Бюджетные системы в управленческом учете: комплексный анализ, классификация и стратегии эффективного внедрения в условиях цифровизации

К 2024 году более 95% компаний крупного бизнеса в России полностью или частично перешли на облачные технологии. Этот факт не просто констатирует масштабный сдвиг в корпоративных стратегиях, но и подчеркивает глубокое влияние цифровизации на все аспекты управленческого учета и, в частности, на бюджетные системы. В условиях постоянно меняющегося рынка, турбулентности и необходимости принимать оперативные, обоснованные решения, эффективное бюджетирование становится не просто инструментом, а фундаментальной опорой устойчивости и развития предприятия.

Введение: Роль управленческого учета и бюджетирования в современном предприятии

В условиях динамично развивающихся рынков и усиления конкуренции роль управленческого учета и бюджетирования на предприятиях становится критически важной. Данная курсовая работа ставит своей целью не просто изучить, но и системно описать основные виды бюджетных систем, применяемых в рамках управленческого учета, а также глубоко проанализировать их особенности, преимущества и недостатки для обеспечения эффективного управления современным предприятием.

Работа структурирована таким образом, чтобы последовательно раскрыть заявленные темы: от базовых понятий управленческого учета и бюджетирования до детального анализа их классификаций, методологий разработки, преимуществ и недостатков, факторов выбора, роли контроллинга и, наконец, современных тенденций цифровизации. Это позволит студентам экономических и управленческих специальностей, а также молодым специалистам в области финансового менеджмента получить исчерпывающее представление о предмете и его практической применимости.

Сущность и значение управленческого учета

Управленческий учет, в отличие от финансового, ориентированного на внешних пользователей (инвесторов, кредиторов, налоговые органы), представляет собой внутреннюю систему, разработанную для поддержки принятия решений менеджментом компании. Это не просто сбор и регистрация данных, а комплексный процесс их консолидации, обработки и анализа, результатом которого становится формирование информационного поля для стратегического и тактического управления. Он проникает во все уровни организационной иерархии, предоставляя релевантную информацию, адаптированную под конкретные управленческие задачи.

Ключевая ценность управленческого учета заключается в его способности повышать качество и оперативность управленческих решений. Он позволяет не только отслеживать текущее состояние дел, но и прогнозировать будущие результаты, выявлять «узкие места», оптимизировать затраты и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности. Например, анализ себестоимости продукции, сегментный анализ по продуктам или клиентам, оценка эффективности инвестиционных проектов — все это инструменты управленческого учета, напрямую влияющие на прибыльность и конкурентоспособность предприятия. Без глубокого понимания внутренних процессов, которое предоставляет управленческий учет, руководство компании рискует принимать решения «вслепую», что неизбежно ведет к снижению эффективности и потере рыночных позиций, а значит, ставит под угрозу долгосрочную устойчивость бизнеса.

Бюджетирование как ключевой инструмент управленческого учета

Бюджетирование — это сердцевина управленческого учета, его основной инструмент, который переводит стратегические цели компании в конкретные количественные показатели. По своей сути, бюджетирование — это процесс планирования всей деятельности компании, будь то общекорпоративные задачи или отдельные операции, посредством системы взаимосвязанных бюджетов.

Что же такое бюджет? Это не просто список доходов и расходов. Бюджет — это детализированный количественный план, выраженный в денежном эквиваленте, который составляется и утверждается до начала определенного периода. Он не только фиксирует ожидаемые величины дохода и планируемые расходы, но и определяет объем капитала, необходимого для достижения поставленных целей. Таким образом, бюджет выступает своего рода «дорожной картой» компании, описывая ее цели в терминах конкретных финансовых и операционных задач.

Эффективное бюджетирование базируется на ряде фундаментальных принципов:

• Интеграция: Бюджетная система должна объединять планы всех подразделений и функций в единое целое, обеспечивая их согласованность.
• Точность: Цифры и показатели должны быть максимально обоснованными и достоверными, опираясь на реалистичные прогнозы и исторические данные.
• Последовательность и непрерывность: Бюджетирование — это циклический процесс, который не заканчивается с утверждением бюджета, а продолжается его мониторингом и корректировкой.
• Участие: Вовлечение руководителей всех уровней в процесс бюджетирования способствует их мотивации и повышает реалистичность планов.
• Оптимальность и пропорциональность: Распределение ресурсов должно быть оптимальным, а затраты — пропорциональными достигаемым результатам.
• Эффективность: Бюджет должен быть инструментом повышения эффективности, а не просто формальностью.
• Использование норм и нормативов: Это может включать такие количественные натуральные данные, как объем выпуска продукции, остатки материалов, потраченные человеко-часы или материалы в тоннах. Такие нормативы позволяют более точно планировать затраты и контролировать ресурсы.
• Методическая сопоставимость: Единые подходы и формы для всех подразделений обеспечивают возможность агрегации и анализа данных.
• Сбалансированность и бездефицитность: Бюджет должен стремиться к балансу доходов и расходов, избегая необоснованных дефицитов.
• Единство системы и достоверность: Общие формы и подходы к составлению бюджета, а также использование достоверных фактов и логически обоснованных данных.
• Полнота информации: Обязательный учет всех поступлений и списаний, всех данных о доходах и расходах.
• Целевое расходование средств: Использование бюджетных средств строго на достижение стратегических целей, исключая необоснованные траты.

Главная цель бюджетирования — это не просто контроль, а повышение эффективности хозяйственной деятельности за счет целевой направленности всех операций, своевременного выявления и минимизации рисков. Среди основных задач бюджетирования можно выделить: обеспечение текущего планирования, координация деятельности отделов, обоснование затрат, создание базы для оценки и контроля планов, мотивация сотрудников, а также обеспечение соответствия требованиям законодательства и контрактов. Оно позволяет объективно оценивать финансовую состоятельность предприятия, повышать финансовую дисциплину и, что крайне важно, согласовывать интересы отдельных структурных подразделений с интересами компании в целом, направляя их в единое русло, что способствует синергетическому эффекту.

Теоретические основы и классификация бюджетных систем

Системное бюджетирование — это сложный многоуровневый механизм, требующий четкой классификации и понимания взаимосвязей между различными типами бюджетов. В основе лежит принцип декомпозиции, когда общий финансовый план предприятия разбивается на множество более мелких, но взаимосвязанных составляющих.

Основные виды бюджетов по сфере охвата и функциональному назначению

В широком смысле бюджеты традиционно подразделяются на три основных вида по их функциональному назначению: текущие (операционные), финансовые и инвестиционные. Каждый из них играет свою уникальную роль в процессе планирования и контроля деятельности предприятия.

Операционные бюджеты

Операционные бюджеты — это планы, которые детализируют текущую, основную (производственную) деятельность компании. Они описывают доходы и расходы, а также движение денежных средств по каждому конкретному направлению бизнеса. Эти бюджеты являются фундаментом для формирования финансовых бюджетов, поскольку агрегируют информацию о непосредственной операционной активности.

