Оптимизация производственных процессов в механообрабатывающем подразделении: расчет оптимального размера партии и минимизация логистических затрат

В условиях современного машиностроения, когда конкуренция обостряется, а требования к гибкости и скорости производства растут, оптимизация производственных процессов становится не просто желательной, а жизненно необходимой. Механообрабатывающие подразделения, являясь ключевым звеном в производственной цепочке, сталкиваются с вызовами, связанными с необходимостью обеспечения непрерывной загрузки оборудования, снижения себестоимости продукции и эффективного управления материальными потоками. Существующие реалии таковы, что доля логистических издержек в себестоимости продукции на российских предприятиях может достигать 40%, в то время как в европейских компаниях этот показатель находится на уровне 15%. Это отставание подчеркивает колоссальный потенциал для оптимизации и снижения затрат, которые можно достичь за счет системного подхода к управлению производственной логистикой, обеспечивающего стабильную и ритмичную работу подразделения.

Настоящая работа направлена на разработку структурированного плана по оптимизации производственных процессов в механообрабатывающем подразделении. В рамках исследования будут подробно рассмотрены теоретические основы производственной логистики, представлены методики расчета оптимального размера партии предметов труда, проанализированы затраты подготовительно-заключительного времени и межцеховых заделов, а также изучено незавершенное производство. Особое внимание будет уделено системной взаимосвязи между этими элементами и обзору современных инструментов автоматизации, способных значительно повысить эффективность планирования и управления затратами.

Теоретические основы производственной логистики и оперативно-производственного планирования

Сущность производственной логистики, как управленческой дисциплины, заключается в упорядочивании и гармонизации движения материальных потоков на всех стадиях изготовления продукции внутри предприятия. Её главная задача — не просто перемещение ресурсов, а создание таких условий, при которых это перемещение будет максимально эффективным, а затраты на производство продукции — оптимальными, полностью соответствующими заданной маркетинговой стратегии. Это не просто свод правил, а научно-практическое направление, призванное эффективно управлять всем комплексом материальных, информационных и финансовых потоков в контексте технологических процессов создания готовой продукции, а конечный результат — это снижение себестоимости и повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Понятие и принципы производственной логистики

В основе производственной логистики лежит комплексное понимание того, что каждый этап, от поступления сырья до выпуска готовой продукции, является частью единой системы, где сбои на одном участке неизбежно влияют на весь процесс. Целью такого управления является не только снижение прямых затрат на хранение и транспортировку, но и оптимизация всех видов издержек, связанных с производственным циклом, включая затраты на незавершенное производство и потери от простоев.

Принципы рациональной организации производственного процесса, являющиеся краеугольным камнем производственной логистики, включают:

• Обеспечение ритмичной и согласованной работы всех звеньев. Производство должно функционировать как единый оркестр, где каждая операция, каждый цех работают в унисон, без асинхронности и узких мест. Ритмичность означает регулярный выпуск продукции через равные промежутки времени, что позволяет равномерно загружать оборудование и персонал.
• Максимальная непрерывность процессов производства. Минимизация перерывов, простоев и ожидания между операциями — ключевой аспект. Чем меньше времени предметы труда проводят в состоянии покоя, тем короче производственный цикл и ниже затраты на незавершенное производство.
• Максимальная надежность плановых расчетов. Планирование должно быть точным и реалистичным, исключающим сбои из-за неверных данных или недооценки рисков. Это требует глубокого анализа мощностей, нормативов и внешних факторов.
• Минимальная трудоемкость плановых работ. Сама система планирования не должна быть чрезмерно сложной и ресурсоемкой. Чем проще и автоматизированнее процесс планирования, тем меньше затрат на его осуществление и тем быстрее можно реагировать на изменения.

Управление материальными потоками в производственной логистике может осуществляться по двум основным философским концепциям: «толкающим» (push) и «тянущим» (pull) системам.

• «Толкающие» системы (например, MRP — Material Requirements Planning). В этой модели производство начинается по заранее составленному плану, который «толкает» материалы и полуфабрикаты по всем этапам производства. Система MRP рассчитывает потребность в материалах на основе прогноза спроса на готовую продукцию и производственного плана, формируя заказы на закупку и производство, которые затем «проталкиваются» через цеха. Основное преимущество — предсказуемость и возможность долгосрочного планирования, особенно для сложных изделий с длинным производственным циклом. Недостаток — риск создания избыточных запасов и снижения гибкости при изменении спроса.
• «Тянущие» системы (например, Канбан). В отличие от «толкающих», «тянущие» системы запускают производство только в ответ на фактическую потребность следующего этапа или клиента. «Канбан», японская система, разработанная Toyota, является ярким примером такой модели. Здесь каждая последующая операция «тянет» необходимые компоненты с предыдущей операции, сигнализируя о потребности с помощью карточек (канбанов). Это позволяет минимизировать незавершенное производство, сократить запасы и повысить гибкость, но требует высокой дисциплины и синхронизации всех звеньев.

Выбор между этими системами или их комбинация зависит от специфики производства, стабильности спроса, сложности продукции и желаемого уровня гибкости.

Оперативно-производственное планирование на машиностроительном предприятии

Оперативно-производственное планирование (ОПП) — это сердцевина управления производством, сложная система, главной целью которой является организация согласованного во времени и пространстве движения предметов труда в производстве. Это детальное планирование, которое переводит стратегические цели в конкретные действия на уровне цехов и участков.

Критерии достижения целей ОПП на машиностроительном предприятии весьма специфичны и критичны:

• Полное, комплектное и равномерное выполнение производственной программы с соблюдением установленных сроков выпуска продукции. Это означает не только производство нужного количества, но и выпуск всей номенклатуры в требуемой комплектности и строго по графику.
• Наиболее рациональное использование средств производства (оборудования, площадей, людских ресурсов). ОПП должно обеспечивать максимальную загрузку оборудования, минимизацию простоев и оптимальное распределение трудовых ресурсов.
• Поддержание заданной скорости производства при необходимом и достаточном связывании оборотных средств. Скорость производства должна быть такой, чтобы удовлетворять спрос, но при этом не создавать избыточных запасов, которые «связывают» оборотные средства.

