Виды бюджетов и их назначение в финансовом планировании предприятия: комплексный анализ и перспективы развития в условиях цифровизации

В условиях стремительно меняющейся экономической конъюнктуры и растущей конкуренции, способность предприятия к эффективному финансовому планированию и управлению становится не просто желательной, а жизненно необходимой. Именно в этом контексте бюджетирование выступает в роли одного из самых мощных инструментов, позволяющих не только систематизировать финансовую деятельность, но и направлять ее к достижению стратегических целей. Современное бюджетирование — это не просто составление смет, это динамичный, многогранный процесс, пронизывающий все уровни управления компанией и определяющий ее способность к адаптации и росту.

Настоящая курсовая работа ставит своей целью глубокое и всестороннее исследование видов бюджетов и их назначения в контексте финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Мы проанализируем теоретические основы бюджетирования, раскроем его сущность, цели и задачи, а также представим детальную классификацию бюджетов. Особое внимание будет уделено функциональным особенностям операционных и финансовых бюджетов, их взаимосвязи и роли в обеспечении финансовой устойчивости. Не останутся без внимания и практические аспекты: мы рассмотрим полный цикл бюджетирования, проблемы, с которыми сталкиваются российские предприятия при его внедрении, и, что особенно важно, современные пути их решения, а также ключевые тенденции развития бюджетирования в эпоху цифровизации и экономической нестабильности. Данное исследование призвано стать надежной научно обоснованной базой для понимания и применения бюджетирования в практике современного менеджмента.

Теоретические основы бюджетирования как инструмента управления предприятием

Бюджетирование – это не просто набор финансовых таблиц, это философия управления, которая пронизывает все аспекты деятельности предприятия, превращая абстрактные стратегические цели в конкретные, измеримые планы действий. Его фундаментальное значение в современном мире невозможно переоценить, ведь именно оно выступает краеугольным камнем эффективного финансового менеджмента.

Сущность и определения бюджетирования

Чтобы по-настоящему постичь суть бюджетирования, необходимо прежде всего разобраться в терминологии. Бюджет в самом широком смысле — это детальный план доходов и расходов, выраженный как в денежном, так и в натуральном выражении, и составленный на определенный период времени. Он служит своего рода дорожной картой для финансовой деятельности предприятия.

Бюджетирование же — это гораздо более объемное понятие. Это не разовое действие, а непрерывный, многоэтапный процесс, который охватывает составление, исполнение, контроль и анализ исполнения бюджетов организации. Его можно рассматривать как часть общей системы финансового управления, призванную оптимально распределять ресурсы хозяйствующего субъекта во времени. По сути, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование, которое позволяет формировать как сводный бюджет предприятия, так и бюджеты его отдельных подразделений, четко определяя их финансовые затраты и ожидаемые результаты. Оно представляет собой комплексный подход к управлению финансовыми потоками, включающий не только планирование, но и эффективное распределение, а также строгий контроль за движением денежных средств.

Финансовое планирование, в свою очередь, является более широким понятием, частью которого выступает бюджетирование. Оно включает в себя разработку всей системы финансовых планов, направленных на достижение стратегических целей компании, и определяет, как будут генерироваться, распределяться и использоваться финансовые ресурсы. Бюджетирование здесь играет роль детализированного инструмента реализации этого общего плана.

Цели и задачи бюджетирования в системе финансового менеджмента

Главная, всеобъемлющая цель бюджетирования — это повышение эффективности работы компании на каждом этапе ее деятельности. Эта цель достигается через целый ряд конкретных задач и более детализированных целей, которые формируют каркас финансового управления:

• Повышение финансового рычага и сокращение затрат на капитал. Тщательное планирование использования кредитных ресурсов и установка лимитов на основные виды расходов позволяют оптимизировать структуру капитала и снизить его стоимость.
• Избежание кассовых разрывов. Детализированное планирование движения денежных средств (БДДС) позволяет предвидеть потенциальные дефициты и профициты, обеспечивая своевременное исполнение обязательств перед поставщиками, кредиторами, государством и сотрудниками. Это напрямую способствует финансовой стабильности бизнеса.
• Грамотное управление доходами, расходами и денежными потоками. Бюджетирование предоставляет руководителям инструменты для контроля и анализа всех финансовых операций, позволяя своевременно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.
• Точное отслеживание прогресса в достижении целей. Благодаря скоординированным и автоматизированным бизнес-процессам, бюджет позволяет не только устанавливать целевые показатели (валовая, операционная, чистая прибыль), но и мониторить их достижение, делая управленческие решения более обоснованными.
• Предсказание результатов деятельности компании. Бюджетирование позволяет оценивать различные сценарии развития бизнеса, рассчитывать точку безубыточности и определять пути увеличения прибыли. Использование методов статистического контроля повышает точность прогнозирования, помогая предвидеть результаты управленческих действий и адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды.
• Выявление рисков и снижение их уровня. Проактивное планирование позволяет заранее идентифицировать потенциальные финансовые риски, например, кассовые разрывы, и разработать меры по их минимизации.
• Повышение гибкости и приспособляемости к изменениям. Устанавливая базовые установки для каждого направления деятельности и рассчитывая различные варианты, бюджетирование подготавливает компанию к ответным действиям на возможные изменения, делая ее более устойчивой к внешним шокам.
• Систематизация процесса планирования и контроля. Бюджетирование формирует единую технологию, определяя виды, формы, целевые показатели и порядок консолидации бюджетов. Оно связывает различные хозяйственные операции, виды деятельности и работу подразделений, позволяя понять факторы, влияющие на конечные результаты.

Таким образом, бюджетирование — это не просто административная процедура, а мощный аналитический инструмент, который помогает компании не только выживать, но и процветать в условиях меняющегося рынка. Разве не в этом заключается истинная ценность стратегического управления?

