Управленческий успех в современной организации: сущность, критерии оценки и стратегии достижения

Введение

Современный бизнес-ландшафт характеризуется высокой степенью турбулентности, цифровой трансформацией и экспоненциальным ростом информационных потоков. Именно в этих условиях эффективность организации становится прямым отражением качества ее управленческой деятельности. От того, насколько успешно руководство использует и координирует производительный, финансовый, человеческий и информационный капитал, зависит не только достижение краткосрочных целей, но и устойчивость компании в долгосрочной перспективе.

Если рассматривать успех через призму статистики, то, согласно данным ряда исследований в области организационного развития, лишь около 30% стратегических инициатив достигают запланированных результатов, что прямо указывает на критическую роль управленческого звена в исполнении стратегии и достижении организационных целей. Это подчеркивает, что управленческий успех — не абстрактное понятие, а измеримый результат, требующий глубокого научного осмысления, поскольку неверно выбранный путь ведет к значительным финансовым и временным потерям.

Целью данного исследования является всестороннее изучение сущности, критериев и ключевых факторов, определяющих успех в управленческой деятельности, а также анализ методов его оценки и стратегий достижения в современных организациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы управленческого успеха, определив ключевые термины и проанализировав классические и современные модели.
2. Идентифицировать и систематизировать ключевые факторы успеха (КФУ) на уровне организации, команды и индивидуального менеджера.
3. Исследовать влияние внутренней организационной среды (культуры, лидерства, мотивации) на формирование успешного управления.
4. Проанализировать методологию количественной и качественной оценки управленческого успеха, включая точный математический аппарат.
5. Разработать стратегии развития управленческих компетенций и рассмотреть пути преодоления организационных барьеров на пути к устойчивому успеху.

Теоретические основы управленческого успеха: сущность, критерии и модели

Управленческий успех, в отличие от рыночного успеха, редко бывает представлен одной лишь финансовой метрикой. Это многомерное понятие, которое требует комплексного подхода, объединяющего экономическую эффективность, социальную ответственность и стратегическую целесообразность.

Понятие и эволюция управленческого успеха и эффективности

Центральным звеном в понимании управленческого успеха является категория эффективности управления. В широком смысле, эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (компании), так и субъекта управления (менеджеров).

Успех в управлении на уровне организации достигается тогда, когда она не просто выполняет поставленные цели, но и делает это с максимальной эффективностью, оптимально используя имеющиеся ресурсы. Менеджмент, по сути, определяется как эффективное использование и координация производительного, финансового, человеческого и информационного капитала.

Эволюция взглядов на эффективность шла от чисто экономической эффективности (максимизация прибыли и снижение затрат) к социально-экономической эффективности, которая включает удовлетворенность персонала, развитие управленческих компетенций и устойчивость развития.

Ключевым инструментом достижения успеха являются управленческие компетенции — это интегрированная совокупность знаний, умений, навыков и личных качеств, позволяющих руководителю принимать взвешенные решения, эффективно взаимодействовать с командой и достигать поставленных целей. Они служат мостом между стратегическими задачами организации и фактической результативностью ее деятельности.

Критерии успеха менеджмента в классических и современных подходах

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели, но критерии, по которым оценивается этот успех, могут существенно различаться. Классики менеджмента, такие как Т. Питерс и Р. Уотермен, идентифицировали ряд поведенческих и структурных критериев, которые отличают успешные компании:

Критерий успеха (по Питерсу и Уотермену)	Сущность
Ориентация на действие и достижение результатов	Быстрое реагирование и стремление к реализации, а не к бесконечному анализу.
Клиентоориентированность	Постоянное внимание к потребностям потребителей и качеству обслуживания.
Самостоятельность и предприимчивость	Поощрение инициативы и инноваций на всех уровнях управления.
Повышение производительности через людей	Признание человеческого капитала ключевым ресурсом и инвестиции в его развитие.
Простота структуры управления	Избегание излишней бюрократии, сохранение гибкости и оперативности.
Сочетание свободы с жесткостью	Обеспечение творческой свободы в рамках четко заданных стратегических целей и ценностей.