К основным операционным бюджетам относятся:

• Бюджет продаж: Формируется первым, так как именно объемы продаж определяют производственные и закупочные планы. Он прогнозирует выручку на основе ожидаемых объемов продаж и цен реализации.
• Бюджет производства: Разрабатывается на основе бюджета продаж и планов по изменению запасов готовой продукции. Определяет объемы производства, необходимые для удовлетворения спроса.
• Бюджет прямых материальных затрат: Планирует количество и стоимость сырья и материалов, необходимых для выполнения производственного плана.
• Бюджет прямых трудовых затрат: Определяет количество человеко-часов и стоимость оплаты труда рабочих, непосредственно занятых в производстве.
• Бюджет общепроизводственных расходов: Включает все косвенные производственные затраты (например, аренда цехов, амортизация оборудования, зарплата управленческого персонала цехов).
• Бюджет коммерческих расходов: Планирует затраты на сбыт продукции (реклама, маркетинг, транспортировка, зарплата продавцов).
• Бюджет административных расходов: Охватывает расходы на управление компанией в целом (зарплата управленческого персонала, аренда офиса, коммунальные услуги).
• Бюджет запасов: Детализирует объемы и стоимость запасов сырья, незавершенного производства и готовой продукции.

Все эти операционные бюджеты формируют детальную картину предстоящей деятельности и служат основой для расчета потребности в ресурсах и оценки ожидаемых финансовых результатов.

Финансовые бюджеты

Финансовые бюджеты представляют собой сводные финансовые показатели всей организации, обобщая информацию из операционных бюджетов. Они отражают общую финансовую картину предприятия и являются ключевыми инструментами для оценки его устойчивости и платежеспособности.

К основным финансовым бюджетам относятся:

• Бюджет доходов и расходов (БДР): Этот бюджет, также известный как прогнозный отчет о прибылях и убытках, определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Он формирует основной финансовый результат — прибыль или убыток. БДР агрегирует данные из операционных бюджетов (выручка от продаж, себестоимость, коммерческие и административные расходы) и дополняет их внереализационными доходами и расходами.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС): БДДС является критически важным инструментом для управления ликвидностью. Он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств (поступления и выплаты) за определенный период, определяя платежеспособность предприятия. В отличие от БДР, который оперирует начислениями, БДДС фокусируется на фактическом движении денег, что позволяет избежать кассовых разрывов. Он делится на потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
• Бюджет по балансовому листу (ББЛ) или прогнозный баланс: Этот бюджет определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия на конец бюджетного периода. Он представляет собой прогнозный срез активов, обязательств и капитала компании. ББЛ составляется на основе данных БДР и БДДС, отражая изменения в статьях баланса, вызванные запланированными операциями.

Таким образом, операционные бюджеты формируют детальный план деятельности, а финансовые бюджеты агрегируют эти планы в единую картину, позволяя оценить будущую прибыльность, ликвидность и финансовое состояние компании.

Дополнительные классификации бюджетных систем в управленческом учете

Помимо базового деления на операционные и финансовые, существуют и другие классификации, которые позволяют более тонко настроить систему бюджетирования под нужды конкретного предприятия. Эти классификации расширяют понимание функционала бюджетов и их роли в управленческом цикле.

По горизонту планирования:

• Долгосрочные бюджеты: Охватывают период от 3 до 5 и более лет. Они связаны со стратегическим планированием, инвестиционными проектами, развитием новых рынков или продуктов. Например, бюджет развития или капитальных вложений.
• Краткосрочные бюджеты: Обычно составляются на год и делятся на более мелкие периоды (кварталы, месяцы). Они детализируют операционную деятельность и являются основой для текущего контроля.
• Скользящие (непрерывные) бюджеты: Характеризуются тем, что по истечении одного бюджетного периода (например, месяца), к концу бюджета добавляется новый период, сохраняя таким образом постоянный горизонт планирования (например, всегда на следующие 12 месяцев). Это обеспечивает гибкость и актуальность планов.

По центрам ответственности:

Эта классификация тесно связана с организационной структурой предприятия и распределением полномочий. Бюджеты составляются для каждого центра ответственности (ЦО), который представляет собой структурное подразделение, менеджер которого несет ответственность за определенные финансовые показатели.

• Бюджеты центров затрат: Менеджеры отвечают только за уровень затрат (например, производственный цех, отдел логистики).
• Бюджеты центров доходов: Менеджеры отвечают за достижение определенного уровня доходов (например, отдел продаж, филиал).
• Бюджеты центров прибыли: Менеджеры отвечают как за доходы, так и за расходы, стремясь максимизировать прибыль (например, бизнес-единица, дочерняя компания).
• Бюджеты центров инвестиций: Менеджеры имеют право принимать решения об инвестициях и несут ответственность за отдачу от этих инвестиций (например, стратегическое бизнес-подразделение).

По методам составления:

• Статичные бюджеты: Составляются на определенный уровень деловой активности и не изменяются в течение бюджетного периода, независимо от фактического объема производства или продаж. Подходят для стабильных условий.
• Гибкие бюджеты: Корректируются в зависимости от изменения фактического уровня активности. Они позволяют сравнивать фактические результаты с плановыми, скорректированными под фактический объем, что делает контроль более справедливым и информативным.
• Бюджеты «с нуля» (Zero-Based Budgeting): Каждый бюджетный период планирование начинается «с чистого листа», без оглядки на прошлые бюджеты. Требует обоснования каждой статьи расходов.

По объектам бюджетирования:

• Бюджеты по продуктам/услугам: Детализируют доходы и расходы, связанные с производством и реализацией конкретного продукта или группы продуктов.
• Бюджеты по проектам: Составляются для отдельных проектов (например, внедрение новой технологии, вывод нового продукта на рынок).
• Бюджеты по функциям: Планирование расходов и доходов по функциональным областям (например, бюджет отдела маркетинга, бюджет НИОКР).

Основной, операционный, специальный и вспомогательный бюджеты

В дополнение к вышеперечисленным, в управленческом учете выделяют специфическую классификацию, которая описывает иерархию и функционал бюджетов внутри общей системы:

• Основной бюджет (сводный/генеральный): Это интегрированный, всеобъемлющий план работы компании на определенный период. Он является венцом бюджетной системы и обычно включает в себя ключевые финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и управленческий баланс. Основной бюджет представляет собой сводку всех операционных и финансовых планов, давая высшему руководству целостную картину будущей деятельности компании.
• Операционные бюджеты: Как уже было сказано, эти бюджеты содержат исходные данные для составления основного бюджета. Они отражают информацию по отдельным бизнес-процессам и функциональным областям. Примерами являются бюджет производства, продаж, закупок, управленческих расходов, которые детализируют доходы и расходы от основной деятельности компании.
• Специальные (дополнительные) бюджеты: Эти бюджеты составляются, когда требуется более глубокая детализация статей основного бюджета или когда необходимо проработать специфические аспекты деятельности. Например, это может быть бюджет использования прибыли (планирование распределения чистой прибыли на дивиденды, реинвестиции), детальный план по конкретному новому продукту, бюджет капитальных вложений для нового проекта, бюджет НИОКР или бюджет инвестиций. Их задача — предоставить более узкую, но глубокую информацию по конкретному вопросу.
• Вспомогательные бюджеты: Эти бюджеты, хоть и не связаны напрямую с основной операционной деятельностью компании, крайне важны для ее финансовой устойчивости. Они используются для планирования разовых мероприятий или учета затрат и поступлений, связанных с внешним финансированием. К ним относятся кредитный бюджет (планирование получения и погашения займов), налоговый бюджет (планирование налоговых выплат), а также план капитальных вложений, который может быть как частью инвестиционного бюджета, так и самост��ятельным вспомогательным документом. Вспомогательные бюджеты помогают определить общую финансовую нагрузку и потребность во внешнем финансировании.