Календарное планирование является ключевым элементом ОПП, устанавливая взаимосвязанную совокупность сроков начала и окончания производства по всей планируемой номенклатуре изделий. Для машиностроительного производства, с его многономенклатурностью и сложностью, оно базируется на сложной системе календарно-плановых нормативов. К ним относятся:

• Размер серии (партии) изделий: Количество однотипных изделий, запускаемых в производство одновременно. Оптимальный размер партии минимизирует затраты на переналадку и хранение.
• Периодичность (ритм) запуска-выпуска серий изделий: Интервал времени между запусками или выпусками однотипных партий.
• Средний ритм (такт) запуска-выпуска сборочной единицы или детали: Средний интервал времени между выпуском двух последовательных единиц продукции.
• Темп запуска-выпуска изделий: Количество изделий, выпускаемых за единицу времени.
• Длительность производственного цикла изготовления детали, изделия, партии или заказа: Общее время от начала первой операции до выпуска готового изделия.
• Заделы (цеховые и межцеховые) и опережения запуска-выпуска: Необходимые запасы предметов труда между операциями и цехами для обеспечения непрерывности производства, а также временной интервал между завершением предыдущей и началом последующей операции/этапа.

Особенности организации и методические аспекты ОПП в условиях машиностроительного производства диктуются самой природой отрасли. Машиностроение характеризуется:

• Расчлененностью производства в пространстве: Различные цеха и участки могут быть разнесены на значительные расстояния.
• Многоагрегатностью: Использование множества различных типов оборудования.
• Многономенклатурностью: Производство широкого ассортимента деталей и изделий.
• Многооперационностью: Каждое изделие проходит через множество технологических операций.

Эти особенности усложняют потоки движения заготовок и деталей, делая организационную сторону производства особенно важной. Для эффективного ОПП в машиностроении необходимо:

• Обеспечение равномерной загрузки оборудования и рабочих мест.
• Внедрение передовых достижений в технологии и организации труда.
• Наличие резервов мощностей для оперативного реагирования на отклонения от плана.

Методические аспекты часто связаны с формированием системы контроллинга, которая повышает гибкость и эффективность процесса планирования в условиях рыночной экономики, позволяя оперативно отслеживать отклонения от плана и принимать корректирующие меры.

Методики расчета оптимального размера партии предметов труда

Определение рационального размера партии является одним из наиболее критичных факторов, влияющих на эффективность логистических систем предприятия. Параметры партионности пронизывают всю цепь поставок, от закупки сырья до отгрузки готовой продукции, оказывая прямое влияние на совокупные логистические издержки. В этом разделе мы углубимся в основные модели, позволяющие рассчитать экономически обоснованный размер партии, который минимизирует общие затраты.

Модель экономически обоснованного размера заказа (EOQ)

Одной из фундаментальных и наиболее распространенных методик оптимизации системы управления запасами является формула Уилсона, известная также как модель экономически обоснованного размера заказа (Economic Order Quantity, EOQ). Эта модель позволяет определить такой объем партии, который минимизирует суммарные затраты на пополнение запасов и их хранение. Её привлекательность заключается в простоте и наглядности, позволяющей балансировать между двумя конфликтующими видами издержек:

1. Затраты на размещение заказа (или переналадку оборудования): Эти затраты уменьшаются с увеличением размера партии, поскольку заказы размещаются реже.
2. Затраты на хранение запасов: Эти затраты увеличиваются с ростом размера партии, так как увеличивается средний уровень запаса на складе.

Модель EOQ находит точку равновесия, при которой сумма этих двух видов затрат достигает своего минимума.

Формула Уилсона (EOQ) для расчета оптимального размера партии заказа:

Qопт = √( (2 × D × S) / H )

Где:

• Q_опт — оптимальный размер партии заказа (единиц товара).
• D — годовая потребность в материалах или готовой продукции.
• S — постоянные затраты, связанные с выполнением одного заказа (стоимость размещения заказа или переналадки оборудования).
• H — затраты на хранение единицы товара в год.

Расшифровка параметров и пример расчета:

Предположим, механообрабатывающее подразделение производит деталь «Вал-шестерня».

• D (годовая потребность): 10 000 единиц «Вал-шестерня» в год.
• S (стоимость переналадки оборудования): Стоимость переналадки линии для производства одной партии «Вал-шестерня» составляет 5 000 рублей. В эти затраты входят время простоя оборудования, зарплата наладчиков, тестовые прогоны и т.д.
• H (затраты на хранение единицы товара в год): Ежегодные затраты на хранение одной единицы «Вал-шестерня» (включая аренду склада, страхование, амортизацию, потери от устаревания) составляют 50 рублей.

Применяем формулу:

Qопт = √( (2 × 10 000 × 5 000) / 50 )

Qопт = √( 100 000 000 / 50 )

Qопт = √( 2 000 000 )

Qопт ≈ 1414 единиц

Таким образом, оптимальный размер партии для производства «Вал-шестерни» составляет приблизительно 1414 единиц. Это количество позволит минимизировать суммарные затраты на переналадку и хранение.

Модель экономически обоснованного производственного цикла (EPR)

Модель EOQ предполагает мгновенное пополнение запасов. Однако в производственных условиях, особенно в механообработке, пополнение запаса происходит постепенно, синхронно с производством. Для таких ситуаций используется модификация модели EOQ, известная как модель экономически обоснованного производственного цикла (Economic Production Run, EPR) или модель оптимального размера производственной партии. Эта модель позволяет синхронизировать производство и сбыт, рассчитывая оптимальный размер одной партии выпуска, который минимизирует совокупные операционные затраты по переработке и хранению единицы запасов готовой продукции, учитывая темп производства.

Ключевым отличием EPR от EOQ является учет темпа производства (P) и темпа потребления (D), где P > D. Формула EPR выглядит следующим образом:

QEPR = √( (2 × D × S) / H ) × √( P / (P - D) )

Где:

• Q_EPR — оптимальный размер производственной партии.
• D — годовая потребность (спрос) на продукцию.
• S — постоянные затраты на переналадку/запуск партии.
• H — затраты на хранение единицы продукции в год.
• P — годовой темп производства (количество единиц, которые могут быть произведены в год, если производство работало бы непрерывно).

Пример расчета для EPR:

Вернемся к «Вал-шестерне»:

• D (годовая потребность): 10 000 единиц.
• S (стоимость переналадки): 5 000 рублей.
• H (затраты на хранение): 50 рублей.
• P (годовой темп производства): Допустим, производственная линия способна производить 20 000 единиц «Вал-шестерня» в год, если работает без остановок.

Применяем формулу:

QEPR = √( (2 × 10 000 × 5 000) / 50 ) × √( 20 000 / (20 000 - 10 000) )

QEPR = √( 2 000 000 ) × √( 20 000 / 10 000 )

QEPR ≈ 1414 × √( 2 )

QEPR ≈ 1414 × 1.414

QEPR ≈ 2000 единиц

Таким образом, оптимальный размер производственной партии для «Вал-шестерни» с учетом постепенного пополнения и темпа производства составит около 2000 единиц.

Анализ влияния размера партии на транспортные издержки, уровень запасов, оборотные средства и реакцию на рыночный спрос.