Эти критерии подчеркивают, что успех менеджмента — это, в первую очередь, управление поведением и культурой, а не только финансовыми потоками. Как руководитель определяет приоритеты, так и формируется долгосрочная траектория развития организации, поэтому их важность невозможно переоценить.

Анализ теоретических моделей организационного успеха (на примере McKinsey «7S»)

Для систематизации критериев и факторов успеха широко применяются структурные модели. Одной из наиболее влиятельных является модель McKinsey «7S», разработанная Т. Питерсом и Р. Уотерменом, которая позволяет проанализировать взаимодействие семи ключевых элементов организации. Модель делит эти элементы на «жесткие» и «мягкие» составляющие:

1. Жесткие компоненты (Hard S’s):
   • Strategy (Стратегия)
   • Structure (Структура)
   • Systems (Системы — формальные и неформальные процедуры)
2. Мягкие компоненты (Soft S’s):
   • Staff (Состав персонала)
   • Skills (Сумма навыков, профессионализм)
   • Style (Стиль руководства, символика поведения)
   • Shared Values (Совместные ценности)

В этой модели Совместные ценности (Shared Values) играют центральную и связующую роль. Они представляют собой философию и культуру, которая объединяет все остальные элементы. Успех достигается только тогда, когда стратегия, структура и системы логично согласуются с навыками, стилем, персоналом, а главное — опираются на общие, разделяемые всеми ценности. Если, например, стратегия направлена на инновации, но общие ценности компании поощряют избегание риска, управленческий успех будет недостижим из-за внутреннего конфликта системы.

Ключевые факторы успеха в управленческой деятельности

Достижение управленческого успеха требует концентрации ресурсов на тех направлениях, которые имеют наибольшее влияние на конкурентоспособность. Эти направления определяются как Ключевые факторы успеха (КФУ).

Организационные и отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха — это ограниченное количество областей, удовлетворительные результаты в которых гарантируют организации высокую конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.

КФУ можно классифицировать по трем уровням:

Категория КФУ	Характеристика	Примеры
Отраслевые КФУ	Определяются спецификой отрасли.	Инновации в технологиях, экологичность производства, скорость обслуживания клиентов.
Конкурентные КФУ	Определяются стратегией компании относительно конкурентов.	Восприятие бренда, ориентация на узкую демографическую категорию, уникальная модель дистрибуции.
Временные КФУ	Действуют в условиях кризиса или значительных изменений.	Способность к быстрой цифровой трансформации, антикризисное управление, гибкость ценовой политики.

Успех управленческой деятельности на уровне организации зависит от того, насколько точно руководство идентифицирует актуальные КФУ и насколько эффективно оно направляет ресурсы на их достижение.

Индивидуальные факторы успеха менеджера: профессионализм и личностные качества

На индивидуальном уровне успех менеджера определяется сочетанием его профессиональных компетенций и личностных характеристик. Ключевые факторы успеха менеджера можно разделить на три группы:

1. Профессионализм: Включает глубокое понимание бизнес-процессов, организационную и деловую культуру, экономическое мышление и способность к эффективной коммуникации.
2. Личностные качества: К ним относятся темперамент, воля, стрессоустойчивость и уверенность в принятых решениях. Важно, чтобы уверенность подкреплялась профессиональным опытом и стратегическим видением.
3. Внешние/Объективные ресурсы: Успех менеджера также зависит от наличия прогрессивной организационной структуры предприятия, качества информационной поддержки и применяемых методов управления.

Способность менеджера адаптироваться к изменяющимся условиям и постоянно повышать качество своих знаний и умений, особенно в управлении подчиненными, является критически важной. Нельзя ли рассматривать коммуникативные навыки как основу, без которой даже самый высокий профессионализм не принесет желаемого результата?