Таким образом, бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом (основной бюджет), так и для его отдельных сегментов, функций или конкретных продуктов, что позволяет гибко управлять ресурсами и процессами.

Методологии разработки, внедрения и функционирования бюджетных систем

Разработка и внедрение эффективной бюджетной системы — это сложный, многогранный процесс, который выходит за рамки простого составления цифр. Он требует выбора адекватных методологий и поэтапной организации, а также создания прочной внутренней структуры, способной обеспечить ее функционирование.

Методы формирования бюджета

В основе процесса бюджетирования лежат две основные цели: планирование будущей деятельности и контроль за ее исполнением. Для их достижения разработаны различные методологии, каждая из которых имеет свои особенности, преимущества и недостатки.

1. Метод «сверху вниз» (Top-down): Этот подход предполагает, что высшее руководство компании устанавливает общие стратегические цели и агрегированные финансовые показатели (например, общую сумму выручки, прибыли, максимальный объем расходов). Затем эти глобальные параметры декомпозируются и распределяются на нижестоящие подразделения, которые, в свою очередь, детализируют их до своих операционных бюджетов.

   • Преимущества: Обеспечивает высокую степень согласованности бюджета с общей стратегией компании, позволяет быстро формировать бюджет, особенно в централизованных структурах.
   • Недостатки: Может быть оторван от реальности, если не учитываются мнения и возможности менеджеров низшего звена. Способствует формированию «навязанных» планов, что может снижать мотивацию исполнителей.

2. Метод «снизу вверх» (Bottom-up): При этом подходе каждое подразделение, отдел или центр ответственности самостоятельно разрабатывает свой детальный бюджет, исходя из своих операционных потребностей и возможностей. Эти частные бюджеты затем агрегируются и консолидируются на более высоких уровнях управления, формируя общий бюджет компании.

   • Преимущества: Бюджеты более реалистичны и точны, поскольку формируются на основе непосредственного знания специфики работы отделов. Повышает вовлеченность и мотивацию сотрудников, поскольку они участвуют в планировании.
   • Недостатки: Процесс может быть длительным и трудоемким. Существует риск «бюджетного торга», когда подразделения могут завышать потребности в ресурсах («бюджетные подушки») или занижать потенциальные доходы. Может привести к несогласованности частных бюджетов с общей стратегией компании.

3. Приростное бюджетирование (Incremental Budgeting): Это наиболее распространенный и относительно простой метод, который основывается на использовании бюджетных или фактических данных за предыдущий период. К этим историческим данным применяются корректировки с учетом ожидаемых изменений (инфляция, рост объемов, изменение цен и т.д.).

   • Преимущества: Простота и скорость составления, низкие трудозатраты.
   • Недостатки: Увековечивает неэффективные расходы прошлых периодов, не стимулирует критический анализ затрат и поиск новых, более эффективных решений. Может не учитывать кардинальные изменения в бизнес-среде.

4. Бюджетирование «с нуля» (Zero-Based Budgeting, ZBB): Этот радикальный метод предполагает разработку новых бюджетов без учета прошлых данных. Каждая статья расходов должна быть заново обоснована, начиная «с чистого листа», как будто подразделение только создается. ZBB ориентировано на критический анализ всех расходов и ресурсов.

   • Преимущества: Стимулирует глубокий анализ всех операций, выявляет неэффективные расходы, способствует оптимизации ресурсов.
   • Недостатки: Чрезвычайно трудоемкий и ресурсозатратный процесс, требует высокого уровня квалификации менеджеров. Может вызвать сопротивление сотрудников.

5. Итеративный (смешанный) способ формирования бюджета: Этот подход сочетает элементы методов «сверху вниз» и «снизу вверх». Процесс включает несколько этапов: сначала высшее руководство задает общие стратегические ориентиры и рамки («сверху вниз»), затем нижестоящие подразделения детализируют эти ориентиры и формируют свои бюджеты («снизу вверх»). Далее происходит их согласование, корректировка и утверждение.

   • Статистика применения: В российских компаниях, согласно исследованию ГК «КОРУС Консалтинг» (среди более чем 130 финансовых директоров и руководителей компаний с годовой выручкой более 2 млрд рублей), 72% используют именно смешанный подход к бюджетированию. Почти 19% компаний строят бюджет исключительно по методу «снизу вверх», а около 9% – только «сверху вниз». Это свидетельствует о предпочтении гибких, комбинированных моделей, способных учесть как стратегические цели, так и операционную специфику.

Этапы разработки и внедрения бюджетной системы

Внедрение бюджетирования на предприятии — это системный проект, требующий четкой последовательности действий. Этот процесс можно разбить на несколько ключевых этапов:

1. Анализ существующей финансовой структуры: На этом этапе проводится оценка текущей системы учета, распределения затрат, доходов и финансовых потоков. Выявляются существующие центры ответственности и их взаимосвязи. Цель — понять, как компания функционирует в финансовом плане до внедрения бюджетирования.
2. Формирование бюджетной структуры: Это создание иерархии бюджетов (основной, операционные, вспомогательные) и определение их взаимосвязей. Разрабатываются формы бюджетов, показатели для мониторинга и отчетности. Определяется горизонт планирования для каждого бюджета.
3. Разработка бюджетного регламента: Создание нормативного документа, который описывает все аспекты бюджетного процесса: сроки, ответственных лиц, процедуры согласования, утверждения, мониторинга и корректировки бюджетов. Регламент является «конституцией» бюджетирования.
4. Формирование системы отчетов по ЦФО: Разработка форм отчетности, которые будут использоваться для сбора фактических данных от Центров Финансовой Ответственности (ЦФО) и их сравнения с плановыми показателями. Это необходимо для контроля исполнения бюджетов.
5. Определение ответственных лиц: Четкое распределение ролей и ответственности за каждый этап бюджетного процесса. Назначение менеджеров ЦФО, ответственных за свои бюджеты, а также координатора бюджетного процесса (часто это финансовый директор или руководитель планово-экономического отдела).
6. Автоматизация бюджетирования: Внедрение программного обеспечения для поддержки бюджетного процесса. Это может быть ERP-система, специализированные платформы для бюджетирования или инструменты бизнес-аналитики. Автоматизация позволяет сократить трудозатраты, повысить точность и оперативность сбора и обработки данных.

