Власть, Полномочия, Лидерство и Стили Управления: Интегрированный Анализ в Контексте Российских Компаний и Антикризисного Менеджмента

В современном мире, где экономическая турбулентность и геополитические сдвиги стали нормой, способность организации эффективно управлять своими ресурсами, а главное — человеческим капиталом, выходит на первый план. Именно в этой динамичной среде взаимосвязь между властью, полномочиями, лидерством и стилями управления приобретает не просто академическое, но и критическое практическое значение. Российские компании, функционирующие в уникальном социокультурном и экономическом контексте, сталкиваются с особыми вызовами, требующими глубокого понимания этих концепций и их адаптивного применения, особенно в условиях антикризисного управления. Исследование, призванное дать ответ на вопрос о том, как оптимально сочетать формальные структуры и неформальное влияние для достижения устойчивого успеха, становится не просто актуальным, а жизненно необходимым.

Настоящая работа ставит своей целью не только дать всесторонний теоретический обзор ключевых категорий — власти, полномочий, лидерства и стилей управления, но и интегрировать их в единую аналитическую систему. Особое внимание будет уделено их проявлению в условиях российского бизнеса, где исторические, культурные и экономические факторы формируют уникальный управленческий ландшафт. Мы рассмотрим, как конфликты стилей управления могут стать угрозой для стабильности предприятия и как превентивные стратегии, основанные на адаптивном лидерстве и эмоциональном интеллекте, способствуют эффективному антикризисному менеджменту. Структура исследования последовательно проведет нас от фундаментальных определений и исторических экскурсов к современным вызовам и практическим рекомендациям, нацеленным на формирование эффективных управленческих стратегий в условиях неопределенности.

Теоретические Основы Власти, Полномочий и Лидерства

Путешествие в мир организационного менеджмента начинается с осмысления его краеугольных камней: власти, полномочий и лидерства. Эти концепции, хоть и тесно переплетены, имеют свои уникальные грани и исторический путь развития. Понимание их сущности и взаимосвязи критически важно для любого, кто стремится не просто управлять, но и вдохновлять, направлять и развивать организацию.

Власть и Влияние: Сущность и Источники

Власть – это не просто право отдавать приказы; это фундаментальная способность оказывать воздействие на поведение других людей, формировать их мысли и действия. В своей основе, власть – это возможность, подкрепленная правом распоряжаться чем-либо, авторитетом или способностью подчинять волю. Влияние же, в свою очередь, является проявлением этой власти – изменением в образе мыслей или действиях другого человека, спровоцированным поведением субъекта власти.

Взаимодействие власти и влияния служит для руководителя ключевым инструментарием в решении многообразных деловых задач. Источник власти кроется в контроле руководителя над ресурсами, которые могут удовлетворять те или иные потребности подчиненного. Этот контроль может быть как явным (финансовые бонусы, карьерные возможности), так и скрытым (доступ к информации, защита от негативных последствий).

В 1959 году социальные психологи Джон Френч и Бертран Рейвен предложили классификацию, ставшую классикой в изучении власти, выделив пять ключевых типов, каждый из которых по-своему формирует динамику взаимодействия:

1. Власть, основанная на принуждении: Этот вид власти зиждется на страхе. Руководитель влияет на подчиненных через угрозу наказания – увольнения, лишения премии, применения санкций. Хотя такой подход может давать быстрые результаты, он часто приводит к негативному социально-психологическому климату, снижению мотивации и лояльности, и что из этого следует? – организация становится уязвимой в долгосрочной перспективе, теряя ценных сотрудников и инновационный потенциал.
2. Власть поощрения: Прямая противоположность принуждению, эта власть основана на возможности руководителя вознаграждать подчиненных. Это могут быть повышение зарплаты, премии, похвалы, продвижение по службе. Такая власть стимулирует желаемое поведение, но ее эффективность может снижаться, если поощрения воспринимаются как недостаточные или несправедливые.
3. Экспертная власть: Возникает из обладания руководителем специальными знаниями, навыками или опытом, которые признаются и ценятся подчиненными. Люди следуют указаниям эксперта, потому что верят в его компетентность и способность найти наилучшее решение. Этот тип власти особенно силен в высокотехнологичных и инновационных отраслях.
4. Эталонная власть (власть примера): Основана на личной привлекательности лидера, его харизме, личных качествах, которые вызывают восхищение и желание подражать. Подчиненные следуют за таким руководителем, потому что уважают его, видят в нем ролевую модель и стремятся быть похожими.
5. Законная власть (формальные полномочия): Этот вид власти проистекает из формальной позиции, занимаемой руководителем в иерархии организации. Подчиненные признают эту власть, потому что она закреплена в уставах, должностных инструкциях, традициях и законах. Это «право приказывать», установленное системой.

Помимо классификации Френча и Рейвена, существуют и другие источники власти, такие как контроль над информацией, возможность формировать повестку дня, а также неформальные сети и альянсы. Все эти виды и источники власти – это рычаги, с помощью которых руководитель воздействует на коллектив, стремясь направить его усилия к достижению общих целей.

Полномочия: Делегирование и Ответственность в Управленческом Контексте

Если власть – это широкая способность влиять, то полномочия – это ее формализованная, ограниченная и структурированная часть. В менеджменте полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации (финансовые, человеческие, материальные) и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных заданий. Важно отметить, что полномочия всегда закрепляются за должностью, а не за конкретным человеком, занимающим эту должность. Это означает, что при смене руководителя полномочия переходят к новому сотруднику, занимающему ту же позицию.

Ключевым процессом в управлении полномочиями является делегирование. Это не просто «скидывание» задач, а осознанный акт передачи части функций руководителя своим подчиненным для решения конкретных задач и достижения целей организации. Эффективное делегирование включает в себя не только передачу задачи, но и предоставление необходимых ресурсов и соответствующего уровня полномочий для ее выполнения.

Неразрывно связанной с делегированием является концепция ответственности. Это обязательство, возложенное на работника, исполнять делегируемые ему задачи и, что крайне важно, отвечать за их результат. В идеале, объем делегируемых полномочий должен соответствовать уровню ответственности, чтобы избежать ситуаций, когда сотрудник не может выполнить возложенную на него задачу из-за отсутствия необходимых прав, или, наоборот, имеет широкие права без адекватной ответственности.

Грамотное делегирование полномочий и четкое определение ответственности не только повышает эффективность работы подразделения, но и способствует развитию сотрудников, их мотивации и вовлеченности в деятельность организации.