Выбор размера партии — это всегда компромисс, имеющий многогранные последствия для всей логистической цепи:

• Увеличение размера партии:
  • Снижение транспортных издержек: Перевозки осуществляются более крупными партиями и, следовательно, реже, что позволяет экономить на фрахте, топливе и амортизации транспортных средств.
  • Возрастание размера запасов и оборотных средств: Большие партии приводят к увеличению среднего уровня запаса на складе, что требует большего объема складских площадей, ведет к росту затрат на хранение (аренда, страховка, обесценивание) и замораживает значительную часть оборотных средств, которые могли бы быть направлены на другие цели.
  • Снижение быстроты реакции на колебания рыночного спроса: Чем больше размер партии, тем дольше цикл производства и тем медленнее предприятие может адаптироваться к изменениям в спросе. Это может привести к риску устаревания продукции или упущенным возможностям.
• Уменьшение размера партии:
  • Увеличение частоты заказов/переналадок: Ведет к росту затрат на размещение заказов или переналадку оборудования.
  • Снижение уровня запасов и оборотных средств: Меньшие партии позволяют сократить складские площади, снизить затраты на хранение и высвободить оборотные средства.
  • Повышение гибкости и скорости реакции на рыночный спрос: Быстрая адаптация к изменениям, минимизация рисков устаревания.

Оптимальный размер партии, рассчитанный с помощью моделей EOQ/EPR, находится в точке, где суммарные затраты, связанные с размещением заказа (или переналадкой) и хранением, достигают своего минимума. Однако важно помнить, что эти модели являются упрощенными и не учитывают все возможные факторы, такие как скидки за объем, риски дефицита, трансакционные издержки и другие нюансы, которые могут потребовать корректировки рассчитанного значения.

Затраты подготовительно-заключительного времени (ПЗВ) и межцеховых заделов: расчет и анализ

В сложном механизме производственного процесса каждое движение, каждая операция, каждый период ожидания генерируют затраты. Понимание и детальный анализ этих издержек, особенно таких специфических, как подготовительно-заключительное время (ПЗВ) и содержание межцеховых заделов, имеет решающее значение для эффективного управления производственной логистикой и повышения конкурентоспособности предприятия.

Затраты подготовительно-заключительного времени (ПЗВ)

Определение и состав ПЗВ. Подготовительно-заключительное время (ПЗВ) — это совокупность затрат, которые возникают при запуске каждой новой партии в производство, но не зависят от количества деталей в этой партии. Эти затраты являются по своей сути постоянными в рамках одного производственного цикла и распределяются на всю партию.

В состав ПЗВ обычно входят:

• Переналадка оборудования: Время и ресурсы, затрачиваемые на настройку станков, смену инструмента, калибровку для перехода от производства одной детали к другой. Это включает работу наладчиков, тестовые прогоны, амортизацию оснастки.
• Оформление документации: Подготовка и обработка технологических карт, нарядов, маршрутных листов, актов приемки-передачи, ведомостей и других сопроводительных документов для запуска партии в работу.
• Планирование и учет производства: Часть затрат на планирование (например, корректировка графиков, выдача заданий) и учет (фиксация запуска партии, отслеживание её прохождения) также относится к ПЗВ.
• Подготовительно-заключительные действия по каждой операции: Непосредственно перед началом работы оператор должен ознакомиться с заданием, получить инструмент, подготовить рабочее место, а после завершения — сдать инструмент, оформить документы. Эти действия повторяются для каждой партии на каждой операции.

Расчет ПЗВ на каждую операцию и анализ снижения удельных затрат.
ПЗВ, будучи фиксированными для партии, имеют обратно пропорциональную зависимость от размера партии в пересчете на единицу продукции. Чем больше деталей в партии, тем меньше удельные затраты ПЗВ на каждую деталь.

Пример расчета:
Допустим, общие затраты ПЗВ на запуск одной партии детали «Кронштейн» на конкретном станке составляют 1000 рублей.

• Если партия состоит из 100 деталей, удельные затраты ПЗВ на деталь = 1000 руб. / 100 шт. = 10 руб./шт.
• Если партия состоит из 1000 деталей, удельные затраты ПЗВ на деталь = 1000 руб. / 1000 шт. = 1 руб./шт.

Эта закономерность имеет прямое влияние на экономическую эффективность. С увеличением размера партии затраты подготовительно-заключительного времени, приходящиеся на единицу продукции, снижаются. Это приводит к повышению производительности труда и сокращению времени на переналадку оборудования в расчете на единицу выпуска, поскольку фиксированные затраты распределяются на больший объем выпускаемой продукции. Именно этот эффект лежит в основе стремления к увеличению партии в условиях массового и крупносерийного производства.

Межцеховые заделы и их стоимостная оценка

Понятие межцеховых заделов. Межцеховые заделы — это не что иное, как запасы предметов труда (деталей, полуфабрикатов, сборочных единиц), которые находятся между отдельными операциями, рабочими местами и цехами. Они возникают вследствие различий в ритмах работы оборудования, пропускной способности участков, необходимости выравнивания производственных потоков, а также из-за технологических или организационных перерывов. Эти заделы играют роль буферов, обеспечивая непрерывность производства, но при этом «связывают» оборотные средства предприятия.

Методы определения и оценки затрат на содержание этих заделов. Оценка затрат на содержание межцеховых заделов критически важна для понимания реальной стоимости производственного процесса. Эти затраты включают:

• Затраты на хранение: Аренда или содержание складских помещений, оплата труда складского персонала, коммунальные платежи, амортизация складского оборудования.
• Затраты на обесценивание: Риск порчи, устаревания, утраты или повреждения запасов, а также потери от заморозки средств.
• Капитализированные затраты: Стоимость капитала, замороженного в запасах. Если бы этих запасов не было, средства можно было бы инвестировать или использовать для других целей, приносящих доход.

Методы определения заделов основываются на календарно-плановых нормативах, технологических картах и анализе ритмов работы смежных участков. Стоимостная оценка каждого задела производится на основе его фактической себестоимости на данном этапе производства.

Пример оценки:
Предположим, между механообрабатывающим цехом и сборочным цехом постоянно находится межцеховой задел из 500 полуфабрикатов. Средняя себестоимость одного полуфабриката на выходе из механообрабатывающего цеха составляет 200 рублей.

• Стоимость замороженных оборотных средств в этом заделе = 500 шт. × 200 руб./шт. = 100 000 рублей.
• Если годовые затраты на хранение составляют 10% от стоимости запасов, то ежегодные затраты на содержание этого задела составят 100 000 руб. × 10% = 10 000 рублей.

