Управленческое знание в фокусе: виды, особенности и роль неявного знания в современных организациях

В стремительно меняющемся мире, где информация генерируется с экспоненциальной скоростью, а конкурентные преимущества оказываются всё более эфемерными, способность организации эффективно управлять своими знаниями становится не просто желательной, а критически необходимой. Ежегодно совокупные потери российских компаний из-за неэффективных коммуникаций и недоступности знаний могут достигать от 7,8 до 8,7 триллиона рублей, что подчеркивает колоссальную стоимость игнорирования этого стратегического ресурса. В этом контексте управленческое знание выступает как один из ключевых активов, формирующий основу для принятия решений, инновационного развития и устойчивого роста.

Для студентов экономических, управленческих и гуманитарных специальностей, готовящих курсовую работу, углубленное изучение видов управленческого знания, особенно его неявных форм, становится краеугольным камнем для понимания динамики современных организаций. Данное исследование призвано не только очертить контуры управленческого знания, но и глубоко погрузиться в его многогранную сущность, раскрыть отличия явного и неявного аспектов, а также проанализировать их влияние на стратегические процессы. Мы рассмотрим, как эти знания формируются, передаются и используются, выявим влияние культурного контекста и организационной структуры, а также осветим основные проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются компании в стремлении к эффективному управлению своим интеллектуальным капиталом.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно ответить на ключевые исследовательские вопросы: Что такое управленческое знание и каковы подходы к его классификации? В чём заключаются особенности явного и неявного знания? Какова их роль в принятии решений и инновациях? Какие методы применяются для работы со знанием? Как культура и структура влияют на этот процесс? И, наконец, с какими проблемами сталкиваются организации? Наша цель — предоставить исчерпывающий аналитический материал, который станет надёжной основой для глубокого понимания феномена управленческого знания в контексте организационного развития.

Теоретические основы управленческого знания: Сущность и многоуровневая классификация

В основе любой успешной организации лежит не только материальный капитал, но и нечто гораздо более сложное и динамичное — управленческое знание. Это не просто совокупность фактов, а сложный, многогранный феномен, который отличает социальное управление от, скажем, естественнонаучных дисциплин. Чтобы понять его истинную ценность, необходимо сначала разобраться в его природе и структуре, которая позволяет эффективно принимать решения, способствующие долгосрочному росту и адаптации к изменениям.

Понятие и природа управленческого знания

Управленческое знание, в отличие от естественнонаучного, которое стремится к универсальным и объективным законам, является видом социального знания. Его специфика заключается не только в предмете исследования — человеческих системах и их взаимодействиях — но и в модальности, то есть в способах его формирования, существования и применения. Если естественнонаучное знание часто оперирует повторяемыми экспериментами и точными измерениями, то управленческое знание глубоко контекстуально, ситуативно и часто опирается на субъективный опыт.

Современная управленческая наука предстает перед нами как двухуровневая система. На верхнем уровне располагаются широкие, фундаментальные теории социального управления. Это глобальные концепции, объясняющие общие принципы функционирования организаций, человеческого поведения в них, механизмы власти, мотивации и принятия решений. Они формируют своего рода «философию» менеджмента. Нижний уровень представлен прикладными теориями организации и управления. Именно здесь сосредоточена научно-методическая база для разработки практических рекомендаций, конкретных инструментов и методик, которые менеджеры могут использовать в своей повседневной деятельности. Организационные знания в целом охватывают широкий спектр элементов: принципы, факты, навыки, правила и методы, которые обеспечивают жизнедеятельность человека или организации.

Структура организационных знаний, таким образом, многослойна и функциональна. Она включает в себя:

• Практические знания: непосредственно связанные с выполнением задач.
• Теоретические знания: объясняющие принципы и закономерности.
• Стратегические знания: касающиеся долгосрочного планирования и развития.
• Коммерческие знания: связанные с рынком, клиентами, продажами.
• Производственные знания: относящиеся к процессам создания товаров и услуг.

Классификация управленческого знания по различным критериям

Многообразие управленческого знания требует систематизации, и различные классификации помогают нам лучше понять его структуру и динамику. Наиболее фундаментальное деление, закладывающее основу для понимания его прикладной ценности, — это деление на описывающее и предписывающее знание.

1. По характеру: Описывающее и Предписывающее знание
   • Описывающее знание (дескриптивное) — это знание о том, «что есть». Оно фиксирует существующее положение вещей, факты, закономерности.
     • Оценочное знание: фиксирует роль объектов для человека, их ценность, значимость, соответствие целям. Например, «этот проект высокорисковый» или «этот сотрудник очень продуктивен».
     • Предметное знание: знание о свойствах, отношениях и связях объектов. Оно может быть:
       • Номологическим: знание о законах и универсальных принципах (например, законы спроса и предложения в экономике).
       • Структурным: знание о связях и отношениях между элементами системы (например, организационная структура, взаимосвязи отделов).

     По уровням описывающее знание может быть конкретным (определенные события, факты) и абстрактным (обобщения, концепции).

   • Предписывающее знание (прескриптивное) — это знание о том, «что должно быть». Оно формулирует нормы, правила, рекомендации, алгоритмы действий для достижения определённых целей. Примеры: «следует провести анализ рисков», «нужно внедрить новую CRM-систему».
2. По способам получения:
   • Эмпирическое знание: приобретается через непосредственное взаимодействие человека с объектом, через опыт, наблюдение, практику. Это знание «из первых рук».
   • Теоретическое знание: формируется путём реконструкции умопостигаемых аспектов реальности, через анализ, синтез, абстрагирование, построение моделей и концепций.
3. По отношению субъекта:
   • Оценочное знание: помимо уже упомянутого в контексте описывающего знания, оно также может выражать отношение субъекта к объекту, его предпочтения, ценности, моральные установки.
4. По степени формализации: Эта классификация имеет ключевое значение для управления знаниями в организациях:
   • Формализованное (явное) знание: это знание, которое может быть записано, кодифицировано и передано средствами формального, систематического языка. Оно существует в виде документов, отчетов, инструкций, баз данных, алгоритмов, формул. Легко передается от одного лица к другому.
   • Неформализованное знание: в контексте управленческой деятельности это знание, которое находится в памяти людей, доступно и может быть передано, но ещё не зафиксировано в документальной форме. Оно легко вербализуется и может быть кодифицировано при необходимости (например, в ходе интервью с экспертом). Важно отметить, что это не неявное знание, поскольку оно поддаётся артикуляции.
   • Неявное (таситное) знание: это наиболее сложная для управления категория. Оно находится в подсознании людей, в их интуиции, навыках, личном опыте, ментальных моделях и культуре организации. Такое знание трудно выявить, вербализовать, формализовать и передать, так как оно существует лишь вместе с его обладателем.