Функции и принципы бюджетирования

Система бюджетирования на предприятии выполняет ряд критически важных функций, которые обеспечивают ее эффективность и интегрированность в общую систему управления:

1. Функция планирования: Это краеугольный камень бюджетирования. Она заключается в разработке детальных финансовых и операционных планов для всех подразделений и видов деятельности компании. Планирование устанавливает количественные и качественные ориентиры, определяя, куда движется компания и какие ресурсы ей для этого потребуются.
2. Функция координации: Бюджет выступает в роли мощного координатора, обеспечивая синхронизацию действий различных отделов и служб предприятия. Он способствует выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями, поскольку каждый центр финансовой ответственности (ЦФО) видит свои задачи в контексте общих целей компании.
3. Функция контроля: Одна из ключевых функций бюджетирования. Она предполагает постоянное сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными показателями бюджета. Контроль позволяет оперативно выявлять отклонения, анализировать их причины и принимать корректирующие управленческие решения. Эффективный контроль начинается на самых нижних уровнях управления, где непосредственно генерируются расходы и доходы.
4. Функция мотивации: Бюджетирование может стать мощным мотивационным инструментом. Вовлечение менеджеров низшего звена в бюджетный процесс, делегирование полномочий и четкое распределение ответственности способствуют формированию корпоративной дисциплины и осознанию каждым сотрудником своей роли в достижении общих целей. Успешное выполнение бюджетных показателей может быть напрямую связано с системой поощрений.

Принципы организации бюджетирования:

• Принцип целевой ориентации: Все бюджетные планы должны быть четко ориентированы на достижение стратегических и тактических целей предприятия.
• Принцип участия: Вовлечение различных уровней управления в процесс составления и контроля бюджета способствует повышению ответственности и качества планирования.
• Принцип гибкости: Бюджет должен быть достаточно гибким, чтобы адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям, не становясь жестким догматом.
• Принцип непрерывности: Бюджетирование — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, который часто реализуется по принципу скользящего бюджета, когда после завершения одного периода планируется следующий.
• Принцип ответственности: За каждым показателем бюджета должен стоять конкретный ответственный, что обеспечивает прозрачность и управляемость процесса.
• Принцип системности: Бюджетная система должна быть интегрирована в общую систему управления предприятием, согласуясь со стратегическим планированием и операционным учетом.
• Принцип разумной достаточности: При составлении бюджета важно избегать чрезмерной детализации, чтобы не возникало постоянной необходимости в корректировках. Следует находить баланс между детализацией и управляемостью.

Бюджетирование обеспечивает финансовую стабильность бизнеса путем расчета достаточного объема денежных ресурсов и является связующим звеном между стратегическими целями и долгосрочными/краткосрочными планами. Оно гарантирует соответствие операционной деятельности общей стратегии, способствуя достижению стратегических и тактических целей, а также позволяет систематизировать процесс планирования и рационально осуществлять контроль финансово-экономического состояния компании. Это достигается за счет выполнения функции инструмента управленческого контроля и оценки финансовых результатов, помогающего руководству видеть достижение целей и управлять ресурсами.

Классификация и структура бюджетов на предприятии

Разнообразие видов бюджетов обусловлено сложностью и многогранностью деятельности современного предприятия. Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо четко понимать, какие типы бюджетов существуют, по каким признакам они классифицируются и как они интегрируются в единую структуру.

Общие подходы к классификации бюджетов

Бюджеты можно классифицировать по множеству признаков, что позволяет адаптировать систему бюджетирования под уникальные нужды каждого предприятия:

1. По временному горизонту:
   • Долгосрочные бюджеты: Охватывают период от одного года и более (обычно 3-5 лет). Они тесно связаны со стратегическими целями компании и определяют основные направления развития.
   • Краткосрочные бюджеты: Составляются на период до одного года, часто с разбивкой по кварталам и месяцам. Эти бюджеты более детализированы и ориентированы на оперативное управление.

   На практике, наиболее распространенный горизонт бюджетирования — один год, с последующей детализацией по кварталам и месяцам.

2. По объектам бюджетирования: Бюджет может быть составлен как для всей компании (сводный бюджет), так и для ее отдельных подразделений (центров финансовой ответственности), конкретных функций (например, бюджет маркетинга) или даже отдельных продуктов/проектов.
3. По центрам ответственности (ЦФО): В зависимости от субъектов бюджетирования, выделяют:
   • Сводные бюджеты предприятия: Консолидируют данные всех подразделений.
   • Бюджеты подразделений (ЦФО): Разрабатываются для каждого Центра финансовой ответственности, который может быть центром доходов, расходов, прибыли или инвестиций, в зависимости от возложенных на него полномочий и ответственности.
4. По методам составления:
   • Статичные бюджеты: Составляются на один конкретный уровень деловой активности и не изменяются в течение бюджетного периода.
   • Гибкие бюджеты: Адаптируются к изменениям уровня деловой активности, позволяя корректировать статьи расходов в зависимости от фактических объемов производства или продаж.
   • Приростные бюджеты: Основываются на показателях предыдущего периода с внесением корректировок (прироста) на инфляцию, изменение объемов и т.д.
   • Бюджеты с нулевым уровнем (Zero-Based Budgeting, ZBB): Требуют обоснования каждой статьи расходов «с нуля», без привязки к предыдущим периодам, что позволяет выявить неэффективные траты.
5. По признаку «предмет бюджетирования»:
   • Бюджеты доходов и расходов по видам деятельности: Фокусируются на финансовых результатах конкретных направлений бизнеса.
   • Бюджеты доходов и расходов по операциям производственно-хозяйственной деятельности: Детализируют финансовые потоки, связанные с основной деятельностью.
   • Бюджеты расходов по статьям: Разбивают затраты на более мелкие категории для детального контроля.

