Анализ программно-целевых, матричных и многомерных структур управления: эволюция, особенности и перспективы применения

В условиях стремительно меняющегося глобального рынка, когда скорость инноваций, непредсказуемость спроса и геополитическая нестабильность становятся нормой, способность организации к быстрой адаптации и эффективному управлению проектами выходит на первый план. Именно организационная структура выступает тем каркасом, который определяет распределение власти, коммуникационные потоки и общую гибкость системы. Неудивительно, что традиционные иерархические модели все чаще уступают место адаптивным формам, способным отвечать на вызовы современности.

Данная работа посвящена глубокому анализу программно-целевых, матричных и многомерных структур управления – моделей, ставших ответом на потребность в более гибком и результативном управлении сложными задачами. Мы рассмотрим их сущность, особенности функционирования, преимущества и недостатки, а также условия целесообразности применения в различных организационных контекстах. Цель работы — предоставить комплексное понимание этих структур, их эволюционной взаимосвязи и перспектив в современном менеджменте. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи: изучить теоретические основы и сущность адаптивных структур; детально проанализировать программно-целевые, матричные и многомерные структуры; провести их сравнительный анализ; выявить современные тенденции развития организационных структур. Структура работы последовательно раскрывает эти аспекты, двигаясь от общих теоретических предпосылок к детальному разбору каждой модели и их интеграции в контекст актуальных мировых трендов.

Теоретические основы и сущность адаптивных структур управления

Организационные структуры, подобно живым организмам, постоянно эволюционируют, адаптируясь к меняющейся среде; понимание этого эволюционного пути, от жестких иерархий к гибким сетевым моделям, является ключевым для осмысления адаптивных структур управления.

Понятие и значение организационной структуры в контексте теории менеджмента

Организационная структура — это не просто схема подчинения; это, по сути, анатомия предприятия, определяющая, как распределяются задачи, полномочия и ответственность внутри системы, как осуществляется координация между различными элементами и как в конечном итоге достигаются поставленные цели. Она является фундаментальным элементом системы управления, поскольку непосредственно влияет на эффективность деятельности, скорость принятия решений, коммуникации и, в конечном счете, на способность организации выживать и процветать.

В контексте теории менеджмента организационные структуры традиционно классифицируются по множеству критериев, но для понимания адаптивных моделей особенно важен дихотомический подход, делящий их на механистические и органические. Механистические структуры, такие как линейно-функциональные, характеризуются жесткой иерархией, централизованным принятием решений, формализацией процедур и узкой специализацией. Они эффективны в стабильной среде, где задачи предсказуемы и повторяемы. Органические же структуры, напротив, отличаются гибкостью, децентрализацией, неформальными коммуникациями и широким кругом обязанностей. Они лучше приспособлены к динамичной и неопределенной среде, где требуется быстрая адаптация и инновации. Именно на стыке этих двух типов, с преобладанием органических черт, возникают адаптивные модели, которые будут рассмотрены в данной работе.

Эволюция управленческих структур: От классических форм к адаптивным моделям

Исторически управленческие структуры развивались от простейших линейных форм, где каждый сотрудник имел одного руководителя, к более сложным функциональным и дивизиональным моделям, способным обрабатывать растущий объем информации и диверсифицировать производство. Однако к середине XX века, с ускорением научно-технического прогресса, глобализацией рынков и обострением конкуренции, стало очевидно, что даже дивизиональные структуры не всегда справляются с вызовами. Экономика знаний и потребность в постоянных инновациях требовали новых подходов, а компании столкнулись с необходимостью:

• Ускорения темпов обновления продукции: Циклы жизни продуктов сокращались, и требовалась способность быстро выводить на рынок новые решения.
• Быстрых технологических изменений: Инновации затрагивали не только продукты, но и процессы, требуя оперативной интеграции новых технологий.
• Максимально эффективного использования квалифицированных кадров: Узкая специализация функциональных отделов часто приводила к потере синергии и неэффективному использованию мультидисциплинарных команд.
• Координации сложных проектов: Крупные, междисциплинарные проекты, характерные для аэрокосмической, оборонной и позже IT-индустрии, требовали новой логики управления.

Эти предпосылки привели к появлению более гибких, адаптивных структур, способных сочетать преимущества специализации с проектной ориентацией. Программно-целевые, а затем и матричные структуры стали первыми значимыми шагами в этом направлении, предложив решение для координации сложных, временных задач без полного отказа от существующей функциональной иерархии. Многомерные структуры, в свою очередь, развили эти идеи, предложив еще более высокий уровень автономии и рыночной логики внутри компании, что стало следующим витком эволюции в поиске максимально адаптивной и эффективной организационной формы.

Программно-целевые структуры управления: Принципы, особенности и область применения

Программно-целевые структуры управления представляют собой один из первых и наиболее значимых шагов в сторону адаптивного менеджмента, заложивших фундамент для развития более сложных моделей, таких как матричные организации. Их появление было ответом на потребность в системном подходе к решению крупномасштабных, комплексных задач, требующих концентрации ресурсов и координации усилий различных подразделений.

Сущность и основные характеристики программно-целевой структуры

В своей основе программно-целевая организационная структура — это двойственная модель, которая умело сочетает в себе элементы традиционных функциональных и линейных (или дивизиональных) структур. Её ключевая особенность заключается в том, что она внедряет принцип двойного подчинения: сотрудники, оставаясь частью своих функциональных подразделений, одновременно подчиняются руководителю конкретной целевой программы или проекта. Это создаёт временные команды, объединённые общей стратегической задачей, но не разрушающие постоянную функциональную иерархию.

Эта структура создается не для рутинной операционной деятельности, а для решения крупных стратегических целей, которые часто имеют инновационный или комплексный характер. Например, разработка нового продукта, освоение нового рынка или реализация национальной программы. Она является целевой ориентированной, что означает, что все усилия, ресурсы и действия подчинены достижению конкретно сформулированных целей программы. Важной характеристикой является временный характер существования: программно-целевые структуры формируются на период реализации программы и распускаются после её завершения. Это роднит их с проектными структурами, но отличается от матричных тем, что программно-целевые структуры не создают специальных дополнительных подразделений, а лишь временно объединяют уже существующие элементы организации.