Таким образом, управленческое знание представляет собой многомерный конструкт, включающий в себя как объективные факты и правила, так и субъективные оценки, опыт и интуицию.

Взаимосвязь управленческого знания и управленческих решений

Управленческое знание не существует в вакууме; его основная ценность проявляется в процессе принятия управленческих решений. Именно разнообразие и глубина накопленного знания определяют качество и характер этих решений. Рассмотрим, как классификация управленческого знания отражается в типологии управленческих решений:

1. По функциональной направленности:
   • Прогнозирующие решения: основаны на знании о тенденциях, закономерностях (номологическое и структурное предметное знание) и оценочном знании о будущем.
   • Планирующие решения: требуют глубокого предписывающего знания о желаемых состояниях и способах их достижения, а также предметного знания о ресурсах и ограничениях.
   • Организационные решения: опираются на знание о структурах, взаимосвязях (структурное предметное знание) и предписывающее знание о наиболее эффективных способах организации деятельности.
   • Активирующие (мотивирующие) решения: базируются на знании о психологии человека, мотивационных факторах (эмпирическое и теоретическое знание в области организационного поведения).
   • Координирующие решения: требуют знания о текущем состоянии процессов, взаимодействиях и потенциальных конфликтах (конкретное описывающее знание).
   • Контролирующие решения: основаны на знании стандартов, плановых показателей (предписывающее знание) и фактических данных (описывающее конкретное знание).
   • Информирующие решения: предполагают знание о потребностях в информации и способах её эффективной передачи.
2. По форме подготовки:
   • Индивидуальные решения: часто опираются на неявное знание, интуицию и личный опыт одного руководителя.
   • Групповые, коллегиальные и корпоративные решения: требуют обмена явными и неформализованными знаниями, а также попыток экстернализации неявного знания для достижения консенсуса.
3. По повторяемости выполнения:
   • Одинаковые, однотипные, разнотипные решения: для них достаточно формализованного и неформализованного знания (инструкции, процедуры).
   • Инновационные решения: критически зависят от неявного знания, креативности, инсайтов и способности синтезировать новое знание.
4. По уровню принятия:
   • Общие решения: требуют стратегического, теоретического и концептуального знания.
   • Частные решения: часто опираются на оперативное, конкретное и эмпирическое знание.
5. По степени повторяемости проблемы:
   • Запрограммированные решения: для рутинных задач, основаны на явном, формализованном знании (алгоритмы, правила), могут быть автоматизированы. Риск низкий.
   • Незапрограммированные решения: для новых, плохо структурированных ситуаций с неполной информацией. Здесь вступает в силу неявное знание, интуиция, опыт, квалификация, способность к рассуждению. Эти решения сопряжены с высоким риском.
6. По способу обоснования:
   • Интуитивные решения: прямое проявление неявного знания, принимаются «по наитию», без полного осознания всех логических шагов.
   • Основанные на рассуждении: сочетают явное и неформализованное знание, логический анализ.
   • Рациональные решения: максимально опираются на явное, систематизированное знание, факты, модели, расчёты.
7. По условиям принятия:
   • В условиях определенности: достаточно явного, точного знания.
   • Вероятностной определенности (риска): требуют статистического знания, вероятностных моделей.
   • Неопределенности: здесь критически важно неявное знание, интуиция, опыт, способность к адаптации и принятию решений при отсутствии полной информации.
8. По времени действия:
   • Стратегические решения: требуют глубокого теоретического, стратегического, а также прогностического и оценочного знания.
   • Тактические решения: опираются на предметное, оперативное и предписывающее знание.
   • Оперативные (текущие) решения: преимущественно используют конкретное эмпирическое и формализованное знание.

Таким образом, эффективное управление организацией невозможно без глубокого понимания всех видов управленческого знания и умения применять их в зависимости от контекста и характера принимаемых решений.

Явное и неявное знание: Фундаментальные отличия и особенности таситного управленческого знания

В мире, где информация ценится на вес золота, способность организации различать, извлекать и использовать различные формы знания становится стратегическим императивом. Центральное место в этой парадигме занимают концепции явного и неявного знания, впервые глубоко осмысленные философом Майклом Полани.

Концепция Майкла Полани и определение неявного знания

В середине XX века Майкл Полани, физик и философ, предложил идею, которая перевернула традиционное понимание знания. Его знаменитый тезис «человек знает больше, чем может сказать» лег в основу концепции неявных (или таситных) знаний (tacit knowledge). Полани утверждал, что значительная часть нашего знания, возможно, даже его господствующий принцип, не поддаётся полной вербализации или формализации. Это знание, которое мы используем интуитивно, проявляем в своих навыках и умениях, но не всегда можем чётко сформулировать или объяснить. Оно глубоко укоренено в нашем опыте, культуре, ценностях и ментальных моделях.

Полани видел неявное знание как основу для всего явного знания, утверждая, что любое формализованное знание в конечном итоге опирается на неартикулированные предпосылки, навыки и интуицию. Например, научные открытия часто начинаются с интуитивного прозрения, которое затем подвергается формализации и проверке.

Характеристики и примеры явного (эксплицитного) знания

Явное (эксплицитное) знание – это та часть нашего интеллектуального капитала, которая легко поддаётся кодификации, передаче и хранению. Оно является основой для большинства академических дисциплин и корпоративных информационных систем.

Ключевые характеристики явного знания:

• Кодифицируемость и формализация: может быть выражено в виде слов, цифр, формул, схем, инструкций. Легко фиксируется на различных носителях.
• Безличностный характер: оно носит объективный характер, не несёт на себе следов субъективности. При условии понимания семантики и правил преобразования, оно воспринимается и осознается одинаково всеми, кто с ним знакомится.
• Легкость сбора, хранения и передачи: благодаря своей формализованной природе, явное знание легко собирать, хранить в базах данных, документах, отчётах, книгах, электронных системах и передавать по стандартным и воспроизводимым каналам информации (печатные издания, таблицы, диаграммы, компьютерные программы).