Лидерство: Эволюция Концепций и Роль в Организации

Понятие лидерства выходит за рамки формальной структуры и должностных обязанностей. Это положение определенной личности в группе или обществе, характеризующееся способностью влиять на других людей, направляя их усилия на достижение общих целей. В контексте менеджмента, лидерство – это статус в организации, позволяющий оказывать влияние на других для достижения именно организационных целей. Лидер организации – это не просто руководитель, но человек, эффективно сочетающий формальное и неформальное руководство.

Исторически концепция лидерства претерпела значительную эволюцию. В древности и даже в XIX веке, доминировала теория великого человека (Фрэнсис Гальтон, 1869), которая предполагала, что лидерские качества являются врожденными или дарованы свыше. Лидеры воспринимались как уникальные личности с особыми чертами, предназначенные вести за собой. Этот подход часто противопоставлял лидера и «толпу», рассматривая их как два разных биологических или социальных вида.

Однако со временем, понимание лидерства стало усложняться. От изучения врожденных качеств исследователи перешли к анализу поведения лидеров и, затем, к учету ситуационных факторов. Развитие социально-психологических и ситуационных подходов в XX веке радикально изменило взгляд на лидерство, подчеркнув, что это не просто набор черт, а сложный процесс взаимодействия, зависящий от контекста, характеристик последователей и самой задачи. Лидерство стало рассматриваться как специфический тип управления, возникший на основе отношений, где один ведет, а другие следуют, будь то отношения «хозяин — раб» в древности или «лидер — последователь» в современных организациях.

Роль лидера в организации многогранна: он не только определяет направление, но и вдохновляет, мотивирует, создает видение, разрешает конфликты и формирует культуру. Лидерство является неотъемлемой частью процесса руководства, но его сила проистекает не столько из формальных полномочий, сколько из личностных качеств и способности к влиянию.

Взаимосвязь Власти, Полномочий и Лидерства: Синергия Управленческого Воздействия

Хотя власть, полномочия и лидерство являются разными концепциями, их эффективное сочетание создает мощную синергию в управленческом воздействии. Власть может быть дана должностью, но это не гарантирует лидерства. Руководитель может обладать всеми формальными полномочиями, но не быть лидером в глазах своих подчиненных. И наоборот, харизматичный лидер может оказывать огромное влияние, не имея при этом высоких формальных полномочий.

Влияние руководителя в организации, как правило, имеет два основных источника:

1. Власть, данная должностью («власть-полномочие»): Это формальная сторона, основанная на законной власти и праве отдавать приказы.
2. Власть, проистекающая из личных возможностей («власть-авторитет»): Это неформальная сторона, основанная на экспертной, эталонной власти, а также власти поощрения и, реже, принуждения (если подчиненные признают право лидера на санкции).

Успешное лидерство требует адекватного использования и понимания этих источников власти, а также умения влиять на других людей. Понятие власти не может служить единственной базовой составляющей для определения организационного лидерства, хотя оно, безусловно, является его важным компонентом. Лидерство, по сути, является частью процесса руководства, но оно отличается тем, что его сила проистекает преимущественно из личностных качеств руководителя, его способности вдохновлять и вести за собой.

Общими для лидера и руководителя является возможность применять власть, то есть влиять на поведение других людей или ситуацию. Однако руководитель может действовать исключительно в рамках своих формальных полномочий, в то время как лидер выходит за эти рамки, используя авторитет, личное обаяние, убеждение и глубокое понимание потребностей и мотивации своей команды. Таким образом, эффективный руководитель часто является и лидером, умело сочетая формальную власть с неформальным влиянием для достижения наилучших результатов.

Основные Теории и Классификации Стилей Управления

В сфере менеджмента стиль управления определяется как устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, которая проявляется в его методах воздействия на группу или коллектив. Мескон и его коллеги трактуют стиль руководства как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленную на оказание влияния и побуждение к достижению целей организации. По сути, это система методов, которые управленец использует для воздействия на команду. Понимание различных стилей и лежащих в их основе теорий критически важно для эффективной управленческой практики.

Классические Классификации Стилей Управления

Одной из наиболее известных и фундаментальных классификаций стилей руководства является типология, предложенная Куртом Левиным в 1930-х годах. Он выделил три основных стиля:

1. Авторитарный (директивный, административно-директивный) стиль: Характеризуется централизованным принятием решений, жестким контролем, единоличным командованием. Руководитель единолично определяет цели, задачи, методы работы, распределяет роли и оценивает результаты. Общение преимущественно однонаправленное – от начальника к подчиненным.
2. Демократический (коллегиальный) стиль: Предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Руководитель стимулирует обсуждение, прислушивается к мнениям, делегирует полномочия и ответственность, выступает в роли наставника и координатора. Цели и задачи устанавливаются совместно.
3. Либеральный (попустительский) стиль: Отличается минимальным вмешательством руководителя в дела коллектива. Сотрудникам предоставляется максимальная свобода в выборе методов и темпов работы, принятии решений. Руководитель лишь обозначивает общие рамки и предоставляет ресурсы, оставляя команду практически без надзора.

Помимо классификации Левина, которая является основой для многих последующих моделей, существуют и другие значимые подходы:

• Модель Ренсиса Лайкерта («Четыре системы управления»): Лайкерт, на основе своих исследований, предложил континуум стилей, варьирующихся от «эксплуататорско-авторитарной» (система 1) до «основанной на участии» (система 4). Система 1 характеризуется отсутствием доверия к подчиненным и принятием решений исключительно на верхних уровнях. Система 4, напротив, предполагает полное доверие, открытые коммуникации и групповое принятие решений, ориентированное на отношения. Лайкерт считал, что системы, ориентированные на участие, наиболее эффективны в долгосрочной перспективе.
• «Управленческая решетка» Блейка-Моутон: Разработанная Робертом Блейком и Джейн Моутон в 1960-х годах, эта матрица оценивает стили руководства по двум измерениям: «забота о производстве» (ориентация на задачу) и «забота о людях» (ориентация на человека). Каждое измерение имеет шкалу от 1 до 9, что позволяет выделить пять основных стилей:
  • (1,1) Обедневшее управление: Низкая забота о задаче и людях.
  • (9,1) Власть-подчинение: Высокая забота о задаче, низкая о людях (авторитарный).
  • (1,9) Загородный клуб: Низкая забота о задаче, высокая о людях (попустительский, дружелюбный).
  • (5,5) Середина пути: Умеренная забота о задаче и людях.
  • (9,9) Командное управление: Высокая забота о задаче и людях, считается наиболее эффективным.
• Смешанный стиль: Это гибкий подход, при котором руководитель использует комбинацию различных стилей (например, авторитарного и демократического) в зависимости от конкретной ситуации, уровня компетентности подчиненных, срочности задачи и целей. Такой подход требует от руководителя высокой адаптивности, аналитических способностей и опыта для выбора наиболее подходящего метода воздействия.

