеют полного контроля над действиями другой стороны. По сути, доверие выступает как своего рода социальный контракт, основанный на вере в добросовестность и предсказуемость поведения.

Важно разграничить понятия «доверие в организации» и «организационное доверие». Если первое чаще всего относится к межличностным отношениям между отдельными сотрудниками или между сотрудником и руководителем, то «организационное доверие» трактуется как более широкий, групповой психологический феномен. Оно характеризует общую атмосферу, преобладающие установки и ожидания в отношении всей системы управления и её представителей. Однако на практике эти термины часто используются взаимозаменяемо, поскольку уровень доверия на индивидуальном уровне формирует коллективное восприятие организационного климата.

Одним из наиболее признанных подходов к структурированию доверия является модель Р.Б. Шо, выделяющая три ключевые составляющие:

1. Результативность (компетентность): Отражает восприятие способности человека или организации эффективно выполнять свои функции, обладать необходимыми знаниями и навыками. Сотрудники доверяют руководству, если видят его профессионализм, опыт и способность достигать поставленных целей.
2. Порядочность (целостность): Связана с честностью, соблюдением этических норм, моральных принципов и обещаний. Доверие формируется там, где сотрудники уверены в искренности намерений руководства и его приверженности справедливости.
3. Забота (благожелательность): Отражает восприятие того, что руководитель или организация ценят людей, заботятся об их благополучии и имеют добрые намерения. Это проявляется в поддержке, внимании к потребностям сотрудников, сопереживании и готовности прийти на помощь.

Эти три компонента формируют сложную структуру доверия, которая может быть проанализирована через призму рациональной и эмоциональной составляющих. Рациональная составляющая опирается на логические оценки и факты: компетентность, надежность, предсказуемость действий. Например, руководитель, который всегда выполняет обещания и демонстрирует высокий профессионализм, вызывает рациональное доверие. Эмоциональная составляющая, в свою очередь, связана с более глубокими, подсознательными ощущениями: это добрая воля партнера, общность ценностей и мотивов. Она формируется на основе личного опыта взаимодействия, эмпатии и совпадения мировоззрений. Обе эти составляющие неразрывно связаны и формируют целостное восприятие доверия в организации.

Функции и значение доверия для организации

Доверие в организации выступает не просто как желаемый, но как фундаментальный механизм, обеспечивающий её стабильное функционирование в условиях постоянного риска, присущего социокультурной и социально-экономической среде. Оно является своего рода «смазкой» для управленческих процессов, значительно снижая трение и повышая эффективность.

Преимущества высокого уровня доверия:

• Повышение эффективности управления и ускорение решений: Когда сотрудники доверяют руководству, они меньше сомневаются в целесообразности его решений, быстрее принимают новые указания и активнее включаются в их реализацию. Это позволяет затрачивать меньше времени на бюрократические процедуры, контрольные функции и излишнюю деловую коммуникацию, высвобождая ресурсы для стратегического развития.
• Гибкость менеджмента: Высокий уровень доверия дает возможность использовать более гибкие, адаптивные техники менеджмента. Руководители могут делегировать больше полномочий, внедрять самоуправляемые команды и поощрять инициативу, не опасаясь недобросовестности или саботажа. Как показали исследования, компании с высоким уровнем доверия способны применять более компактные и эффективные системы управления, избегая избыточной иерархии и контроля.
• Экономические выгоды: Эмпирические данные убедительно демонстрируют прямую связь между доверием и финансовыми показателями. Исследование лидерства, проведенное Harvard Business Review, показало, что компании с высоким уровнем доверия более чем в два раза чаще оказываются высокодоходными по сравнению с компаниями с низким уровнем доверия. Более того, 100 лучших компаний, занявших высокие места в рейтингах, основанных на доверии, в три раза опережают по среднегодовой прибыли индекс S&P 500. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о том, что доверие – это не просто «приятная» составляющая корпоративной культуры, но мощный драйвер экономического роста.

Таблица 1: Влияние уровня доверия на показатели бизнеса

Показатель	Высокий уровень доверия	Низкий уровень доверия	Источник
Вероятность быть высокодоходной	>2 раза выше	Базовый уровень	Harvard Business Review
Среднегодовая прибыль (относительно S&P 500)	>3 раза выше	Базовый уровень	Рейтинги компаний на основе доверия
Производительность труда	Значительно выше	На 18% ниже (для отстраненных)	Сбер, исследования
Рентабельность	Значительно выше	На 15% ниже (для отстраненных)	Сбер, исследования
Эффективность системы управления	Более компактная и гибкая	Избыточная иерархия, контроль	Аналитические обзоры

• Мотивация и корпоративная культура: Доверие тесно переплетается с мотивацией персонала и формированием корпоративной культуры, создавая синергетический эффект. Когда сотрудники чувствуют, что им доверяют, делегируют полномочия, заботятся об их развитии и повышении квалификации, их мотивация на процветание организации значительно возрастает. Исследование компании «Сбер» в 2020 году выявило, что 80% сотрудников считают корпоративную культуру ключевым фактором их мотивации, что опосредованно подтверждает синергетический эффект доверия с корпоративной культурой. Синергетический эффект означает, что взаимодействие различных элементов (доверие, мотивация, профессионализм, опыт) приводит к результату, который превосходит простую сумму отдельных частей (например, «1+1=3»).
• Инновации и благоприятный социально-психологический климат: Высокое организационное доверие способствует продуцированию инноваций, поскольку сотрудники не боятся предлагать новые идеи и экспериментировать. Оно также обеспечивает благоприятный социально-психологический климат, снижая уровень стресса, конфликтов и текучести кадров. В таких условиях люди ощущают себя защищенными, ценными и готовыми к сотрудничеству.