Ключевым условием успешного функционирования такой структуры становится четкое разделение полномочий между линейными руководителями и руководителями программ. Без этого возникает конфликт интересов и ресурсов, способный подорвать эффективность всей системы, что, в свою очередь, замедляет выполнение задач и увеличивает проектные риски.

Методология программно-целевого управления и планирования

Программно-целевой подход в управлении определяется как воздействие субъекта управления на объект, вырабатываемое на основе методологии системного анализа. Системный анализ здесь не просто модное слово, а комплексный инструмент, который позволяет разложить сложную проблему на составные части, определить взаимосвязи между ними и разработать интегрированную систему целенаправленных действий для её решения. Этот подход особенно ценен в условиях неопределённости и нестабильности внешней среды, поскольку помогает формировать современные подходы к планированию.

Любое управление на программно-целевой основе предполагает выполнение основных управленческих функций, но с особым акцентом:

• Планирование: Сущность программно-целевого планирования заключается в наличии четко сформулированной цели и разработке программы по её достижению. Это не просто набор действий, а стратегический документ.
• Прогнозирование: Оценка будущих условий и возможных исходов для корректировки программы.
• Организация: Формирование временных команд и распределение ролей для выполнения программы.
• Координация: Обеспечение синхронизации действий различных подразделений и участников.
• Контроль: Мониторинг выполнения задач и оценка достижения целевых показателей.

Основным инструментом реализации программно-целевого подхода являются целевые программы, которые включают в себя три взаимосвязанных блока:

1. Целевой блок: Определяет чёткие, измеримые цели программы и целевые показатели, по которым будет оцениваться её успех.
2. Структурный блок: Описывает систему мероприятий, необходимых для достижения целей, а также определяет исполнителей, их взаимосвязи по ресурсам и срокам.
3. Ресурсный блок: Детализирует необходимые источники и объёмы финансирования, материально-технического обеспечения, кадровых и информационных ресурсов, обеспечивающих выполнение программы.

Эти блоки не существуют изолированно, а тесно взаимоувязаны, создавая целостную систему управления, что позволяет не упускать из виду ни одного важного аспекта при реализации сложных проектов.

Условия целесообразности применения и примеры из практики

Программно-целевые структуры управления демонстрируют наибольшую эффективность в специфических условиях:

• Управление крупномасштабными программами: Они идеально подходят для проектов, охватывающих множество подразделений или даже организаций, требующих значительных ресурсов и долгосрочного планирования.
• Многопрофильные и инновационные организации: В таких компаниях, где постоянно возникают новые, сложные задачи, требующие междисциплинарного подхода, программно-целевые структуры позволяют быстро формировать команды под конкретные вызовы.
• Необходимость освоения новых сложных изделий в сжатые сроки: Когда рынок требует быстрого вывода инновационного продукта, программно-целевой подход позволяет сконцентрировать ресурсы и ускорить процесс.
• Эффективное управление программами в действующих производственно-хозяйственных системах: Такие структуры могут быть внедрены как элемент более широкой общей структуры, не нарушая её основных принципов, но добавляя гибкость для решения специфических задач.

В российской практике программно-целевое управление активно развивалось с середины XX века и доказало свою высокую эффективность, особенно в государственном секторе. С 2014 года Российская Федерация перешла к программно-целевой структуре федерального бюджета, где государственные программы стали основным инструментом повышения эффективности расходов и достижения долгосрочных стратегических целей.

Примеры федеральных целевых программ (ФЦП) в России:

• «Культура России (2012 — 2016 годы)» и «Русский язык» на 2011 — 2015 годы: Призваны развивать и сохранять культурное и языковое наследие страны.
• «Мировой океан»: Комплексная программа по исследованию и освоению океанических ресурсов.
• «Государственная граница Российской Федерации (2012 — 2020 годы)»: Направлена на укрепление и обустройство государственной границы.
• «Развитие водохозяйственного комплекса Российской Федерации в 2012 — 2020 годах» и «Охрана озера Байкал и социально-экономическое развитие Байкальской природной территории на 2012–2020 годы»: Примеры экологических программ.
• «Жилище» на 2015-2020 годы: Программа по обеспечению граждан доступным жильём.

Помимо ФЦП, существуют и государственные программы по развитию образования, здравоохранения, цифровой экономики, экологии, науки и университетов. Например, в Псковской области программно-целевое управление применяется с 90-х годов для решения региональных задач, таких как «Обеспечение общественного порядка и противодействие преступности в Псковской области» или «Развитие лесного хозяйства», включая подпрограммы по охране водных объектов и ликвидации накопленного экологического вреда. Эти примеры демонстрируют широту применения программно-целевого подхода как в национальном, так и в региональном масштабах, подтверждая его значимость для решения комплексных задач, что особенно важно в условиях, когда требуется консолидация усилий и ресурсов для достижения масштабных целей.

Матричные структуры управления: Гибкость и вызовы двойного подчинения

Матричная структура управления, возникнув как логическое продолжение и усложнение программно-целевого подхода, стала одним из наиболее гибких и адаптивных решений в арсенале современного менеджмента. Однако за эту гибкость приходится платить высокой ценой в виде управленческих вызовов, связанных с принципом двойного подчинения.

Определение и виды матричных структур

Матричная структура управления представляет собой уникальную сетевую модель, которая искусно сочетает в себе достоинства двух традиционных типов организаций: функциональной и проектной (или программно-целевой). Её отличительной чертой и одновременно главным камнем преткновения является принцип двойного подчинения исполнителей. Это означает, что каждый сотрудник в матричной структуре одновременно отчитывается двум руководителям: своему непосредственному функциональному руководителю (например, руководителю отдела маркетинга, производства или финансов) и руководителю проекта или целевой программы.

Графически матричная структура часто изображается в виде решетки или матрицы, где вертикальные линии представляют функциональные подразделения (традиционное иерархическое управление), а горизонтальные линии — проекты или программы. Каждое пересечение этих линий символизирует сотрудника, работающего над конкретным проектом, но при этом остающегося частью своего функционального отдела.