Примеры явного знания в управленческой практике:

• Этапы интенсивной медицинской терапии, описанные в подробной цепочке действий: Протоколы лечения, руководства по оказанию первой помощи, стандарты операционных процедур (СОП).
• Финансовые отчёты и бюджеты: Числовые данные, таблицы, диаграммы, отражающие экономическое состояние компании.
• Организационные структуры и должностные инструкции: Формализованные описания ролей, обязанностей и иерархии.
• Базы данных клиентов и поставщиков: Систематизированная информация о внешних контрагентах.
• Планы проектов и методики управления проектами: Чётко описанные шаги, графики, ресурсы.

Специфика и проявления неявного (имплицитного/таситного) знания

Неявное (имплицитное/таситное) знание представляет собой более сложный и часто неосознаваемый слой человеческого опыта. Его ценность для организации огромна, но управление им требует совершенно иных подходов.

Ключевые характеристики неявного знания:

• Трудность формализации и вербализации: Оно не может быть полностью выражено словами, числами или формулами. Оно не допускает полной экстериоризации, то есть вынесения вовне и объективации.
• Личностный характер: Существует лишь вместе с его обладателем — человеком или группой лиц. Оно глубоко связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями, ментальными моделями, эмоциями и пристрастиями субъекта, определяя специфику понимания.
• Основа на опыте и навыках: Включает в себя навыки, интуицию, ноу-хау, профессиональные инстинкты, секреты мастерства, личный опыт, который зачастую не отрефлексирован носителем (как отмечал Ф. фон Хайек).
• Неосознанность: Часто является скрытым, неартикулированным и нерефлексивным слоем человеческого опыта. Человек может успешно выполнять задачу, не осознавая всех тонкостей своих действий.
• Передача через личностный контакт: Транслируется вне стандартных каналов информации, через совместную деятельность, личное взаимодействие, наблюдение, ученичество, использование остенсивных определений (показ действий). Получить его можно только через личный опыт.

Развернутые примеры неявного знания в управленческой деятельности:

• Интуитивное решение хирурга в критической ситуации: Во время сложной операции хирург может столкнуться с неожиданной аномалией. Его решение о дальнейших действиях не всегда основано на заранее описанных протоколах, а скорее на многолетнем опыте, «чувстве» тканей, невербальных сигналах от команды и моментальной оценке рисков. Это знание проявляется в способности быстро адаптироваться и принимать единственно верное решение в условиях дефицита времени и информации.
• Выбор курса капитаном корабля в шторм: Когда на море разыгрывается шторм, капитан принимает решения о курсе, скорости, маневрировании. Хотя существуют приборы и навигационные карты (явное знание), окончательный выбор часто диктуется его «морским чутьём», интуицией, накопленным опытом прохождения подобных ситуаций, знанием поведения судна в конкретных погодных условиях – всё это неявные знания, которые не могут быть полностью описаны в учебниках.
• Навыки плавания, езды на велосипеде, владение языком: Эти действия невозможно полностью освоить по инструкциям. Они требуют практики, повторений, «чувства равновесия» или «чувства языка».
• Декомпозиция сложных проблем: Когда опытный руководитель сталкивается с новой, плохо структурированной проблемой (например, выход на новый рынок с уникальным продуктом), он не всегда следует чёткому алгоритму. Его неявное знание позволяет интуитивно «разбить» проблему на управляемые части, увидеть неочевидные взаимосвязи, предчувствовать потенциальные ловушки и нащупать нестандартные пути решения. Это «чутьё» приходит с годами работы и невозможно передать через формализованные отчёты.
• «Культура» продаж или переговоров: Опытный менеджер по продажам не просто следует скрипту (явному знанию), но и «чувствует» клиента, улавливает невербальные сигналы, адаптирует свою речь и аргументы в реальном времени. Это неявное знание, которое позволяет ему успешно закрывать сделки, где менее опытный коллега потерпит неудачу.

Важно понимать, что на практике все знания представляют собой смесь неявных и явных элементов, а не одно или другое в чистом виде. Задача организации — научиться управлять этим сложным симбиозом, переводя неявное в явное там, где это возможно и целесообразно, и создавая условия для эффективного использования невербализуемого опыта там, где формализация невозможна или неэффективна.

Роль неявного управленческого знания в процессах принятия решений и инновационной деятельности организаций

В современном деловом мире, характеризующемся высокой динамикой и неопределённостью, неявное управленческое знание приобретает статус критически важного ресурса. Оно не просто дополняет явные данные, но и становится основой для принятия стратегически важных решений и движущей силой инновационного развития. Но как именно оно способствует достижению этих ключевых целей, обеспечивая компаниям устойчивое преимущество?

Неявное знание как основа эффективных управленческих решений

Поланиевский тезис о том, что «человек знает больше, чем может сказать», особенно ярко проявляется в процессах принятия управленческих решений. Когда речь идёт о рутинных, запрограммированных задачах, явное знание в виде инструкций и алгоритмов работает безупречно. Однако в условиях неопределённости, при столкновении с новыми, плохо структурированными проблемами, или когда нет прецедентов, именно неявное знание выходит на первый план.