Влияние межцеховых заделов на длительность производственного цикла и оборотные средства.

• Длительность производственного цикла: Большие межцеховые заделы увеличивают общее время, которое предмет труда проводит в производственной системе, даже если активная обработка не ведется. Это удлиняет производственный цикл, замедляет оборачиваемость капитала и снижает гибкость производства.
• Оборотные средства: Чем больше заделов, тем больше оборотных средств предприятия «связано» в незавершенном производстве. Это снижает финансовую устойчивость и ликвидность компании.

Снижение логистических издержек, включая затраты на транспортировку, складирование и формирование оптимальной партии заказа, является жизненно важным для повышения конкурентоспособности предприятий. Оптимизация и снижение логистических затрат позволяют увеличить прибыль, более эффективно использовать активы, улучшить показатели трудоемкости и производительности, а также сократить излишние или дублирующие виды деятельности и оптимизировать численность персонала, участвующего в логистических операциях.

Общая структура логистических затрат в механообрабатывающем производстве

Для полноценного анализа необходимо рассмотреть всю палитру логистических издержек, с которыми сталкивается механообрабатывающее предприятие. В состав логистических затрат принято включать:

• Затраты на транспортировку: Стоимость доставки сырья, материалов и полуфабрикатов между цехами, а также готовой продукции на склад или заказчику. Включает фрахт, топливо, зарплату водителей, амортизацию транспорта, страхование грузов.
• Затраты на складирование товаров, готовой продукции и материальных запасов: Аренда или содержание складских помещений, зарплата складского персонала, коммунальные платежи, амортизация складского оборудования, затраты на инвентаризацию и контроль запасов.
• Затраты на формирование оптимальной партии заказа: Включают уже рассмотренные затраты ПЗВ (переналадка, оформление), а также затраты, связанные с размещением заказов поставщикам.
• Затраты на информационное обеспечение: Издержки на сбор, обработку, хранение и передачу логистической информации. Это могут быть затраты на ПО, ИТ-инфраструктуру, обучение персонала, поддержку систем управления.
• Трансакционные затраты: Особый вид издержек, связанный с налаживанием и осуществлением обменных соглашений на рынке закупок или сбыта. Они не являются прямыми затратами на продукт, но влияют на эффективность взаимодействия.

Анализ трансакционных издержек и их минимизация. Трансакционные издержки — это потери, возникающие из-за несовершенства рыночных механизмов и информационных асимметрий. В логистике они могут включать:

• Потери от неэффективных совместных решений, планов, договоров.
• Издержки на поиск поставщиков или покупателей (поиск и информация).
• Затраты на ведение переговоров и заключение контрактов (переговоры и контракты).
• Издержки на контроль выполнения условий контрактов (контроль и принуждение).
• Потери от неэффективных реакций на изменившиеся условия.
• Издержки на защиту соглашений (например, юридические споры).

Удельный вес трансакционных издержек может быть весьма значительным: от 1,5% до 20% на традиционных рынках и до 20-25% при выходе на новые рынки. Минимизация трансакционных издержек достигается через:

• Развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и потребителями.
• Стандартизацию процессов и документов.
• Улучшение информационного обмена и прозрачности.
• Использование современных ИТ-систем для автоматизации взаимодействия.
• Развитие доверия между партнерами.

Сравнение доли логистических издержек. Как уже было отмечено, доля логистических издержек в себестоимости продукции на российских предприятиях может достигать 40%, в то время как в европейских компаниях они составляют около 15%. Этот разрыв демонстрирует колоссальный потенциал для оптимизации. Основные причины такого различия часто кроются в:

• Недостаточном развитии логистической инфраструктуры.
• Отсутствии комплексного подхода к управлению цепями поставок.
• Низком уровне автоматизации и цифровизации.
• Игнорировании или недооценке трансакционных издержек.
• Неоптимальных размерах партий и, как следствие, избыточных запасах и высоких затратах на их хранение.

Сосредоточение усилий на снижении этих затрат, начиная с ПЗВ и межцеховых заделов, является прямым путем к повышению конкурентоспособности отечественных машиностроительных предприятий.

Незавершенное производство (НЗП): оценка, учет и факторы длительности производственного цикла

Незавершенное производство (НЗП) — это не просто складские запасы, это живой организм, пронизывающий все этапы производственного процесса. Оно представляет собой продукцию, которая уже вошла в производство, но еще не прошла все стадии обработки и не готова к реализации. Эффективное управление НЗП — один из ключевых факторов повышения оборачиваемости капитала, сокращения производственного цикла и снижения себестоимости продукции.

Понятие и состав незавершенного производства

Определение НЗП. Незавершенное производство (НЗП) — это совокупность материальных ценностей, находящихся в процессе обработки или сборки, не завершенных до стадии готовой продукции. Оно включает в себя все предметы труда, которые были переданы в производство и претерпели хотя бы одну операцию, но еще не прошли финальную приемку.

Компоненты НЗП:

• Материалы, переданные в производство: Сырье, основные и вспомогательные материалы, которые уже списаны со склада на производственные нужды, но еще не стали частью готового продукта.
• Начатая обработка изделий: Детали и заготовки, находящиеся непосредственно на рабочих местах или между операциями, на которых уже выполнены некоторые технологические операции, но процесс изготовления еще не завершен.
• Полуфабрикаты, требующие доработки: Продукция, которая прошла один или несколько переделов и является готовой для следующего этапа производства, но не является конечным продуктом.
• Неукомплектованные изделия: Сборочные единицы или изделия, которые находятся на стадии сборки, но еще не укомплектованы всеми необходимыми деталями.
• Продукция, не подвергнутая испытаниям и технической приемке: Изделия, которые полностью собраны, но не прошли окончательный контроль качества или функциональные испытания.

Методы оценки и бухгалтерский учет незавершенного производства

Корректный учет и оценка НЗП имеют важное значение не только для внутреннего управления, но и для внешней финансовой отчетности. В России учет и оценка незавершенного производства регулируются Федеральным стандартом бухгалтерского учета (ФСБУ) 5/2019 «Запасы».