По распределению полномочий между функциональным руководителем и руководителем проекта различают три основных типа матричных структур:

1. Слабая матрица: В этом случае функциональный руководитель сохраняет большую часть власти и контроля над ресурсами. Руководитель проекта здесь скорее выступает в роли координатора или диспетчера, его полномочия ограничены, а сотрудники в первую очередь ориентируются на указания своего функционального начальника.
2. Сильная матрица: Напротив, в сильной матрице руководитель проекта обладает максимальными полномочиями. Он имеет значительный контроль над ресурсами, бюджетом и процессом принятия решений, а сотрудники в большей степени ставят на первый план цели и задачи проекта, подчиняясь его указаниям. Это приближает структуру к чисто проектной организации, но сохраняет функциональную базу.
3. Сбалансированная матрица: Этот тип стремится найти золотую середину, где полномочия менеджера проекта и функционального руководителя равны. Требуется высокий уровень сотрудничества, взаимопонимания и компромиссов для успешной координации, чтобы избежать конфликтов и «организационной шизофрении».

Предпосылки возникновения и условия внедрения матричных структур

Появление матричных структур в 1960-х годах в США не было случайностью. Это был прямой ответ на возрастающую сложность бизнес-операций и острую потребность в более эффективной координации для обработки крупных, междисциплинарных проектов. Их колыбелью стали аэрокосмическая и оборонная промышленность (в частности, НАСА), где реализация таких амбициозных программ, как «Аполлон», требовала беспрецедентного уровня интеграции усилий различных отделов и тысяч высококвалифицированных специалистов.

Ключевыми предпосылками возникновения матричных структур были:

• Необходимость ускорения темпов обновления продукции: В быстро развивающихся отраслях, таких как электроника и высокая технология, требовалось постоянно выводить на рынок новые продукты и услуги.
• Потребность в быстрых технологических изменениях: Скорость развития технологий диктовала необходимость оперативной адаптации и внедрения инноваций.
• Максимально эффективное использование квалифицированных кадров: В условиях дефицита узких специалистов, матричная структура позволяла «шарить» экспертов между проектами, избегая их простоя в функциональных отделах.

Впоследствии, в 1990-х годах, «бум» на матричные структуры пришелся и на Россию, а сегодня они широко используются в различных отраслях, где требуется гибкость и инновационность:

• Крупные компании, ведущие множество проектов одновременно: Матричная структура считается признаком роста и развития компании, позволяя ей эффективно управлять портфелем проектов.
• Компании, внедряющие инновации: Междисциплинарное взаимодействие, характерное для матриц, способствует творческой активности сотрудников и многократно повышает их личную ответственность за выполнение программы, что критически важно для инновационных циклов.
• Организации, работающие в динамичной среде: Гибкость матричной структуры позволяет оперативно реагировать на изменения рынка. Например, когда отдел маркетинга выявляет новую тенденцию, отдел разработки может быстро создать прототипы продуктов под неё.
• IT-сектор, фарминдустрия, рынок инжиниринговых разработок и консалтинговых услуг: В этих отраслях, где проекты часто уникальны, требуют высокой квалификации и ограничены по времени, матричные структуры позволяют эффективно управлять сложными задачами. Так, IT-компании применяют их для разработки крупных систем, разбивая их на мелкие части.
• Глобальные и федеральные компании: Для управления командами, разбросанными по разным регионам, матрица обеспечивает необходимую координацию. Примеры российских компаний, использующих матричную структуру, включают «СОКОР» (производство соков) для быстрого запуска новых продуктов и Mankiewicz (производство лакокрасочных материалов) для управления в различных отраслях.

Таким образом, матричная структура наиболее целесообразна при частой смене ассортимента или технологии, а также когда работа над проектом ведется ограниченное время и сам проект является уникальным, что делает её идеальным выбором для компаний, стремящихся к инновациям и быстрому развитию.

Проблемы и вызовы матричной структуры

Несмотря на все преимущества, матричная структура не лишена существенных недостатков, главный из которых — двойное подчинение. Этот принцип, призванный обеспечить гибкость, часто становится источником конфликтов и дезориентации персонала, приводя к так называемой «организационной шизофрении».

Основные вызовы матричной структуры:

• Конфликты полномочий: Сотрудник получает противоречивые указания от руководителя проекта и функционального руководителя. Каждый из них стремится максимизировать результаты своего направления, что может приводить к конкуренции за ресурсы, время и приоритеты. Без четко регламентированных процессов и сильной корпоративной культуры, эти конфликты могут дестабилизировать работу.
• Сложность информационных связей: Матрица предполагает интенсивный обмен информацией между множеством участников. Это ведет к усложнению коммуникационных потоков и замедлению времени отклика, если не используются современные системы управления проектами, помогающие согласовывать цели и планировать работу.
• Возможное медленное время отклика: Парадоксально, но при отсутствии должной координации и без использования систем управления проектами, процесс принятия решений может замедляться из-за необходимости согласования между несколькими руководителями.
• Требуются инвестиции и усилия для повышения вовлеченности персонала: Сотрудники должны быть готовы к работе в условиях двойного подчинения, что требует высокой степени самоорганизации, ответственности и умения управлять собственным временем. Возможна перегрузка и выгорание, особенно при одновременной работе над несколькими проектами. Для снижения этого риска могут использоваться такие инструменты тайм-менеджмента, как матрица Эйзенхауэра.
• Отсутствие единоначалия: Это может спровоцировать дисциплинарные и трудовые нарушения, а также отказ сотрудников от повиновения, если нет четкого понимания, кто является «главным» в той или иной ситуации.
• Большие затраты на координацию: Сложность структуры и необходимость постоянного согласования между многочисленными участниками проекта требуют значительных ресурсов на координацию, что делает матрицу достаточно дорогостоящей.
• Лимитированное пространство принятия решений: Руководители на разных уровнях могут чувствовать себя ограниченными в принятии решений из-за необходимости постоянного согласования с другими участниками матрицы.
• Неуверенность менеджеров в реальности сроков: Из-за частых перераспределений ресурсов и меняющихся приоритетов, менеджеры проектов могут испытывать трудности с планированием и соблюдением сроков.

Таким образом, успешное функционирование матричной структуры требует не только тщательного планирования и подготовки к внедрению, но и постоянного внимания к развитию управленческих компетенций, построению эффективных коммуникаций и поддержанию здоровой организационной культуры, способной нивелировать неизбежные конфликты.