Как неявное знание помогает в принятии решений:

• Быстрота и эффективность в нестандартных задачах: Неявные знания позволяют менеджерам действовать быстро и эффективно в ситуациях, не подвластных простому анализу или строгой логике. Это интуитивные «озарения», которые возникают на основе накопленного опыта и позволяют увидеть решение, когда явные данные ещё не сформированы или противоречивы. Например, руководитель отдела продаж, столкнувшись с неожиданным изменением рыночной конъюнктуры, может интуитивно «почувствовать», какое предложение заинтересует клиентов, основываясь на многолетнем взаимодействии с ними, даже если формализованные маркетинговые исследования ещё не завершены.
• Принятие решений в условиях неопределённости: В ситуациях высокой неопределённости, когда информация неполна или отсутствует, неявное знание, включающее интуицию, этическое суждение и «чутьё», становится незаменимым. Оно помогает заполнить пробелы, оценить риски и выбрать оптимальный путь, даже если логическое обоснование ещё не сформировано. Например, в кризисной ситуации руководитель может принять решение о реструктуризации, основываясь не только на финансовых отчётах, но и на своём опыте переживания подобных кризисов, на «понимании» настроений команды и рынка.
• Декомпозиция сложных проблем: Неявное знание позволяет руководителям декомпозировать сложную, многоаспектную проблему на базовые компоненты, что часто приводит к неожиданным инсайтам и нестандартным решениям. Опытный стратег может интуитивно выделить ключевые факторы, игнорируя второстепенные, и выстроить логику решения, которую новичок увидит только после длительного анализа.
• Основа для формализованного знания: Интересно, что формализованное научное знание зачастую само является результатом интуиции учёного, что представляет собой наглядное проявление неявного знания. Сначала приходит «озарение», гипотеза, затем она облекается в форму и проверяется. В управлении это проявляется в том, как инновационные подходы или успешные бизнес-модели часто рождаются из неявного опыта и «чувства рынка» предпринимателя, а уже потом систематизируются и описываются.

Влияние неявного знания на инновации и конкурентоспособность

Неявные знания сотрудников являются одним из самых ценных, но часто недооценённых активов организации. Согласно исследованиям, неявные знания представляют собой невысказанный опыт отдельных сотрудников внутри организации, формируя до 80% её базы знаний. Этот скрытый потенциал имеет решающее значение для бизнес-инноваций, повышения продуктивности и создания устойчивого конкурентного преимущества.

• Драйвер инноваций: Неявное знание — это не просто сумма индивидуальных навыков, это коллективный опыт, интуиция и «know-how», которые невозможно скопировать. Именно из этого пласта рождаются прорывные идеи, новые продукты и услуги, а также уникальные бизнес-процессы. Конкуренты могут «позаимствовать» инструменты, стратегии или даже технологии, но они не смогут воспроизвести совокупный опыт и интуицию сотрудников, которые формируют уникальную ценность организации.
• Повышение продуктивности и оптимизация расходов: Грамотный сбор и хранение неявных знаний помогают бизнесу принимать более обоснованные решения, увеличивать производительность и оптимизировать расходы. Компании, которые активно работают с неявными знаниями, внедряют современные подходы к управлению (включая цифровизацию и мотивацию персонала, способствующие обмену знаниями), могут демонстрировать рост производительности труда на 30-50% и существенное снижение себестоимости продукции. Это происходит за счёт увеличения быстродействия, снижения ошибок, эффективного использования ресурсов и создания более ценных продуктов.
• Создание новых возможностей: Использование знаний не ограничивается оптимизацией существующих процессов. Оно приводит к созданию новых продуктов и услуг, новых предприятий и бизнес-процессов. Например, команда разработчиков, обладающая глубокими неявными знаниями о потребностях пользователей и технологических возможностях, может создать принципиально новый продукт, который кардинально изменит рынок.
• Уникальное конкурентное преимущество: Ценность неявных знаний специалистов — одно из главных сокровищ бизнеса. Это тот актив, который трудно передать, скопировать или приобрести. Он является основой для формирования уникальной корпоративной культуры, инновационной среды и, как следствие, долгосрочного конкурентного преимущества. В мире, где информация становится общедоступной, способность превращать эту информацию в уникальное, неосязаемое знание и эффективно его использовать становится решающим фактором успеха.

Таким образом, неявное управленческое знание является не просто вспомогательным элементом, а центральной осью, вокруг которой формируются инновации и принимаются ключевые стратегические решения, определяющие будущее организации.

Методы и инструменты для выявления, систематизации и распространения различных видов управленческого знания

Эффективное управление знаниями в организации требует не только понимания их видов, но и владения разнообразными методами и инструментами для их выявления, систематизации и распространения. От абстрактных моделей до конкретных практик — каждая техника играет свою роль в превращении индивидуального опыта в коллективный актив.

Модель SECI Нонаки и Такеучи как цикл создания знания

Одной из наиболее влиятельных концепций, объясняющих динамику создания организационного знания, является модель SECI, разработанная японскими исследователями Икуджиро Нонакой и Хиротакой Такеучи. Эта унифицированная модель описывает, как неявное (таситное) и явное (эксплицитное) знание преобразуются друг в друга, формируя непрерывный цикл создания организационного знания, который они назвали «спиралью знания».

Модель SECI состоит из четырех взаимосвязанных режимов конверсии знания:

1. Социализация (Tacit to Tacit): На этом этапе происходит обмен неявным знанием между людьми. Это совместное использование опыта через непосредственную коммуникацию, наблюдение, имитацию, практику и соучастие. Примеры: ученичество, наставничество, мозговые штурмы, совместные проекты, неформальные беседы, обучение на рабочем месте. Человек учится, наблюдая за экспертом и делая то же самое, впитывая невербальные сигналы и контекст.
2. Экстернализация (Tacit to Explicit): Этот режим представляет собой процесс артикуляции неявного знания и его преобразования в явное, понятное и воспроизводимое. Это развитие концепций, содержащих объединенное неявное знание, и их фиксация в форме, понятной другим. Примеры: инсайт фиксируется на бумаге в виде схемы, метафоры, модели, гипотезы. Сотрудник описывает свой уникальный опыт в отчёте, создаёт презентацию или методическое пособие.
3. Комбинация (Explicit to Explicit): На этом этапе происходит сочетание различных компонентов явного знания, их систематизация и распространение. Это процесс создания новых явных знаний путём объединения, модификации и категоризации существующих. Примеры: создание прототипов на основе различных идей, разработка новых программных продуктов, составление отчётов, формирование баз данных, публикация статей, проведение конференций.
4. Интернализация (Explicit to Tacit): Здесь явное знание преобразуется обратно в неявное, становясь частью личного опыта и ментальных моделей человека. Это происходит через обучение на практике, применение нового знания, рефлексию и получение дополнительного опыта. Примеры: сотрудник, изучивший инструкцию (явное знание), применяет её на практике, превращая информацию в навык; новое знание включается в систему мышления, изменяя поведение и интуицию.