Важно отметить, что платформой для внедрения бюджетирования является управленческий учет — система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Без достоверных данных управленческого учета бюджетирование теряет свою основу.

Роль и структура Центров Финансовой Ответственности (ЦФО)

Создание Центров Финансовой Ответственности (ЦФО) является ключевым действием при внедрении бюджетирования и его полноценного функционирования. ЦФО — это не просто структурные подразделения, а организационные единицы, руководители которых наделены полномочиями и ответственностью за определенные финансовые показатели. Их главная задача — разработка и выполнение своих бюджетов.

Наличие ЦФО выделяет бюджетирование как отдельный, мощный управленческий процесс, отличающийся от простого планирования. В отличие от ситуаций, когда планы спускаются «сверху» без возможности адаптации, ЦФО создают механизм децентрализованного планирования и контроля, где каждый менеджер чувствует себя «хозяином» своего участка.

Типы ЦФО:

• Центр затрат: Менеджер ЦФО несет ответственность за контроль над затратами, но не влияет на доходы. Примеры: производственные цеха, административные отделы, отделы логистики. Их бюджеты фокусируются на оптимизации расходов при заданном объеме деятельности.
• Центр дохода: Менеджер ЦФО отвечает за достижение определенного объема выручки, но не контролирует связанные с этим затраты (или контролирует их в меньшей степени). Примеры: отдел продаж, маркетинговый отдел (в части генерируемых лидов и потенциальных продаж). Их бюджеты сосредоточены на показателях продаж и выручки.
• Центр прибыли: Менеджер ЦФО отвечает как за доходы, так и за расходы, стремясь максимизировать прибыль своего подразделения. Примеры: филиалы, бизнес-юниты, дочерние компании. Это наиболее комплексный тип ЦФО, требующий широких полномочий и компетенций.
• Центр инвестиций: Менеджер ЦФО обладает полномочиями принимать решения об инвестициях и несет ответственность за отдачу от этих инвестиций. Примеры: стратегические бизнес-единицы, крупные департаменты, которые могут самостоятельно принимать решения о приобретении активов. Их бюджеты включают планирование капитальных вложений и оценку их экономической эффективности.

Четкое определение ЦФО, их полномочий и показателей ответственности создает основу для эффективного формирования и контроля бюджетов, делая весь процесс более прозрачным, управляемым и ориентированным на результат.

Преимущества и недостатки бюджетных систем для эффективного управления

Внедрение и функционирование бюджетных систем является обоюдоострым мечом, несущим как значительные выгоды, так и потенциальные сложности. Понимание обеих сторон позволяет принять взвешенное решение о целесообразности и оптимальной модели бюджетирования.

Преимущества бюджетирования

Системное бюджетирование становится мощным катализатором для роста и устойчивости компании, предоставляя множество преимуществ:

1. Стимулирование к планированию: Бюджетирование вынуждает руководство и сотрудников мыслить стратегически, заранее определяя жизнеспособность различных видов деятельности и прогнозируя их последствия. Это помогает избежать хаотичных решений и проактивно управлять будущим.
2. Координация и организация деятельности: Бюджет выступает в роли единого плана, который помогает согласовать действия всех сотрудников и подразделений. Каждый отдел понимает свою роль в достижении общих целей, что предотвращает дублирование усилий и конфликты интересов.
3. Средство контроля: Бюджет является эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. Это позволяет своевременно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать корректирующие меры для возвращения на плановую траекторию.
4. Повышение финансовой дисциплины: Четко установленные лимиты и ответственность за их соблюдение побуждают к более рациональному использованию ресурсов и повышают общую финансовую сознательность.
5. Согласование интересов: Бюджетный процесс, особенно при использовании подхода «снизу вверх» или итеративного, позволяет интегрировать интересы отдельных структурных подразделений с интересами компании в целом, создавая единую систему мотивации.
6. Распределение ресурсов и оценка результатов: Бюджет служит основой для эффективного распределения ограниченных ресурсов компании между различными направлениями деятельности. Он также предоставляет объективную базу для оценки работы как отдельных подразделений, так и компании в целом.
7. Увеличение объемов и развитие: Обоснованное планирование позволяет компании видеть потенциал для роста, инвестировать в развитие и масштабировать свою деятельность.
8. Мотивация сотрудников: Через систему ключевых показателей эффективности (KPI), привязанных к бюджетным целям, сотрудники получают четкие ориентиры и стимулы для достижения как личных, так и корпоративных задач.
   

   Статистические подтверждения: По данным PwC, 76% компаний, успешно внедривших систему бюджетирования, отмечают повышение предсказуемости финансовых результатов. Более того, 64% компаний сообщают о сокращении операционных расходов на 10–15% в течение первого года после внедрения бюджетирования. Исследование McKinsey дополнительно показывает, что компании с оптимальными методами бюджетирования демонстрируют на 25% более высокую эффективность использования ресурсов и на 30% точнее прогнозируют финансовые результаты. Эти цифры убедительно доказывают ощутимую отдачу от грамотно построенной бюджетной системы.

Недостатки бюджетирования

Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование не лишено и серьезных недостатков, которые могут стать препятствием к его эффективному функционированию:

1. Значительные трудозатраты и временные затраты: Процесс бюджетирования, особенно в крупных компаниях или при использовании метода «с нуля», может быть чрезвычайно ресурсоемким.
   • Статистика: На планирование и создание бюджетов финансисты могут тратить от 30% до 50% своего рабочего времени, при этом процесс в среднем занимает 3–4 месяца. Некоторые компании начинают формировать бюджет за 3-6 месяцев до начала нового финансового года, что подчеркивает длительность и трудоемкость процесса.
2. Отсутствие гибкости: Если бюджеты составляются как жесткие, статичные планы, они могут стать препятствием для оперативного реагирования на меняющиеся рыночные условия. Жесткие рамки могут ограничивать инициативу и возможности для быстрого принятия решений.
3. Потенциальное недовольство сотрудников: Если бюджеты спускаются «сверху» без должного учета мнения и предложений менеджеров низшего звена, это может вызвать демотивацию, сопротивление и ощущение несправедливости.
4. Медлительность процесса: Длительность бюджетной кампании может делать его непригодным для принятия оперативных управленческих решений, которые требуют мгновенной реакции на изменения.
5. Завышение потребностей в ресурсах: Менеджеры подразделений, стремясь обеспечить себе «подушку безопасности» или создать запас ресурсов, могут намеренно завышать свои бюджетные потребности. Это приводит к неэффективному распределению ресурсов компании.
6. Необходимость обучения при бюджетировании «с нуля»: Метод ZBB требует от менеджеров высокой квалификации и способности к критическому анализу. Если этих навыков нет, компании придется нести дополнительные расходы на обучение.
7. Неуправляемый объем документации: Для крупных компаний, особенно при использовании бюджетирования «с нуля» или при избыточной детализации, объем документации может стать настолько большим, что процесс управления им становится чрезвычайно сложным и затратным.