Эмпирические данные об успехе управленческих команд

Успех организации во многом достигается через эффективность управленческих команд. Исследования показывают, что результативность команд базируется на следующих элементах:

1. Разделяемая общая цель: Четкое понимание миссии и целей команды.
2. Согласованность полномочий и ответственности: Отсутствие дублирования функций и четкие границы зон ответственности.
3. Эффективное взаимодействие: Доверие, признательность и единые нормы коммуникации.
4. Профессионализм: Сочетание функциональной экспертизы и управленческой квалификации.

Эмпирические данные подтверждают сильную корреляцию между профессионализмом членов команды и их результативностью. Например, было установлено, что уровень функциональной экспертизы членов команды (их специализированные знания и навыки) имеет высокий коэффициент корреляции с качеством достигаемых результатов: R ≈ 0,66. Это означает, что чем выше техническая компетентность специалистов, тем лучше конечный продукт или решение. В то же время, уровень управленческой квалификации (способность планировать, координировать и контролировать) сильно связан с объемом выполненной работы и соблюдением сроков: R ≈ 0,72. Таким образом, успех управленческой команды — это баланс между тем, что они знают, и тем, как они организуют работу. Высокие коэффициенты корреляции служат прямым доказательством того, что инвестиции в обучение и развитие персонала дают измеримый положительный эффект.

Влияние организационной среды на устойчивый управленческий успех

Управленческий успех не существует в вакууме. Он является продуктом организационной среды, которая либо способствует, либо препятствует реализации потенциала руководителей.

Организационная культура и стратегия как основа для требуемых компетенций

Организационная культура и стратегия компании выступают в роли фильтра, определяющего, какие управленческие компетенции будут востребованы и, следовательно, приведут к успеху.

Стратегия, направленная на быстрое завоевание новых рынков (агрессивная стратегия), потребует от менеджеров высокого уровня амбициозности, предпринимательства и способности к быстрому риску. Культура при этом должна поощрять инициативу и терпимость к ошибкам. И наоборот, стратегия, ориентированная на оптимизацию затрат и стабилизацию (оборонительная стратегия), потребует дисциплины, точности и внимания к деталям.

Таким образом, успех руководителя — это не универсальный набор качеств, а соответствие его компетенций стратегическим целям и ценностям, заложенным в организационной культуре.

Лидерство и мотивация персонала как механизмы управления

Лидерство является одним из ключевых механизмов организации групповой деятельности и обеспечения управленческого успеха. Лидерство характеризует специфическую форму отношений, которая основывается не столько на формальных полномочиях (как менеджмент), сколько на процессе социального воздействия и взаимодействия. Успешный руководитель, как лидер, способен объединять и направлять действия всей группы, опираясь на авторитет и доверие, а не только на приказ.

Мотивация персонала — это основное средство обеспечения оптимального использования человеческого капитала. Эффективная система мотивации мобилизует кадровый потенциал, что приводит к максимальной отдаче от трудовых ресурсов и повышению общей результативности и прибыльности предприятия.

HR-специалисты в этом контексте играют критически важную роль: они разрабатывают системы монетарной и немонетарной мотивации, устанавливают трудовые нормы и формируют регламенты, которые обеспечивают не только дисциплину (административные методы), но и вовлеченность (социально-психологические методы). Эффективное управление персоналом является залогом успеха, поскольку подбор правильных методов управления значительно повышает производительность труда.

Значимость коммуникаций, стрессоустойчивости и амбициозности руководителя

Индивидуальный успех менеджера часто зависит от так называемых «мягких навыков» (soft skills):

1. Коммуникативные способности: Являются неотъемлемой характеристикой успешного руководителя. Они включают не только умение четко доносить информацию и презентовать результаты, но и способность слышать команду, находить общий язык и эффективно коммуницировать с другими отделами.
2. Амбициозность: Считается залогом активного роста компании. Амбициозный руководитель ставит высокие цели и постоянно ищет профессиональные возможности. Однако амбициозность должна сочетаться с реализмом — пониманием методов достижения и имеющихся ресурсов.
3. Стрессоустойчивость и эмоциональная стабильность: В условиях постоянной внешней неопределенности и высокого темпа работы, эти качества необходимы для обеспечения нормального и эффективного режима работы руководителя.