Общая структура сводного бюджета предприятия традиционно состоит из трех бюджетов первого уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционные бюджеты: назначение и особенности формирования

Операционные бюджеты — это сердце системы бюджетирования; они детализируют доходы и расходы, а также движение денежных средств по каждому направлению основной деятельности компании. Эти бюджеты могут составляться как в финансовых (рубли, доллары), так и в натуральных показателях (количество произведенной продукции, объем продаж). Их главная задача — предоставить исходную, детализированную информацию для формирования финансовых бюджетов.

К основным видам операционных бюджетов относятся:

1. Бюджет продаж: Краеугольный камень всего бюджетного процесса. Он планирует доходы от реализации продукции или услуг и может формироваться по различным аналитическим разрезам:
   • По каналам сбыта: онлайн, офлайн, дистрибьюторы.
   • По регионам: страны, города, торговые точки.
   • По продуктам/категориям товаров: для многопродуктовых компаний.

   Бюджет продаж определяет объем выручки, который компания планирует получить, и является отправной точкой для всех последующих операционных бюджетов.

2. Бюджет производства: Для производственных компаний этот бюджет определяет, сколько продукции необходимо произвести, чтобы удовлетворить плановый объем продаж и обеспечить необходимый уровень запасов. Он разрабатывается в натуральных показателях и является основой для бюджетов прямых затрат.
3. Бюджет запасов: Планирует объемы и стоимость необходимых материалов, готовой продукции и незавершенного производства. Его цель — оптимизировать уровень запасов, минимизируя затраты на хранение и риски дефицита.
4. Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов): Определяет объем и стоимость сырья и материалов, которые необходимо закупить для выполнения производственного плана.
5. Бюджет прямых затрат на оплату труда: Планирует расходы на заработную плату персонала, непосредственно занятого в производстве продукции или оказании услуг.
6. Бюджет общепроизводственных расходов: Включает косвенные затраты, связанные с производством, которые нельзя прямо отнести к конкретному виду продукции (например, аренда цеха, амортизация оборудования, зарплата управленческого персонала цеха).
7. Бюджет коммерческих расходов: Планирует затраты, связанные со сбытом продукции: маркетинг, реклама, зарплата продавцов, транспортные расходы на доставку.
8. Бюджет управленческих (административных) расходов: Прогнозирует расходы, связанные с общей управленческой деятельностью компании: зарплата административного персонала, аренда офиса, коммунальные услуги, канцелярские товары.
9. Инвестиционный бюджет: Хотя часто выделяется в отдельный блок сводного бюджета, на уровне подразделений он может рассматриваться как операционный, планируя капитальные затраты на приобретение основных средств, модернизацию оборудования или разработку новых продуктов.

Особенности операционных бюджетов для различных отраслей:

Конкретный набор операционных бюджетов и их детализация сильно зависят от отрасли деятельности компании �� особенностей ее организации.

• Для торговых компаний: Минимальный перечень включает бюджет продаж товаров (объемы и сумма реализации) и бюджет закупок товаров (объем и сумма закупок для выполнения бюджета продаж). В ритейле бюджетирование также включает планирование финансовой структуры, себестоимости, закупок, логистических и операционных расходов, что требует глубокой детализации по товарным категориям и каналам сбыта.
• Для производственных компаний: Минимальный состав операционных бюджетов значительно расширяется. Он включает бюджет реализации готовой продукции, бюджет производства (в натуральных показателях), бюджет закупок сырья и материалов, а также бюджет себестоимости реализованной продукции. Здесь важна глубокая детализация по видам продукции, производственным циклам и нормативам расхода ресурсов.
• Для строительных компаний: Особое значение приобретает контроль источников и сроков поступления денежных средств, а также детальное планирование затрат по каждому объекту. Поэтому в операционные бюджеты всегда включается бюджет финансирования, и они формируются отдельно по каждому объекту работ, с учетом графиков выполнения и этапов оплаты.

Финансовые бюджеты: роль в обеспечении финансовой устойчивости

Финансовые бюджеты представляют собой консолидированное отражение всей финансовой деятельности организации. Они формируются путем объединения и агрегирования данных, полученных из операционных бюджетов, и служат для стратегического управления ликвидностью, планирования денежных потоков, а также привлечения и возврата финансирования. Их основная роль — обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

Бюджет доходов и расходов (БДР)

Бюджет доходов и расходов (БДР) является одним из центральных финансовых бюджетов. По сути, это прогнозный отчет о прибылях и убытках за бюджетный период, который наглядно демонстрирует ожидаемый финансовый результат работы предприятия. Он необходим для:

• Планирования чистой прибыли: БДР позволяет заранее оценить, какую прибыль компания планирует получить за определенный период.
• Контроля достижения целей: Сопоставление фактических данных с плановыми показателями БДР позволяет оценить эффективность деятельности и корректировать управленческие действия.

БДР состоит из всех ожидаемых доходов и расходов за определенный период (квартал, год). В него включаются данные по всем операциям, которые влияют на финансовый результат компании. Ключевой особенностью составления БДР является использование принципа начислений: доходы и расходы отражаются в том периоде, к которому они относятся, независимо от того, когда фактически были получены или выплачены денежные средства. Например, выручка от отгруженной продукции будет отражена в БДР в момент отгрузки, даже если оплата поступит позже.

Структура БДР обычно включает:

• Выручка от реализации
• Себестоимость продаж
• Валовая прибыль
• Коммерческие расходы
• Управленческие расходы
• Операционная прибыль
• Прочие доходы и расходы
• Прибыль до налогообложения
• Налог на прибыль
• Чистая прибыль

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

В отличие от БДР, Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это инструмент для управления непосредственными денежными потоками предприятия. Он представляет собой таблицу, которая дает информацию о том, сколько денег и откуда должно прийти, и куда они должны быть направлены. БДДС является планом всех поступлений и платежей денежных средств.