Негативные последствия низкого доверия:

Дефицит доверия, напротив, становится серьезным барьером на пути к развитию. Низкий уровень организационного доверия работников к руководству существенно снижает результативность внедренческих процедур и практики использования новых технологий менеджмента. Отстраненные сотрудники, что часто является прямым следствием низкого доверия, демонстрируют на 18% меньшую производительность и на 15% более низкую рентабельность. В таких условиях организация становится менее способной достигать стратегических, тактических и оперативных целей, её инновационный потенциал снижается, а социально-психологический климат ухудшается. Это подтверждает, что доверие – не роскошь, а жизненно важная необходимость для любой современной организации.

Феномен сопротивления организационным изменениям: причины и формы проявления

Любые организационные изменения, будь то внедрение новой ERP-системы, изменение структуры департаментов или трансформация корпоративной культуры, неизбежно сталкиваются с реакцией персонала. Эта реакция, часто выражающаяся в сопротивлении, является одним из главных вызовов для менеджмента.

Понятие и природа сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям – это сложный и многогранный феномен, который можно определить как совокупность осознанных или неосознанных действий персонала, отражающих противодействие осуществлению организационных изменений. Эти действия вносят нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и дополнительные затраты в процессы внедрения нововведений.

Важно понимать, что сопротивление изменениям не является патологией или проявлением злой воли. Это нормальная, естественная реакция людей на перемены, стремление сохранить привычные процессы, методы работы и, что особенно важно, зону комфорта. Человеческая психика устроена таким образом, что она стремится к стабильности и предсказуемости. Любое отклонение от устоявшегося порядка воспринимается как потенциальная угроза, вызывающая защитные реакции.

Статистика подтверждает масштабность проблемы: по примерным оценкам, около 70% всех проведенных организационных изменений терпят неудачу. Большинство исследователей связывают эти неудачи именно с человеческим фактором. Изменить сознание и поведение сотрудников, их устоявшиеся привычки и предубеждения оказывается значительно сложнее, чем модернизировать технологии или перестроить организационную структуру. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний выявил, что лишь четверть из них оценили свой опыт внедрения изменений как удачный, объясняя неудачи именно сопротивлением персонала. Это подчеркивает, что сопротивление – не просто незначительное препятствие, а центральная проблема, требующая глубокого понимания и системного подхода к управлению.

Классификация причин сопротивления (индивидуальные, групповые, организационные)

Причины сопротивления организационным изменениям могут быть классифицированы по трем основным уровням: индивидуальному, групповому и организационному. Понимание этих причин позволяет менеджменту разработать более целенаправленные и эффективные стратегии преодоления.

1. Индивидуальные причины сопротивления:
Эти причины коренятся в психологии и личностных особенностях каждого сотрудника.

• Страх неизвестности: Одна из самых распространенных причин. Люди боятся того, что не могут контролировать или предсказать. Новые процессы, технологии, изменения в ролях – все это создает вакуум неопределенности.
• Нежелание выходить из зоны комфорта: Привычные рутина и методы работы дают чувство безопасности и компетентности. Изменения требуют освоения нового, что сопряжено с усилиями и дискомфортом.
• Недостаток информации: Отсутствие полной и своевременной информации о причинах, целях и последствиях изменений порождает слухи, домыслы и недоверие.
• Опасения за работу: Страх потери рабочего места, сокращения, изменения должностных обязанностей на менее привлекательные.
• Экономический страх: Опасения по поводу снижения заработной платы, потери премий, ухудшения социальных гарантий или потери финансовой безопасности.
• Угроза статусу или квалификации: Изменения могут нивелировать ценность накопленного опыта, снизить значимость текущей должности или потребовать новых компетенций, которых у сотрудника нет. Страх несоответствия компетентности.
• Инертность: Человеческая природа склонна к сохранению текущего положения вещей, особенно если оно достаточно комфортно.
• Прошлый негативный опыт: Если предыдущие попытки изменений в организации были неудачными или привели к негативным последствиям для сотрудников, это формирует предвзятость и скептицизм по отношению к новым инициативам.

2. Групповые причины сопротивления:
Они возникают на уровне межличностных взаимодействий и групповой динамики.

• Высокая групповая сплоченность при несовпадении целей группы и организации: Сплоченная группа может активно сопротивляться изменениям, если они воспринимаются как угроза её интересам или сложившимся нормам, даже если эти изменения выгодны организации в целом.
• Устоявшиеся групповые нормы, противоречащие нововведениям: Каждая группа формирует свои неписаные правила поведения. Если новые инициативы идут вразрез с этими нормами, группа будет их отторгать.
• Угроза потери власти подразделения: Изменения могут перераспределить ресурсы, функции или полномочия между подразделениями, что вызывает сопротивление со стороны тех, кто рискует потерять своё влияние.

3. Организационные причины сопротивления:
Эти причины связаны со структурой, культурой и управленческими процессами самой организации.

• «Жесткая» структура компании: Бюрократические, иерархические структуры с множеством уровней согласования замедляют и затрудняют внедрение изменений.
• Особенности организационной культуры: Консервативная, ригидная культура, не поощряющая инициативу и эксперименты, будет активно сопротивляться любым нововведениям.
• Отсутствие ясной стратегии развития: Если у организации нет четкого видения будущего и обоснования для изменений, сотрудники не понимают, «зачем это все».
• Неэффективное управление изменениями: Отсутствие системного подхода, плохо продуманный план, непоследовательность действий руководства.
• Несовершенная система организационных коммуникаций: Недостаточный или искаженный обмен информацией, отсутствие каналов для обратной связи.
• Отсутствие доверия между менеджерами и сотрудниками: Это одна из ключевых причин, поскольку оно лишает менеджмент легитимности в глазах персонала.
• Предыдущий неудачный опыт изменений: Как и на индивидуальном уровне, неудачные попытки изменений в прошлом формируют «антиинновационное сознание» и коллективную отрицательную установку.