Подробный разбор методов оценки НЗП:

1. По фактической себестоимости: Этот метод является наиболее точным и полным. Он предполагает включение всех реальных затрат, понесенных в процессе производства на конкретную единицу НЗП:
   • Стоимость сырья и материалов: Фактическая стоимость всех материальных ресурсов, использованных для изготовления продукции.
   • Заработная плата производственных рабочих: Прямая оплата труда персонала, непосредственно занятого в производственном процессе.
   • Страховые взносы: Отчисления на социальное страхование с заработной платы производственных рабочих.
   • Амортизация оборудования: Сумма амортизационных отчислений по производственному оборудованию, задействованному в обработке НЗП.
   • Прочие прямые расходы: Расходы, которые можно напрямую отнести к производству конкретного вида продукции (например, затраты на энергию, технологическое топливо).
   • Косвенные расходы: Расходы, которые не могут быть прямо отнесены к конкретному продукту (например, общепроизводственные, общехозяйственные), распределяются между готовой продукцией и незавершенным производством пропорционально выбранной базе (например, прямые затраты, зарплата производственных рабочих).
2. По прямым затратам: Этот метод упрощает учет, исключая из оценки НЗП косвенные производственные расходы. В этом случае НЗП оценивается только по стоимости сырья, материалов и прямых затрат на оплату труда (с отчислениями).
3. По плановым (нормативным) затратам: Метод основан на заранее установленных нормах затрат (плановой себестоимости). Он может использоваться:
   • С учетом счёта 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)»: Здесь все фактические затраты сначала собираются на счёте 20 «Основное производство», а готовая продукция и НЗП списываются по плановой себестоимости. Затем отклонения фактической себестоимости от плановой корректируются на счёте 40.
   • Без использования счёта 40: Отклонения учитываются непосредственно на счёте 20 или 43 «Готовая продукция». Этот метод проще, но менее точен для контроля отклонений.

Ограничения и особенности учета НЗП с 2021 года. ФСБУ 5/2019 внес существенные изменения:

• С 2021 года не допускается учитывать незавершенное производство по стоимости сырья, материалов и полуфабрикатов, а также по полной себестоимости, если управленческие расходы не связаны непосредственно с производством. Это означает, что метод оценки «по прямым затратам» может быть применен, но «по стоимости сырья» — нет. Косвенные управленческие расходы не могут быть включены в себестоимость НЗП, если они не имеют прямого отношения к производственному процессу.
• Выбранный метод оценки НЗП должен быть закреплен в учетной политике организации. Это требование принципа последовательности и сопоставимости бухгалтерской отчетности.

Формула для расчетного определения остатков НЗП на конец месяца:

НЗПкон = (НЗПнач + ЗПтек) - (ГП + СБ)

Где:

• НЗП_кон — стоимость незавершенного производства на конец месяца.
• НЗП_нач — стоимость незавершенного производства на начало месяца.
• ЗП_тек — затраты на производство в текущем месяце (включая материалы, зарплату, амортизацию и распределенные косвенные расходы).
• ГП — стоимость готовой продукции, выпущенной из производства за месяц (по выбранному методу оценки).
• СБ — себестоимость брака, выявленного в производстве за месяц.

Этот расчетный метод позволяет получить оценку НЗП без проведения инвентаризации, что особенно удобно при поточном производстве.

Факторы, влияющие на длительность производственного цикла

Длительность производственного цикла — это общее время, за которое предметы труда проходят весь путь от запуска в производство до превращения в готовую продукцию, включая все операции и перерывы. Сокращение этого цикла — один из ключевых показателей эффективности производства. На его длительность влияет множество факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

1. Конструкторские факторы:
   • Габариты и масса изделия: Крупногабаритные и тяжелые изделия требуют больше времени на транспортировку, установку, обработку.
   • Уровень унификации и стандартизации: Использование стандартных и унифицированных деталей сокращает время на их проектирование, изготовление и сборку, а также упрощает логистику.
   • Сложность конструкции: Чем сложнее изделие, тем больше операций и выше требования к точности, что увеличивает длительность цикла.
2. Технологические факторы:
   • Сложность технологических процессов: Многостадийные, многопередельные процессы с большим количеством переходов увеличивают время.
   • Техническая оснащенность производства: Уровень автоматизации, использование высокопроизводительного оборудования, современного инструментария сокращает время обработки.
   • Время обработки деталей: Непосредственное время выполнения технологических операций.
3. Организационные факторы:
   • Организация рабочих мест: Рациональное расположение оборудования, инструментов, материалов, эргономика рабочего места повышают производительность.
   • Виды движения предметов труда:
     • Последовательный: Каждая следующая деталь начинает обрабатываться только после того, как вся партия завершила предыдущую операцию. Длительный, но простой в управлении.
     • Параллельный: Каждая деталь передается на следующую операцию сразу после завершения предыдущей, не дожидаясь всей партии. Самый быстрый, но требует синхронизации и может привести к простоям.
     • Параллельно-последовательный: Компромисс между двумя предыдущими, когда часть партии передается на следующую операцию, пока остальная часть дорабатывается на предыдущей.
   • Размер партии: Большие партии, как правило, удлиняют цикл из-за необходимости обработки большого объема на каждой операции.
4. Экономические факторы:
   • Уровень механизации и автоматизации: Инвестиции в современное оборудование и технологии ускоряют процессы.
   • Нормативы незавершенного производства: Чем выше плановые нормы НЗП, тем дольше цикл.
   • Оборачиваемость оборотных средств: Высокая оборачиваемость стимулирует сокращение цикла.

Разбор различных видов перерывов и их влияние на длительность цикла:
Помимо активного времени обработки, значительную часть длительности производственного цикла составляют перерывы:

• Естественные процессы: Время на сушку, остывание, отверждение, старение и другие естественные процессы, которые не могут быть ускорены без ущерба качеству.
• Регламентированные перерывы: Обеденные перерывы, смены, регламентированное технологическое время (например, на проверку, калибровку), плановые простои для обслуживания оборудования.
• Организационные перерывы:
  • Ожидание освобождения рабочего места: Наиболее распространенный вид, когда деталь или полуфабрикат ждет своей очереди на обработку.
  • Неравенство ритмов: Различная производительность смежных операций приводит к накоплению заделов перед медленными участками.
  • Отсутствие ресурсов: Ожидание материалов, инструмента, рабочей силы или информации.
  • Перерывы из-за брака или переделок: Необходимость повторной обработки или устранения дефектов.

Детальный анализ этих факторов и видов перерывов позволяет выявлять «узкие места» и разрабатывать мероприятия по сокращению производственного цикла, что напрямую влияет на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность предприятия. Ответьте себе: что эти перерывы говорят нам о качестве планирования и организации производства?

Системная взаимосвязь: оптимальный размер партии, межцеховые заделы и незавершенное производство

Эффективное функционирование механообрабатывающего и сборочного подразделений невозможно без глубокого понимания взаимосвязи между, казалось бы, разрозненными элементами: оптимальным размером партии, межцеховыми заделами и незавершенным производством. Эти компоненты не существуют изолированно; они формируют единую динамическую систему, оптимизация которой требует комплексного подхода, вдохновленного принципами бережливого производства и интегрированной логистики.