Теоретические Подходы к Изучению Лидерства

Изучение лидерства развивалось параллельно с классификациями стилей управления, углубляясь в причины и механизмы эффективного влияния:

1. Теория черт (1930-1940-е годы): Этот подход сосредоточен на выявлении универсальных личностных качеств, которые отличают лидеров от не-лидеров. Исследователи искали «идеальный набор» черт, таких как харизма, уверенность в себе, коммуникабельность, интеллект, энергичность. Однако, как показал Стогдил в 1948 году, хотя лидеру и присущи такие качества, как ум, господство, уверенность в себе, активность, энергичность и знание дела, наличие этих черт не гарантирует успеха в руководстве. Эффективность лидера зависит от множества других факторов, что выявило ограничения этого подхода.
2. Поведенческий подход (1940-1950-е годы): В ответ на ограничения теории черт, этот подход сместил акцент с того, «каким лидер является», на то, «что лидер делает». Исследователи пытались определить эффективные паттерны поведения лидеров. Примерами являются исследования Университета Огайо (ориентация на структуру и ориентация на сотрудников) и Мичиганского университета (ориентация на сотрудника и ориентация на производство). Главный вывод: лидерству можно научиться, развивая определенные поведенческие навыки.
3. Ситуационный подход (начало 1960-х годов): Этот подход, одним из ярких представителей которого является модель Херси-Бланшара, утверждает, что не существует универсального «лучшего» стиля лидерства. Эффективность стиля зависит от конкретной ситуации, включая:
   • Готовность и зрелость подчиненных: Их компетентность, мотивация, уверенность в себе.
   • Характер задачи: Ее сложность, срочность, степень структурированности.
   • Внешние условия: Экономическая ситуация, корпоративная культура.

   Руководитель должен быть гибким и адаптировать свой стиль (например, от директивного к поддерживающему) в зависимости от этих факторов. Ситуационный подход является одним из наиболее актуальных для практической деятельности, поскольку он обеспечивает гибкость и позволяет лидерам эффективно реагировать на изменения.

4. Эмоциональный интеллект (1990-е годы, популяризован Дэниелом Гоулманом): Этот подход подчеркивает, что способность лидера понимать свои и чужие эмоции, а также эффективно управлять ими, является критически важной для успеха. Эмоциональный интеллект включает самосознание, саморегуляцию, мотивацию, эмпатию и социальные навыки. Лидеры с высоким эмоциональным интеллектом лучше строят доверительные отношения, разрешают конфликты, вдохновляют команды и создают позитивный социально-психологический климат. Психологический подход, включающий развитие эмоционального интеллекта, высоко востребован в современной практике.

Влияние Источников Власти на Выбор Стиля Управления

Взаимосвязь источников власти (по Френчу и Рейвену) и стилей управления является ключевым аспектом, определяющим эффективность управленческого воздействия. Руководитель, осознанно или интуитивно, использует доступные ему источники власти для реализации выбранного стиля управления.

Например, авторитарный руководитель будет активно применять законную власть и власть принуждения, чтобы добиться беспрекословного выполнения указаний. В то же время демократический лидер, обладая формальными полномочиями, скорее будет опираться на экспертную и эталонную власть, убеждая, мотивируя и вовлекая сотрудников в процесс. Он может использовать власть поощрения для признания достижений, но редко прибегает к прямому принуждению.

Таким образом, эффективное лидерство – это не только выбор стиля, но и осознанный выбор, какие источники власти использовать в конкретной ситуации для достижения максимального воздействия и поддержания позитивного климата в организации.

Интеграция этих концепций позволяет руководителю построить более гибкую и адаптивную стратегию управления.

Влияние Стилей Управления на Эффективность Организации, Мотивацию и Корпоративную Культуру

Выбор стиля управления – это не просто предпочтение руководителя, а стратегическое решение, которое напрямую формирует ДНК организации, влияя на ее эффективность, мотивацию сотрудников и корпоративную культуру. Как дирижер, управляющий оркестром, руководитель своим стилем задает ритм, тон и гармонию всего коллектива.

Стиль Управления как Фактор Эффективности и Производительности

Эффективность функционирования любой организации неразрывно связана с эффективностью управленческой деятельности. Стиль управления является одним из важнейших инструментов, определяющих, насколько успешно организация достигает своих тактических и стратегических целей.

• Авторитарный стиль, хотя и может быть эффективен в краткосрочной перспективе, особенно в кризисных ситуациях или при выполнении рутинных задач, где требуется быстрое и единоличное принятие решений, в долгосрочной перспективе часто снижает общую производительность. Его недостатки проявляются в подавлении инициативы, отсутствии креативности и зависимости результатов от постоянного контроля со стороны лидера.
• Демократический стиль, напротив, способствует более устойчивому росту производительности. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, делегирование полномочий и поощрение инициативы приводят к повышению качества решений, лучшей их реализации и формированию чувства ответственности.
• Либеральный (попустительский) стиль зачастую ассоциируется с наиболее низкой производительностью. Отсутствие четкого руководства, контроля и координации может привести к дезорганизации, размыванию целей и снижению общей результативности, особенно в условиях, требующих структурированности.

Таким образом, существует прямая связь между стилем руководства и эффективностью работы организации, которая, однако, обусловлена множеством факторов: спецификой и уровнем развития коллектива, индивидуально-психологическими особенностями его членов, а также характером решаемых задач. Умение руководителя грамотно создать благоприятный социально-психологический климат, заинтересовать работников и применить адекватные мотивационные и управленческие методы, выявить лидерские способности, а также эффективно общаться и разрешать конфликты — все это зависит от выбранного стиля руководства и, в конечном итоге, влияет на результативность организации.

Мотивация Сотрудников и Социально-Психологический Климат

Влияние стиля управления на мотивацию сотрудников и социально-психологический климат в коллективе – это одна из наиболее изученных областей в менеджменте.