Таким образом, для успешного внедрения и поддержания бюджетной системы необходимо не только осознавать ее преимущества, но и активно работать над минимизацией потенциальных недостатков, выбирая адекватные методы и инструменты. Смена перспективы позволит задаться вопросом: а что, если именно эти недостатки становятся стимулом для поиска инновационных решений и постоянного совершенствования системы?

Факторы выбора и адаптации бюджетных систем к специфике предприятия

Выбор и успешное внедрение бюджетной системы — это не универсальное решение, а процесс тонкой настройки, зависящий от множества внутренних и внешних факторов. Каждый бизнес уникален, и его бюджетная система должна быть адаптирована под конкретные условия.

Влияние организационной структуры и бизнес-процессов

Архитектура бюджетной системы предприятия во многом определяется его внутренней структурой и способом организации бизнес-процессов. Это фундаментальные факторы, которые диктуют выбор методов бюджетирования и степень их децентрализации.

• Организационная структура предприятия: Иерархическая лестница, распределение полномочий и зон ответственности играют ключевую роль.
  • Для централизованных структур управления, где основные стратегические и тактические цели устанавливаются высшим руководством, характерен метод бюджетирования «сверху вниз». В такой модели контроль осуществляется жестче, а решения принимаются быстрее, но может страдать гибкость и мотивация на местах.
  • Для децентрализованных структур, где функциональные подразделения или бизнес-юниты обладают значительной автономией в принятии решений и самостоятельно оценивают доходы и расходы, чаще применяется метод «снизу вверх». Это способствует большей точности планов и вовлеченности персонала, но требует более сложного механизма согласования.
• Схема организации бизнесов и бизнес-процессов: Сложность и взаимосвязанность бизнес-процессов также влияют. Предприятия с простыми, линейными процессами могут обходиться более простой бюджетной моделью. Компании со сложными матричными структурами, множеством проектов или территориально распределенными подразделениями потребуют более детализированной и интегрированной системы бюджетирования, с четким выделением центров ответственности и детализацией по проектам или продуктам. Организационная структура определяет иерархическую лестницу, где нижестоящий менеджер отчитывается перед вышестоящим за проделанную работу, и каждый менеджер закреплен за центром ответственности. Это формирует четкие каналы для передачи бюджетной информации и контроля.

Специфика деятельности и финансовая модель

Помимо внутренней структуры, на выбор бюджетной системы существенно влияет внешняя среда и экономические особенности самого предприятия.

• Отраслевая специфика:
  • Например, в производственной компании ключевыми будут бюджеты производства, прямых материальных и трудовых затрат.
  • В торговой компании акцент сместится на бюджет продаж, запасов и коммерческих расходов.
  • В сфере услуг, где доминирует интеллектуальный капитал, важны бюджеты по проектам, бюджеты трудовых ресурсов и административных расходов.
• Размер и масштаб компании: Малые предприятия могут обойтись упрощенной бюджетной системой, часто используя приростное бюджетирование. Крупные корпорации с диверсифицированными видами деятельности потребуют сложной, многоуровневой системы с большим количеством операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов, а также продвинутыми методами контроля.
• Сложность финансовой модели бюджетирования: Предприятиям требуется персональный подход при построении системы бюджетирования для эффективности деятельности. Если компания активно использует заемные средства, то кредитный бюджет станет одним из ключевых. Если большая часть доходов формируется от инвестиционной деятельности, то инвестиционные бюджеты будут иметь приоритет. От специфики предприятия и его деятельности зависит не только эффективность, но и сама возможность внедрения того или иного подхода к бюджетированию.

Гибкость и адаптируемость бюджетной системы

Выбор правильного метода бюджетирования — это искусство балансирования между жестким контролем и необходимой гибкостью, между стратегическим видением и операционной эффективностью. В условиях постоянно меняющейся экономической среды, технологического прогресса и нестабильности рынка, бюджетная система не может быть статичной.

• Необходимость гибкости: Бюджетная система должна быть достаточно гибкой для оперативного реагирования на изменения. Это означает возможность быстрой корректировки плановых показателей в случае непредвиденных обстоятельств (например, изменение рыночного спроса, появление новых конкурентов, рост цен на сырье). Жесткий, неизменяемый бюджет быстро теряет актуальность.
• Адаптация к условиям: Гибкость проявляется и в способности системы адаптироваться, если необходимо произвести дополнительные затраты, связанные с улучшением работы подразделения, или воспользоваться новой возможностью. Например, если неожиданно появился крупный заказ, эффективная бюджетная система должна позволить оперативно перераспределить ресурсы и скорректировать планы, а не стать барьером на пути к выгоде.

Таким образом, успех бюджетирования зависит от того, насколько точно оно отражает уникальные характеристики предприятия и насколько динамично оно способно адаптироваться к изменяющимся условиям.

Роль контроллинга в обеспечении эффективности бюджетных систем

Бюджетирование — это не только планирование, но и непрерывный процесс контроля за исполнением планов. Именно здесь на первый план выходит контроллинг, который выступает в роли навигатора, помогающего предприятию держаться заданного курса и своевременно реагировать на отклонения.

Контроллинг как управление по отклонениям

Контроллинг (от англ. controlling) — это система управления, ориентированная на достижение целей предприятия путем выявления отклонений от запланированных (нормативных) показателей и принятия своевременных корректирующих мер. В контексте бюджетных систем контроллинг фокусируется на сравнении плановых и фактических данных, предоставляя менеджерам информацию для принятия решений.

Функция контроля является неотъемлемой частью бюджетного процесса. Она заключается не просто в фиксации расхождений, а в выявлении так называемых «сигнальных отклонений» — значимых различий между планом и фактом, которые требуют немедленного внимания. Эти отклонения направляют менеджеров на глубокий анализ причин и принятие корректирующих мер, чтобы обеспечить выполнение планов и достижение поставленных целей. Бюджетирование помогает проводить анализ результатов деятельности и своевременно корректировать бизнес-процессы, что является непосредственной задачей контроллинга. Следовательно, контроллинг — это не пассивное наблюдение, а активный инструмент воздействия, обеспечивающий управляемость системы.

Методы контроля и анализа исполнения бюджета

Контроллинг исполнения бюджета осуществляется посредством систематического сопоставления плановых показателей с фактически достигнутыми результатами на протяжении всего финансового года и по его завершении. Для этого используется комплекс аналитических методов:

1. План-фактный анализ: Это основной метод выявления отклонений. Он заключается в прямом сравнении каждой статьи бюджета (как по доходам, так и по расходам) с фактическими показателями.

   • Категории отклонений: Для оценки значимости расхождений в план-фактном анализе могут быть установлены следующие категории:
     • Несущественные: до 10% отклонения от плана. Обычно не требуют немедленных корректирующих действий, но могут быть предметом общего мониторинга.
     • Умеренный риск: от 10% до 30% отклонения. Требуют более пристального внимания, анализа причин и возможного обсуждения с ответственными лицами.
     • Существенные: от 30% до 50% отклонения. Свидетельствуют о серьезных проблемах или изменениях, требуют глубокого анализа и, возможно, пересмотра тактики.
     • Серьезные: более 50% отклонения. Указывают на критические ситуации, требующие немедленного вмешательства и кардинальных управленческих решений.