Процессы SECI носят спиралевидный характер, поскольку каждый цикл не только трансформирует знание, но и охватывает новых людей и новые объёмы знания, двигаясь через организационные уровни — от индивидуального к групповому, затем к организационному и, наконец, межорганизационному знанию. Пространство, в котором разворачивается спираль создания знания, Нонака называет «Ba» — это контекст, который способствует обмену и созданию знания (например, офис, проектная группа, виртуальное сообщество).

Методы выявления и экстернализации неявного знания

Превращение скрытого, личного опыта в доступный для организации ресурс — одна из самых сложных, но и наиболее ценных задач в управлении знаниями. Для этого используются специализированные методы:

• Наблюдение (Observation) и «Рабочие тенирования» (Job Shadowing): Эти методы предполагают прямое наблюдение за экспертом в процессе выполнения реальной работы. «Теневой» сотрудник или исследователь фиксирует действия, последовательность шагов, используемые инструменты, невербальные сигналы, а также контекст, в котором принимаются решения. Это позволяет уловить тонкости и нюансы, которые эксперт сам не может вербализовать.
• Когнитивное интервью (Cognitive Task Analysis — CTA): Это структурированные методы для выявления знаний, мыслительных процессов и стратегий принятия решений экспертов. CTA включает различные техники:
  • Интервью по горячим следам (Think-Aloud Protocols): Эксперт проговаривает свои мысли вслух во время выполнения задачи.
  • Анализ критических инцидентов: Обсуждение с экспертом сложных, нетипичных ситуаций, когда он принимал ключевые решения, и как он это делал.
  • Построение концептуальных карт: Визуализация связей между понятиями и идеями эксперта, помогающая выявить его ментальные модели.
• Метод Фейнмана и техника резиновой уточки: Эти методы направлены на перевод неявного знания в явное через процесс объяснения.
  • Метод Фейнмана: Чтобы по-настоящему понять что-либо, нужно попытаться объяснить это другому человеку максимально просто, как если бы вы объясняли ребёнку. Если вы не можете объяснить просто, значит, вы сами ещё не до конца поняли. Это заставляет структурировать свои мысли и выявлять пробелы в понимании.
  • Техника резиновой уточки: Программисты часто используют этот метод: они объясняют свой код или проблему неодушевлённому предмету (например, резиновой уточке). Проговаривание проблемы вслух помогает обнаружить логические ошибки или найти решение, которое было неочевидно.
• Инсайт-интервью: Это более персональный, глубинный способ прояснить ситуацию и решить сложную проблему путём извлечения скрытого опыта. Оно фокусируется на «озарениях» эксперта, его интуитивных догадках и неосознанных паттернах мышления.
• Инвентаризация архивов знаний и создание банка экспертов: Систематический анализ существующих документов, отчётов, баз данных (явное знание), а также выявление ключевых носителей неявного знания в организации и создание реестра их компетенций. Это позволяет знать, к кому обратиться за экспертизой.

Инструменты для систематизации и распространения управленческого знания

После выявления и экстернализации знание должно быть систематизировано и эффективно распространено, чтобы приносить максимальную пользу организации.

• Менторство и коучинг: Это прямая передача опыта и навыков от более опытных сотрудников (менторов/коучей) к менее опытным. Менторство часто включает передачу не только явных советов, но и неявных знаний через личное общение, демонстрацию примеров, формирование ментальных моделей подопечного. Коучинг фокусируется на развитии потенциала сотрудника через вопросы и обратную связь, помогая ему самостоятельно выявить и использовать свои неявные знания.
• Сообщества практиков (Communities of Practice — CoP): Это неформальные группы людей, которые разделяют общую страсть или озабоченность чем-либо, что они делают, и учатся, как делать это лучше, регулярно взаимодействуя. CoP являются центрами передового опыта, где сотрудники обмениваются вопросами, решениями, лучшими практиками, способствуя как социализации (tacit to tacit), так и экстернализации (tacit to explicit) знаний.
• Внутренние базы знаний (Knowledge Management Systems — KMS): Это централизованные хранилища, предназначенные для систематизации, хранения и распространения как явных, так и части экстернализованных неявных знаний. Современные KMS обладают мощными поисковыми системами, функциями коллаборации, возможностью хранения информации в различных форматах (текст, видео, аудио, схемы) и интеграцией с другими корпоративными системами.
• Форумы для общения и обмена идеями: Внутренние корпоративные форумы, чаты, платформы для мозговых штурмов способствуют инновациям и креативности. Они позволяют сотрудникам обмениваться неформальными и неявными знаниями, высказывать критические замечания, задавать вопросы и совместно решать проблемы в неформальной, но структурированной среде.
• Система обучения персонала: Эффективная система обучения является ключевым инструментом для обмена, наращивания и сохранения знаний.
  • Современные LMS (Learning Management Systems) позволяют опытным специалистам создавать онлайн-курсы, вебинары, видеоуроки и документацию, формализуя часть их неявных знаний и делая их доступными для широкой аудитории.
  • Системы обучения способствуют обмену неявными знаниями через практические, интерактивные и социальные методы. Это включает обучение на личном примере, демонстрацию навыков, применение сторителлинг для передачи контекста, а также регулярные тренинги по выполнению задач и работе с клиентами, которые развивают навыки и неявные знания через личный опыт и обратную связь.
• Создание электронных сетей внутри организации и обеспечение связи с общемировыми сетями: Интеграция внутренних информационных систем с внешними источниками знаний (отраслевые порталы, научные базы данных, профессиональные сообщества) расширяет горизонты организации, позволяя ей не только использовать свой внутренний капитал, но и постоянно обогащаться новыми идеями и информацией.

Совокупность этих методов и инструментов позволяет организациям создавать живую, динамичную систему управления знаниями, в которой каждый вид знания находит своё место и максимально эффективно используется для достижения стратегических целей.

Влияние культурного контекста и организационной структуры на процессы управления знанием

Управление знаниями не сводится к набору инструментов или технических решений; оно глубоко укоренено в человеческом поведении, взаимодействиях и ценностях. Именно поэтому культурный контекст и организационная структура играют определяющую роль в том, насколько эффективно знание будет формироваться, передаваться и использоваться внутри компании. Это, в свою очередь, напрямую влияет на способность организации к адаптации и конкурентоспособности на рынке.