• Демократический стиль оказывает наиболее положительное влияние на трудовую мотивацию сотрудников. Исследования Хоуэрта и Мура (2010) показали, что в таких коллективах трудовой процесс обладает свойством саморегуляции, а сотрудники чувствуют себя вовлеченными и уважаемыми. Это приводит к:
  • Высокой инициативности: Работники готовы предлагать новые идеи и брать на себя ответственность.
  • Удовлетворенности работой: Чувство причастности и уважения к своему мнению повышает уровень удовлетворенности.
  • Положительному социально-психологическому климату: Доверие, взаимопонимание и дружественная атмосфера способствуют сплоченности.
  • Высокому качеству труда: Мотивированные сотрудники более тщательно подходят к выполнению задач.
• Авторитарный стиль, как правило, создает неблагоприятный и напряженный социально-психологический климат. Хотя он может обеспечить высокую производительность в присутствии лидера, в долгосрочной перспективе он приводит к:
  • Низкой удовлетворенности работой и деморализации: Сотрудники чувствуют себя подавленными, их инициатива подавляется.
  • Частым конфликтам: Напряжение и отсутствие свободы в выражении мнений провоцируют скрытые или явные конфликты.
  • Снижению мотивации: Страх наказания не является устойчивым мотиватором.
  • Высокой текучести кадров и прогулам: Сотрудники ищут более комфортные условия труда. Исследования Барбары и Коулмана (2010) подтверждают негативное влияние автократического стиля на мотивацию.
• Либеральный (попустительский) стиль обычно коррелирует с наиболее низкой трудовой дисциплиной, слабой групповой идентификацией и ростом фрустрации. Отсутствие четких рамок и руководства может привести к:
  • Низкой производительности: Сотрудники могут терять ориентацию и мотивацию без четкого направления.
  • Росту агрессивности и фрустрации: Неопределенность и отсутствие поддержки могут вызвать негативные эмоции.
  • Риску распада коллектива: Без объединяющего руководства команда может потерять сплоченность.

Таким образом, от стиля руководства зависят не только взаимоотношения в коллективе, но и глубинная мотивация работников, их отношение к работе и, как следствие, точность и качество результатов.

Формирование Корпоративной Культуры

Лидерство и его стиль играют центральную роль в формировании и трансформации корпоративной культуры – системы общих ценностей, убеждений, норм поведения и ритуалов, которые определяют уникальность организации. Руководитель, будучи главным носителем и транслятором этих ценностей, своим поведением, решениями и взаимодействием с командой моделирует желаемую культуру.

Например:

• Демократический лидер, поощряя открытый диалог, участие и делегирование, формирует культуру доверия, инноваций, сотрудничества и ответственности. В такой среде сотрудники чувствуют себя частью чего-то большего, их идеи ценятся, а ошибки рассматриваются как возможности для обучения. Это способствует созданию адаптивной культуры, способной к быстрым изменениям и развитию.
• Авторитарный лидер, напротив, создает культуру строгого подчинения, иерархии и страха. В такой культуре доминируют жесткие правила, бюрократия, а инициатива подавляется. Это может быть эффективным в стабильных условиях, но в периоды изменений такая культура становится косной и неспособной к быстрой адаптации.
• Либеральный лидер рискует сформировать культуру анархии или, в лучшем случае, очень индивидуалистическую культуру, где каждый сам за себя. В такой среде может отсутствовать общая цель и сильное чувство принадлежности, что затрудняет координацию и стратегическое развитие.

Развитие лидерства, таким образом, является мощным инструментом формирования эффективной управленческой деятельности и создания атмосферы, способствующей развитию оптимальных взаимоотношений и поведения в коллективе. Лидеры, формируя ценности, убеждения и нормы поведения, определяют, будет ли корпоративная культура способствовать развитию, инновациям и устойчивости, или же станет препятствием на пути к успеху.

Особенности Проявления Власти, Лидерства и Управления в Российских Компаниях

Российский управленческий ландшафт обладает уникальными чертами, сформированными историческими, культурными и экономическими факторами. Понимание этих особенностей критически важно для адаптации универсальных теорий власти, лидерства и управления к местным реалиям.

Национальные Социокультурные Факторы и Дистанция Власти

Исследования Герта Хофстеде, одного из ведущих специалистов в области межкультурного менеджмента, выявили, что Россия обладает одним из самых высоких индексов дистанции власти – 93 балла по шкале от 0 до 100, что значительно выше, чем, например, в США (40 баллов) или Швеции (31 балл). Этот показатель отражает степень, в которой менее влиятельные члены организаций ожидают и принимают неравномерное распределение власти.

Высокая дистанция власти в российском контексте проявляется в:

• Высокой иерархичности и централизации управления: Решения чаще всего принимаются на верхних уровнях, а подчиненные ожидают четких указаний «сверху».
• Значительном неравенстве в распределении прав и обязанностей: Начальство воспринимается как обладающее гораздо большим объемом прав и привилегий, чем подчиненные.
• Снижении вовлеченности, мотивации и инициативы сотрудников: Страх выразить несогласие с начальством или предложить альтернативное решение может подавлять креативность и проактивность.
• Преобладании авторитарного стиля управления: Традиционно российский менеджмент склонен к директивному подходу, где контроль и подчинение являются ключевыми элементами.
• Интуитивном характере менеджмента: В отличие от западных моделей, основанных на строгой подотчетности и фактах, российский менеджмент часто полагается на большой объем неформальной информации, персональные контакты и даже политическое влияние. Это не всегда означает отсутствие планирования, но может указывать на высокую степень адаптивности и зависимости от личных связей.

Эти социокультурные особенности делают прямой перенос западных моделей управления в российскую среду неэффективным. Требуется глубокое понимание национального контекста и адаптация управленческих подходов.

Вызовы и Тренды в Развитии Лидерства в РФ

Несмотря на традиционную иерархичность, тема лидерства в России становится все более актуальной. Это обусловлено несколькими ключевыми факторами:

• Глобализация и конкуренция: Российские компании вынуждены конкурировать на международном уровне, что требует гибкости, инноваций и способности быстро адаптироваться к изменениям.
• Цифровая экономика: Быстрые технологические изменения требуют от лидеров новых компетенций, таких как цифровая трансформация, управление данными и развитие инновационных продуктов.
• Потребность в развитии внутреннего лидерского потенциала: В условиях геополитической нестабильности и санкций, многие компании осознают необходимость выращивания собственных лидеров, способных вести организации через кризисы и изменения.

Однако существуют и вызовы. Исследования показывают, что хотя в 2024 году 80% российских компаний запланировали бюджеты на обучение сотрудников, из них 39% с увеличением, только 16% российских респондентов считают лидерство важным, что значительно ниже, чем в других странах. Это указывает на определенный разрыв между осознанной потребностью в развитии и реальной ценностью, которую сотрудники придают лидерству.