Формы и стадии проявления сопротивления

Сопротивление изменениям не всегда проявляется очевидно. Оно может быть как открытым, так и скрытым, и часто проходит через определенные стадии, аналогичные реакциям человека на потерю.

Формы проявления сопротивления:

1. Пассивные формы: Эти формы труднее выявить, но они могут быть не менее деструктивными.

• Снижение продуктивности: Замедление работы, выполнение задач «для галочки», снижение качества.
• Низкая мотивация и вовлеченность: Апатия, безразличие, отказ от инициативы.
• Желание уволиться: Внутренняя готовность покинуть компанию, поиск новой работы.
• Распространение слухов: Негативные разговоры, подрыв авторитета руководства.
• Формальное соблюдение правил: Выполнение указаний буквально, без проявления инициативы и гибкости.

2. Активные формы: Более очевидные и часто более конфликтные проявления.

• Открытый протест: Прямое несогласие, высказывание возражений, публичная критика.
• Саботаж: Преднамеренное невыполнение указаний, создание препятствий, вредительство.
• Жалобы и петиции: Обращения в вышестоящие инстанции, профсоюзы.
• Забастовки: Коллективный отказ от выполнения работы.
• Увольнения: Массовый или индивидуальный уход ценных сотрудников.

Скрытое сопротивление является особенно опасным, так как его труднее выявить и нейтрализовать. Оно может проявляться в отвлечении ресурсов на второстепенные задачи, установке негласных ограничений на исходящую информацию, её намеренном распылении, а также в несоответствии слов сотрудников их истинным мыслям и эмоциям. Руководство может не осознавать масштабов проблемы до тех пор, пока она не приведет к серьезным последствиям.

Стадии проявления сопротивления (Модель Кривой изменений Кюблер-Росс):

Изначально разработанная для описания стадий горя, модель Элизабет Кюблер-Росс прекрасно адаптируется для описания реакций сотрудников на неизбежные изменения в бизнесе. Человек, сталкиваясь с чем-то новым и угрожающим, проходит через ряд эмоциональных этапов:

1. Отрицание: «Этого не может быть», «Это меня не касается», «Это скоро закончится». Сотрудники игнорируют информацию об изменениях, не верят в их серьезность.
2. Гнев: «Почему именно я?», «Это несправедливо!», «Кто в этом виноват?». Возникает раздражение, агрессия, поиск виноватых.
3. Торг: «Что, если мы попробуем по-другому?», «Может быть, все не так плохо, если…». Попытки найти компромисс, отсрочить или смягчить изменения.
4. Депрессия: «Все бесполезно», «Я ничего не могу изменить», «Я не справлюсь». Ощущение безысходности, апатия, снижение мотивации.
5. Принятие: «Что ж, это произошло», «Как я могу приспособиться?». Сотрудники начинают осознавать реальность изменений и искать пути адаптации.

Таблица 2: Модель Кривой изменений Кюблер-Росс

Стадия	Эмоции и Поведение	Стратегия Менеджмента
1. Отрицание	Шок, неверие, игнорирование	Предоставление четкой, многократной информации. Активное информирование.
2. Гнев	Раздражение, поиск виноватых, агрессия	Выслушивание, эмпатия, каналы для выражения недовольства, признание эмоций.
3. Торг	Попытки компромисса, отсрочка	Вовлечение, диалог, поиск решений, демонстрация гибкости там, где это возможно.
4. Депрессия	Апатия, безнадежность, отстраненность	Поддержка, обучение, помощь в адаптации, признание усилий, демонстрация первых успехов.
5. Принятие	Адаптация, поиск решений, вовлечение	Вовлечение в реализацию, поощрение инициативы, закрепление новых норм.

Помимо этой модели, существуют и другие, например, классическая модель Курта Левина, включающая стадии «размораживания» (подготовка к изменениям), «непосредственных изменений» (реализация) и «замораживания» (закрепление новых норм). Однако Кривая изменений Кюблер-Росс более наглядно иллюстрирует эмоциональный аспект реакции персонала.

Понимание этих форм и стадий является ключом к эффективному управлению изменениями. Менеджмент, осознающий, что сопротивление – это естественный процесс, может предвидеть его проявления и разработать соответствующие стратегии для минимизации негативного воздействия.

Взаимосвязь доверия и сопротивления организационным изменениям: механизмы влияния

Представьте себе мост, соединяющий берега «стабильности» и «перемен». Если этот мост построен на прочном фундаменте доверия, люди смело шагнут по нему, зная, что он выдержит. Если же мост хлипок и вызывает сомнения, то даже самый маленький шаг покажется им опасным. Именно так работает взаимосвязь между доверием персонала и его готовностью к организационным изменениям.

Доверие как буфер против сопротивления

Один из наиболее очевидных и эмпирически подтвержденных фактов заключается в том, что доверие между сотрудниками и руководством снижает сопротивление организационным изменениям. Это не просто корреляция, это причинно-следственная связь, работающая как буфер, поглощающий удар негативных реакций.

