Методика выполнения практических заданий в курсовой работе по направлению ‘Менеджмент’

Практическая часть курсовой работы по менеджменту часто воспринимается как набор разрозненных задач: здесь — посчитать, там — проанализировать, а в конце — что-то спроектировать. Такой фрагментарный подход — главная ошибка, мешающая продемонстрировать ключевую компетенцию управленца: системное мышление. Цель этой работы — не просто выполнить задания, а показать, как ваши решения в одной области логично влияют на другую. Студентам важно демонстрировать не только теоретические знания, но и умение применять их на практике. Эта статья — ваша маршрутная карта, которая проведет от оценки финансового здоровья предприятия к его операционной и организационной эффективности, превращая отдельные расчеты в цельное исследование.

И начинать построение этой системы логично с фундамента — оценки финансовой устойчивости. Поэтому первым шагом мы погрузимся в анализ оборотного капитала.

Шаг 1. Оцениваем финансовую устойчивость через оборотный капитал

Управление оборотным капиталом — это не просто бухгалтерская задача, а ключевой аспект операционной эффективности и финансовой стабильности компании. Именно от того, насколько грамотно предприятие распоряжается своими краткосрочными активами и обязательствами, зависит его способность бесперебойно работать и развиваться. Эффективное управление оборотным капиталом напрямую способствует повышению финансовой устойчивости.

В основе анализа лежит расчет чистого рабочего капитала (Net Working Capital), который показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет долгосрочных источников. Формула проста:

Чистый рабочий капитал = Оборотные активы — Текущие (краткосрочные) обязательства

• Оборотные активы — это запасы, дебиторская задолженность, денежные средства.
• Текущие обязательства — это краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность.

Однако одной этой цифры мало. Для более глубокого анализа используются финансовые коэффициенты, главные из которых — показатели ликвидности:

1. Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio): Показывает способность компании погашать свои краткосрочные обязательства за счет всех своих оборотных активов. Рассчитывается как отношение оборотных активов к текущим обязательствам. Нормальным считается значение в диапазоне 1.5-2.5.
2. Коэффициент быстрой ликвидности (Quick Ratio): Аналогичен предыдущему, но из оборотных активов вычитаются наименее ликвидные активы — запасы. Он демонстрирует, сможет ли компания выжить, если не сможет быстро реализовать свои товары. Нормальное значение — 0.8-1.0 и выше.

Интерпретация этих данных — ваша главная задача. Например, если коэффициент текущей ликвидности ниже нормы, это может сигнализировать о риске кассовых разрывов. Если он, наоборот, слишком высок — это может говорить о неэффективном использовании ресурсов (например, излишках на складе или «зависшей» дебиторской задолженности). Анализ оборотного капитала помогает выявить такие резервы для оптимизации затрат и повышения рентабельности.

Шаг 2. Анализируем и управляем рисками инвестиционного проекта

Любой шаг в развитии, будь то запуск нового продукта или модернизация производства, несет в себе риски. Задача менеджера — не избегать их любой ценой, а прогнозировать, оценивать и управлять ими. Оценка рисков инвестиционного проекта — это ваша демонстрация стратегического видения и умения работать в условиях неопределенности.

Для начала риски необходимо классифицировать. В рамках курсовой работы достаточно выделить три ключевые группы:

• Рыночные риски: снижение спроса, усиление конкуренции, изменение цен на сырье.
• Операционные риски: сбои в оборудовании, ошибки персонала, проблемы с логистикой.
• Финансовые риски: рост процентных ставок по кредитам, валютные колебания, нехватка финансирования.

Далее следует количественная оценка. Наиболее популярными и доступными для курсовой работы методами являются анализ чувствительности и сценарный анализ. Более продвинутым вариантом является имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Рассмотрим сценарный анализ:

Сценарный анализ предполагает расчет ключевых показателей проекта (например, чистой приведенной стоимости — NPV) для нескольких вариантов развития событий:

1. Оптимистичный сценарий: высокий спрос, низкие издержки.
2. Реалистичный (базовый) сценарий: наиболее вероятный ход событий.
3. Пессимистичный сценарий: падение спроса, рост затрат.

Результаты этого анализа — основа для разработки управленческих рекомендаций. Например, если анализ показал, что проект наиболее чувствителен к изменению цен на сырье (высокий рыночный риск), ваша рекомендация может звучать так: «Для снижения рыночного риска рекомендуется заключить долгосрочные контракты с поставщиками для фиксации цен на ключевые компоненты«. Помните, что управление рисками — это непрерывный процесс, требующий постоянного мониторинга.

Шаг 3. Рассчитываем потребность в персонале для службы управления

Определив финансовую базу и оценив риски, мы должны понять, какие человеческие ресурсы необходимы для достижения целей. Точный расчет численности персонала важен для избежания лишних затрат на ФОТ и, одновременно, для обеспечения полного выполнения всех управленческих функций. Интуитивный подход «нам нужно три человека» здесь неуместен.

В основе методики лежит расчет, базирующийся на нормативах трудоемкости и объемах работ. Алгоритм выглядит следующим образом:

1. Определить состав задач. Составляется полный перечень всех операций, которые выполняет служба управления (например, подготовка отчетов, проведение планерок, контроль исполнения поручений).
2. Оценить трудоемкость и периодичность. Для каждой задачи определяется среднее время на ее выполнение (в часах) и как часто она выполняется (например, раз в день, раз в неделю, раз в месяц).
3. Рассчитать общую годовую трудоемкость. Суммируются трудозатраты по всем задачам за год. Например, ежедневный отчет (0.5 часа * 250 рабочих дней) + еженедельный отчет (2 часа * 52 недели) и так далее.
4. Определить необходимое количество штатных единиц. Полученная общая трудоемкость делится на годовой фонд рабочего времени одного сотрудника (например, при 40-часовой неделе это около 1970-2000 часов).