Методология оценки управленческого успеха и эффективности

Управленческий успех должен быть измерим. Методология оценки включает как общие финансово-экономические показатели, так и специфические методы диагностики компетенций.

Общие показатели эффективности и их ограничения

При оценке эффективности управления применяются подходы, сопоставляющие достигнутые результаты с ресурсами, затраченными на их получение.

К общим показателям экономической эффективности относятся:

• Величина прибыли (или рентабельность).
• Выработка на одного работника.
• Величина соотношения затрат на производство и на управление.

Однако эти общие показатели имеют ограничения: они отражают результат деятельности организации в целом, а не конкретный вклад управленческого труда. Например, рост прибыли может быть результатом благоприятной конъюнктуры рынка, а не исключительно эффективного управления. Поэтому необходимы более точные, частные методики.

Количественные методы: расчет экономической эффективности управленческого труда

Для академического анализа и точной оценки эффективности управленческого труда (ЭУТ) применяются расчетные формулы.

1. Экономическая эффективность управленческого труда (E_у)

Экономическая эффективность управленческого труда определяется как соотношение экономического эффекта, полученного благодаря улучшению управления, к суммарным затратам на управление.

Формула расчета:

Eу = Эу / Зу

Где:

• E_у — экономическая эффективность управленческого труда;
• Э_у — экономический эффект от управленческой деятельности (выражается в виде прироста прибыли, экономии затрат, сокращении оборотного капитала и т.д.);
• З_у — суммарные годовые затраты на управление (включают заработную плату управленческого персонала, амортизацию оборудования, содержание аппарата управления и т.д.).

Пример применения (Метод цепных подстановок):
Допустим, в результате внедрения новой системы управления (инвестиции З_у = 15 000 000 руб.) компания получила годовой экономический эффект Э_у = 20 000 000 руб.
Eу = 20 000 000 / 15 000 000 ≈ 1,33

Полученный результат (1,33) означает, что на каждый рубль, затраченный на управление, компания получила 1 рубль 33 копейки экономического эффекта. Использование этого показателя позволяет руководству объективно обосновать инвестиции в развитие управленческого аппарата.

2. Выработка управленческого персонала (Э_ву)

Этот показатель косвенно отражает эффективность, связывая объем работы, выполненной организацией, с численностью управленческого аппарата.

Формула расчета:

Эву = Отп / Чу

Где:

• Э_ву — выработка управленческого персонала;
• От_п — годовой объем товарной (валовой) продукции или объем оказанных услуг;
• Ч_у — среднесписочная численность управленческого персонала.

Эти количественные методы позволяют дать объективную оценку вклада управления в конечный финансовый результат.

Оценка управленческих компетенций и проблема измерения «Soft Skills»

Помимо финансовых расчетов, оценка управленческого успеха требует диагностики компетенций руководителя.

1. Профессиональные компетенции (Hard Skills): Измеряются достаточно легко с помощью профессиональных тестов, аттестаций, экзаменов и оценки результатов выполнения конкретных функциональных задач.
2. Управленческие и корпоративные компетенции (Soft Skills): Оценка универсальных и личностных особенностей (коммуникабельность, гибкость, лидерство) представляет большую трудность, так как их сложно измерить количественными показателями.

Для оценки «мягких навыков» используются:

• Метод «360 градусов» (обратная связь от подчиненных, коллег и вышестоящего руководства).
• Центры оценки (Assessment Centers), где моделируются реальные управленческие ситуации.
• Интервью по компетенциям.