2. Метод цепных подстановок: Этот метод является одним из наиболее распространенных для выявления причин отклонений и количественной оценки влияния каждого фактора на общее изменение результативного показателя.

   • Пример применения метода цепных подстановок:

     Допустим, необходимо проанализировать отклонение по выручке от продаж (ВР) за счет изменения объема продаж (О_П) и цены реализации (Ц).

     • Формула выручки: ВР = О_П × Ц
     • Исходные данные:
       • План: О_П^пл = 1000 ед., Ц^пл = 100 руб./ед.
       • Факт: О_П^факт = 1100 ед., Ц^факт = 95 руб./ед.
     • Плановая выручка: ВР^пл = 1000 ед. × 100 руб./ед. = 100 000 руб.
     • Фактическая выручка: ВР^факт = 1100 ед. × 95 руб./ед. = 104 500 руб.
     • Общее отклонение выручки: ΔВР = ВР^факт — ВР^пл = 104 500 — 100 000 = +4 500 руб.
     • Расчет влияния факторов:
       1. Влияние изменения объема продаж (О_П):
          • Предполагаем, что цена осталась плановой: ВР₁ = О_П^факт × Ц^пл = 1100 ед. × 100 руб./ед. = 110 000 руб.
          • Отклонение за счет О_П: ΔВР_ОП = ВР₁ — ВР^пл = 110 000 — 100 000 = +10 000 руб.
       2. Влияние изменения цены реализации (Ц):
          • Предполагаем, что объем продаж стал фактическим, а цена изменилась с плановой на фактическую: ВР₂ = О_П^факт × Ц^факт = 1100 ед. × 95 руб./ед. = 104 500 руб. (это же и есть фактическая выручка)
          • Отклонение за счет Ц: ΔВР_Ц = ВР^факт — ВР₁ = 104 500 — 110 000 = -5 500 руб.
     • Проверка: ΔВР_ОП + ΔВР_Ц = +10 000 руб. — 5 500 руб. = +4 500 руб. (совпадает с общим отклонением).
     • Вывод: Общее увеличение выручки на 4 500 руб. произошло за счет увеличения объема продаж на 10 000 руб., которое было частично нивелировано снижением цены реализации на 5 500 руб.

3. Другие методы анализа исполнения бюджета:

   • Горизонтальный анализ: Сравнение показателей бюджета с данными за предыдущие периоды для выявления динамики.
   • Вертикальный анализ: Изучение структуры бюджета, определение удельного веса каждой статьи в общем объеме.
   • Сравнительный анализ: Сопоставление бюджетных показателей с данными конкурентов или среднеотраслевыми значениями.
   • Факторный анализ: Более глубокое исследование влияния различных факторов на отклонения, используя не только цепные подстановки, но и другие математические методы.
   • Маржинальный анализ: Оценка влияния изменений в объемах продаж, ценах и затратах на прибыль, с акцентом на маржинальную прибыль.
   • Метод финансовых коэффициентов: Расчет и анализ ключевых финансовых коэффициентов (рентабельности, ликвидности, оборачиваемости) для оценки финансового состояния и эффективности управления.

Бюджетная ответственность и управленческие решения

Контроль за исполнением бюджета тесно связан с системой бюджетной ответственности. В рамках этой системы для каждого ЦФО устанавливаются лимиты бюджетной ответственности, которые должны быть контролируемы. Это означает, что менеджер ЦФО несет ответственность только за те показатели, на которые он может реально влиять.

Управленческие решения, лежащие в основе планирования и бюджетирования, являются обязательными для исполнения. Если в ходе контроллинга выявляются значительные отклонения, менеджмент обязан проанализировать их причины и принять корректирующие действия: пересмотреть операционные планы, изменить ценовую политику, оптимизировать затраты или даже скорректировать сам бюджет. Эффективная система контроллинга превращает бюджетирование из формального процесса в динамичный инструмент управления, способный обеспечить достижение стратегических и тактических целей предприятия.

Современные тенденции и цифровые инструменты для оптимизации бюджетных систем

В условиях стремительной цифровой трансформации мировая экономика переживает эпоху технологического прорыва, и управленческий учет с бюджетными системами не является исключением. Современные технологии предлагают беспрецедентные возможности для оптимизации, повышения точности и оперативности финансового планирования.

Цифровизация управленческого учета в России

Российский бизнес активно интегрируется в глобальный цифровой ландшафт, демонстрируя значительный прогресс в цифровизации управленческого учета. Внедрение передовых цифровых технологий становится ключевым фактором повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий.

• Переход на облачные технологии: Это одна из наиболее выраженных тенденций. К 2024 году более 95% компаний крупного бизнеса в России полностью или частично перешли на облачные технологии. Это позволяет снизить затраты на ИТ-инфраструктуру, обеспечить гибкость, масштабируемость и доступность данных.
• Средний и малый бизнес: В среднем бизнесе доля пользователей облачных технологий составляет 35%, а в малом бизнесе — 10–12%. Хотя эти показатели ниже, чем у крупного бизнеса, они демонстрируют уверенный тренд к росту, поскольку облачные решения становятся все более доступными и функциональными.

Современные бюджетные системы, подкрепленные качественным программным обеспечением, помогают преуспевающим компаниям не только эффективнее прогнозировать будущую деятельность, но и более точно определять связанные с ней потребности в ресурсах. Автоматизация бюджетирования становится неотъемлемой частью управленческого учета, позволяя хранить, собирать и обрабатывать огромные объемы информации, обеспечивая достоверными сведениями о текущем положении дел.

ИТ-инструменты для автоматизации бюджетирования

Автоматизация бюджетирования приносит ряд существенных преимуществ: сокращает трудозатраты, повышает эффективность управленческого учета, ускоряет сбор и агрегацию информации, минимизирует риски человеческой ошибки, позволяет оперативно выявлять отклонения и освобождает сотрудников от рутинной работы. Для достижения этих целей компании используют широкий спектр ИТ-инструментов:

1. ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Комплексные системы управления ресурсами предприятия, которые интегрируют все ключевые бизнес-процессы, включая финансы, производство, продажи, закупки, управление персоналом. Многие ERP-системы имеют встроенные модули для бюджетирования и планирования.