Основные цели БДДС:

• Контроль движения денежных потоков: Позволяет отслеживать все денежные притоки и оттоки.
• Избежание кассовых разрывов: Является ключевым инструментом для предотвращения ситуаций, когда у компании не хватает наличных средств для покрытия текущих обязательств, даже если она прибыльна.
• Оценка ликвидности: Помогает оценить способность компании оплачивать текущие обязательства и избежать проблем с ликвидностью.

БДДС состоит из трех основных видов денежных потоков:

1. Операционный денежный поток: Связан с основной деятельностью компании (поступления от продаж, выплаты поставщикам, зарплата, налоги).
2. Инвестиционный денежный поток: Связан с приобретением и продажей долгосрочных активов (инвестиции в оборудование, недвижимость, ценные бумаги).
3. Финансовый денежный поток: Связан с изменением структуры капитала компании (получение и погашение кредитов, выплата дивидендов, эмиссия акций).

БДДС формируется кассовым методом, что означает учет притоков и оттоков денежных средств по факту их поступления или списания. Это принципиальное отличие от БДР.
Таким образом, если БДР важен для контроля чистой прибыли и общей финансовой эффективности, то БДДС критически необходим для контроля ликвидности и предотвращения кассовых разрывов.

Прогнозный баланс (ББЛ)

Прогнозный баланс (ББЛ), или бюджет по балансовому листу, является видом бюджета, предназначенным для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании на конец бюджетного периода. Его основная цель — изучить будущее финансовое состояние предприятия с точки зрения наличия капитала и возможных обязательств, а также сбалансировать планируемые расходы с поступлениями.

Значение прогнозного баланса:

• Контроль будущей финансовой устойчивости: На основании данных ББЛ рассчитываются ключевые финансовые коэффициенты (например, текущей ликвидности, общей ликвидности, коэффициенты финансовой независимости), что позволяет оценить потенциальные проблемы с ликвидностью и устойчивостью.
• Установление целевых значений: Позволяет установить целевые значения по отдельным статьям активов и пассивов, направляя усилия компании на их достижение.
• Анализ финансовых проблем: Помогает проанализировать возможные финансовые проблемы, связанные с ликвидностью (способностью быстро погашать краткосрочные обязательства) и финансовой устойчивостью (способностью поддерживать свою платежеспособность в долгосрочной перспективе).

Прогнозный баланс составляется исходя из:

• Начального сальдо активов и пассивов: Данные берутся из фактического баланса на начало планируемого периода.
• Планируемых оборотов активов и пассивов: Эти обороты определяются данными из других бюджетов:
  • Движение активов: определяется бюджетами инвестиций, закупок, затрат, бюджетом движения обязательств (дебиторской задолженности), бюджетом движения денежных средств.
  • Движение пассивов: определяется бюджетом движения обязательств (кредиторской задолженности) и бюджетом финансирования.
  • Изменение нераспределенной прибыли и собственных средств: определяется итоговыми статьями бюджета доходов и расходов.

Таким образом, прогнозный баланс является завершающим аккордом в системе финансовых бюджетов, предоставляя комплексную картину будущего финансового положения компании. Он позволяет убедиться в балансе всех финансовых планов и оценить их влияние на структуру капитала и общую устойчивость предприятия.

Процесс бюджетирования: разработка, координация и контроль исполнения

Бюджетирование — это не статичный документ, а динамичный процесс, который часто называют бюджетным циклом. Он представляет собой системную последовательность шагов, охватывающих всю цепочку управления финансами предприятия — от формулирования глобальных стратегических целей до тонкой настройки и корректировки плановых показателей.

Этапы бюджетного цикла

Бюджетный цикл обычно включает девять взаимосвязанных этапов:

1. Определение стратегических целей: Этот этап является отправной точкой всего бюджетного процесса. Предприятие формулирует свои долгосрочные цели и стратегию, которые станут основой для всех последующих финансовых планов. Стратегические цели могут быть выражены как в финансовых показателях (например, увеличение выручки с 10 млн до 100 млн рублей за десять лет при сохранении рентабельности на уровне 15%), так и в операционных (сокращение производственных затрат за счет оптимизации логистики цепи поставок) или клиентоориентированных (снижение оттока клиентов, повышение Net Promoter Score (NPS) до 70 в течение шести месяцев). Эти цели служат ориентирами для распределения ресурсов, стимулирования инноваций и направления инвестиций в исследования, разработку продуктов и маркетинг. Для согласования бюджета со стратегией, каждый Центр финансовой ответственности (ЦФО) должен четко понимать годовые цели компании, а бюджет должен отражать различные сценарии развития, основанные на стратегических инициативах.
2. Формирование финансовой модели и бюджетных прогнозов: На этом этапе происходит декомпозиция предприятия на Центры финансовой ответственности (ЦФО), за каждым из которых закрепляются определенные функции (бюджеты) и обязанности. Затем осуществляется подготовка первичных бюджетных прогнозов, основанных на исторических данных, рыночных трендах и макроэкономических показателях.
3. Разработка бюджетных планов и структуры бюджетов: Формирование детальной структуры бюджетов предприятия, учитывающей все нюансы и аналитики, по которым в дальнейшем будет проводиться планирование, лимитирование и анализ исполнения планов. Это включает определение видов бюджетов, их взаимосвязей и форматов отчетности.
4. Разработка учетно-финансовой политики и регламента бюджетирования: Критически важный этап, заключающийся в подготовке документа «Регламент бюджетирования». Этот регламент четко определяет процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов. Он обеспечивает стандартизацию и прозрачность всего процесса.
5. Составление операционного и финансового бюджета: На этом этапе выполняются основные работы по составлению детализированных операционных и финансовых бюджетов на планируемый период. Данные собираются от ЦФО, агрегируются и консолидируются в общие бюджеты.
6. Одобрение и утверждение бюджета: Разработанные бюджеты проходят процесс согласования и утверждаются руководством компании или правлением. Этот этап часто включает защиту бюджетов перед высшим руководством и обсуждение возможных корректировок.
7. Исполнение бюджета: Фактическое осуществление запланированных доходов и расходов в течение бюджетного периода. На этом этапе происходит реальная финансово-хозяйственная деятельность, результаты которой будут сравниваться с плановыми показателями.
8. Контроль исполнения и анализ: Это непрерывный процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными показателями. Анализируются отклонения, выявляются их причины и оценивается влияние на общую эффективность. Этот этап предоставляет ценную информацию для принятия оперативных решений и корректировки будущих планов.
9. Корректировка бюджета: На основе анализа отклонений и изменяющихся условий вносятся необходимые изменения в бюджет. Корректировка может быть как регулярной (например, ежеквартальной), так и внеплановой, вызванной существенными изменениями во внешней или внутренней среде.