Тем не менее, наблюдаются и позитивные тренды:

• Государственные инициативы: Такие проекты, как конкурс «Лидеры России», направлены на выявление и развитие нового поколения управленцев.
• Передовые компании: Некоторые ведущие российские компании (например, Яндекс, Т-Банк, Альфа-Банк, Сбер, Сибур) активно внедряют демократические стили лидерства, открытые коммуникации и программы развития талантов, что позволяет им входить в топ лучших работодателей страны.
• Развитие «мягких» навыков: Эффективные программы развития лидерства все чаще включают персонализированное обучение, короткие форматы и развитие эмоционального интеллекта.

Однако, несмотря на декларации ценностей (например, «уважение» или «работа в команде»), иногда существует разрыв между декларируемой и реальной корпоративной культурой, что может препятствовать эффективному развитию лидерства.

Делегирование Полномочий и Децентрализация как Инструменты Повышения Ответственности

В условиях высокой дистанции власти и централизации управления, характерных для российского менеджмента, децентрализация и делегирование полномочий становятся критически важными инструментами для повышения эффективности и мотивации сотрудников. Традиционный иерархичный контроль, хоть и привычен, ч��сто снижает инициативу и подавляет чувство ответственности. Что важный нюанс здесь упускается? – Без доверия и поддержки со стороны высшего руководства, даже самые благие намерения по делегированию останутся лишь на бумаге, не приводя к реальным изменениям в культуре и поведении.

Распределение полномочий и ответственности выступает как эффективный мотиватор. Когда сотрудникам доверяют решение значимых задач и предоставляют необходимые ресурсы и права, они чувствуют себя более ценными и вовлеченными. Это приводит к:

• Повышению инициативы и проактивности: Сотрудники начинают мыслить как собственники, ища лучшие решения.
• Развитию компетенций: Выполнение более сложных задач способствует росту профессионального уровня.
• Укреплению чувства ответственности: Неся ответственность за результаты, сотрудники более тщательно подходят к работе.
• Улучшению социально-психологического климата: Доверие со стороны руководства укрепляет лояльность и снижает напряжение.

Для российских компаний децентрализация и делегирование полномочий – это не просто модный тренд, а стратегическая необходимость для преодоления инерции и адаптации к быстро меняющимся условиям. Это требует от топ-менеджеров активной работы над собой, формируя в себе качества лидера, способного доверять и развивать свою команду, опираясь, например, на принципы ситуационных теорий лидерства. Таким образом, развитие будущих лидеров и формирование культуры, где распределение полномочий является нормой, должно стать одной из главных задач для руководителей российских компаний.

Конфликты Стилей Управления и Антикризисное Управление

Мир бизнеса, особенно в России, постоянно находится в состоянии динамичных изменений, а порой и кризисов. В этих условиях конфликты, возникающие из-за различий в стилях управления, могут стать серьезным препятствием для эффективности и устойчивости организации. Понимание причин таких конфликтов и разработка стратегий их разрешения приобретают критическое значение, особенно в контексте антикризисного управления.

Причины Возникновения Конфликтов Стилей Управления

Конфликты стилей управления возникают не столько из злого умысла, сколько из разных представлений о том, как лучше организовать работу, принимать решения и взаимодействовать с людьми. Эти различия могут корениться в личностных особенностях руководителей, их опыте, уровне компетентности, а также в культурных и организационных нормах.

Основные причины возникновения конфликтов:

1. Несоответствие стиля руководителя и зрелости команды: Авторитарный стиль с высококвалифицированной, самоорганизующейся командой может вызвать сопротивление и демотивацию. И наоборот, либеральный стиль с неопытными или немотивированными сотрудниками приведет к хаосу и невыполнению задач. Например, внедрение жестких директив в творческом коллективе, привыкшем к свободе, неизбежно вызовет отторжение.
2. Разные ожидания между уровнями управления: Топ-менеджмент может ожидать от руководителей среднего звена большей инициативы и делегирования, в то время как сами менеджеры среднего звена, воспитанные в условиях высокой дистанции власти, предпочитают директивный подход.
3. Несогласованность стилей в кросс-функциональных командах: В проектах, где взаимодействуют сотрудники из разных отделов с руководителями, придерживающимися разных стилей (например, один – демократ, другой – автократ), возникают трения из-за различий в подходах к принятию решений, распределению ответственности и коммуникации.
4. Смена руководства: Приход нового лидера с кардинально иным стилем управления может вызвать шок и сопротивление у коллектива, привыкшего к определенному формату взаимодействия. Если, например, после либерального руководителя приходит авторитарный, сотрудники могут воспринимать это как ограничение свободы.
5. Культурные особенности: В российских компаниях, где традиционно доминирует высокая дистанция власти, попытки внедрения демократических стилей без должной подготовки могут встретить сопротивление как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных, не привыкших к ответственности и инициативе.
6. Кризисные ситуации: В условиях кризиса, когда скорость и решительность принятия решений становятся приоритетом, демократические стили могут быть восприняты как медлительность, а излишне авторитарные – как подавление инициативы, что тоже приводит к конфликтам и снижению эффективности.

Все эти факторы ведут к снижению эффективности, демотивации сотрудников, усилению сопротивления изменениям и, как следствие, ослабляют организацию, особенно в условиях нестабильности.

Стратегии Предотвращения и Разрешения Конфликтов

Для минимизации негативного влияния конфликтов стилей управления и обеспечения устойчивости организации, особенно в кризисные периоды, необходимо применять комплексные стратегии:

1. Обучение и развитие управленческих компетенций: Регулярные тренинги по развитию лидерских качеств, ситуационному лидерству и эмоциональному интеллекту для руководителей всех уровней. Важно научить менеджеров распознавать свой стиль, понимать его влияние и гибко адаптироваться к разным ситуациям и командам.
2. Открытая коммуникация и обратная связь: Создание культуры, где сотрудники могут безопасно выражать свое мнение о стиле руководства, а руководители готовы принимать конструктивную критику. Внедрение механизмов 360-градусной оценки, регулярных one-on-one встреч и опросов удовлетворенности.
3. Четкое определение ролей, полномочий и ответственности: Размытые границы часто становятся источником конфликтов. Ясные должностные инструкции и карты ответственности помогают избежать недопонимания.
4. Развитие гибкой корпоративной культуры: Поощрение экспериментов, толерантность к ошибкам и акцент на обучении, а не на поиске виноватых. Это позволяет легче адаптироваться к изменениям в управленческих подходах.
5. Медиация и фасилитация: В случае возникновения конфликтов, привлечение нейтральной стороны (HR-специалиста, коуча) для фасилитации диалога и поиска взаимоприемлемых решений.
6. Примеры и ролевые модели: Пропаганда успешных кейсов адаптивного лидерства внутри компании. Руководители, демонстрирующие гибкость и умение разрешать конфликты, становятся образцом для подражания.