Ключевым требованием является то, что модель компетенций должна быть не абстрактным списком желаемых характеристик, а эффективным инструментом, непосредственно привязанным к стратегическим целям и позволяющим оценить качество работы руководителя в контексте его должностных обязанностей и перспектив будущего развития.

Стратегии развития управленческих компетенций и обеспечения устойчивого успеха

Устойчивый управленческий успех не является статичным состоянием; он требует постоянного развития и адаптации.

Комплексный подход к развитию компетенций: от эмоционального интеллекта до делегирования

Продуктивный менеджмент требует от руководителя постоянного обучения и стремления к повышению навыков. Стратегии развития должны быть комплексными и включать:

Направление развития	Основные задачи
Эмоциональный интеллект и эмпатия	Развитие способности понимать и управлять собственными эмоциями и эмоциями других, что критично для построения доверительных отношений в команде.
Гибкость и адаптивность	Постоянное отслеживание новых тенденций, готовность к быстрой смене планов и освоению передовых методов управления.
Делегирование полномочий	Умение эффективно распределять задачи и ответственность, что позволяет руководителю сосредоточиться на стратегических вопросах и повышает вовлеченность команды.
Коммуникабельность	Совершенствование навыков четкой передачи информации, активного слушания и публичных выступлений.

Успешное делегирование, в частности, позволяет выстроить систему работы, где каждый участник четко понимает свою роль и зону ответственности, что снижает операционную нагрузку на руководителя, позволяя ему заниматься стратегией.

Использование административных, экономических и социально-психологических методов управления

Для достижения устойчивого успеха руководители используют сбалансированный набор методов управления персоналом:

1. Административные методы: Базируются на властных полномочиях и включают планирование, постановку задач, делегирование, контроль и поддержание дисциплины. Они обеспечивают формальный порядок.
2. Экономические методы: Основаны на монетарной мотивации и включают системы премирования, установление норм труда, участие в прибыли и другие финансовые стимулы.
3. Социально-психологические методы: Направлены на формирование благоприятного климата и развитие личности. К ним относятся регулярная обратная связь, мотивирующие беседы, развитие внутренних коммуникаций, тимбилдинг и признание заслуг.

Успех достигается при гармоничном сочетании этих методов. Например, уверенность в принятых решениях (психологический фактор) должна опираться на стратегические задачи (административный фактор) и поддерживаться вовлеченностью сотрудников (экономический фактор, связанный с премированием за результат).

Этапы реализации КФУ и преодоление организационных барьеров

Реализация идентифицированных ключевых факторов успеха (КФУ) на практике должна проходить в несколько четких этапов для обеспечения максимальной отдачи:

1. Определение и обучение: Выбор менеджеров и организация для них специализированных тренингов, направленных на развитие компетенций, критически важных для выбранных КФУ.
2. Индивидуализация: Самостоятельное определение каждым сотрудником (под руководством менеджера) конкретных способов, как он будет способствовать достижению конкурентных преимуществ фирмы.
3. Аргументация и внедрение: Обсуждение и аргументация этих идей в команде, после чего происходит их интеграция в ежедневные рабочие процессы и системы оценки.

Однако внедрение новых стратегий и инструментов, направленных на успех, часто сталкивается с организационным сопротивлением. Одним из наиболее острых современных барьеров является противодействие внедрению автоматизированных систем управления персоналом (HRM-систем).

Критический анализ показывает, что руководители и сотрудники могут сопротивляться автоматизации по нескольким причинам:

• Недостаток понимания: Неясность того, как новая система улучшит их работу.
• Плохо описанные кадровые процессы: Автоматизация выявляет хаос в процессах, которые ранее были скрыты.
• Опасения снижения собственной «значимости»: Руководители среднего звена могут воспринимать автоматизацию функций (планирования, контроля) как угрозу своей власти и необходимости их участия, что подрывает их профессиональную самооценку.