Низкий уровень или дефицит доверия в организации действует как тормоз для любых социальных и экономических преобразований, препятствуя инновационному развитию. Он создает питательную почву для слухов, спекуляций и паники. Сотрудники с низким уровнем доверия к руководству будут скептически воспринимать любую информацию об изменениях, подозревая скрытые мотивы или негативные последствия для себя. Исследования показывают, что низкий уровень организационного доверия работников к руководству является одной из важных проблем, снижающих эффективность внедрения новых технологий менеджмента и общую результативность преобразований на отечественных предприятиях. Более того, дефицит доверия не всегда удается компенсировать усилением иерархических систем управления или структурными преобразованиями, что лишь подтверждает его фундаментальную роль.

Как доверие влияет на восприятие изменений:

• Убежденность в необходимости и целесообразности: Когда сотрудники доверяют руководству, они склонны верить в объективность предоставляемой информации о необходимости изменений. Они понимают, что перемены проводятся не из прихоти, а из-за реальных вызовов или для достижения конкретных выгод для компании и, в конечном итоге, для них самих. Открытое объяснение причин и выгод изменений, а также ответы на вопросы сотрудников способствуют созданию понимания и доверия, что помогает снизить сопротивление. Недостаток понимания и доверия, часто возникающий из-за отсутствия достаточной информации, становится ключевой причиной сопротивления, особенно в условиях низкого доверия к менеджерам.
• Разделение чувства безотлагательности: Доверие позволяет сотрудникам принять и разделить срочность преобразований. Если они верят в компетентность и порядочность руководства, они будут воспринимать кризисные ситуации или необходимость быстрого реагирования как реальные, а не как манипуляцию для оправдания непопулярных решений.
• Ощущение способности к изменениям: Доверие к менеджменту, который предоставляет необходимые ресурсы, обучение и поддержку, формирует у сотрудников уверенность в собственной способности адаптироваться к новым условиям. Они чувствуют, что не будут брошены на произвол судьбы и получат помощь в освоении новых навыков. В такой ситуации сотрудники ощущают себя способными изменить компанию вместе с руководством.
• Снижение неопределенности и страха: Прозрачность в общении и предоставление четкой информации о предстоящих изменениях, их целях и ожидаемых результатах напрямую способствуют снижению неопределенности. А доверие к источнику информации снижает уровень страха перед неизвестностью, поскольку сотрудники уверены, что им не лгут и не скрывают важные детали.

Таким образом, доверие действует как фильтр, сквозь который сотрудники воспринимают информацию об изменениях. Чем выше доверие, тем позитивнее и рациональнее их восприятие, и тем меньше вероятность возникновения сопротивления. Влияет ли низкое доверие на успех внедрения новых технологий и результативность преобразований? Безусловно, это одна из важнейших проблем, которую необходимо решать.

Психологические и социологические аспекты готовности к изменениям

Помимо общего уровня доверия, существуют и другие психологические и социологические факторы, которые тесно связаны с ним и определяют готовность персонала к организационным изменениям. Психологическая готовность к изменениям – это не просто отсутствие сопротивления, а активное стремление к участию в преобразованиях.

Психологические факторы готовности:

Психологическая готовность к изменениям включает в себя несколько ключевых компонентов:

1. Эффективность (Self-efficacy): Ощущение сотрудниками собственной способности эффективно справляться с новыми задачами и требованиями, связанными с изменениями. Если люди верят, что они могут изменить компанию, они будут более готовы это делать.
2. Целесообразность (Appropriateness): Убежденность в необходимости и целесообразности предстоящих перемен для организации и для себя лично. Это означает понимание, зачем нужны эти изменения.
3. Воспринимаемая поддержка менеджмента (Management Support): Ощущение, что руководство оказывает поддержку и предоставляет необходимые ресурсы для адаптации и выполнения задач в условиях изменений.
4. Личная валентность (Personal Valence): Субъективное восприятие сотрудниками изменений как позитивных или негативных для их личных интересов, карьерного роста, благосостояния.

Эти факторы формируют комплексную картину внутренней готовности сотрудника к изменениям. Доверие является фундаментом для развития всех этих компонентов. Например, высокая воспринимаемая поддержка менеджмента невозможна без доверия к его намерениям.

Структурные факторы готовности:

Наряду с психологическими, существуют и структурные факторы, которые влияют на готовность к изменениям:

• Гибкость организационной структуры: Адаптивные, менее иерархичные структуры облегчают внедрение изменений.
• Наличие ясной стратегии развития: Четкое видение будущего организации, объясняющее необходимость изменений.
• Эффективное управление изменениями: Системный подход к планированию, коммуникации и реализации изменений.
• Совершенная система организационных коммуникаций: Открытые и эффективные каналы обмена информацией, позволяющие избежать недопонимания.

Трехкомпонентная структура аттитюда к изменениям:

Отношение (аттитюд) к изменениям можно разложить на три компонента:

1. Когнитивный: Интеллектуальное понимание и согласие с необходимостью изменений («Я понимаю, что изменения нужны»).
2. Аффективный: Эмоциональная оценка изменений (позитивное или негативное отношение к ним, «Я чувствую себя хорошо/плохо по поводу этих изменений»).
3. Поведенческий: Готовность и стремление действовать в соответствии с изменениями («Я готов активно участвовать в реализации изменений»).
   Доверие напрямую влияет на аффективный и когнитивный компоненты. Высокое доверие снижает негативные эмоции и способствует более рациональному, позитивному восприятию когнитивной информации.

Влияние организационной идентификации:

Высокий уровень идентификации с организацией (когда сотрудники воспринимают интересы организации как свои собственные) также положительно связан с готовностью к переменам. Сотрудники, которые глубоко идентифицируют себя с компанией, с большей вероятностью будут рассматривать изменения как возможность для общего роста, а не как личную угрозу. Доверие, в свою очередь, является одним из ключевых факторов формирования такой идентификации.