Роль Адаптивного Лидерства и Эмоционального Интеллекта в Антикризисном Управлении

В условиях антикризисного управления, когда неопределенность, стресс и быстрые изменения являются нормой, роль адаптивного (многомерного) лидерства и эмоционального интеллекта становится не просто важной, а критически важной.

• Адаптивное (многомерное) лидерство: В кризис руководитель должен быть способным переключаться между разными стилями управления в зависимости от конкретной ситуации.
  • В начале кризиса, когда требуется быстрое принятие решений и координация: Может быть эффективен более авторитарный, директивный стиль, чтобы обеспечить порядок и четкость действий.
  • По мере стабилизации ситуации и необходимости вовлечения команды в поиск решений: Руководитель должен перейти к демократическому стилю, стимулируя генерацию идей и инициативу.
  • С высококвалифицированной, автономной командой, которая точно знает, что делать: Может быть применен либеральный стиль, предоставляющий свободу действий, но при этом требующий усиленного контроля за результатами.

  Многомерный подход означает, что руководитель не привязан к одному стилю, а умело использует их комбинации, ориентируясь на реальность и потребности момента. Это требует глубокого понимания ситуации, команды и целей.

• Эмоциональный интеллект: В условиях кризиса эмоции зашкаливают – страх, неопределенность, паника могут охватить коллектив. Лидер с высоким эмоциональным интеллектом способен:
  • Понимать свои эмоции и управлять ими: Сохранять спокойствие и рациональность, не поддаваясь панике, что транслирует уверенность команде.
  • Распознавать эмоции других: Чувствовать настроение коллектива, выявлять источники беспокойства и своевременно реагировать.
  • Мотивировать и вдохновлять: В условиях демотивации и усталости, способность лидера найти нужные слова, поддержать и вселить надежду становится бесценной.
  • Эффективно общаться: Четко и ясно доносить информацию, снимать напряжение, объяснять сложные решения.
  • Разрешать конфликты: Эмпатия и умение слушать помогают находить компромиссы и восстанавливать мир в коллективе.

Таким образом, адаптивное лидерство и эмоциональный интеллект не просто помогают предотвращать и разрешать конфликты стилей управления, но и являются фундаментальными качествами для успешной навигации организации в штормовых водах кризиса, поддерживая моральный дух команды и обеспечивая принятие эффективных решений.

Современные Вызовы, Адаптация Стилей Управления и Практические Рекомендации для Российских Менеджеров

В условиях постоянно меняющегося мира, где технологический прогресс ускоряется, а внешние факторы становятся все более непредсказуемыми, руководители сталкиваются с беспрецедентными вызовами. В этой главе мы рассмотрим, как эти вызовы влияют на управленческие практики, обоснуем необходимость адаптивных подходов и сформулируем конкретные рекомендации для менеджеров российских компаний.

Гибкость и Адаптивность в Выборе Стиля Управления

Эпоха, когда один «правильный» стиль управления гарантировал успех, давно прошла. Современный руководитель должен быть мастером адаптации, способным гибко менять подходы в зависимости от множества факторов:

1. Внутренняя культура организации: Стиль должен соответствовать доминирующим ценностям и нормам. Попытка внедрить демократию в жестко иерархичной компании без предварительной подготовки будет обречена на провал.
2. Специфика работы и задачи: В творческих коллективах, где требуется генерация идей, либеральный или демократический стили будут более эффективны. Для выполнения рутинных, стандартизированных задач, требующих высокой точности, может быть уместен более директивный подход.
3. Уровень зрелости и компетентности команды: С начинающими сотрудниками, которым не хватает опыта и уверенности, эффективнее будет директивный или наставляющий стиль. Опытные профессионалы, напротив, нуждаются в большей автономии и участии в принятии решений.
4. Внешние экономические и социальные условия: В условиях кризиса может потребоваться быстрый переход к более авторитарному стилю для принятия оперативных решений и мобилизации ресурсов. В стабильные времена можно позволить себе более демократичные и развивающие подходы.

Профессиональный руководитель должен грамотно использовать все стили, применяя «адаптивный», «многомерный» или «ориентированный на реальность» подход для повышения эффективности управления. Он должен понимать, что как руководитель он осуществляет оперативное управление бизнес-процессом (отдает приказы, контролирует, поощряет или наказывает), но как управленец он отвечает за развитие своей организации (подразделения) – ее структуры, процессов, процедур, персонала. В контексте развития управленцу потребуются лидерские качества, чтобы вести и изменять, поскольку проведение изменений в организации всегда сопровождается сопротивлением.

Таким образом, выбор стиля управления определяется осознанной целью и требует глубокого анализа ситуации. Каждый стиль по-своему эффективен, и в умелых руках может привести организацию к процветанию. Насколько критично это осознание для выживания бизнеса в условиях турбулентности?

Развитие Лидерских Качеств и Корпоративная Культура

Лидерство является одним из главных качеств руководителя. Современные вызовы диктуют необходимость не просто наличия лидеров, но и целенаправленного развития лидерского потенциала на всех уровнях организации. Руководитель предприятия должен не только разбираться в своей работе, но и уметь договариваться, выходить из конфликтной ситуации, а также являться авторитетом для своих подчиненных.

Эффективные методы формирования и развития лидерских качеств включают:

• Регулярное обучение: Тренинги, семинары, курсы по развитию управленческих навыков, эмоционального интеллекта, стратегического мышления и коммуникации.
• Практика инициативного поведения: Вовлечение сотрудников в проектную деятельность, волонтерство, создание платформ для предложения идей.
• Коучинг и менторинг: Наставничество со стороны более опытных руководителей, индивидуальное сопровождение для развития конкретных качеств.
• Делегирование полномочий: Передача ответственных задач с соответствующими правами, что позволяет сотрудникам развивать самостоятельность и принимать решения.
• Регулярная обратная связь: Конструктивная оценка деятельности, помогающая осознать сильные стороны и зоны роста.
• Создание возможностей для практического применения: Предоставление шансов для применения полученных знаний и навыков в реальных условиях.