Влияние бережливого производства на оптимизацию параметров

Принципы бережливого производства (Lean Manufacturing), разработанные Toyota, представляют собой мощную философию, направленную на систематическое устранение всех видов потерь (муда) в производственном процессе. Применение этих принципов оказывает глубокое влияние на каждый из рассматриваемых нами параметров:

• Снижение брака: Бережливое производство делает акцент на качестве «с первого раза» (Jidoka), внедряя методы предупреждения ошибок (Poka-Yoke) и немедленной остановки производства при обнаружении дефектов. Это напрямую сокращает объем брака, что, в свою очередь, уменьшает потери в НЗП и исключает необходимость изготовления дополнительных партий для компенсации дефектных.
• Сокращение излишних запасов (включая межцеховые заделы): Философия «точно в срок» (Just-in-Time, JIT) является краеугольным камнем бережливого производства. Она стремится производить только то, что необходимо, тогда, когда это необходимо, и в том количестве, в котором это необходимо. Это ведет к радикальному сокращению всех видов запасов, включая сырье, полуфабрикаты и готовые изделия, а также минимизирует межцеховые заделы. Меньшие запасы означают меньшие затраты на хранение, снижение рисков устаревания и высвобождение оборотных средств. Оптимальный размер партии при этом стремится к минимально возможному, который все еще экономически целесообразен с учетом затрат на переналадку.
• Уменьшение чрезмерной длительности производственного цикла: Устранение потерь времени на ожидание, ненужные перемещения, избыточные процессы напрямую сокращает длительность производственного цикла. Это достигается за счет оптимизации планировки цехов, стандартизации операций, внедрения систем «вытягивания» (Kanban), которые обеспечивают более плавное и быстрое движение материалов. Сокращение цикла означает более быструю реакцию на изменения рынка и уменьшение объема НЗП.

Таким образом, бережливое производство не просто «улучшает» отдельные показатели, а создает системный эффект, который позволяет одновременно сокращать брак, запасы и длительность цикла, что неизбежно ведет к снижению совокупных логистических затрат и повышению общей эффективности.

Интеграция логистических принципов для повышения эффективности

Внедрение логистических принципов в организацию производства способствует рациональной организации всего производственного цикла. Логистика рассматривает производство как непрерывный поток, где каждый элемент должен быть синхронизирован для достижения максимальной эффективности.

Ключевые логистические принципы включают:

• Минимизация времени доставки (и перемещения): Не только внешняя доставка, но и внутризаводские перемещения. Оптимизация маршрутов, использование эффективных транспортных средств, сокращение расстояний между рабочими местами и цехами. Это напрямую влияет на длительность производственного цикла и объем межцеховых заделов.
• Управление поведением спроса через анализ и прогнозирование: Точное прогнозирование спроса позволяет более точно планировать производство, избегая как перепроизводства (ведущего к избыточным запасам), так и дефицита (ведущего к простоям).
• Интегрированность логистических процессов: От планирования и закупок до управления запасами, производством, транспортом и информацией. Все эти функции должны работать как единое целое, обмениваясь информацией в реальном времени.

Отказ от избыточных запасов, завышенного времени, нерациональных перевозок и брака. Эти принципы являются прямым следствием интегрированного логистического подхода:

• Отказ от избыточных запасов: Цель — производить «точно в срок», чтобы минимизировать стоимость хранения и высвободить капитал. Это напрямую влияет на объем межцеховых заделов и НЗП.
• Отказ от завышенного времени на выполнение операций и ожидание: Путем устранения «узких мест», балансировки линий, стандартизации рабочих процессов и активного использования инструментов повышения производительности труда.
• Исключение изготовления серий деталей, не имеющих спрос: Производство должно быть ориентировано на клиента. «Тянущие» системы предотвращают перепроизводство.
• Устранение простоев оборудования и брака: Надежность оборудования (Total Productive Maintenance, TPM) и качество производства (Total Quality Management, TQM) являются приоритетом.
• Ликвидация нерациональных внутризаводских перевозок: Оптимизация планировки, использование конвейеров, автоматизированных транспортных систем.

Взаимосвязь оптимального размера партии, затрат на межцеховые заделы и незавершенного производства для обеспечения непрерывной загрузки и минимизации совокупных логистических затрат в механообрабатывающем и сборочном подразделениях.

Итак, как же все эти элементы связаны?

1. Оптимальный размер партии (ОРП) и затраты ПЗВ: ОРП, рассчитанный по моделям EOQ/EPR, стремится минимизировать суммарные затраты на переналадку (ПЗВ) и хранение. Если ОРП велик, удельные затраты ПЗВ низки, но растут затраты на хранение и НЗП. Если ОРП мал, затраты ПЗВ высоки, но снижаются затраты на хранение и НЗП. Найти золотую середину — значит найти оптимальный баланс.
2. ОРП и межцеховые заделы: Чем больше ОРП, тем больше будут межцеховые заделы, так как детали дольше находятся на одной операции, прежде чем перейти на следующую. Это увеличивает время ожидания и объем «связанного» капитала. Уменьшение ОРП, особенно в «тянущих» системах, позволяет значительно сократить заделы.
3. ОРП и незавершенное производство (НЗП): Объем НЗП напрямую зависит от размера партии и длительности производственного цикла. Большие партии и длинные циклы приводят к высокому НЗП. Оптимизация ОРП и сокращение длительности цикла являются прямыми путями к снижению НЗП.
4. Межцеховые заделы и непрерывная загрузка: Заделы, хоть и связывают капитал, но обеспечивают буфер, позволяющий смежным подразделениям работать относительно независимо, сглаживая небольшие колебания в производительности и предотвращая простои. Однако избыточные заделы скрывают проблемы и не стимулируют их решение.
5. Совокупные логистические затраты: Все эти элементы — ОРП, ПЗВ, межцеховые заделы и НЗП — формируют значительную часть совокупных логистических затрат. Оптимизация каждого из них, а главное, понимание их взаимосвязи, позволяет достичь синергетического эффекта, обеспечивая непрерывную и ритмичную работу подразделений при минимальных общих издержках.

Конечная цель — создать такую систему, где механообрабатывающее подразделение производит ровно столько, сколько нужно сборочному, в минимально возможных партиях, с минимальными переналадками и без избыточных заделов, что ведет к сокращению длительности цикла, уменьшению НЗП и, как следствие, значительному снижению совокупных логистических затрат. Это требует постоянного анализа, гибкого планирования и применения современных инструментов автоматизации.