Социальные причины сопротивления и конфликт интересов:

На социологическом уровне сопротивление часто связано с групповыми интересами. Осуществление целенаправленных изменений неизбежно затрагивает интересы различных социальных групп внутри организации, и невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями организации. Это может привести к конфликту интересов, когда изменения, удовлетворяющие одну категорию работников, не приносят ничего значимого или даже наносят ущерб другим. Высокий уровень доверия может помочь смягчить эти конфликты, так как сотрудники будут более склонны верить в справедливое распределение выгод и издержек, а также в готовность руководства искать компромиссы.

Таким образом, доверие не просто «смягчает» сопротивление, а активно формирует психологическую готовность сотрудников к изменениям, влияя на их убеждения, эмоции и поведенческие установки, а также способствуя более гармоничному разрешению социальных противоречий.

Стратегии формирования доверия и минимизации сопротивления в процессе изменений

Эффективное управление изменениями – это не только разработка новой стратегии или внедрение инновационных технологий, но и, прежде всего, управление человеческими реакциями. Ключевой тезис заключается в том, что успешные изменения требуют системного подхода к построению и поддержанию доверия, который выходит за рамки общих рекомендаций и проникает в саму ДНК организации.

Коммуникационные стратегии: прозрачность и информирование

Одной из фундаментальных стратегий формирования доверия и снижения сопротивления является открытая и прозрачная коммуникация.

• Открытое объяснение причин и выгод: Сотрудники должны понимать, почему происходят изменения, какие проблемы они призваны решить и какие выгоды принесут как организации, так и им лично. Это включает в себя не только общие заявления, но и детальные ответы на вопросы, касающиеся конкретных аспектов их работы. Непонимание целей и стратегии изменений часто возникает из-за отсутствия достаточной информации, что особенно характерно для организаций с низким уровнем доверия к действиям менеджеров.
• Прозрачность в общении как фактор снижения неопределенности и страха: Последовательное и регулярное информирование о планах, прогрессе и даже возникающих трудностях помогает снизить уровень неопределенности, который является одним из главных источников страха и, как следствие, сопротивления. Открытая отчетность, объяснение причин принимаемых решений, а не просто их озвучивание, создают ощущение причастности и прозрачности.
• Последовательное и постепенное внедрение изменений: Введение изменений порционно, небольшими, управляемыми шагами, помогает сотрудникам воспринимать нововведения как часть повседневной работы, а не как угрозу. Специалисты подтверждают, что преимущество частых небольших изменений перед непрерывными и глобальными значительно снижает эмоциональную нагрузку, уменьшает количество причин для сопротивления и ускоряет адаптацию. Это также дает возможность корректировать процесс на ранних стадиях.
• Опровержение слухов и предоставление достоверной информации: В условиях изменений слухи распространяются быстро и могут нанести непоправимый вред доверию. Руководство должно активно работать с информационным полем, оперативно опровергая недостоверную информацию и предоставляя официальные, проверенные данные.

Вовлечение и участие персонала

Вовлечение сотрудников в процесс изменений – это мощный инструмент не только для снижения сопротивления, но и для повышения качества самих решений.

• Вовлечение в принятие решений: Когда сотрудники становятся не просто объектами изменений, а активными участниками процесса их разработки и внедрения, их мотивация и лояльность значительно возрастают. Это одна из самых эффективных стратегий снижения сопротивления, поскольку повышает чувство ответственности, значимости и вовлеченности в процесс. Сотрудники, чувствуя, что их мнение ценят, будут более склонны поддерживать принятые решения, даже если они не полностью совпадают с их первоначальными предложениями.
• Получение обратной связи: Активное вовлечение персонала создает каналы для получения ценной обратной связи. Сотрудники, находящиеся «на передовой» ежедневных операций, часто лучше видят потенциальные проблемы и предлагают практичные решения, которые могут улучшить процесс изменений.
• Улучшение HR-бренда и раннее выявление недовольств: Вовлечение персонала в принятие решений улучшает внутренний и внешний HR-бренд компании. Сотрудники, разделяющие и принимающие важные решения, становятся «амбассадорами бренда», транслируя позитивный образ компании вовне. Кроме того, активный диалог позволяет отслеживать недовольства на ранних стадиях, предотвращая их эскалацию. Работодатели признают, что вовлеченность персонала стратегически важна для бизнеса, так как она на 65% положительно влияет на взаимодействие между командами, на 61% помогает повысить эффективность компании и на 60% способствует улучшению обслуживания клиентов.

Развитие и поддержка сотрудников

Инвестиции в развитие и поддержку персонала в период изменений являются критически важными для формирования доверия и минимизации страхов.

• Обучение и адаптация персонала через тренинги: Часто сопротивление возникает из-за опасений, связанных с невозможностью обучиться новым навыкам или работе. Целенаправленные тренинги, семинары, индивидуальное обучение помогают сотрудникам освоить новые знания и умения, снижая «болезненность» адаптации к новым технологиям, методам продаж или формам отчетности.
• Поддержка со стороны руководства: Руководство должно выступать в роли лидера и наставника, транслируя уверенность в успехе перемен. Это включает в себя не только моральную поддержку, но и обеспечение необходимыми ресурсами для адаптации и выполнения задач. Чувство, что ты не одинок в процессе изменений, значительно укрепляет доверие.
• Инвестиции в развитие сотрудников, индивидуальные планы развития, менторство: Создание возможностей для обучения и карьерного роста, разработка индивидуальных планов развития, поощрение менторства и обмена знаниями демонстрируют заботу компании о своих сотрудниках. Это не только повышает их компетентность, но и укрепляет долгосрочное доверие, показывая, что организация ценит каждого члена команды.