Организация координации и контроля исполнения бюджетов

Координация:
Само составление бюджета предусматривает тесное взаимодействие различных подразделений предприятия и определенных Центров финансовой ответственности. Этот процесс способствует:

• Выявлению слабых звеньев в организационной структуре: Когда различные подразделения взаимодействуют для составления бюджета, становится очевидным, где существуют пробелы в координации или нечеткое распределение функций.
• Решению проблем коммуникации: Бюджетный процесс вынуждает отделы обмениваться информацией и согласовывать свои планы, что улучшает внутренние коммуникации.
• Распределению ответственности между исполнителями: Четкое определение бюджета для каждого ЦФО автоматически закрепляет за ним ответственность за достижение конкретных финансовых показателей.

Контроль исполнения бюджета:
Контроль — это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок. Эффективный контроль над бюджетом обычно предполагает, что процедуры начинаются на самом нижнем уровне управления компанией, где данные генерируются непосредственно.

Этапы контроля исполнения бюджета:

• Предварительный контроль: Осуществляется до начала бюджетного периода. Он включает проверку обоснованности плановых показателей, соответствие бюджета стратегическим целям и ресурсам.
• Текущий контроль: Проводится в процессе исполнения бюджета. Это регулярный мониторинг фактических показателей, выявление отклонений и оперативное реагирование на них.
• Заключительный контроль: Осуществляется после окончания бюджетного периода. Его цель — комплексная оценка исполнения бюджета, анализ достигнутых результатов и выявление уроков для будущих бюджетных циклов.

Методы анализа исполнения бюджета:

• Горизонтальный анализ: Сравнение фактических показателей с плановыми за текущий период, а также с показателями предыдущих периодов для выявления динамики.
• Вертикальный анализ: Изучение структуры бюджета, удельного веса отдельных статей в общих доходах или расходах.
• Сравнительный анализ: Сопоставление бюджетных показателей с показателями конкурентов, отраслевыми нормативами или лучшими практиками.
• Факторный анализ: Определение влияния отдельных факторов на отклонения бюджетных показателей (например, изменение объема продаж, цены, себестоимости).
• Маржинальный анализ: Исследование взаимосвязи между объемом производства/продаж, затратами и прибылью для принятия решений о ценообразовании и ассортименте.
• Метод финансовых коэффициентов: Расчет и анализ ключевых финансовых показателей (рентабельность, ликвидность, оборачиваемость) на основе бюджетных данных.

Автоматизация и регламентация:
Регламентация процедур и автоматизация процессов значительно повышает дисциплину исполнения бюджетов. Автоматизированные системы оптимизируют процессы разработки, согласования и исполнения бюджета, повышают точность данных и сокращают ручные операции. Это включает настройку автоматических уведомлений о превышении бюджета, что позволяет оперативно реагировать на нежелательные ситуации. Такие системы способствуют направлению финансовой деятельности всех сотрудников на общую стратегическую цель, контролю выполнения задач и оценке вклада отделов, снижая риски ошибок и обеспечивая оперативные результаты в единой информационной среде. Внедрение автоматизированных систем также повышает качество контроля и прозрачность бизнес-процессов, исключая ошибки, связанные с несанкционированными изменениями данных.

Проблемы внедрения бюджетирования на российских предприятиях и пути их решения

Внедрение и эффективное функционирование системы бюджетирования на российских предприятиях зачастую сопряжено с рядом специфических проблем и вызовов. Несмотря на очевидные преимущества, переход от интуитивного управления к структурированному финансовому планированию требует значительных усилий и преодоления существующих барьеров.

Основные проблемы и вызовы

1. Устаревшие методики бюджетирования:

   Многие применяемые на российских предприятиях методики бюджетирования устарели и не позволяют эффективно управлять компанией в условиях динамичного рынка. Традиционное бюджетирование, появившееся еще в начале XX века, часто оказывается слишком затратным и «консервирует» ошибки менеджмента. Его неэффективность обусловлена:

   • Статичностью и отсутствием гибкости: 78% компаний не корректируют бюджет в течение года, что приводит к «неподвижным» показателям, не способным адекватно реагировать на изменения.
   • Длительностью и трудоемкостью процесса: Процесс формирования бюджета может занимать до 4,5 месяцев для бюджетов из 200-230 позиций, что делает его ресурсоемким и отвлекающим персонал от основных задач.
   • Изолированной работой служб и устаревшими технологиями: Финансово-экономические службы часто работают изолированно, используя неэффективные технологии, такие как MS Excel, и разнородные источники данных. Это замедляет процесс и увеличивает риск ошибок.
   • Ограниченным использованием: На некоторых предприятиях бюджетирование используется исключительно как инструмент финансового планирования и контроля расходов, без адаптации к современным требованиям оперативного сбора и анализа информации. По оценкам экспертов, примерно на 50% предприятий России система бюджетирования неэффективна.
2. Недостаточная вовлеченность руководства и персонала:

   Эта проблема проявляется на нескольких уровнях:

   • Непонимание целей бюджета: Менеджеры среднего звена часто воспринимают бюджетирование как бесполезный инструмент, а иногда даже финансовые директора не осознают его полного потенциала.
   • Безразличие руководства: Отсутствие активной поддержки со стороны высшего руководства лишает команду ориентиров, что может привести к формализму и даже саботажу бюджетного процесса.
   • Авторитарный стиль управления: При авторитарном стиле, когда полномочия не делегируются, а ответственность возлагается, менеджеры низшего звена вынуждены «хитрить, увиливать и искать причины, оправдывающие недостигнутые результаты», вместо того чтобы конструктивно участвовать в планировании.
3. Отсутствие формализованных процедур бюджетирования:

   Отсутствие четких регламентов и процедур влечет за собой целый комплекс проблем:

   • Сложности в согласовании бюджетов и отсутствие координации: Без формализованных правил подразделения могут формировать бюджеты, не сопоставимые с бюджетом всего предприятия, из-за отсутствия четких границ и правил взаимодействия.
   • Высокие трудозатраты и большой штат экономистов: Для получения отчетности требуется большой штат экономистов, поскольку аналитика проставляется не в момент учета, а при формировании отчетности, что значительно увеличивает трудоемкость.
   • Риски неисполнения полномочий и искажения отчетности: Отсутствие регламентов может привести к неисполнению полномочий (например, по взысканию дебиторской задолженности) и риску искажения бюджетной отчетности.
   • Риски ошибок и неэффективное использование времени: Возрастают риски ошибок в финансовом и производственном планировании, управленческих решениях, потери значимой информации, а также кадровые риски и неэффективное использование времени менеджерами.
4. Несовместимость управленческой и финансовой отчетности:

   Различия в подходах к учету и отчетности между управленческим (для внутренних нужд) и финансовым (для внешних пользователей) учетом могут затруднять консолидацию данных и принятие комплексных решений.

5. Сложности в правильном разделении ответственности между Центрами финансовой ответственности (ЦФО):

   Нечеткое определение границ ответственности и полномочий для каждого ЦФО приводит к размыванию ответственности и снижению эффективности контроля.

6. Необходимость соблюдать принцип разумной достаточности:

   Чрезмерная детализация статей бюджета может привести к постоянной потребности в его корректировке, что отнимает много времени и ресурсов. Важно найти баланс между детализацией и гибкостью.

7. Проблемы коммуникации и распределения ответственности между исполнителями:

   Неэффективная система коммуникаций и отсутствие четкого распределения ролей и ответственности являются общими организационными проблемами, которые особенно остро проявляются в процессе бюджетирования.

Современные подходы к решению проблем

Для преодоления вышеуказанных проблем и повышения эффективности бюджетирования на российских предприятиях необходимо применять современные, гибкие и технологичные подходы:

1. Использование прогрессивных методов бюджетирования:
   • Долгосрочная финансовая модель: Построение бюджета на основе долгосрочной финансовой модели (например, на 3 года) позволяет связать оперативное планирование со стратегией.
   • Многосценарное и драйверное бюджетирование: Расчет нескольких сценариев развития бизнеса (оптимистический, пессимистический, наиболее вероятный) и использование драйверных моделей (когда изменения ключевых факторов автоматически влияют на бюджетные показатели) повышают гибкость и точность прогнозов.
   • Смешанные подходы («сверху вниз» и «снизу вверх»): Сочетание директивного установления общих целей руководством и инициативного планирования со стороны подразделений позволяет обеспечить как стратегическую ориентацию, так и реалистичность планов.
   • Гибкий (Agile) подход: Итеративный процесс, фокус на сотрудничестве, прозрачность информации и готовность к изменениям.
   • Бюджетирование по видам деятельности (Activity-Based Budgeting, АВВ): Планирование расходов на основе объема и стоимости выполняемых работ или услуг.
   • Бюджетирование с нуля (Zero-Based Budgeting, ZBB): Требует ежегодного обоснования всех расходов, что помогает исключить неэффективные траты.
   • Безбюджетное планирование (Beyond Budgeting): Более радикальный подход, предлагающий отказ от фиксированных бюджетов в пользу непрерывного планирования, быстрого реагирования и делегирования полномочий.
   • Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР): Фокусируется на достижении конкретных результатов, а не просто на освоении средств.
   • Управленческий, маржинальный и стоимостной форматы бюджетов: Используются для более глубокого анализа финансовой эффективности.
2. Развитие методов прогнозирования и планирования:
   • Автоматизированные системы управления финансами: Внедрение ERP-систем, специализированного ПО для бюджетирования, систем электронного документооборота.
   • Аналитические инструменты и Big Data: Использование больших данных и продвинутой аналитики для прогнозирования и оптимизации затрат, выявления тенденций и рисков.
   • Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: Виртуальные помощники на базе ИИ для улучшения прогнозирования и аналитики в реальном времени.
   • Сценарное планирование: Анализ чувствительности и оценка пессимистического, наиболее вероятного и оптимистического сценариев.
   • Метод освоенного объема (EVM), метод исторических аналогий, программно-целевой метод, экспертные оценки, экстраполяция: Разнообразие методов прогнозирования позволяет выбрать наиболее подходящий для конкретной ситуации.
3. Повышение эффективности расходов:
   • Четкие цели и прозрачная система учета: Установка ясных целей и внедрение прозрачной системы учета для мониторинга исполнения бюджета.
   • Систематический анализ затрат: Разделение затрат по статьям, регулярный учет всех доходов и расходов для анализа динамики.
   • Оптимизация конкретных статей расходов: Например, в маркетинге — анализ отдачи каналов.
   • Программно-целевые методы, ужесточение финансовой дисциплины, повышение квалификации персонала.
   • Создание чрезвычайного фонда: Резерв на 3-6 месяцев базовых расходов снижает финансовый стресс.
   • Операционная оптимизация: Сокращение рабочего цикла, увеличение объема выпуска при неизменном сырье, снижение стоимости закупок и внедрение системы управления затратами.
4. Внедрение современных цифровых технологий и автоматизация:
   • Автоматизация бюджетных процессов позволяет повысить оперативность анализа и принятия решений, сократить ручные операции и экономить ресурсы.
   • Создание регламента бюджетного контроля: Фиксация всех видов проверок, их периодичности, ключевых показателей и диапазонов отклонений, порядка пересмотра бюджетов и системы мотивации.
5. Гибкий подход к бюджетированию:
   • Адаптивное бюджетирование: Регулярная корректировка планов (каждые 3-6 месяцев) и использование передовых методов прогнозирования.
   • Принципы Agile: Итеративный процесс, фокус на сотрудничестве, прозрачность информации и готовность к изменениям.
   • Концепция Beyond Budgeting: Отказ от фиксированных бюджетов в пользу непрерывного планирования, быстрого реагирования и делегирования полномочий.
   • Гибкое бюджетирование: Расчет нескольких сценариев развития деловой активности и разделение затрат на постоянные и переменные для корректировки при различных уровнях активности.