Инструменты автоматизации производственного планирования и управления затратами

В эпоху цифровой трансформации невозможно представить эффективную оптимизацию производственных процессов без использования современных программных решений. Эти системы не просто автоматизируют рутинные операции, но и предоставляют аналитические инструменты для принятия обоснованных решений, повышения прозрачности и управления сложными взаимосвязями в производственной среде. Российский рынок MES-систем демонстрирует активный рост, его объем к 2030 году вырастет почти на 70% по сравнению с 2024 годом и составит 19,78 млрд рублей при среднегодовом темпе роста 9%. Машиностроение и приборостроение являются крупнейшим сегментом по количеству внедрений, составляя более 40%. А объем российского рынка ERP-систем в 2024 году составил 100 млрд рублей, показав рост в 20%. Эти цифры наглядно демонстрируют актуальность и востребованность автоматизированных решений.

MES-системы (Manufacturing Execution System)

MES-системы (Manufacturing Execution System) — это специализированное прикладное программное обеспечение, выступающее в роли связующего звена между уровнем планирования (ERP-системы) и уровнем управления оборудованием (АСУ ТП). Их основная задача — синхронизация, координация, анализ и оптимизация выпуска продукции непосредственно в рамках производственного цеха. MES-системы относятся к классу систем управления уровня цеха, но их функционал позволяет использовать их для интегрированного управления производством на предприятии в целом, обеспечивая оперативное управление всеми производственными ресурсами.

Функционал MES-систем:

• Оперативно-календарное планирование: Создание детализированных сменно-суточных заданий, распределение работ по конкретным станкам и операторам с учетом доступности оборудования, инструмента и материалов. Это позволяет обеспечить непрерывную загрузку рабочих мест и минимизировать простои.
• Диспетчеризация: Мониторинг хода выполнения производственных операций в реальном времени, отслеживание состояния оборудования, загрузки персонала, расхода материалов. Позволяет оперативно реагировать на отклонения от плана.
• Управление производственными ресурсами: Оптимизация использования оборудования, инструмента, персонала и материалов.
• Управление качеством: Сбор данных о качестве на всех этапах производства, анализ причин брака, контроль соответствия стандартам.
• Управление данными о продукте: Доступ к актуальной технологической информации, чертежам, инструкциям.
• Сбор данных: Автоматический сбор данных с оборудования и рабочих мест.
• Анализ производительности: Расчет ключевых показателей эффективности (KPI), таких как OEE (Overall Equipment Effectiveness), анализ причин простоев.
• Управление персоналом: Учет рабочего времени, квалификации, распределение задач.
• Управление техническим обслуживанием: Планирование и контроль ремонтных работ.
• Отслеживание и генеалогия продукции: Полный путь прохождения каждого изделия, что критически важно для качества и рекламаций.

Преимущества внедрения MES-систем:

• Многократное повышение эффективности производства: За счет оптимизации использования ресурсов, сокращения времени простоя оборудования (на 20-30%) и ускорения выполнения производственных заказов.
• Увеличение фондоотдачи технологического оборудования цеха: Более эффективная загрузка оборудования ведет к повышению отдачи от инвестиций.
• Сокращение объема незавершенного производства (НЗП): За счет точного планирования, своевременной подачи материалов и эффективной загрузки оборудования. Полный трекинг материалов позволяет сократить потери на 15-30% и уменьшить время поиска дефектных партий с недель до часов.
• Повышение прозрачности и контролируемости: Руководство получает актуальную информацию о состоянии производства в любой момент времени.
• Улучшение качества продукции: За счет непрерывного контроля и быстрого реагирования на отклонения.

ERP-системы (Enterprise Resource Planning)

ERP-системы (Enterprise Resource Planning) представляют собой модульные программные комплексы, предназначенные для интеграции и автоматизации основных функциональных областей бизнес-процессов организации в единую информационную систему. Они охватывают широкий спектр деятельности предприятия: от финансов и бухгалтерского учета до управления персоналом, закупками, продажами и, конечно, производством. ERP-системы оперируют на стратегическом и тактическом уровнях, предоставляя общую картину деятельности компании.

Назначение ERP-систем:

• Интеграция бизнес-процессов: Объединение всех подразделений предприятия в единое информационное пространство, что исключает дублирование данных и улучшает взаимодействие.
• Долгосрочное планирование: ERP-системы особенно необходимы для долгосрочного планирования в отраслях с длительными сроками поставки материалов (до полугода) или сложными спецификациями. Они позволяют автоматизировать планирование для своевременного обеспечения производства необходимыми комплектующими, например, в электротехнической промышленности.
• Управление ресурсами: Оптимальное планирование и использование всех видов ресурсов: материальных, финансовых, человеческих, производственных.

Преимущества использования ERP-систем:

• Снижение издержек на рутинные операции: Автоматизация процессов учета, планирования, отчетности.
• Управление запасами: Оптимизация уровня запасов на всех складах, предотвращение дефицита и излишков.
• Минимизация потерь ресурсов: За счет точного учета и планирования.
• Повышение общей эффективности предприятия: Благодаря интегрированному управлению и доступности информации.
• Автоматическое формирование отчетов: Для анализа и принятия управленческих решений.
• Оптимизация нагрузки оборудования: Позволяет планировать использование производственных мощностей.
• Отправка уведомлений о необходимости закупки материалов: Автоматизированные системы оповещения.
• Снижение риска ошибки учета операций: Цифровизация, основанная на ERP-системах, позволяет отслеживать значительное количество операций и снижает риск ошибки учета за счет высокоточного оборудования, датчиков и алгоритмов.

Системы управления жизненным циклом продукта (PLM)

Системы управления жизненным циклом продукта (PLM) (Product Lifecycle Management) — это стратегический подход к управлению всеми данными и процессами, связанными с продуктом, на протяжении всего его жизненного цикла: от первоначальной идеи и концепции до проектирования, производства, эксплуатации, обслуживания и, в конечном итоге, утилизации. PLM-системы часто используются в сочетании с CAD-системами (Computer-Aided Design), предоставляя единую платформу для совместной работы над продуктом.

Роль PLM-систем:

• Централизова��ное хранение данных: Все данные о продукте (чертежи, спецификации, технологические карты, результаты испытаний) хранятся в единой системе, доступной для всех заинтересованных сторон.
• Управление изменениями: Контроль и управление всеми изменениями в конструкции и технологии продукта.
• Совместная работа: Обеспечение эффективного взаимодействия между отделами (конструкторы, технологи, производство, маркетинг) на всех этапах жизненного цикла продукта.
• Оптимизация процессов разработки: Сокращение времени на разработку новых продуктов (Time-to-Market).
• Управление конфигурациями: Гарантия того, что все элементы продукта соответствуют актуальным версиям.
• Интеграция с CAD/CAE/CAM-системами: Плавный обмен данными между системами проектирования, анализа и производства.