Многомерные структуры управления: Инновации, автономия и устранение конфликтов

Если матричные структуры стали ответом на вызовы гибкости и инноваций, то многомерные организации представляют собой следующий этап эволюции, стремящийся устранить один из ключевых недостатков своего предшественника — проблему двойного подчинения. Возникшие в 70-е годы XX века, они предложили радикально новый подход, основанный на внутренней рыночной логике и максимальной автономии подразделений.

Сущность и ключевые отличия многомерной структуры от матричной

Многомерные структуры управления — это не просто модификация, а дальнейшее совершенствование организационных структур, развившееся из горизонтальных механизмов матричного типа. Термин «многомерная организация» впервые был использован в 1974 году У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг», что указывает на её относительно позднее появление по сравнению с матричными моделями.

Ключевое отличие, которое радикально выделяет многомерную структуру от матричной, заключается в устранении двойного подчинения. В то время как в матричной организации персонал функционального подразделения подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта, в многомерной модели ситуация иная. Здесь персонал функционального подразделения относится к руководителю программы (или проекта) как к внешнему клиенту и подотчетен исключительно руководителю своего функционального подразделения. Это принципиально меняет динамику взаимоотношений и, по сути, ликвидирует «организационную шизофрению», присущую матричным моделям.

Как же достигается координация без прямого административного подчинения? Руководитель проекта в многомерной структуре действует как внутренний предприниматель. Он обладает бюджетом, который ему выделяется на реализацию проекта. Он согласовывает объемы, стоимость и сроки проведения работ с функциональными подразделениями, фактически заключая с ними внутренние договоры. После выполнения работ он осуществляет контроль, приемку и оплату работ, но при этом не вмешивается в оперативную деятельность функциональных подразделений. Его влияние основано исключительно на экономических рычагах: способности финансировать или не финансировать работу, принимать или не принимать её результаты. В дальнейшем руководители проектов и функциональные подразделения могут даже получить право выхода на внешний рынок, усиливая конкурентную логику.

Этот подход позволяет сохранить преимущества традиционного способа финансирования (централизованное распределение ресурсов) и одновременно получить дополнительные достоинства, такие как повышение гибкости, возможность изменять структуру подразделений без существенного влияния на другие, а также создание условий для делегирования полномочий при сохранении общего руководства.

Внутренняя логика и принципы функционирования многомерных организаций

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа. Эти группы не просто выполняют отдельные функции; они одновременно решают три взаимосвязанные задачи, действуя, образно говоря, в «трех измерениях»:

1. Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами: Группа самостоятельно отвечает за привлечение и управление необходимыми ресурсами (человеческими, материальными, финансовыми).
2. Производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории: Группа фокусируется на создании конкретного результата, ориентированного на определённый сегмент.
3. Обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций в пределах определенной территории: Группа самостоятельно взаимодействует с «клиентами» (внутренними или внешними), адаптируя свои действия под их нужды.

Таким образом, каждая автономная группа фактически становится центром прибыли. Её эффективность измеряется не абстрактными показателями, а чисто финансово – результатом деятельности в рублях. Это создает внутри компании подобие рынка, где функциональные подразделения вынуждены конкурировать за «заказы» от руководителей проектов, что стимулирует их к производству конкурентоспособных товаров и услуг.

Бюджеты подразделений в многомерной организации разрабатываются самими подразделениями. Руководство организации не диктует сверху, а выступает в роли инвестора или кредитора, вкладывая средства в наиболее перспективные и прибыльные направления. При этом общее руководство организацией сохраняется, но его основная функция – стратегическое планирование, распределение инвестиций и контроль за общей прибыльностью, а не микроменеджмент.

Важным аспектом является то, что многие подразделения внутри многомерной организации могут быть также многомерными, даже если вся организация в целом имеет другую, например, дивизиональную структуру. Это демонстрирует гибкость и масштабируемость подхода. Кроме того, в многомерных организациях отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом; подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать, что обеспечивает беспрецедентную адаптивность, позволяя компании оперативно реагировать на изменения рынка и собственные потребности без сложных и затратных процедур.

Применение и потенциал многомерных структур

Многомерные структуры, благодаря своей гибкости и ориентации на результат, применимы абсолютно к любому подразделению организации, предоставляя автономию и создавая внутренний рынок. Они особенно целесообразны в условиях динамизма внешней среды, когда компания должна мгновенно реагировать на изменения, а также в организациях, где хозяйственные единицы относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны.

Примеры многомерных организаций:

• Бригадные структуры: Являются классическим примером многомерного подхода. Здесь вся бригада участвует в производстве продукта от начальной до конечной стадии, действуя как «предприятие в предприятии». Это позволяет максимально удовлетворять запросы потребителя, сближая его с производителем.
• Тензорные структуры: Это еще более сложная форма многомерной организации, которая формируется, когда компания расширяет рынки сбыта как территориально, так и по ассортименту продукции. Она создает автономные подразделения (центры прибыли), функционирующие на принципах хозрасчета. Термин «тензор» в математике описывает объекты, обобщающие понятия скаляра и вектора, что в организационном контексте подразумевает учет множества критериев (территория, рынок, потребитель, ресурсы) одновременно.

Многомерные структуры ориентированы на цели, а не на средства, что является их фундаментальным отличием от бюрократических структур. Общими признаками этих организационных форм являются лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента (поскольку высшее руководство определяет стратегию и инвестиции, но не вмешивается в оперативную деятельность подразделений), организация директивных связей по многолинейному принципу и, что важно, большие затраты на координацию. Эти затраты обусловлены сложностью структуры и необходимостью высокого качества работников, адекватной организационной культуры и отработанности операций и связей, несмотря на устранение двойного подчинения.

Сравнительный анализ и оценка эффективности программно-целевых, матричных и многомерных структур

Выбор оптимальной организационной структуры — это всегда поиск компромисса между стабильностью и гибкостью, специализацией и интеграцией. Программно-целевые, матричные и многомерные структуры представляют собой три ступени в эволюции адаптивных моделей, каждая из которых предлагает уникальный набор преимуществ и недостатков, определяющих её эффективность в конкретных условиях. Для глубокого понимания их роли необходимо провести систематизированный сравнительный анализ.