Роль организационной культуры в управлении знаниями

Организационная культура – это невидимая, но всепроникающая сила, которая формирует повседневную жизнь компании. Это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений и образцов поведения, которые придают общий смысл действиям членов организации. Она объединяет ценности и нормы, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Культура задает пределы, в которых возможно принятие решений и использование ресурсов, определяет, что считается приемлемым, а что нет, какие действия поощряются, а какие осуждаются. Знание основ организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать события в организации и быстрее адаптироваться.

В контексте управления знаниями организационная культура имеет колоссальное значение:

• Стимулирование или подавление обмена знаниями: Правильно выстроенная организационная культура, особенно «культура доверия», является мощным катализатором активного обмена знаниями. Когда сотрудники доверяют компании, своим руководителям и друг другу, они охотнее делятся своим опытом и ноу-хау, не опасаясь, что это подорвёт их позицию или будет использовано против них. Такая культура создает возможности для роста производительности труда, повышения инновационной составляющей бизнес-процессов и роста производимых инноваций. Работники активнее делятся опытом, зная, что в результате обмена получат больше, чем предложат сами (принцип взаимности).
• Создание обучающихся организаций: Организационная культура влияет на тип организации, которую возглавляют руководители. Культура, поощряющая любознательность, эксперименты, готовность к ошибкам и постоянное обучение, способствует формированию так называемых «обучающихся организаций». В таких компаниях обмен знаниями и их создание становятся неотъемлемой частью повседневной деятельности. Пример датской фирмы Oticon, где поощряется риск и самостоятельные решения, демонстрирует, как такая культура немыслима без интенсивного взаимодействия и обмена информацией между отделами, что способствует активному обмену неявными знаниями.
• Влияние на стиль управления: Управленческая культура как часть организационной культуры включает в себя стратегию, организационную структуру, регулирование, технологии, информационные системы, контроль и стимулирование. Если управленческая культура поощряет иерархичность и контроль, это может препятствовать свободному обмену знаниями; если она ориентирована на сотрудничество и инициативу, то способствует.
• Уникальность и сложность копирования: Не существует двух организаций с одинаковой культурой. Она отражает философию компании, создавая неповторимую атмосферу, влияние которой трудно исследовать и, тем более, скопировать. Попытки перенять организационную культуру у конкурентов связаны с большими сложностями и сопротивлением персонала, что делает её уникальным и устойчивым конкурентным преимуществом. Культурные различия западной и восточной цивилизации, например, обусловливают разные подходы к управлению знаниями; в Японии знания предполагают включение эмоционального фона, опору на ценности и догадки, а не только на информацию, собираемую в компьютере, что отражает более глубокое понимание роли неявного знания.

Организационная структура как фактор обмена знаниями

Наряду с культурой, организационная структура играет ключевую роль в формировании каналов и условий для обмена знаниями. Она определяет, как информация и знание циркулируют между отделами, командами и уровнями управления.

• Создание барьеров: Неудовлетворительная структура организации может стать серьёзным барьером для эффективного обмена информацией и знаниями. Чрезмерная иерархия, жёсткие функциональные границы, «силосные» структуры (Silos), где отделы работают изолированно, препятствуют свободному потоку знаний. Например, если два отдела работают над схожими проектами, но их сотрудники не взаимодействуют из-за отсутствия формальных каналов связи или поощрения, то ценные знания и опыт одного отдела могут остаться неизвестными для другого.
• Формирование каналов обмена: С другой стороны, правильно спроектированная структура, особенно матричная или проектная, может способствовать межфункциональному обмену знаниями. Создание проектных команд, где сотрудники из разных отделов работают вместе, автоматически стимулирует социализацию и комбинацию знаний.
• Распределение ответственности: Структура также влияет на распределение ответственности за управление знаниями. В централизованных структурах ответственность может быть сосредоточена в одном отделе, что может замедлить процесс. В децентрализованных — ответственность распределяется, но требуется координация.
• Влияние на неформальные связи: Хотя структура в основном определяет формальные связи, она также косвенно влияет на формирование неформальных сетей, которые особенно важны для обмена неявными знаниями. Если структура поощряет совместную работу и взаимодействие, это способствует развитию доверительных отношений, необходимых для эффективной социализации.

Таким образом, для создания по-настоящему эффективной системы управления знаниями организации необходимо обеспечить гармоничное взаимодействие между своей культурой и структурой, создавая среду, которая активно поощряет и поддерживает обмен всеми видами управленческого знания.

Проблемы и вызовы эффективного управления различными видами управленческого знания

Эффективное управление знаниями, особенно неявными, представляет собой сложную задачу, сопряжённую с множеством вызовов. Эти препятствия могут быть классифицированы как экономические, организационные, индивидуальные и психологические, и каждый из них требует особого внимания и подходов.

Экономические и организационные барьеры

На макроуровне неэффективное управление знаниями оборачивается значительными потерями для бизнеса.

• Экономические потери от недоступности знаний и неэффективных коммуникаций: Недоступность знаний и неэффективные коммуникации приводят к колоссальным экономическим потерям. Например, ежегодные совокупные потери российских компаний из-за неэффективных коммуникаций могут достигать от 7,8 до 8,7 триллиона рублей. Это происходит потому, что сотрудники теряют около 23,8% рабочего времени из-за проблем с коммуникацией, а половина работников тратит на неэффективные коммуникации около двух часов в день. Согласно отчёту McKinsey, работники тратят в среднем 1,8 часа в день (или примерно 9,3 часа в неделю) на поиск и сбор информации. Это время, которое могло бы быть потрачено на выполнение основных задач или инновационную деятельность.
• Отсутствие доступа к информации: Это ключевой барьер. Сотрудники часто не знают, где найти необходимую информацию, или даже не предполагают, что коллеги из других отделов могут обладать важными знаниями. Отсутствие централизованных баз знаний, плохая систематизация данных, разрозненность информационных систем — всё это затрудняет доступ.
• Проблемы сохранения неявных знаний при текучести кадров: Когда опытные сотрудники уходят из организации, вместе с ними безвозвратно теряется ценнейшее неявное знание, если оно не было надлежащим образом экстернализовано и задокументировано. Это «утечка мозгов» внутри компании, которая может привести к снижению производительности, потере уникальных компетенций и необходимости заново «изобретать колесо».
• Барьеры, создаваемые самой организацией:
  • Неудовлетворительная структура организации: Как уже отмечалось, иерархические, функционально разобщённые структуры (силосы) препятствуют межфункциональному обмену знаниями.
  • Отсутствие поддержки со стороны руководства: Если высшее руководство не демонстрирует приверженность управлению знаниями, не выделяет ресурсы и не поощряет его, инициативы по обмену знаниями обречены на провал.
  • Недостаточное внимание к важности коммуникации: Организация может недооценивать роль внутренних коммуникаций, что приводит к искажению сообщений и информационным перегрузкам.
  • Недостаточная проработанность типологии управленческого знания: Отсутствие чёткого понимания видов знания и их специфики в организации способствует «засилью натуралистических установок в социальном управлении», которые скрывают реальные грани этого феномена.