Роль корпоративной культуры в этом процессе является ключевой. Лидеры формируют ценности, убеждения и нормы поведения в организации, создавая среду, которая может либо способствовать развитию лидерского потенциала (через поддержку инноваций, открытое общение, доверие), либо препятствовать ему. Культура, поощряющая инициативу, самостоятельность и готовность к риску, будет естественным образом выращивать лидеров. И наоборот, культура, основанная на строгой иерархии и страхе ошибок, будет подавлять лидерские проявления.

Лучшие Зарубежные Практики и Их Адаптация для РФ

Мировой опыт предлагает множество примеров успешных подходов к развитию лидерства и управлению персоналом, которые могут быть адаптированы к российским реалиям.

• Опыт японских компаний (например, Toyota): Японские компании, такие как Toyota, используют комплексные программы развития персонала, включающие пожизненный найм, обширные внутренние обучения, программы развития карьеры, менторство и философию непрерывных улучшений (Кайдзен). Методология «Ката Тойота» фокусируется на систематической практике и наставничестве для развития лидерских и коммуникативных навыков, утверждая, что лидерство — это навык, который приобретается через настойчивость и трудолюбие.
• Система развития в McDonald’s: McDonald’s применяет многоуровневую систему обучения и развития персонала, которая включает в себя интерактивное обучение с наставником, нацеленное на привлечение и развитие молодых специалистов. Эта система поэтапно готовит сотрудников, предоставляя возможности для карьерного роста и продвижения талантливых людей на управленческие позиции.
• Западные практики: Западные компании акцентируют внимание на управлении карьерой, развитии талантов, выявлении сотрудников с высоким потенциалом (HiPo), планировании преемственности и индивидуальных планах развития.

Адаптация этих практик для российских компаний требует учета национальной специфики, в частности, высокой дистанции власти и интуитивного характера управления. Можно внедрять элементы японской системы (например, менторинг, Кайдзен), но с учетом необходимости более четкого структурирования и формализации процессов на начальных этапах. Системы обучения, подобные McDonald’s, могут быть реализованы, но с акцентом на развитие не только операционных, но и лидерских качеств, которые в российском контексте часто требуют более целенаправленного формирования.

Практические Рекомендации для Менеджеров Российских Компаний

С учетом вышеизложенного, можно сформулировать ряд конкретных рекомендаций для менеджеров российских компаний:

1. Осознанное развитие адаптивного лидерства: Руководителям необходимо пройти обучение ситуационному лидерству и освоить навыки гибкого переключения между стилями управления. Это позволит эффективно реагировать на меняющиеся условия и потребности команды.
2. Инвестиции в эмоциональный интеллект: Программы по развитию EQ (самосознания, саморегуляции, эмпатии, социальных навыков) для руководителей всех уровней. Это поможет строить доверительные отношения, эффективно управлять конфликтами и поддерживать моральный дух команды в кризис.
3. Системное делегирование полномочий: Постепенное внедрение практики делегирования не только задач, но и реальной ответственности и ресурсов. Начинать можно с небольших проектов, постепенно увеличивая объем передаваемых полномочий.
4. Развитие культуры открытой обратной связи: Внедрение регулярных механизмов получения и предоставления обратной связи (например, 360-градусная оценка, коучинг), чтобы сотрудники чувствовали себя услышанными, а руководители могли корректировать свой стиль.
5. Создание внутренних программ развития лидерства: Разработка индивидуальных планов развития для сотрудников с высоким потенциалом (HiPo), включающих менторство, проектную работу и обучение.
6. Акцент на формировании общего видения и целей: В условиях высокой дистанции власти, важно, чтобы каждый сотрудник понимал, как его работа вписывается в общую стратегию, и чувствовал свою причастность к успеху.
7. Изучение и адаптация лучших практик: Не слепое копирование, а вдумчивая адаптация зарубежного опыта (например, принципов «Кайдзен», систем обучения и развития талантов) с учетом российской специфики и корпоративной культуры.
8. Проактивное управление изменениями: Внедрение лидерских качеств для ведения команды через изменения, а не просто управления ими. Это включает четкую коммуникацию, вовлечение сотрудников и работу с сопротивлением.

Применение этих рекомендаций позволит российским менеджерам не только повысить эффективность управления в своих организациях, но и подготовить их к успешной навигации в условиях современных вызовов, обеспечивая устойчивое развитие и формируя сильный лидерский потенциал.

Заключение

Власть, полномочия, лидерство и стили управления представляют собой сложный, но взаимосвязанный комплекс концепций, которые лежат в основе успешного функционирования любой организации. Наше исследование показало, что понимание этих элементов в их синергии, а не как отдельных сущностей, является ключом к эффективному менеджменту.

Мы проследили эволюцию взглядов на лидерство от врожденных черт до ситуационных подходов и важности эмоционального интеллекта. Особое внимание было уделено тому, как различные виды власти (по Френчу и Рейвену) интегрируются со стилями управления, усиливая или ослабляя их воздействие. Было показано, что демократические стили, подкрепленные экспертной и эталонной властью, способствуют формированию благоприятного социально-психологического климата, высокой мотивации и продуктивной корпоративной культуры, тогда как авторитарные и либеральные подходы могут иметь краткосрочные преимущества, но в долгосрочной перспективе несут риски для устойчивого развития.

Анализ специфики российских компаний выявил влияние высокой дистанции власти, иерархичности и интуитивного характера управления, что создает особые вызовы для внедрения передовых практик. Однако растущая актуальность темы лидерства в РФ, обусловленная глобализацией и цифровизацией, свидетельствует о необходимости децентрализации, делегирования полномочий и целенаправленного развития лидерского потенциала.

Ключевым выводом является значимость адаптивного лидерства и высокого эмоционального интеллекта, особенно в условиях антикризисного управления. Способность руководителя гибко менять свой стиль в зависимости от ситуации, а также понимать и управлять эмоциями – как своими, так и командными – становится критически важной для предотвращения и разрешения конфликтов, поддержания морального духа и принятия эффективных решений в нестабильные периоды.