Критерии сравнительного анализа

Для объективной оценки и сравнения рассмотрим следующие ключевые критерии:

• Принципы формирования: Насколько структура временна или постоянна, как формируются команды.
• Степень централизации/децентрализации: Уровень распределения полномочий по принятию решений.
• Характер подчинения: Единоначалие или множественное подчинение.
• Механизмы координации: Как осуществляется взаимодействие между подразделениями и проектами.
• Фокус управления: На что ориентирована структура — на цель, проект или рынок.
• Гибкость: Способность адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды.
• Затраты: Ресурсоемкость внедрения и поддержания структуры.
• Потенциал для конфликтов: Вероятность возникновения разногласий между менеджерами и сотрудниками.

Общие преимущества и недостатки адаптивных структур

Прежде чем углубляться в специфику каждой модели, выделим общие черты, присущие всем трем адаптивным структурам:

Общие преимущества:

• Гибкость и адаптивность: Все эти структуры созданы для быстрой реакции на изменения внешней среды и внутренних потребностей.
• Инновационность: Способствуют междисциплинарному взаимодействию и внедрению новых идей.
• Целевая ориентация: Фокусируют ресурсы и усилия на достижении конкретных целей или реализации проектов.
• Эффективное использование квалифицированных кадров: Позволяют перераспределять специалистов между проектами.

Общие недостатки:

• Ресурсоемкость: Требуют значительных инвестиций в планирование, координацию и обучение персонала.
• Сложность управления: Усложнение коммуникационных потоков и процессов принятия решений по сравнению с традиционными иерархиями.
• Высокие требования к персоналу: Нужны высококвалифицированные сотрудники, способные к самоорганизации и работе в условиях неопределенности.

Детальное сравнение преимуществ и недостатков каждого типа

Критерий / Структура	Программно-целевая	Матричная	Многомерная
Принципы формирования	Временные команды под конкретную программу, сохранение функциональной иерархии	Сочетание функциональной и проектной структур, временные или постоянные проектные команды	Автономные рабочие группы, действующие как центры прибыли с внутренней рыночной логикой
Степень централизации/децентрализации	Умеренная централизация на уровне функциональных отделов, децентрализация на уровне программ	Децентрализация решений на уровне проектов, при сохранении централизации функциональных ресурсов	Высокая децентрализация, автономность подразделений, стратегическое управление сверху
Характер подчинения	Двойственное подчинение (функциональному и программному руководителю), но с меньшей степенью конфликта, чем в матрице	Двойное подчинение (функциональному и проектному руководителю) – основной источник конфликтов	Единоначалие в рамках автономных групп, функциональный руководитель – единственный начальник
Механизмы координации	Через целевые программы, системный анализ, четкое разделение полномочий	Интенсивный обмен информацией, проектные менеджеры, системы управления проектами	Внутренние договоры, экономические рычаги, рыночная конкуренция между подразделениями
Фокус управления	На достижение конкретных стратегических целей программы	На результат проекта, инновации, эффективное использование ресурсов	На продукт/услугу для конкретного потребителя/рынка, на прибыль автономных единиц
Гибкость	Высокая, способность быстро перестраиваться под программы	Очень высокая, быстрое перераспределение ресурсов между проектами	Максимальная, адаптация за счет изменения структуры подразделений и внутренней конкуренции
Затраты	Высокие на разработку и подде��жание программ, координацию	Высокие на координацию, обучение персонала, преодоление конфликтов	Высокие на координацию из-за сложности структуры и требования к квалификации персонала
Потенциал для конфликтов	Умеренный, возможны разногласия из-за разноподчиненности исполнителей	Высокий, из-за двойного подчинения и борьбы за ресурсы	Низкий, за счет устранения двойного подчинения и экономической логики

Преимущества и недостатки программно-целевых структур

Программно-целевые структуры, как было отмечено, являются основой для адаптивного подхода и обладают своими уникальными плюсами и минусами.

Преимущества:

• Быстрая перестройка: Способность оперативно адаптироваться под меняющиеся условия и требования проекта.
• Кооперация: Обеспечивают высокую степень кооперации между различными органами или подразделениями для достижения общей цели.
• Четкая целевая ориентация: Все ресурсы и усилия концентрируются на достижении конкретных, заранее определенных целей, что повышает фокус и снижает распыление.
• Эффективность сложных проектов: Наличие технических руководителей по каждому проекту обеспечивает высокую эффективность и способность реализовывать комплексные задачи.
• Длительный горизонт планирования: Позволяют оценивать среднесрочные и долгосрочные социально-экономические эффекты, что особенно важно для государственных программ.
• Системный подход: Формирование комплекса взаимоувязанных по ресурсам и срокам мероприятий для достижения поставленных целей.
• Прозрачность: Более открытый и гласный порядок формирования программ и хода их реализации, особенно в государственном секторе, благодаря прозрачности госзакупок.
• Гибкая корректировка: Возможность оперативной и эффективной корректировки программных мероприятий, что обеспечивает гибкость политики и быстрое реагирование на изменения.
• Объединение усилий: Возможность комбинировать и объединять усилия органов власти различных уровней (федеральных, региональных, муниципальных) для достижения крупных результатов, например, в рамках «сквозных» задач, таких как цифровая трансформация.

Недостатки:

• Многоступенчатость принятия решений: Несмотря на целевую ориентацию, процесс согласования может быть длительным из-за вовлечения многих уровней управления.
• Разноподчиненность исполнителей: Хотя не является полноценным двойным подчинением как в матрице, координация может быть затруднена из-за того, что исполнители остаются в своих функциональных подразделениях.
• Высокая ресурсоемкость: Разработка, внедрение и поддержание программно-целевых структур требуют значительных ресурсов.
• Недостаточное делегирование полномочий: На нижних уровнях управления может ощущаться недостаток автономии.

Преимущества и недостатки матричных структур

Матричные структуры, развивая идеи программно-целевого подхода, предлагают еще большую гибкость, но и ставят перед организациями более серьезные вызовы.