Формирование культуры доверия и психологической безопасности

Построение доверия – это долгосрочный процесс, требующий системных действий и глубоких изменений в корпоративной культуре.

• Признание ошибок, открытость, справедливость и готовность слушать: Руководство, которое не боится признавать свои ошибки, открыто к критике, действует справедливо и готово выслушать мнение сотрудников, создает фундамент для настоящей культуры доверия. Это демонстрирует человечность и порядочность, которые являются ключевыми составляющими доверия (модель Р.Б. Шо).
• Создание психологической безопасности: Это среда, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, чтобы высказывать свои идеи, задавать вопросы, предлагать решения и даже совершать ошибки без страха наказания или порицания. Внедрение правила «нет наказания за честность» способствует открытости и инновациям, укрепляя доверие.
• Регулярные сессии обратной связи и повышение прозрачности: Постоянный диалог, где сотрудники могут получать и давать обратную связь, а также четкое информирование о планах и объяснение причин решений, поддерживают высокий уровень доверия и прозрачности.
• Демонстрация конкретных и осязаемых выгод: Согласие сотрудников на новшества может быть подкреплено их убеждением, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Это могут быть похвала, признание, продвижение по службе или повышение оплаты труда за более высокую производительность. Важно, чтобы сотрудники видели конкретные, ощутимые результаты своих усилий и преимущества новых подходов.
• Методы преодоления сопротивления: Помимо описанных стратегий, существуют и тактические методы работы с уже возникшим сопротивлением:
  • Выслушивание и понимание возражений.
  • Устранение барьеров (бюрократических, технических).
  • Предоставление выбора с понятными последствиями.
  • Дарение надежды на лучшее будущее.
  • Личное обращение к сотрудникам, персональные беседы.
  • Привлечение оппонентов на свою сторону, делая их «агентами изменений».
  • Демонстрация последствий сопротивления (с осторожностью, чтобы не вызвать еще большего негатива).

Формирование доверия требует системных действий, включающих не только последовательные решения и долгосрочные инициативы руководства, но и ролевое поведение каждого сотрудника, который вносит свой вклад в создание общей атмосферы. Только такой комплексный подход позволит построить устойчивую культуру доверия, способную эффективно пройти через любые организационные изменения.

Заключение

В условиях непрекращающейся динамики современного мира, где изменения являются скорее правилом, чем исключением, способность организации к адаптации и трансформации становится ключевым фактором выживания и процветания. Наше исследование убедительно показало, что в центре этого процесса находится человеческий фактор, а именно – уровень доверия персонала. Сопротивление организационным изменениям, будучи естественной реакцией на неопределенность и выход из зоны комфорта, представляет собой серьезное препятствие, способное нивелировать самые продуманные стратегии. Однако это сопротивление может быть существенно минимизировано и даже преобразовано в готовность к изменениям, если в организации сформирован высокий уровень доверия.

Основные выводы исследования:

1. Фундаментальная роль доверия: Доверие – это не просто желаемая черта корпоративной культуры, а критически важный механизм, обеспечивающий стабильность, эффективность и инновационный потенциал организации. Эмпирические данные подтверждают прямую связь между высоким уровнем доверия и финансовой доходностью, производительностью труда и рентабельностью компаний.
2. Многогранная природа сопротивления: Сопротивление изменениям коренится в сложных индивидуальных (страх неизвестности, инертность), групповых (несоответствие групповых норм) и организационных (жесткая структура, неэффективное управление) причинах. Оно может проявляться как в пассивных, так и в активных формах, проходя через предсказуемые эмоциональные стадии.
3. Доверие как мощный буфер: Ключевой механизм влияния доверия заключается в его способности выступать в качестве буфера, смягчающего негативные реакции персонала. Высокое доверие способствует адекватному восприятию информации об изменениях, формирует убежденность в их необходимости и целесообразности, разделение чувства безотлагательности и ощущение собственной способности к адаптации.
4. Комплекс психологических и социологических факторов: Готовность к изменениям – это сложная конструкция, включающая психологические факторы (эффективность, целесообразность, воспринимаемая поддержка, личная валентность) и структурные факторы (гибкость, стратегия, коммуникации). Доверие является катализатором для развития этих компонентов и способствует более конструктивному разрешению потенциальных социальных конфликтов.

Практические рекомендации для менеджмента:

Для формирования высокодоверительной среды, способствующей успешной адаптации к изменениям, менеджменту необходимо реализовать комплексный подход, включающий следующие меры:

• Приоритет прозрачной и открытой коммуникации: Непрерывное, честное и детальное информирование о причинах, целях, процессе и ожидаемых выгодах изменений. Создание многоканальной системы обмена информацией и активная работа по опровержению слухов. Последовательное и постепенное внедрение изменений.
• Активное вовлечение персонала: Привлечение сотрудников к обсуждению, планированию и принятию решений, связанных с изменениями. Создание платформ для обратной связи и использования идей персонала. Это повышает не только лояльность, но и качество самих решений.
• Инвестиции в развитие и поддержку: Предоставление полноценного обучения и адаптационных программ для освоения новых навыков. Оказание поддержки со стороны руководства, четкая трансляция уверенности в успехе и обеспечение необходимыми ресурсами. Разработка индивидуальных планов развития и программ менторства.
• Формирование культуры психологической безопасности: Создание атмосферы, где сотрудники могут открыто высказывать идеи, задавать вопросы и даже признавать ошибки без страха наказания. Руководство должно демонстрировать открытость, справедливость и готовность слушать.
• Демонстрация осязаемых выгод: Четко показывать, как изменения принесут пользу не только организации, но и каждому сотруднику лично (через карьерный рост, улучшение условий труда, повышение квалификации, материальное вознаграждение).