Предложенные практические рекомендации, основанные на лучших мировых практиках и адаптированные к российскому контексту, призваны помочь менеджерам в оптимизации управленческих стилей, развитии лидерских качеств и построении устойчивой системы антикризисного управления. Только через интегративный подход, осознанное развитие лидерского потенциала и культивирование адаптивной корпоративной культуры российские компании смогут не только эффективно преодолевать текущие вызовы, но и обеспечивать свое устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Амосова Е. В., Айвазян Р. Основные виды и характеристика стилей управления в организации // APNI.ru. URL: https://apni.ru/article/5993-osnovnye-vidy-i-harakteristika-stiley-upravle (дата обращения: 02.11.2025).
2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. 135 с.
3. Бабаева Д. Г. Проблемы развития лидерства в российских компаниях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-razvitiya-liderstva-v-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 02.11.2025).
4. Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.
5. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.
6. Гришакова Н., Ужакина Ю. Развитие лидерства в российских компаниях // Молодой ученый. 2018. № 24 (216). С. 263-265. URL: https://moluch.ru/archive/260/59937/ (дата обращения: 02.11.2025).
7. Журавлев П.В. Экономика предприятия и предпринимательская деятельность: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Экзамен», 2008. 542 с.
8. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. 455 с.
9. Классификация стилей руководства и их влияние на эффективность деятельности организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-stiley-rukovodstva-i-ih-vliyanie-na-effektivnost-deyatelnosti-organizatsii (дата обращения: 02.11.2025).
10. Ковальчук А. И., Цхай В. А. Современный стиль управления: особенности, перспективы и риски // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyy-stil-upravleniya-osobennosti-perspektivy-i-riski (дата обращения: 02.11.2025).
11. Концевич Г. Е., Алдаганова Р. В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vlast-i-partnerstvo-v-menedzhmente-i-ih-vliyanie-na-effektivnost-menedzhmenta (дата обращения: 02.11.2025).
12. Корогодин В. С. Современные подходы к изучению лидерства // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-izucheniyu-liderstva-1 (дата обращения: 02.11.2025).
13. Лаптева В. А., Пантелеева А. Г., Попова Ю. Н. Власть и лидерство. Сущность и значение // eLIBRARY.ru. 2022. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=48421453 (дата обращения: 02.11.2025).
14. Ли А. Ю. Стили руководства в организации и их эффективность // Busi-design.ru. 2020. № 2. URL: https://busi-design.ru/2020/2/5.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
15. Лигостаев А. Г. Власть. Источники и виды власти. Белгород: БГУ, 2011. URL: https://www.bsu.edu.ru/upload/iblock/c32/L_Vlast_Istochniki_i_vidy_vlasti.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
16. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.
17. Новосёлов Д. О., Кукин А. М. Власть и лидерство в организации: значение и сущность // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vlast-i-liderstvo-v-organizatsii-znachenie-i-suschnost (дата обращения: 02.11.2025).
18. Организационное лидерство: понятие и сущность // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnoe-liderstvo-ponyatie-i-suschnost (дата обращения: 02.11.2025).
19. Полянская К. А., Тулина Ю. Г., Пацук О. В. Проявление власти и лидерства в менеджменте // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/proyavlenie-vlasti-i-liderstva-v-menedzhmente (дата обращения: 02.11.2025).
20. Понятие лидерства в системе менеджмента // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-liderstva-v-sisteme-menedzhmenta (дата обращения: 02.11.2025).
21. Проблемы выбора наиболее эффективного стиля руководства при управлении современной компанией // ResearchGate. 2021. URL: https://www.researchgate.net/publication/351834927_Problemy_vybora_naibolee_effektivnogo_stila_rukovodstva_pri_upravlenii_sovremennoj_kompaniej (дата обращения: 02.11.2025).
22. Проскурина З. Б. Становление бизнес-лидера в организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-biznes-lidera-v-organizatsii (дата обращения: 02.11.2025).
23. Равино А. В. Основы лидерства: тексты лекций для студентов специальности 1-25 01 07 «Экономика и управление на предприятии» заочной формы обучения. Барановичи: БарГУ, 2015. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/227566914.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
24. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
25. Райченко А. В. Общий менеджмент: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2009. 384 с.
26. Стили и методы руководства и их влияние на организационное поведение сотрудников на примере Администрации городского округа Серпухов. М.: ММУ, 2022. URL: https://www.mmu.ru/upload/files/science/docs/vkr/men/2022/Styl_i_metody_rukovodstva_i_ikh_vliyanie_na_organizatsionnoe_povedenie_sotrudnikov_na_primere_Administratsii_gorodskogo_okruga_Serpukhov.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
27. Стили управления и руководства: теоретические основы и практическое применение // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stili-upravleniya-i-rukovodstva-teoreticheskie-osnovy-i-prakticheskoe-primenenie (дата обращения: 02.11.2025).
28. Сергеева В. Б., Токарева А. Лидерство в менеджменте // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/liderstvo-v-menedzhmente (дата обращения: 02.11.2025).
29. Севостьянова Н. С., Кисловец О. В. Влияние стиля руководства на развитие организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-stilya-rukovodstva-na-razvitie-organizatsii (дата обращения: 02.11.2025).
30. Синякина А. Ю., Богомолова Ю. А., Мелихова Б. С. Выбор наиболее эффективного стиля руководства при управлении организацией в современной России // APNI.ru. 2022. URL: https://apni.ru/article/4261-vybor-naibolee-effektivnogo-stilya-rukovodstva (дата обращения: 02.11.2025).
31. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. М.: ИНФА – М, 2008. 528 с.
32. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2008. 638 с.
33. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер, 2008. 491 с.
34. Фейзулаева Е. Е. Делегирование полномочий как важная часть функции организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/delegirovanie-polnomochiy-kak-vazhnaya-chast-funktsii-organizatsii (дата обращения: 02.11.2025).
35. Холявина В. С. Влияние стиля управления на эффективность организации // APNI.ru. URL: https://apni.ru/article/185-vliyanie-stilya-upravleniya-na-effektivnost-organ (дата обращения: 02.11.2025).
36. Charan R., Drotter S., Noel J. The leadership pipeline. How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-bass, 2001.
37. Coehn A. R., Bradford D. L. Influence without authority. New Jersey: John Wiley & sons, Inc, 2005.
38. Collins J. From Good to Great. New York: HarperCollins Publishers, Inc., 2001.
39. Шауаханова Ж. М. Развитие лидерства в производственной компании // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-liderstva-v-proizvodstvennoy-kompanii (дата обращения: 02.11.2025).
40. Ширяева Д. К., Чиркунова Е. К. Выбор наиболее эффективного стиля руководства при управлении на предприятиях // APNI.ru. URL: https://apni.ru/article/2265-vybor-naibolee-effektivnogo-stilya-rukovodstva-pri (дата обращения: 02.11.2025).
41. Юшина В. А. Анализ лидерства в российских компаниях // Экономика. 2014. № 2. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3837 (дата обращения: 02.11.2025).
42. Ящук Н. Ю. Стиль управления: теоретические подходы к исследованию // Концепт. 2016. № 10. URL: http://e-koncept.ru/2016/96329.htm (дата обращения: 02.11.2025).