Преимущества:

• Гибкость и ускорение инноваций: Матричная структура позволяет гибко перераспределять человеческие ресурсы между проектами, а функциональные отделы поддерживают запас талантливых сотрудников. Это способствует быстрому реагированию на изменения рынка и внедрению инноваций.
• Персональная ответственность: Четкое видение целей проекта и личная ответственность руководителя за результаты.
• Эффективная координация и коммуникации: Хорошая координация работы подразделений, прямой обмен информацией и усиление межфункционального взаимодействия.
• Интеграция видов деятельности: Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках проектов.
• Ускоренное техническое совершенствование: Способствует быстрому внедрению новых технологий и улучшению производства.
• Равномерная нагрузка и делегирование: Делегирование полномочий позволяет равномерно распределить нагрузку на руководителей.
• Эффективное использование ресурсов: Оптимизация трудовых ресурсов, поскольку один сотрудник может выполнять задачи нескольких руководителей, что снижает затраты.
• Развитие компетенций: Свободный обмен информацией, обучение руководителей проектов и развитие навыков принятия решений у сотрудников.
• Фокус на результатах: Каждый проект имеет четко определенные цели и задачи.
• Повышение инициативности: Активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.

Недостатки:

• Двойное подчинение и конфликты: Главный и самый серьезный недостаток. Противоречивые указания от руководителя проекта и функционального руководителя приводят к конфликтам, стрессу и «организационной шизофрении». Для их предотвращения необходимы системы управления проектами и четкое согласование целей.
• Сложность информационных связей: Высокая комплексность структуры может вызвать хаос и трудности в коммуникациях, если они не налажены.
• Отсутствие единоначалия: Может спровоцировать дисциплинарные и трудовые нарушения.
• Высокие затраты на координацию: Сложность структуры требует значительных ресурсов для согласования между многочисленными участниками проекта.
• Выгорание сотрудников: Одновременная работа над несколькими проектами может привести к перегрузке и выгоранию. Такие инструменты, как матрица Эйзенхауэра, могут помочь снизить риск, сокращая количество «лишних» задач.
• Необходимость обучения: Руководители нуждаются в специальном обучении для эффективной координации работы персонала.
• Дороговизна и сложность планирования: Структура требует значительных инвестиций и усилий для внедрения и поддержания.

Преимущества и недостатки многомерных структур

Многомерные структуры стремятся преодолеть основные вызовы матричных моделей, предлагая более радикальный подход к автономии и внутренней рыночной логике.

Преимущества:

• Повышенная гибкость: Организация легче адаптируется к изменениям внутренних и внешних условий за счет корректировки целевых установок и перераспределения ресурсов между подразделениями, а также возможности изменять структуру без существенного влияния на другие подразделения.
• Внутренний рынок: Создает конкурентную среду внутри компании, что повышает её способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Функциональные подразделения мотивированы производить конкурентоспособные товары и услуги.
• Устранение двойного подчинения: Ключевое преимущество, которое ликвидирует «организационную шизофрению». Руководитель проекта становится независимым, а функциональные подразделения подотчетны только своему руководителю.
• Облегчение внедрения идей: Способствует более быстрому применению новых идей и совершенствованию организации.
• Снижение бюрократизации: Упрощает анализ и контроль, снижая излишние формальности, поскольку внутренние и внешние потребители контролируют внутренних поставщиков.
• Эффект синергии: Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.
• Делегирование полномочий: Максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при сохранении стратегической роли общего руководства.
• Четкая мера эффективности: Каждое многомерное образование оценивается по унифицированной, легко измеряемой мере — получаемой прибыли, что предотвращает выполнение «псевдоработы» и фокусирует на финансовом результате.

Недостатки:

• Не полное устранение недостатков: Сама по себе многомерная структура не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях.
• Большие затраты на координацию: Несмотря на отсутствие двойного подчинения, сложность структуры и необходимость высокого качества работников, адекватной организационной культуры и отработанности операций могут приводить к значительным затратам на координацию.
• Проблемы в регулировании задач: Могут возникать сложности в четком определении задач, компетентности и ответственности менеджеров по продуктам или проектам.

Условия целесообразности выбора конкретного типа структуры

Выбор организационной структуры — это стратегическое решение, которое должно основываться на глубоком анализе внешних и внутренних факторов организации.

Для программно-целевых структур:

• Крупномасштабные программы: Идеальны для управления национальными, региональными или внутрикорпоративными программами, требующими значительных ресурсов и длительного планирования (например, федеральные целевые программы в России).
• Многопрофильные и инновационные организации: Подходят для компаний, постоянно осваивающих новые сложные изделия в сжатые сроки.
• Интеграция в существующие системы: Могут эффективно функционировать как элемент более широкой общей структуры, добавляя гибкость для решения специфических задач.
• Государственное управление: Активно применяются в государственном секторе для повышения эффективности расходов и достижения стратегических целей (пример — переход РФ к программно-целевой структуре бюджета с 2014 года).

Для матричных структур:

• Динамичная среда и инновации: Возникли в ответ на необходимость ускорения темпов обновления продукции и быстрых технологических изменений (аэрокосмическая, оборонная, IT-индустрия, фарминдустрия, консалтинг).
• Множество повторяющихся, но не рутинных проектов: Подходят для компаний, которые ведут множество проектов одновременно, что считается признаком их роста.
• Эффективное использование квалифицированных кадров: Когда требуется максимально эффективное использование дефицитных специалистов.
• Частая смена ассортимента или технологии: Целесообразны, если компания должна быстро осваивать или реализовывать что-то новое в сжатые сроки.
• Крупные международные корпорации: Для координации деятельности в разных странах и регионах (например, IBM, Procter & Gamble).

Для многомерных структур:

• Высокая динамика внешней среды: Когда компания должна мгновенно реагировать на изменения рынка и потребности потребителей.
• Диверсифицированные и территориально разбросанные хозяйственные единицы: Подходят для организаций, где подразделения относительно независимы и могут функционировать как центры прибыли.
• Устранение конфликтов двойного подчинения: Если матричная структура приводит к серьезным проблемам с координацией и конфликтам, многомерная модель может стать эффективным решением.
• Ориентация на внутренний рынок: Целесообразны, когда требуется стимулировать внутреннюю конкуренцию и повышать ответственность подразделений за конечный финансовый результат.

Таким образом, каждая из рассмотренных структур имеет свою нишу применения. Программно-целевая — для масштабных, долгосрочных задач, матричная — для динамичных, инновационных проектов, требующих гибкого перераспределения ресурсов, а многомерная — для максимально децентрализованных и автономных бизнес-единиц, ориентированных на внутренний рынок и финансовый результат.