Перспективы дальнейших исследований:

Дальнейшие исследования в данной области могли бы сосредоточиться на:

• Разработке и валидации универсальных метрик для измерения организационного доверия и его динамики в процессе изменений.
• Глубоком анализе кросс-культурных различий во взаимосвязи доверия и сопротивления изменениям.
• Изучении долгосрочных эффектов различных стратегий управления доверием на устойчивость организационных изменений и инновационный потенциал компаний.
• Исследовании роли цифровых инструментов и платформ в построении и поддержании доверия в условиях удаленной работы и гибридных моделей.

В конечном итоге, управление доверием в период организационных изменений – это не просто задача HR-департамента, а стратегический императив для всего менеджмента. Понимание этой взаимосвязи и применение научно обоснованных подходов к её управлению является ключом к успешным трансформациям и устойчивому развитию любой организации в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Hosmer L.T. Trust: the connecting link between organizational theory and philosophical ethics // Academy of Management Review. 1995. Vol. 20, Is. 2. P. 379—403.
2. Kotter J.P., Schlesinger C.A. Choosing Strategies for Change // Harvard Business Review. 1979. Vol. 57, № 2. P.111.
3. Анкона Д., Бресман Х. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли. Минск: Гревцов Баблишер, 2009.
4. Балоган Дж., Хоуп-Хейли В. Стратегические преобразования: разработка контекстуального подхода к их осуществлению // Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2002. С. 544-573.
5. Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений. 2-е изд. М.-СПб.: Вильямс, 2007.
6. Веселов Ю. В. Доверие сегодня // Экономика и социология доверия / Под ред. Ю. В. Веселова. СПб., 2004.
7. Коттер Дж.П. Впереди перемен. М: Олимп-Бизнес, 2003.
8. Купрейченко А.Б. Психология доверия и недоверия. М., 2008.
9. Купрейченко А.Б., Табхарова С.П. Критерии доверия и недоверия личности другим людям // Психологический журнал. 2007. Т. 28, № 2. С. 55—67.
10. Наумцева Е.А. и др. Методика выявления представлений о доверии в организации // Социальная психология и общество. 2022. Т. 13, № 3.
11. Нестик Т.А. Доверие в команде: преимущества, риски, методы, проблемы развития // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6.
12. Поршнев Б.Ф. Контрсуггестия и история (Элементарное социально-психологическое явление и его трансформации в развитии человечества) // История и психология. М.: Мысль, 1972.
13. Рутковский Б.А. Понятие доверия в марксистской этике: дисс. … канд. филос. наук. Киев, 1967.
14. Скрипкина Т.П. Психология доверия: учебное пособие. М.: Академия, 2001. С. 47.
15. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования. М.: Книгописная палата, 2002.
16. Харрингтон Дж. Совершенство управления изменениями. М.: Стандарты и качество, 2008.
17. Причины сопротивления персонала организационным изменениям: взгляд менеджеров как агентов перемен. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-soprotivleniya-personala-organizatsionnym-izmeneniyam-vzglyad-menedzherov-kak-agentov-peremen (дата обращения: 02.11.2025).
18. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. URL: https://analytik.ru/blog/soprotivlenie-izmeneniyam-i-metody-ego-preodoleniya (дата обращения: 02.11.2025).
19. Сопротивления изменениям у персонала: из-за чего возникает и как бороться. URL: https://www.hr-director.ru/article/68297-soprotivlenie-izmeneniyam-u-personala (дата обращения: 02.11.2025).
20. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/fenomen-soprotivleniya-izmeneniyam-suschnost-vidy-i-formy-proyavleniya (дата обращения: 02.11.2025).
21. Мкртычян Г.А., Войлокова Е.Е. Причины сопротивления организационным изменениям. Проблема классификации. Нижний Новгород: НИУ ВШЭ, 2013. URL: https://nnov.hse.ru/data/2013/12/04/1330384877/%D0%9C%D0%BA%D1%80%D1%82%D1%8B%D1%87%D1%8F%D0%BD%20%D0%93.%D0%90.,%20%D0%92%D0%BE%D0%B9%D0%BB%D0%BE%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%95.%D0%95.%20%D0%9F%D1%80%D0%B8%D1%87%D0%B8%D0%BD%D1%8B%20%D1%81%D0%BE%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC.%20%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B1%D0%BB%D0%B5%D0%BC%D0%B0%20%D0%BA%D0%BB%D0%B0%D1%81%D1%81%D0%B8%D1%84%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
22. Сопротивление организационным изменениям: психологические причины и организационные условия. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/soprotivlenie-organizatsionnym-izmeneniyam-psihologicheskie-prichiny-i-organizatsionnye-usloviya (дата обращения: 02.11.2025).
23. Виды и формы сопротивления сотрудников изменениям в компании. URL: https://cabinet.one/blog/biznes/soprotivlenie-sotrudnikov-izmeneniyam-v-kompanii/ (дата обращения: 02.11.2025).
24. Классификация причин сопротивления персонала организационным изменениям на предприятиях. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-prichin-soprotivleniya-personala-organizatsionnym-izmeneniyam-na-predpriyatiyah (дата обращения: 02.11.2025).
25. Как доверие сотрудников влияет на успех компании. URL: https://security.office-ms.ru/blog/kak-doverie-sotrudnikov-vliyaet-na-uspex-kompanii/ (дата обращения: 02.11.2025).