   • Лидер российского рынка: Фирма «1С» занимает первое место по числу реализуемых проектов на российском рынке ERP-систем, ее доля составляет около 45%. По прогнозам, доля «1С» на российском рынке ERP-систем может вырасти до 70%, что подчеркивает ее доминирующее положение и востребованность решений. Программные продукты, такие как «1С:ERP», «1С:Комплексная автоматизация», предоставляют мощный функционал для автоматизации бюджетирования.
2. Аналитические платформы (Business Intelligence, BI): Эти системы предназначены для сбора, обработки, анализа и визуализации больших объемов данных. Они позволяют создавать интерактивные отчеты, дашборды, проводить глубокий анализ «план-факт» и выявлять тенденции.
3. Специализированные программные продукты для бюджетирования: Существуют отдельные решения, полностью сфокусированные на задачах бюджетирования и финансового планирования. Например, БИТ.ФИНАНС — это популярное решение, разработанное на платформе «1С», которое предлагает расширенный функционал для управления бюджетами, финансового анализа и консолидации.
4. Облачные решения: Все больше компаний переходят к полностью электронным системам управления бюджетом и активно внедряют облачные технологии. Это снижает затраты на поддержку ИТ-инфраструктуры и обеспечивает удаленный доступ к данным, что особенно актуально для распределенных команд.

Применение Big Data, предиктивной аналитики и искусственного интеллекта

В авангарде современных тенденций стоят технологии, способные радикально трансформировать процесс бюджетирования, выводя его на качественно новый уровень точности и прогностической силы.

1. Технологии больших данных (Big Data): Позволяют обрабатывать и анализировать огромные объемы разнородной информации, поступающей из внутренних и внешних источников (данные о продажах, клиентских транзакциях, рыночные тренды, социальные сети). Это дает возможность выявлять скрытые закономерности, корреляции и инсайты, которые были бы недоступны при традиционных методах.
2. Предиктивная аналитика: Основана на использовании статистических методов, машинного обучения и прогнозного моделирования для предсказания будущих событий и тенденций. В бюджетировании это означает возможность строить более точные прогнозные модели доходов, расходов, спроса, движения денежных средств, учитывая множество факторов и их вероятностные связи.

3. Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение (ML): Эти технологии становятся мощным инструментом для оптимизации бюджетных систем.

   • Повышение точности прогнозов: Компании, внедрившие искусственный интеллект для прогнозирования, увеличивают точность своих прогнозов на 25–50% (по данным Gartner). В целом, ИИ способен повышать точность прогнозов на 30–80%. ИИ-алгоритмы могут анализировать исторические данные, выявлять сложные зависимости, адаптироваться к изменяющимся условиям и генерировать сценарии развития событий с учетом вероятностных факторов.
   • Автоматизация рутинных задач: ИИ может автоматизировать сбор, консолидацию и первичную обработку бюджетных данных, освобождая финансовых аналитиков для более сложной, аналитической работы.
   • Выявление аномалий и оптимизация: ИИ способен выявлять аномалии в финансовых данных, потенциальные риски и возможности для оптимизации затрат, которые человек может упустить.

Интеграция этих информационных технологий в процесс управления финансами не только ускоряет сбор и обработку данных, но и автоматизирует процессы анализа финансовой информации, делая бюджетные системы более динамичными, интеллектуальными и способными к самообучению. Это позволяет компаниям не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать свое будущее.

Заключение

В контексте современного предприятия, характеризующегося высокой динамикой рынка и усилением конкуренции, бюджетные системы в управленческом учете выступают не просто как инструмент финансового планирования, но как стратегическая основа для принятия обоснованных управленческих решений. Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать сущность управленческого учета и бюджетирования, выявив их ключевую роль в повышении эффективности хозяйственной деятельности, минимизации рисков и обеспечении достижения стратегических целей.

Мы систематизировали классификации бюджетных систем по различным критериям — от сферы охвата и функционального назначения (операционные, финансовые, инвестиционные) до горизонтов планирования, центров ответственности и методов составления (статичные, гибкие, «сверху вниз», «снизу вверх», «с нуля»). Особое внимание было уделено детализации основного, операционного, специального и вспомогательного бюджетов, демонстрируя их взаимосвязь и роль в комплексной системе управления.

Анализ методологий разработки и внедрения бюджетных систем подчеркнул важность итеративного подхода, ко��орый, согласно актуальным данным, преобладает в российских компаниях, сочетая стратегическое видение руководства с операционной спецификой подразделений. Ключевым элементом успешного внедрения является создание и эффективное функционирование Центров Финансовой Ответственности (ЦФО), которые преобразуют бюджетирование из формального планирования в действенный механизм управления по результатам.

Изучение преимуществ и недостатков бюджетных систем показало, что, несмотря на значительные выгоды в области планирования, контроля, координации и повышения финансовой дисциплины (подтвержденные статистикой о повышении предсказуемости результатов и сокращении расходов), существуют и серьезные вызовы: трудоемкость, потенциальное сопротивление сотрудников и потребность в гибкости. Эти аспекты требуют от компаний осознанного выбора и адаптации системы.

Факторы выбора и адаптации бюджетных систем — организационная структура, специфика деятельности и финансовая модель — определяют уникальный «портрет» каждой системы. Подчеркнута необходимость гибкости и адаптируемости бюджетов к меняющимся условиям, что является залогом их долгосрочной эффективности.

Особая роль в обеспечении эффективности бюджетных систем отводится контроллингу как управлению по отклонениям. Детально рассмотрены методы контроля, такие как план-фактный анализ с категориями отклонений и метод цепных подстановок, которые позволяют не только выявлять расхождения, но и определять их первопричины, а также принимать своевременные корректирующие управленческие решения.

Наконец, исследование современных тенденций и цифровых инструментов показало, что цифровизация управленческого учета в России находится на подъеме, с активным внедрением облачных технологий и ERP-систем, таких как «1С». Применение Big Data, предиктивной аналитики и искусственного интеллекта открывает новые горизонты для повышения точности прогнозов и оптимизации бюджетных процессов, значительно сокращая рутину и предоставляя глубокие аналитические инсайты.

В заключение следует подчеркнуть, что эффективная бюджетная система — это не статичный набор правил, а динамично развивающийся организм, требующий постоянной адаптации и совершенствования. Перспективы дальнейших исследований в этой области лежат в изучении влияния новых экономических реалий (например, глобализации, экологических требований, геополитических изменений) на архитектуру бюджетных систем, а также в глубоком анализе этических аспектов применения искусственного интеллекта в финансовом планировании и контроллинге. Только системный, комплексный и адаптивный подход к бюджетированию позволит предприятиям уверенно двигаться вперед в условиях постоянно меняющегося мира.