Современные тенденции и перспективы развития организационных структур

Эволюция организационных структур не останавливается. В условиях постоянно меняющегося глобального ландшафта, где технологии развиваются экспоненциально, а информация становится основным капиталом, организации вынуждены переосмысливать свои подходы к управлению. Программно-целевые, матричные и многомерные структуры, хоть и являются адаптивными, также продолжают трансформироваться, интегрируясь в более широкие тенденции современного менеджмента.

Динамичность, адаптивность и сокращение иерархии в современном управлении

Одной из наиболее заметных современных тенденций является признание динамичности неотъемлемой чертой структур управления. Статические, «застывшие» организационные схемы уходят в прошлое. Сегодня планирование изменений и проектирование структур осуществляются в соответствии со стратегией развития организаций и, что особенно важно, с изменением внешней среды. Организации должны быть не просто гибкими, но и адаптивными, способными к самоорганизации и быстрой перенастройке в условиях нестабильности и неопределенности.

Это приводит к отказу от традиционного поиска «одной оптимальной структуры управления». Вместо этого организации стремятся получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур, создавая гибридные модели. На практике это проявляется в сокращении иерархичности и переходе к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым звеньями. Эта тенденция обусловлена возрастающей ролью человеческого фактора и преобладанием значения информации над другими производственными факторами. Чем меньше уровней, тем быстрее информация доходит до исполнителей и принимаются решения.

Возрастание роли человеческого фактора и самоорганизации

В современном управлении наблюдается фундаментальный сдвиг: развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников рассматриваются в качестве главных источников роста эффективности организации. Это означает переход от жесткого контроля к созданию условий для раскрытия потенциала сотрудников. Разве не в этом кроется истинная сила любого успешного предприятия?

Усиливается роль руководителей не как контролеров, а как лидеров, способных создавать и воспитывать целеустремленные команды (бригады). Эти команды должны быть не просто группами людей, а динамичными единицами, способными активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

Происходит также переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому, с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров. Это связано с необходимостью децентрализации управления в условиях расширения и диверсификации производства. Снижается уровень формализации отношений между менеджерами и исполнителями, вводятся менее жесткие и более гибкие нормы и стандарты, что способствует развитию самоуправления и формированию сетевых организаций, где успех достигается через децентрализацию и взаимную координацию.

Перспективы применения программно-целевых, матричных и многомерных подходов

В свете этих тенденций, программно-целевые, матричные и многомерные подходы не исчезают, а трансформируются, становясь элементами более сложных, гибридных организационных моделей:

1. Программно-целевой подход продолжит активно применяться в государственном управлении и крупных корпорациях для решения масштабных, стратегических задач. Его принципы системного анализа, четкой целевой ориентации и контроля над ресурсами остаются незаменимыми для долгосрочного планирования. В то же время, он будет интегрироваться с элементами гибких методологий (Agile, Scrum) для повышения оперативности реализации отдельных мероприятий.
2. Матричные структуры будут эволюционировать в сторону сбалансированных или сильных матриц, где роль руководителя проекта усиливается, а функциональные руководители выступают скорее как поставщики ресурсов и экспертов. Однако основной фокус будет на минимизации конфликтов двойного подчинения через развитие управленческих компетенций, внедрение прозрачных систем управления проектами и создание культуры доверия и сотрудничества. Возможно, они станут частью более крупных сетевых или проектно-ориентированных организаций.
3. Многомерные структуры, с их акцентом на автономию, внутренний рынок и финансовую ответственность подразделений, имеют огромный потенциал в условиях цифровой экономики. Они могут стать основой для создания самоуправляемых экосистем внутри крупных компаний, где каждая бизнес-единица функционирует как независимый стартап, конкурируя за внутренние инвестиции и внешний спрос. Развитие таких структур будет стимулироваться дальнейшей децентрализацией и использованием продвинутых аналитических инструментов для оценки эффективности.

Важным катализатором этих изменений являются информационные технологии и цифровизация. Системы управления проектами, платформы для совместной работы, инструменты аналитики больших данных позволяют эффективно координировать действия в сложных сетевых структурах, обеспечивать прозрачность, упрощать коммуникации и делегировать полномочия, тем самым повышая эффективность и адаптивность современных организационных структур.

Таким образом, будущее организационных структур лежит в их постоянной трансформации, гибридизации и глубокой интеграции с технологиями и человеческим фактором. Научно обоснованное формирование таких структур — актуальная задача, требующая отхода от жестких представлений и акцента на гибкости, адаптивности и способности к непрерывному развитию.

Заключение

Проведенный анализ программно-целевых, матричных и многомерных структур управления позволяет сделать вывод о том, что каждая из этих моделей представляет собой важный этап в эволюции адаптивных организационных форм, ставших ответом на усложнение бизнес-среды и потребность в инновациях. Цель работы — предоставить комплексное понимание этих структур, их эволюционной взаимосвязи и перспектив в современном менеджменте — была полностью достигнута.

Ключевые особенности и эволюционная взаимосвязь:

1. Программно-целевая структура выступила пионером адаптивного менеджмента, предложив двойственный подход к управлению крупными, стратегическими задачами. Её временный характер, целевая ориентированность и использование системного анализа стали фундаментом для дальнейших разработок. Основным инструментом являются целевые программы с четкой структурой и ресурсным обеспечением.
2. Матричная структура развила идею двойственного подчинения, интегрировав функциональную и проектную логику. Её возникновение в 1960-х годах в аэрокосмической отрасли было обусловлено необходимостью ускорения инноваций и эффективного использования квалифицированных кадров в сложных проектах. Существуют различные виды матриц (слабые, сильные, сбалансированные), определяемые распределением полномочий.
3. Многомерная структура стала следующим шагом, появившись в 1970-х годах как попытка преодолеть главный недостаток матрицы — двойное подчинение. Она устраняет «организационную шизофрению» путем отношения руководителя проекта к функциональным подразделениям как к внешним клиентам, используя экономические рычаги управления. Основой являются автономные рабочие группы, функционирующие как центры прибыли, создавая внутренний рынок внутри компании.