Полученный результат (например, 2.75) становится объективным основанием для принятия решения. В данном случае, можно сделать вывод, что «требуется 3 штатные единицы: два специалиста на полную ставку и один — на частичную занятость (0.75 ставки)«. Эта цифра ложится в основу штатного расписания, HR-бюджета и дальнейшего планирования.

Шаг 4. Разрабатываем организационную основу, создаем Положение о службе

Мы определили, сколько нужно людей. Теперь необходимо формализовать их деятельность, чтобы она была системной, прозрачной и управляемой. Положение о службе — это не бюрократическая формальность, а внутренняя «конституция» подразделения, которая четко определяет его место в компании, цели, задачи и правила игры.

Грамотно составленный документ снижает вероятность конфликтов, устраняет дублирование функций и повышает прозрачность управления. Его разработка должна соответствовать общей корпоративной культуре и стратегии компании. Типовая структура «Положения о службе управления» включает следующие разделы:

1. Общие положения. Здесь указывается полное наименование службы, ее место в организационной структуре компании (кому подчиняется), и какими документами она руководствуется в своей деятельности (уставом, приказами).
2. Основные задачи. Ключевые, стратегические направления деятельности. Например, «Обеспечение эффективного планирования деятельности компании» или «Контроль исполнения управленческих решений».
3. Функции. Конкретные действия, через которые реализуются задачи. Например, «Формирование годовых и квартальных планов», «Сбор и анализ отчетности от других подразделений».
4. Права и полномочия. Что служба может делать для выполнения своих функций: запрашивать информацию, привлекать сотрудников из других отделов, визировать документы.
5. Ответственность. Определяется, за что несет ответственность руководитель и сотрудники службы — например, за своевременность и достоверность предоставляемой информации.
6. Взаимодействие с другими подразделениями. Описывается, какую информацию и в какие сроки служба получает от других и какую передает им. Это один из важнейших разделов для предотвращения межфункциональных конфликтов.

Наполнение каждого раздела должно быть максимально конкретным и однозначным, чтобы не оставлять пространства для неверных толкований.

Синтез результатов. Как связать расчеты в единые рекомендации

Самая большая ценность вашей курсовой работы — не в отдельных расчетах, а в их взаимосвязи. Заключительная часть практического раздела должна продемонстрировать, как вы собираете все предыдущие шаги в единый, логичный набор управленческих рекомендаций. Каждая рекомендация должна быть подкреплена результатами вашего анализа.

Продемонстрируйте эту логическую цепочку наглядно. Например, ваш вывод может быть построен следующим образом:

«Проведенный анализ финансового состояния предприятия (Шаг 1) выявил низкий коэффициент быстрой ликвидности, что создает финансовые риски для реализации запланированного инвестиционного проекта (Шаг 2). Для снижения этих рисков предлагается внедрить систему более жесткого контроля дебиторской задолженности.

Реализация этой меры потребует усиления контрольно-аналитической функции, для чего, согласно расчетам (Шаг 3), необходимо введение в штат дополнительного специалиста. Чтобы его деятельность была четко регламентирована и интегрирована в существующие процессы, было разработано обновленное Положение о службе управления (Шаг 4), закрепляющее новые функции и порядок взаимодействия.»

Такой подход показывает, что вы не просто выполнили задания, а видите компанию как единую систему, где финансовые, кадровые и организационные решения неразрывно связаны.

Заключение. Финальная проверка и оформление работы

Вы прошли весь путь от анализа цифр до разработки регламентирующих документов. Остались финальные штрихи, которые определят итоговое впечатление от вашей работы. Перед сдачей курсовой обязательно пройдитесь по короткому чек-листу:

• Соответствие оформления. Проверьте, что все заголовки, таблицы, сноски и список литературы соответствуют требованиям ГОСТа или методическим указаниям вашего вуза.
• Логическая связность. Перечитайте работу целиком. Убедитесь, что выводы одного раздела логично перетекают в задачи следующего. Введение должно соответствовать заключению.
• Корректность данных. Еще раз проверьте все формулы, расчеты и цифровые данные. Опечатка в цифре может исказить все выводы.
• Наличие ссылок. Убедитесь, что все теоретические положения и заимствованные данные подкреплены ссылками на источники.

Помните, что качественно выполненная практическая часть курсовой — это не просто учебное задание. Это полноценный пример комплексного управленческого анализа, который станет отличным вкладом в ваше профессиональное портфолио.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб: Питер, 2009.- 415с
2. Бузырев В.В., Суворова А.П., Федосеев И.В., Чепаченко Н.В. Экономика строительства: Учебное пособие.- М.: Образовательно-издательский центр «Академия», 2005- 467 с.
3. Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., и др. Управление в строительстве.- СПб: Изд-во Ассоциации строительных вузов, 2001 — 348 с.
4. Менеджмент в строительстве/Под ред. проф. И.С. Степанова.- М: Юрайт, 2005. -540с
5. Менеджмент: дайджест осн. разд. и тем для студентов всех специальностей и форм обучения. / под. ред. Казанцева А.К. СПбГИЭА. – Спб., 2007.