26. Влияние доверия в организации на стратегии поведения сотрудников в конфликтной ситуации. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-doveriya-v-organizatsii-na-strategii-povedeniya-sotrudnikov-v-konfiktovoy-situatsii (дата обращения: 02.11.2025).
27. Роль организационного доверия в обеспечении эффективности и продуктивности деятельности современной организации (опыт зарубежных исследований). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-organizatsionnogo-doveriya-v-obespechenii-effektivnosti-i-produktivnosti-deyatelnosti-sovremennoy-organizatsii-opyt-zarubezhnyh-issledovaniy (дата обращения: 02.11.2025).
28. Купрейченко А.Б. и др. Прогностическая модель социально-психологических факторов укрепления доверия в организации // Социальная психология и общество. 2018. Т. 9, № 1. URL: https://psyjournals.ru/social_psy/2018/n1/Kupreychenko_et_al.shtml (дата обращения: 02.11.2025).
29. Стратегия управления изменениями, которая приведёт к успеху. URL: https://andchange.ru/articles/change-management-strategy (дата обращения: 02.11.2025).
30. Управление изменениями в организации: стратегии минимизации сопротивления. URL: https://blog.bitrix24.ru/news/upravlenie-izmeneniyami-v-organizatsii-strategii-minimizatsii-soprotivleniya/ (дата обращения: 02.11.2025).
31. Сафина Д.М. Доверие в организации. Казань: Казанский федеральный университет. URL: https://kpfu.ru/portal/docs/F_1480112702/Safina.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
32. Практические техники повышения доверия в организации. URL: https://www.elitarium.ru/povyshenie-doveriya-organizacii-tehniki-rukovodstvo/ (дата обращения: 02.11.2025).
33. Психологическая готовность к организационным изменениям: подходы, понятия, методики. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskaya-gotovnost-k-organizatsionnym-izmeneniyam-podhody-ponyatiya-metodiki (дата обращения: 02.11.2025).
34. Как снизить сопротивление сотрудников переменам, рассказывая об изменениях. URL: https://executived.ru/articles/kak-snizit-soprotivlenie-sotrudnikov-peremenam-rasskazyvaya-ob-izmeneniyah (дата обращения: 02.11.2025).
35. Доверие в команде: преимущества, риски, методы развития. URL: https://psy.systems/post/doverie-v-komande-preimuschestva-riski-metody-razvitiya (дата обращения: 02.11.2025).
36. Доверие как ключевой фактор успеха в бизнесе: практическое руководство. URL: https://dmitrynorka.ru/doverie-kak-klyuchevoy-faktor-uspeha-v-biznese/ (дата обращения: 02.11.2025).
37. Структура и функции организационного доверия в представлениях сотрудников. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/struktura-i-funktsii-organizatsionnogo-doveriya-v-predstavleniyah-sotrudnikov (дата обращения: 02.11.2025).
38. Урок 6. Психологические аспекты изменений. URL: https://4brain.ru/upravlenie-izmeneniyami/urok6.php (дата обращения: 02.11.2025).
39. Руководители делают это и теряют доверие команды. Как внедрять изменения и снизить стресс сотрудников на 74%. URL: https://vc.ru/u/1036813-teamly/1155940-rukovoditeli-delayut-eto-i-teryayut-doverie-komandy-kak-vnedryat-izmeneniya-i-snizit-stress-sotrudnikov-na-74 (дата обращения: 02.11.2025).
40. Доверие: принципы и практики. URL: https://www.hse.ru/data/2023/11/17/2069796030/%D0%94%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%80%D0%B8%D0%B5%20%D0%9F%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%BF%D1%8B%20%D0%B8%20%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%BA%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
41. Как вести команду в кризис: стратегия доверия и устойчивости. URL: https://proresult.biz/blog/kak-vesti-komandu-v-krizis-strategiya-doveriya-i-ustoychivosti/ (дата обращения: 02.11.2025).
42. Отношение сотрудников к организационным изменениям: сопротивление vs готовность. URL: https://psy.su/feed/9735-otnoshenie-sotrudnikov-k-organizacionnym-izmeneniyam-soprotivlenie-vs-gotovnost.html (дата обращения: 02.11.2025).
43. Психологические аспекты сопротивления изменениям в организации. URL: https://e-koncept.ru/2021/212014.htm (дата обращения: 02.11.2025).
44. Какие существуют инструменты для управления изменениями? URL: https://marc-prager.com/ru/upravlenie-izmeneniyami-instrumenty/ (дата обращения: 02.11.2025).
45. Управление изменениями — ключевые аспекты и методы эффективного внедрения изменений. URL: https://copymate.ru/blog/upravlenie-izmeneniyami-klyuchevye-aspekty-i-metody-effektivnogo-vnedreniya-izmeneniy/ (дата обращения: 02.11.2025).
46. Как завоевать доверие сотрудников при изменении организационной культуры? URL: https://www.prosci.com/ru/blog/kak-zavoevat-doverie-sotrudnikov-pri-izmenenii-organizacionnoy-kultury (дата обращения: 02.11.2025).
47. Техники повышения доверия в организации. URL: https://www.klerk.ru/boss/articles/324625/ (дата обращения: 02.11.2025).
48. Измерение доверия сотрудников к менеджменту в условиях организационных изменений. URL: https://www.hse.ru/data/2014/06/18/1314902263/%D0%98%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%80%D0%B8%D1%8F%20%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%B2%20%D0%BA%20%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%83%20%D0%B2%20%D1%83%D1%81%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%8F%D1%85%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85%20%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9.pdf (дата обращения: 02.11.2025).