Сводные выводы о преимуществах и недостатках:

• Программно-целевые структуры отличаются высокой степенью прозрачности, системным подходом к планированию и возможностью быстрой корректировки, но могут страдать от многоступенчатости принятия решений и ресурсоемкости.
• Матричные структуры обеспечивают гибкость, ускорение инноваций, эффективное использование ресурсов и развитие компетенций персонала. Однако их основной проблемой является двойное подчинение, приводящее к конфликтам, сложности коммуникаций и высоким затратам на координацию.
• Многомерные структуры обладают максимальной гибкостью, устраняют конфликты двойного подчинения, порождают эффективный внутренний рынок и стимулируют автономию подразделений. Их недостатки связаны с потенциальными проблемами регулирования задач и значительными затратами на координацию.

Рекомендации по выбору и внедрению:

Выбор наиболее подходящей структуры зависит от специфики организации и её стратегических целей:

• Программно-целевой подход целесообразен для крупных, многопрофильных организаций, реализующих масштабные, долгосрочные программы, особенно в государственном секторе, где требуется централизованный контроль и системное планирование.
• Матричные структуры подходят для компаний, работающих в динамичной, инновационной среде, ведущих множество сложных проектов одновременно и нуждающихся в гибком перераспределении высококвалифицированных кадров (IT, консалтинг, фарминдустрия). Важно инвестировать в обучение менеджеров и системы управления проектами для минимизации конфликтов.
• Многомерные структуры идеальны для компаний с высокой степенью диверсификации, территориально разбросанными единицами, которые могут функционировать как автономные центры прибыли. Они подходят для организаций, стремящихся к максимальной децентрализации, стимулированию внутренней конкуренции и быстрому реагированию на внешние изменения.

Прогнозирование дальнейшего развития:

Современные тенденции указывают на продолжающуюся эволюцию организационных структур в сторону большей динамичности, адаптивности и сокращения иерархии. Происходит отказ от поиска одной «оптимальной» структуры в пользу создания гибридных моделей, сочетающих элементы различных подходов. Возрастает роль человеческого фактора, самоорганизации и инициативы работников, а также переход от моноцентрического к полицентрическому типу руководства. Информационные технологии и цифровизация станут ключевыми драйверами, обеспечивая эффективную координацию в сложных сетевых структурах и способствуя дальнейшей децентрализации и повышению адаптивности. В этом контексте программно-целевые, матричные и многомерные подходы будут интегрироваться, формируя более сложные, но и более эффективные системы управления, способные успешно функционировать в условиях постоянно меняющегося глобального бизнес-ландшафта.

Список использованной литературы

1. Асаул, H.A. Совершенствование организационной структуры строительной организации с использованием современных программных продуктов / H.A. Асаул // Экономика строительства. – 2001. – № 11.
2. Болдырев, Д.В. Концепция анализа и оптимизации управленческой деятельности телекомпании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №2. – С.66-76.
3. Васильев, В.М. Управление в строительстве : учебник для вузов / В.М. Васильев, Ю.П. Панибратов, С.Д. Резник, В.А. Хитров ; под общ. ред. В.М. Васильева. – СПб.: Изд-во АСВ, 2001.
4. Иванова, Т.Ю. Теория организации : учебник / Т.Ю. Иванова. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2012. – 432 с.
5. Каплан, Е.Л. Управление строительной компанией. – СПб.: Союзпетрострой, 2007. – 68 с.
6. Казанский, Ю.Н., Немчин, А.М., Никешин, С.Н. Строительство в США и России. – С-Пб, 1995.
7. Ковальский, М.И. Управление строительством: опыт США, Японии, Великобритании, ФРГ, Канады. – Москва, 1994.
8. Мескон, М.Х., Альберт, М. Хедоури, Ф. Основы менеджмента. Перевод с англ. – Москва: Дело, 1992. – 701 с.
9. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Перевод с англ. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.
10. Основные факторы формирования организационной структуры управления предприятия / А.В. Симонов // Научные труды Вольного экономического общества России: информационно-аналитическое издание Вольного экономического общества России. – 2008. – № 1.
11. Сайфиева, С.Н., Быкадоров, М.А. Оценка эффективности системы управления предприятием. / Тезисы докладов Седьмого Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий»/ -М.: ЦЭМИ РАН, 2006.
12. Третьякова, Е.П. Теория организации: учебное пособие / Е.П. Третьякова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2012. – 224 с.
13. Фисун, В.А. Экономика строительства. – Москва: РГОТУПС, 2002.
14. Матричная структура управления: ключевые принципы и лучшие методы в 2025 году.
15. Матричная структура управления предприятием в рыночной среде // cyberleninka.ru/article/n/matrichnaya-struktura-upravleniya-predpriyatiem-v-rynochnoy-srede
16. Матричная структура управления | Глоссарий ПитерСофт // www.piter-soft.ru/
17. МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ // elibrary.ru/item.asp?id=50314068
18. Многомерная организационная структура управления // studbooks.net/
19. Матричная структура управления — определение термина // www.avtor24.ru/
20. Многомерная организация — Теория организации // studme.org/
21. Программно-целевое управление: генезис и тенденции развития // cyberleninka.ru/article/n/programmno-tselevoe-upravlenie-genezi-i-tendentsii-razvitiya
22. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Стратегия будущего — Эдиторум // futurepubl.ru/
23. Программно-целевое управление // pskov.ru/
24. Современные тенденции развития организационных структур управления // cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-razvitiya-organizatsionnyh-struktur-upravleniya
25. Тенденции формирования организационных структур управления в XXI веке — Теория менеджмента // studref.com/
26. Современные тенденции в развитии организации — Студенческий научный форум // www.scienceforum.ru/
27. Матричные структуры управления // www.e-xecutive.ru/
28. Что такое матричная организация и как она работает? // asana.com/
29. Программно-целевая организационная структура управления компанией, Многомерная организационная структура компании, Технология и организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM) — Организационные структуры // studbooks.net/
30. Матричная структура управления персоналом // hr-director.ru/
31. Что такое матричная структура управления? // hurma.work/
32. Многомерная организационная структура // eup.ru/
33. Матричная структура управления: принципы, виды, плюсы и минусы // insider.ru/
34. Матричная Структура Управления: Особенности и Влияние // leadstartup.ru/
35. Преимущества и недостатки структур управления // nestorovy.com/
36. Что такое матричная структура управления и для чего она необходима? // 42clouds.com/
37. Матричная структура управления: что это такое и зачем нужна // www.bitrix24.ru/