Индивидуальные и психологические барьеры

Человеческий фактор является, пожалуй, наиболее сложным в управлении знаниями, поскольку он связан с глубокими психологическими и поведенческими аспектами.

• Сознательное сокрытие знаний сотрудниками («рыночная ценность»): Сотрудники могут рассматривать свои знания и уникальный опыт как личную рыночную ценность, обеспечивающую им выгодную позицию и власть в организации. В таких условиях они могут предпочитать держать знания при себе, опасаясь потерять свою уникальность и влияние, если поделятся ими.
• Недостаток времени для обмена знаниями: В условиях высокой загрузки сотрудники часто ощущают недостаток времени для обмена знаниями, особенно если это не входит в их основные функциональные задачи и не поощряется руководством. «Мне некогда делиться, у меня горят сроки» — распространённый аргумент.
• Психологические и когнитивные барьеры:
  • Неправильное восприятие: Разная интерпретация информации из-за накопленного опыта, ментальных моделей, профессионального жаргона. То, что кажется очевидным одному, может быть совершенно непонятным другому.
  • Неправильная психологическая установка: Стереотипы, предвзятое мнение о коллегах или отделах, осложнённые взаимоотношения, отсутствие внимания к чужому мнению. Если между сотрудниками нет доверия, они не будут делиться ценным опытом.
  • Неумение слушать собеседника: Отсутствие навыков активного слушания, неспособность к эмпатии или банальная невнимательность приводят к потере важной информации.
  • «Проклятие знания»: Это когнитивное искажение, при котором эксперту чрезвычайно сложно понять мышление новичка. Эксперт, обладая обширными неявными знаниями, забывает, как это — не знать, и поэтому ему трудно просто и доступно объяснить сложные идеи, что мешает эффективной передаче знаний.

Вызовы формализации неявного знания

Сложность формализации неявного знания — это фундаментальный вызов, проистекающий из его самой природы.

• Субъективная и неявная природа: Неявное знание глубоко субъективно, связано с личностным опытом, интуицией, ментальными моделями и не всегда осознаётся носителем. Как формализовать «чутьё» опытного переговорщика или «глаз» дизайнера? Это практически невозможно.
• Проявление преимущественно на практике: Неявное знание проявляется в действии, в навыках, в способности выполнять задачу, а не в теоретических описаниях. Попытка его формализации может привести к потере ценных нюансов, контекста и гибкости, которые присущи этому знанию в его естественной форме.
• Сопротивление экстернализации: Эксперты могут испытывать трудности с вербализацией своих неявных знаний, потому что они никогда не задумывались о них в явной форме. Это требует специальных техник (как когнитивное интервью) и времени.

Управление различными видами управленческого знания — это не одноразовый проект, а непрерывный процесс, требующий комплексного подхода, который учитывает как технологические, так и культурные, организационные и психологические аспекты. Только преодолев эти барьеры, организации смогут полностью раскрыть потенциал своего интеллектуального капитала.

Заключение

Исследование сущности, видов и особенностей управленческого знания, с особым акцентом на неявное (таситное) знание, убедительно демонстрирует его критическую роль в современном организационном развитии. Мы убедились, что управленческое знание является не просто совокупностью фактов, а многоуровневым, динамичным феноменом, существенно отличающимся от естественнонаучного. Его классификация — на описывающее и предписывающее, эмпирическое и теоретическое, а также на формализованное, неформализованное и неявное — позволяет глубже понять механизмы его формирования и применения.

Центральной темой нашего анализа стало фундаментальное различие между явным и неявным знанием, впервые осмысленное Майклом Полани. Если явное знание кодифицируемо, формализуемо и легко передаётся, то неявное знание — это скрытый пласт опыта, интуиции, навыков и ментальных моделей, который трудно вербализовать и который существует лишь вместе с его носителем. Именно это неявное знание, составляющее до 80% всего интеллектуального капитала компании, является решающим фактором для эффективного принятия управленческих решений, особенно в условиях неопределённости, а также для стимулирования инновационной деятельности и обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Для успешного управления этим сложным ресурсом необходим комплексный подход, включающий как теоретические модели, так и практические инструменты. Модель SECI Нонаки и Такеучи предлагает динамический цикл создания знания через социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Среди практических методов выделяются наблюдение, когнитивное интервью, менторство, сообщества практиков, базы знаний и современные системы обучения персонала, которые позволяют выявлять, систематизировать и распространять как явные, так и неявные знания.

Однако эффективность этих методов и инструментов напрямую зависит от культурного контекста и организационной структуры. «Культура доверия», поощряющая обмен знаниями, открытость и инициативу, является фундаментом для формирования обучающихся организаций. В то же время, неудовлетворительная организационная структура, чрезмерная иерархия или функциональная разобщённость могут стать серьёзными барьерами.

Наконец, мы проанализировали многочисленные проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются организации на пути к эффективному управлению знаниями. Это и значительные экономические потери от недоступности информации, и утрата неявных знаний при текучести кадров, и индивидуальные барьеры, такие как сознательное сокрытие знаний или «проклятие знания» у экспертов, а также фундаментальная сложность формализации субъективного и контекстуального неявного знания.