В механообрабатывающем подразделении PLM-системы играют важную роль, обеспечивая актуальность технологической документации, контроль версий деталей и сборочных единиц, а также связь между конструкторскими решениями и производственными возможностями. Это позволяет избежать ошибок при запуске в производство новых изделий и эффективно управлять изменениями в уже выпускаемой продукции.

Совокупность MES, ERP и PLM-систем создает мощную цифровую экосистему, которая обеспечивает всесторонний контроль и оптимизацию производственных процессов, начиная от стратегического планирования и заканчивая детальным управлением на уровне цеха, что в конечном итоге ведет к значительному снижению логистических издержек и повышению конкурентоспособности предприятия.

Заключение

Исследование, посвященное оптимизации производственных процессов в механообрабатывающем подразделении, позволило всесторонне рассмотреть ключевые аспекты, влияющие на эффективность и конкурентоспособность современного машиностроительного предприятия. Мы глубоко погрузились в теоретические основы производственной логистики, детально проанализировав её принципы, цели и механизмы, такие как «толкающие» и «тянущие» системы, а также систему календарно-плановых нормативов, критически важную для многономенклатурного производства.

Особое внимание было уделено методикам расчета оптимального размера партии предметов труда, где модели EOQ и EPR были представлены не только с расшифровкой формул, но и с практическими примерами, демонстрирующими их применение. Стало очевидно, что выбор оптимального размера партии — это сложный компромисс между затратами на переналадку и хранение, оказывающий влияние на транспортные издержки, уровень запасов и скорость реакции на рыночный спрос.

Анализ затрат подготовительно-заключительного времени (ПЗВ) и межцеховых заделов выявил их существенное влияние на себестоимость продукции и длительность производственного цикла. Была показана обратная зависимость удельных затрат ПЗВ от размера партии и детально описаны методы стоимостной оценки межцеховых заделов, подчеркивающие их роль как «связанного» капитала. Рассмотрение общей структуры логистических затрат, включая трансакционные издержки, позволило акцентировать внимание на их значительной доле в себестоимости продукции на российских предприятиях и обозначить пути минимизации.

В контексте незавершенного производства (НЗП) мы рассмотрели его состав, подробно изучили методы оценки в соответствии с ФСБУ 5/2019 и представили формулу для расчетного определения остатков. Особое внимание было уделено комплексу конструкторских, технологических, организационных и экономических факторов, влияющих на длительность производственного цикла, а также различным видам перерывов, замедляющим производственный поток.

Ключевым выводом стало понимание системной взаимосвязи между оптимальным размером партии, межцеховыми заделами и незавершенным производством. Было показано, как принципы бережливого производства (снижение брака, излишних запасов, длительности цикла) и интегрированные логистические подходы (минимизация времени доставки, управление спросом, отказ от избыточных запасов) синергетически влияют на оптимизацию этих параметров. Цель заключается в создании такой производственной системы, которая обеспечивает непрерывную загрузку рабочих мест при минимальных совокупных логистических затратах.

Наконец, был представлен обзор современных инструментов автоматизации — MES, ERP и PLM-систем. Эти программные решения, от оперативного планирования на уровне цеха до стратегического управления ресурсами и жизненным циклом продукта, являются неотъемлемой частью современного подхода к оптимизации. Актуальная статистика по российскому рынку подтверждает растущую значимость этих систем для машиностроения, демонстрируя их потенциал в повышении эффективности, фондоотдачи и сокращении НЗП.

Практическая значимость предложенного структурированного плана заключается в предоставлении комплексной методологической базы для руководителей и специалистов механообрабатывающих подразделений. Применение описанных методик и систем автоматизации позволит предприятиям не только оптимизировать отдельные производственные операции, но и системно снизить совокупные логистические затраты, повысить оборачиваемость капитала, сократить производственный цикл и, как следствие, укрепить свою конкурентоспособность на рынке.

Перспективы дальнейших исследований включают разработку более детализированных математических моделей, учитывающих динамические изменения спроса и производственных мощностей, интеграцию элементов искусственного интеллекта для прогнозирования и оптимизации, а также проведение эмпирических исследований по внедрению предложенных решений на конкретных машиностроительных предприятиях России.

Список использованной литературы

1. Волочиенко В. А., Серышев Р. В. Логистика производства. Теория и практика: учебник для магистров. Отв. ред. Б. А. Аникин. М.: Издательство Юрайт, 2014. 454 с.
2. Голубь Н. Н. Оперативное планирование производства: учеб.-метод. пособие. Воронежский государственный технический университет, 2017.
3. Денисова. Оптимизация производственного процесса путем внедрения методов бережливого производства. Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий.
4. Евсеева С. А. Производственная логистика: курс лекций. Лесосибирск, 2019.
5. Ершова И. В., Минеева Т. А., Черепанова Е. В. Оперативно-производственное планирование: учебное пособие. Уральский федеральный университет, 2016.
6. Ивуть Р. Б., Нарушевич С. А. Логистика: монография. БИТУ, 2004.
7. Кириллов А. А., Щербакова Е. С. Планирование ресурсов предприятия (ERP). КиберЛенинка.
8. Кириллов А. А., Щербакова Е. С. Проблемы внедрения ERP на предприятиях. Научное обозрение. Экономические науки.
9. Левкин Г. Г. Логистика: теория и практика. Феникс, 2009.
10. Маргунова В. И. и др. Логистика: учеб. пособие. Выш. шк., 2011.
11. MES-системы — современный инструмент планирования машиностроительного производства. Журнал «Ритм машиностроения».
12. Модели определения оптимального размера партии запасов по моделям EOQ и EPR.
13. Модель оптимальной партии заказа (EOQ). КиберЛенинка.
14. Nikiruy A.E. Optimization of production processes and synthesis of organizational technical solutions for precision mechanical engineering. ResearchGate.
15. Оптимизация производственных процессов и синтез организационно-технических решений прецизионного машиностроения. Современные наукоемкие технологии (научный журнал).
16. Попов Н. А. Оптимизация производственных процессов в условиях цифровизации. КиберЛенинка.
17. Протасеня B.C. Производственная логистика. Белорусский государственный экономический университет, 2021.
18. Расчет оптимального размера партии запаса.
19. Савченко Л. В. Оптимальный размер партии поставки: уточнение транспортной составляющей. ResearchGate.
20. Стефанович Н.В., Осипова Ю.А. «Производственная логистика»: Учебно-методический комплекс. БНТУ, 2021.
21. Суслова А. Д. Особенности учета логистических затрат. Системный анализ и логистика: журнал. 2023.
22. Суслова А. Д. Факторы, влияющие на формирование логистических затрат торгового предприятия. Elibrary, 2022.