Решение этих проблем требует комплексного подхода, сочетающего изменение корпоративной культуры, внедрение передовых методологий и активное использование цифровых технологий.

Тенденции и перспективы развития бюджетирования в условиях цифровизации и экономической нестабильности

Современный мир характеризуется высокой степенью неопределенности и постоянно меняющимися экономическими условиями. В этой турбулентной среде бюджетирование трансформируется из простого инструмента учета в мощный стратегический инструмент, способный обеспечить выживание и развитие предприятия.

Бюджетирование как инструмент адаптации в условиях нестабильности

В периоды экономической нестабильности финансовое планирование становится не просто рекомендацией, а острой необходимостью и инструментом выживания. Бюджетирование играет ключевую роль в обеспечении устойчивости и эффективности предприятий, помогая им адаптироваться к быстрым изменениям внешней среды.
Например, в 2020 году доходы федерального бюджета России сократились на 7,3%, а расходы выросли на 25,3% из-за антикризисных мер, что привело к дефициту в 3,8% ВВП. Этот пример ярко демонстрирует критическую важность адаптивного бюджетирования на всех уровнях.
Компании, успешно внедрившие гибкие подходы, показывают resilience (устойчивость). Так, ООО «МОК» в период дефицита оборотного капитала успешно внедрило скользящее бюджетирование с ежемесячной корректировкой и усиленным контролем ликвидности, что позволило сохранить положительную операционную прибыль.
Бюджетирование в условиях неопределенности:

• Позволяет выявлять и минимизировать риски.
• Осуществляет текущее и стратегическое планирование.
• Определяет резервы доходов и возможности для сокращения расходов.
• Эффективно комбинирует ресурсы.

Бюджетное планирование в условиях неопределенности требует учета таких существенных характеристик планирования, как оперативность. Это означает, что бюджетные планы должны быстро пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменяющейся ситуацией. Адаптация системы бюджетирования к условиям неопределенности и кризисных явлений включает в себя развитие методов прогнозирования, повышение эффективности расходов и активное внедрение современных цифровых технологий.

Цифровизация бюджетного процесса

Внедрение современных цифровых технологий в бюджетный процесс является одним из наиболее приоритетных направлений совершенствования системы бюджетирования. Инвестиции в цифровизацию, хотя и могут быть значительными, окупаются в течение длительного времени, а пандемия COVID-19 в 2020 году значительно ускорила их внедрение.

Ключевые аспекты цифровизации:

• Автоматизированные системы управления финансами: Внедрение ERP-систем (например, 1С:ERP с подсистемой «Бюджетирование»), специализированных платформ для бюджетирования (например, российская система «Планум», использующая технологии In-memory для крупных компаний). Эти системы позволяют автоматизировать сбор, обработку и анализ данных.
• Электронный документооборот (ЭДО): Ускоряет процессы согласования и утверждения бюджетов, снижает объем бумажной работы и повышает прозрачность.
• Аналитические инструменты и Big Data: Использование больших данных позволяет выявлять скрытые закономерности, улучшать точность прогнозов и оптимизировать расходы.
• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: Применяются для более точного прогнозирования доходов и расходов, автоматизации рутинных операций, выявления аномалий и оптимизации инвестиционных решений. Минфин РФ активно внедряет машинное обучение в прогнозирование федерального бюджета и повышает уровень автоматизации своих процессов.
• Оперативность анализа и принятия решений: Автоматизация бюджетных процессов ускоряет формирование, согласование и исполнение бюджетов, сокращает ручные операции и экономит ресурсы. Это позволяет руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды, получать детализированную и быструю отчетность с возможностью визуализации данных (графики, диаграммы) для ускоренного анализа.
• Прогнозный баланс автоматически: Многие современные сервисы и программное обеспечение способны автоматически создавать прогнозный баланс, значительно упрощая и ускоряя этот процесс.

На государственном уровне Федеральный закон № 172-ФЗ создает правовые предпосылки для применения ИКТ в бюджетном процессе муниципалитетов, что свидетельствует о системном подходе к цифровизации бюджетирования.