Таким образом, для достижения устойчивого конкурентного преимущества и инновационного развития организациям жизненно необходимо разработать и внедрить комплексный подход к управлению знаниями. Этот подход должен не только охватывать все виды управленческого знания, но и учитывать культурный контекст, преодолевать организационные и психологические барьеры, а также создавать условия для непрерывного цикла создания, обмена и использования знаний. Только тогда организации смогут полностью раскрыть потенциал своего интеллектуального капитала и успешно адаптироваться к вызовам современного мира.

Список использованной литературы

1. Львов, М. А. Влияние управления знаниями на эффективность управления организацией. 2007.
2. Стручков, Р. Д. Виды управленческих воздействий. 2008.
3. Шейнов, В. П. Психологическое влияние. 2008.
4. Фомишин, Сергей; Чернов, Юрий. Управленческое консультирование: международный опыт. Учебное пособие. 2006.
5. Мильнер, Б. З. Управление знаниями в современной экономике // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 9. С. 8-14.
6. «Российский журнал менеджмента» Применимость модели создания знаний SECI в российском культурном контексте: теоретический анализ // Российский журнал менеджмента. 2009. Т. 7. № 3. С. 3-20.
7. Огье, Мие-София Элизабет; Тис, Дэвид Дж. Научные исследования, публикации и образование в области менеджмента // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 4. С. 3-18.
8. Катькало, В. С. Управление знаниями как концепция и как функция. Рецензия на книгу: Мильнер Б. З. Управление знаниями. М.: ИНФРА-М, 2003. // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 2. С. 167-172.
9. Тис, Дэвид Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: новая экономика, рынки ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 1. С. 95-120.
10. Маршан, А. В. Опыт интернационализации финского концерна KONE // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 1. С. 151-161.
11. Шпак, Н. Факторы управления знаниями // Менеджмент сегодня. 2004. № 1-2.
12. Основные методы извлечения неявного знания. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%9E%D1%81%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B5_%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D1%8B_%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%BD%D0%B5%D1%8F%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F
13. Модель генерации знаний SECI — Marksman. URL: https://marksman.ru/blog/seci-model-generacii-znaniy
14. Как неявные знания влияют на процессы принятия решений? URL: https://yandex.ru/q/question/psikhologiia_i_otnosheniia/kak_neiavnye_znaniia_vliiaiu_na_protsessy_046c8585/
15. Явное и неявное знание (по М.Полани). URL: https://studfile.net/preview/4365737/page:10/
16. Управленческое знание и его виды, понятие и структура управленческого знания и специфика его истинности. URL: https://studref.com/393220/menedzhment/upravlencheskoe_znanie_ponyatie_struktura_spetsifika_istinnosti
17. Уринцов, А. И., Белякова, Е. А. Классификация знаний в системе управления бизнесом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-znaniy-v-sisteme-upravleniya-biznesom
18. Неявные и явные знания. URL: https://www.ekonomika.snauka.ru/2015/06/929/
19. Свергун, О. А. Управленческие науки в современном мире // Библиотечно-информационный комплекс. URL: https://library.fa.ru/page/sv-g-n-a-a-p/
20. Управленческое знание как вид социального знания. Структура управленческого знания. 2016. URL: https://knowledge.press/2016/03/18/upravlencheskoe-znanie-kak-vid-sotsialnogo-znaniya-struktura-upravlencheskogo-znaniya/
21. Неявные знания: важность, преимущества, примеры — Minervasoft. URL: https://minervasoft.ru/blog/neyavnye-znaniya/
22. Классификация управленческих решений. URL: https://e-lib.gasu.ru/eposobia/upravlenie_1/ch_4/4.1.html
23. Зубарев, М. Г. ТЕОРИЯ СОЗДАНИЯ ЗНАНИЯ НА ПРИМЕРЕ МОДЕЛИ SECI НОНАКИ И ТАКЕУЧИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-sozdaniya-znaniya-na-primere-modeli-seci-nonaki-i-takeuchi
24. Каблашова, И. В., Цуканова, А. А. Классификация управленческих решений // Экономика управленческой деятельности. Учебное пособие. ВГТУ, 2022. URL: https://studfile.net/preview/16281896/page:14/
25. Менеджмент знаний — Учебник. URL: https://www.kp.ru/daily/management/knowledge_management/
26. Сергеева, А. В. Барьеры к обмену знаниями: результаты эмпирического исследования // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 4. URL: https://www.dis.ru/library/manag/archive/2013/4/2103.html
27. Организационная культура как важный управленческий инструмент // Директор по персоналу. URL: https://www.hr-director.ru/article/66380-organizatsionnaya-kultura-kak-vajnyy-upravlencheskiy-instrument
28. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. Ярославский филиал МФЮА. URL: https://mfua.ru/upload/iblock/c38/c38f15b85a111a4325c898c0b8b2b737.pdf
29. Организационная культура и ее роль в управлении. URL: http://www.conf.sfu-kras.ru/sites/mn2013/s2/s2_p11.pdf
30. Соколова, И. А. Роль организационной культуры в системе управления знаниями // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-organizatsionnoy-kultury-v-sisteme-upravleniya-znaniyami
31. Обратная связь. Барьеры. URL: https://www.grandars.ru/student/menedzhment/barery-kommunikaciy.html
32. Губанова, Е. О. Неявное знание: сущность и виды // Вестник Государственного университета управления. 2013. № 3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/neyavnoe-znanie-suschnost-i-vidy
33. Метод Фейнмана и техника резиновой уточки: учитесь чему угодно — Сила Лиса. URL: https://silalisa.ru/blog/metod-fejnmana-i-tehnika-rezinovoj-utochki-uchites-chemu-ugodno
34. Извлечение личностных знаний. URL: https://olegtolstoguzov.com/extraction-of-personal-knowledge/
35. Жернов, Е. Е. ЦЕЛЬ И СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: ПЕРЕВОД НЕФОРМАЛИЗОВАННЫХ ЗНАНИЙ В ЗНАНИЯ ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsel-i-sredstvo-upravleniya-znaniyami-perevod-neformalizovannyh-znaniy-v-znaniya-formalizovannye
36. Ци, Ж. Управленческая культура как часть организационной культуры в формировании и реализации стратегии организации // Вестник университета. 2020. № 2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskaya-kultura-kak-chast-organizatsionnoy-kultury-v-formirovanii-i-realizatsii-strategii-organizatsii