Преодоление этих барьеров требует прозрачной коммуникации, активного вовлечения руководителей в процесс внедрения и четкого описания того, как автоматизация позволит им сфокусироваться на стратегическом, а не рутинном управлении. Это и есть ключевой фактор, который отличает дальновидного лидера от простого управленца.

Заключение

Управленческий успех в современной организации — это комплексный, многоаспектный феномен, требующий глубокого понимания теоретических основ, точного анализа факторов и стратегического подхода к развитию.

В ходе проведенного исследования было установлено, что:

1. Теоретическая основа успеха лежит в концепции эффективности, которая эволюционировала от чисто экономической категории к социально-экономической, включающей критерии, предложенные классиками (ориентация на действие, клиентоориентированность). Фундаментальные модели, такие как McKinsey «7S», подчеркивают, что устойчивость успеха определяется Совместными ценностями, связывающими стратегию, структуру и персонал.
2. Ключевые факторы успеха (КФУ) действуют на трех уровнях: организационном, командном и индивидуальном. На уровне команды эмпирические данные подтверждают, что функциональная экспертиза (R ≈ 0,66) и управленческая квалификация (R ≈ 0,72) являются наиболее сильными предикторами качества и объема результатов.
3. Организационная среда (культура, лидерство и мотивация) является определяющей для формирования необходимых компетенций. Амбициозность и развитые коммуникативные способности руководителя, в сочетании со стрессоустойчивостью, выступают залогом активного роста компании.
4. Методология оценки управленческого успеха требует сочетания общих финансовых показателей с точными количественными методами. Внедрение формул расчета экономической эффективности управленческого труда (E_у = Э_у / З_у) и выработки управленческого персонала позволяет объективно оценить вклад управления. При этом оценка «мягких» управленческих компетенций (soft skills) остается наиболее сложной задачей, требующей использования комплексных инструментов (360-градусная оценка).
5. Стратегии достижения успеха основаны на постоянном развитии компетенций (эмпатии, делегирования) и сбалансированном использовании административных, экономических и социально-психологических методов. Критически важным аспектом является способность руководства преодолевать организационные барьеры, в частности, противодействие автоматизации, вызванное опасениями снижения собственной «значимости».

Таким образом, управленческий успех — это синтез адекватной теоретической модели, использования точных методов оценки и непрерывного развития компетенций, способного преодолевать организационное сопротивление. Практическая значимость исследования заключается в предоставлении структурированной методологической базы и конкретного математического аппарата, необходимых для диагностики и повышения эффективности управления в современных организациях.