Список использованной литературы

1. Вандер В. Управленческий учет (с элементами финансового учета). М., 1997.
2. Рахмат З., Шеремет А. Бухгалтерский учет в рыночной экономике. М.: ИНФРА-М, 1996.
3. Нидлз Б., Андерсон Х., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 1994.
4. Карпова Т.П. Основы управленческого учета. М.: ИНФРА-М, 1997.
5. Николаева С.А. Учетная политика предприятия. М.: ИНФРА-М, 1995.
6. Друри К. Введение в управленческий учет и производственный учет. М., 1994.
7. Глушков И.Е. Бухгалтерский учет на современных предприятиях. Новосибирск: ЭКОР, 1995.
8. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. М.: Финансы и статистика, 1998.
9. Журнал «Современный бухгалтерский учет». 2004. № 12.
10. Бюджетирование как основной инструмент управленческого учета // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-kak-osnovnoy-instrument-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 20.10.2025).
11. Курсовая работа на тему: «Бюджетное управление предприятием» // Инфоурок. URL: https://infourok.ru/kursovaya-rabota-na-temu-byudzhetnoe-upravlenie-predpriyatiem-1430156.html (дата обращения: 20.10.2025).
12. Бюджетирование в системе управленческого учета организации: сущность, значение, порядок разработки // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/372990998_BUDGETIROVANIE_V_SISTEME_UPRAVLENCESKOGO_UCETA_ORGANIZACII_SUSNOST_ZNACENIE_PORADOK_RAZRABOTKI (дата обращения: 20.10.2025).
13. Понятие бюджета, цели бюджетирования // Экономический факультет МГУ. URL: https://www.econ.msu.ru/ext/publication/web/publications/598/7862/file/EC1203_text_budget_purpose_rus.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
14. Сущность и инструменты бюджетирования в системе управленческого учета // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-instrumenty-byudzhetirovaniya-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 20.10.2025).
15. Курсовая на тему «Система бюджетирования на предприятии и его организация» // Stud.kz. URL: https://stud.kz/work/show/59737 (дата обращения: 20.10.2025).
16. Бюджетирование — что это, виды, методы // 1С-Архитектор бизнеса. URL: https://1ab.ru/blog/byudzhetirovanie/ (дата обращения: 20.10.2025).
17. Эффективные методы бюджетирования: баланс контроля и гибкости // Skypro. URL: https://sky.pro/media/effektivnye-metody-byudzhetirovaniya-balans-kontrolya-i-gibkosti/ (дата обращения: 20.10.2025).
18. Бюджетное планирование с помощью современных IT-инструментов // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%91%D1%8E%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D1%81_%D0%BF%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D1%89%D1%8C%D1%8E_%D1%81%D0%BE%D0%B2%D1%80%D0%B5%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85_IT-%D0%B8%D0%BD%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%BE%D0%B2 (дата обращения: 20.10.2025).
19. Теоретические основы бюджетирования как метода экономического управления деятельностью предприятия // АПНИ. URL: https://apni.ru/article/2607-teoreticheskie-osnovy-byudzhetirovaniya-kak-me (дата обращения: 20.10.2025).
20. Бюджетирование в системе управленческого учета: как организовать // Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/blog/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta-kak-organizovat/ (дата обращения: 20.10.2025).
21. Бюджетирование в системе управленческого учёта // Мое дело. URL: https://www.moedelo.org/club/documents/byudzhetirovanie-v-sisteme-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 20.10.2025).
22. Понятие и сущность бюджетирования в современных условиях // Вестник университета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-byudzhetirovaniya-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 20.10.2025).
23. Основные тренды управленческого учета в 2025 году // Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/blog/trendy-upravlencheskogo-ucheta-v-2025-godu/ (дата обращения: 20.10.2025).
24. Методы бюджетирования: эволюция в управлении финансами // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/budget/methods_of_budgeting.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
25. Автоматизация бюджетирования с помощью решений 1С // Первый Бит. Спортивная. URL: https://www.1cbit.ru/automation/byudzhetirovanie-1c/ (дата обращения: 20.10.2025).
26. Разработка системы бюджетирования на предприятии: проблемы и пути их решения // Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/70914/1/urfu_2018_cv_03.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
27. Автоматизация бюджетирования с помощью БИТ.ФИНАНС // Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/articles/avtomatizatsiya-byudzhetirovaniya-s-pomoshchyu-bit-finans/ (дата обращения: 20.10.2025).
28. Преимущества и недостатки бюджетирования // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/budget/advantages_disadvantages.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
29. Принципы эффективного бюджетирования // Cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/finance/budget/principles.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
30. Бюджетирование как основной инструмент планирования в процессе управленческого учета организации // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-kak-osnovnoy-instrument-planirovaniya-v-protsesse-upravlencheskogo-ucheta-organizatsii (дата обращения: 20.10.2025).
31. Как современные технологии помогают оптимизировать управление бюджетом // IBS. URL: https://ibs.ru/press/news/kak-sovremennye-tekhnologii-pomogayut-optimizirovat-upravlenie-byudzhetom/ (дата обращения: 20.10.2025).
32. Бюджетирование // СГУ. URL: https://www.sgu.ru/sites/default/files/textdocsfiles/2016/09/16/byudzhetirovanie.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
33. Бюджетирование и контроль затрат. Организационные системы бухгалтерского управленческого учета // IBL.ru. URL: https://www.ibl.ru/konf/byudjetirovanie-i-kontrol-zatrat.html (дата обращения: 20.10.2025).
34. Бюджетирование деятельности предприятия // Stud.kz. URL: https://stud.kz/work/show/20790 (дата обращения: 20.10.2025).
35. Достоинства и недостатки бюджетирования. Виды и формы бюджетов // Econ.wikireading.ru. URL: https://econ.wikireading.ru/18659 (дата обращения: 20.10.2025).
36. Уварова А.Б. Курсовая работа. 2017. // 4portfolio. URL: https://4portfolio.ru/wp-content/uploads/2018/06/uvarova-anastasiya-borisovna.pdf (дата обращения: 20.10.2025).
37. Популярные продукты для бюджетирования. SAS и Comshare // Журнал ВРМ World. URL: https://www.cfin.ru/vernikov/bpm/sas.shtml (дата обращения: 20.10.2025).
38. Бюджетирование – как метод управленческого учета // Otr-soft. URL: https://otr-soft.ru/articles/upravlencheskii-uchet/byudzhetirovanie-kak-metod-upravlencheskogo-ucheta/ (дата обращения: 20.10.2025).
39. Бюджетирование: зачем нужно, виды бюджетов, методы и этапы организации // 1cbit.ru. URL: https://www.1cbit.ru/blog/byudzhetirovanie-zachem-nuzhno-vidy-byudzhetov-metody-i-etapy-organizatsii/ (дата обращения: 20.10.2025).
40. Бюджетирование в управленческом учете: как организовать систему // Контур.Экстерн. URL: https://kontur.ru/extern/articles/2330-byudzhetirovanie_v_upravlencheskom_uchete (дата обращения: 20.10.2025).
41. Цифровизация управленческого учета в России: современные тенденции и перспективы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-upravlencheskogo-ucheta-v-rossii-sovremennye-tendentsii-i-perspektivy (дата обращения: 20.10.2025).
42. Тренды и перспективы развития цифровизации в управленческом учете // SAB-Company. URL: https://sab-company.ru/press-center/blog/trendy-i-perspektivy-razvitiya-tsifrovizatsii-v-upravlencheskom-uchete/ (дата обращения: 20.10.2025).
43. Программное бюджетирование: преимущества и проблемы // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36853 (дата обращения: 20.10.2025).
44. Основные способы составления бюджетов // ИТАН. URL: https://www.itan.ru/articles/osnovnye-sposoby-sostavleniya-byudzhetov/ (дата обращения: 20.10.2025).
45. Бюджетирование в системе управленческого учета производственного предприятия // Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/70914/1/urfu_2018_cv_03.pdf (дата обращения: 20.10.2025).