Список использованной литературы

1. Артеменко В. Г., Аманжолова Б. А. Аудит финансовых результатов: учебно-методическое пособие. Новосибирск: СибУПК, 2002.
2. Бланк И. А. Управление прибылью. Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.
3. Богатин Ю. В., Швандар В. А. Производство прибыли. Москва: Финансы, ЮНИТИ, 1998.
4. Боди З., Мертон Р. Финансы: пер. с англ. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2003.
5. Бочаров В. В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. Москва: Финансы и статистика, 2001.
6. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Москва: Аспект Пресс, 1999.
7. Валевич Р. П., Скриба Н. Н. Бизнес – планирование в торговле. Минск, 2000.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. Москва: Гардарики, 2000.
9. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. Санкт-Петербург: Питер, 2003.
10. Громова О. Сетевой бизнес – компании меняют стратегии развития // Трюфель. 2003. № 4.
11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. Санкт-Петербург: Питер, 1999.
12. Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебник. Минск: Новое знание, 2002.
13. Керимов В. Э. Бухгалтерский учет на предприятиях пищевой промышленности: учебное пособие. Москва: Экзамен, 2003.
14. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник. Москва: Новое знание, 2003.
15. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Москва, 2001.
16. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. Москва: Центр экономики и маркетинга, 1997.
17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. Санкт-Петербург: Питер, 2002.
18. Критерии успеха менеджмента // Ekonomika.snauka.ru. 2019. [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2019/09/17849 (дата обращения: 16.10.2025).
19. Любушкин Н. П., Лещева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
20. Никуленкова Т. Т., Лавриненко Ю. И., Ястина Г. М. Проектирование предприятий общественного питания: учебник. Москва: Колос, 2000.
21. Общественное питание: Сборник нормативных документов, регулирующих деятельность по производству, реализации и организации потребления продукции общественного питания. Москва: ПРИОР, 2000.
22. Определение понятия эффективности управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес» // КиберЛенинка. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-ponyatiya-effektivnosti-upravleniya/viewer (дата обращения: 16.10.2025).
23. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА КОМПАНИИ // Экономические науки. [Электронный ресурс]. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43872242 (дата обращения: 16.10.2025).
24. Оценка эффективности и компетенций руководителя: особенности, критерии, методы // LSConsulting. [Электронный ресурс]. URL: https://lsconsulting.ru/blog/otsenka-effektivnosti-i-kompetentsiy-rukovoditelya/ (дата обращения: 16.10.2025).
25. Понятие эффективности управления // Studfile.net. [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:2/ (дата обращения: 16.10.2025).
26. Проекты. Ключевые факторы успеха организации в отрасли // Bitrix24. [Электронный ресурс]. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/klyuchevye-faktory-uspekha-organizatsii-v-otrasli/ (дата обращения: 16.10.2025).
27. Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания: учебник. Ростов-на-Дону: Феникс, 2000.
28. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд., доп. и перераб. Минск: Новое знание, 2003.
29. Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. Краткий курс: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2003.
30. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. В. Красновой и А. Привалова. 5-е изд., доп. Москва: ЗАО «Журнал «Эксперт», ЭКСМО, 2002.
31. Спивак В. А. Основы управления персоналом: учебное пособие. Санкт-Петербург: ИВЭСЭП, 1997.
32. Справочник руководителя предприятия общественного питания. Москва: Легкая промышленность и бытовое обслуживание, 2000.
33. Сущность критериев и показателей эффективности управления и применении частных методик к управленческим мероприятиям // Агрориск. [Электронный ресурс]. URL: https://agrorisk.ru/articles/suschnost-kriteriev-i-pokazateley-effektivnosti-upravleniya-i-primenenii-chastnyh-metodik-k-upravlencheskim-meropriyatiyam/ (дата обращения: 16.10.2025).
34. Территория обитания // Эксперт. 2003. №21. С. 51-55.
35. Тимирбаева Н. Ресторанное дело в России since 1841 // Трюфель. 2004. № 3.
36. Тупицын А. Л. Анализ финансовых результатов предприятий общественного питания. Новосибирск, 2004.
37. Уильям Л. Карл. Организация обслуживания на предприятиях массового питания / пер. с англ. Москва: Сирин, 2002.
38. Управление, направленное на успех // Studfile.net. [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:3/ (дата обращения: 16.10.2025).
39. Управление персоналом: факторы успеха // КиберЛенинка. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-personalom-faktory-uspeha/viewer (дата обращения: 16.10.2025).
40. Управленческие компетенции: способы оценить и развить навыки руководителя // HR-Portal. [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/article/upravlencheskie-kompetencii-sposoby-ocenit-i-razvit-navyki-rukovoditelya (дата обращения: 16.10.2025).
41. Функции управления менеджера — организация менеджмента компании // iTeam. [Электронный ресурс]. URL: https://www.iteam.ru/articles/management/section_18/article_3527 (дата обращения: 16.10.2025).
42. Четыре фактора успеха управленческих команд // Большие Идеи. [Электронный ресурс]. URL: https://bigpicture.ru/4-faktora-uspeha-upravlencheskih-komand/ (дата обращения: 16.10.2025).
43. Эффективность управления: как ее измерить, оценить и достичь // Элитариум. [Электронный ресурс]. URL: https://www.elitarium.ru/effektivnost-upravleniya-kak-ee-izmerit-ocenit-i-dostich/ (дата обращения: 16.10.2025).