Отход от традиционного подхода к комплексному управленческому бюджетированию

Наблюдается явный отход от рассмотрения бюджетов предприятия как просто обязательной оценки предстоящих годовых доходов и затрат к более комплексному управленческому подходу. Этот подход характеризуется:

• Стратегической ориентацией: Бюджетирование все чаще совмещается со Сбалансированной Системой Показателей (BSC), связывая задания, мотивацию и KPI со стратегическими целями компании. Это позволяет обеспечить соответствие оперативных планов долгосрочной стратегии.
• Комплексностью и интеграцией: Новый подход включает анализ данных, стратегическое планирование, контроль выполнения плана и возможность задавать различные сценарии. Он фокусируется не только на финансовых показателях, но и на ключевых характеристиках потребительского рынка и внутренних коммерческих операциях.
• Учет по центрам ответственности: Бюджетирование использует учет по центрам ответственности, раскрывая роль человеческого фактора. Руководство определяет организационную структуру и ответственность, делегируя полномочия и стимулируя вовлеченность персонала.
• Глобальная цель: Устойчивая и эффективная работа бизнеса, включая управление расходами, доходами, рациональное распределение ресурсов и анализ эффективности подразделений.
• Принципы системности, полноты информации и баланса: Бюджетирование интегрируется со стратегическим и оперативным планированием для количественного выражения планов.
• Усиление интереса к прогнозной отчетности по МСФО: Составление прогнозной отчетности по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) становится существенным плюсом при получении кредитов и заключении договоров. Прогнозная отчетность по МСФО отражает намерения предприятия по ведению бизнеса и его бизнес-план, а также позволяет судить о влиянии фактических отклонений на будущие финансовые показатели, повышая прозрачность и инвестиционную привлекательность компании.

Таким образом, бюджетирование развивается в сторону более гибкого, интеллектуального и стратегически ориентированного инструмента, активно использующего возможности цифровых технологий для обеспечения устойчивости и роста в условиях постоянно меняющегося мира.

Заключение

В контексте современного бизнеса, где экономическая нестабильность и цифровизация становятся новой нормой, бюджетирование перестает быть просто бухгалтерской процедурой и превращается в один из ключевых стратегических инструментов управления предприятием. Проведенное исследование позволило глубоко проанализировать сущность, виды и назначение бюджетов, а также выявить критические аспекты их разработки, координации и контроля.

Мы установили, что бюджетирование — это многоэтапный, динамичный процесс, охватывающий планирование, исполнение, контроль и анализ финансовых потоков. Его главная цель — повышение эффективности работы компании на каждом этапе, что достигается через предсказание результатов, снижение рисков, предотвращение кассовых разрывов и рациональное распределение ресурсов. Функции планирования, координации, контроля и мотивации, реализуемые на основе принципов целевой ориентации и гибкости, формируют прочный фундамент для финансовой стабильности и реализации стратегических планов предприятия.

Классификация бюджетов на операционные и финансовые, а также их детализация по различным признакам (временной горизонт, объекты, ЦФО) позволяет адаптировать систему под специфику любого бизнеса. Операционные бюджеты, такие как бюджет продаж, производства, затрат, являются детализированной основой, тогда как финансовые бюджеты (БДР, БДДС, Прогнозный баланс) консолидируют эту информацию, обеспечивая управление ликвидностью, прибыльностью и общей финансовой устойчивостью. Особое внимание было уделено отраслевой специфике, подчеркивающей уникальные подходы к бюджетированию в торговле, производстве и строительстве.

Процесс бюджетирования, или бюджетный цикл, представляет собой системную последовательность этапов — от определения стратегических целей до корректировки бюджета. Важность координации между подразделениями и строгий контроль исполнения, включая предварительный, текущий и заключительный анализ, являются залогом успешной реализации планов. Автоматизация и регламентация этих процессов играют ключевую роль в повышении дисциплины и точности.

Вместе с тем, мы выявили ряд существенных проблем, с которыми сталкиваются российские предприятия при внедрении бюджетирования: устаревшие методики, недостаточная вовлеченность руководства, отсутствие формализованных процедур и изолированная работа служб. Однако были предложены и современные пути решения этих вызовов, включая применение прогрессивных методов (многосценарное, гибкое, бюджетирование с нуля), развитие методов прогнозирования с использованием ИИ и Big Data, а также повышение эффективности расходов.

Тенденции развития бюджетирования указывают на его возрастающую роль как инструмента адаптации в условиях экономической турбулентности. Цифровизация бюджетного процесса, внедрение автоматизированных систем, электронного документооборота и аналитических инструментов повышают оперативность анализа и принятия решений. Наконец, наблюдается переход от традиционного, сугубо финансового подхода к комплексному управленческому бюджетированию, интегрированному со страт��гическим планированием, Сбалансированной Системой Показателей (BSC) и прогнозной отчетностью по МСФО.

Рекомендации для студентов и специалистов:

1. Глубоко изучить методологию: Не ограничиваться общими представлениями о бюджетировании, а досконально разбираться в каждом виде бюджета, его назначении и методах формирования.
2. Активно использовать цифровые инструменты: Осваивать современные программные решения для бюджетирования и аналитики, так как они являются неотъемлемой частью современного финансового управления.
3. Развивать аналитические навыки: Умение не только составлять бюджеты, но и анализировать отклонения, выявлять их причины и предлагать корректирующие меры — это ключевой навык финансового специалиста.
4. Понимать стратегический контекст: Всегда рассматривать бюджетирование в привязке к общей стратегии компании, чтобы финансовые планы работали на достижение долгосрочных целей.
5. Развивать коммуникативные навыки: Эффективное бюджетирование требует тесного взаимодействия с различными подразделениями и руководителями, поэтому умение координировать действия и распределять ответственность критически важно.

Бюджетирование — это не просто инструмент контроля, а динамичный механизм, который, будучи грамотно внедренным и адаптированным к современным реалиям, позволяет предприятиям не только эффективно управлять своими финансами, но и уверенно двигаться к успеху в постоянно меняющемся мире.

1. Барулин, С.В. Финансы: учебник / С.В. Барулин. – М.: КноРус, 2011. – 640 с.
2. Бережная, Е.В. Управление финансовой деятельностью предприятий (организаций): учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной, О.Б. Бигдай. – Инфра-М, 2009. – 336 с.
3. Бобылева, А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. – М.: Издательство Московского Университета, 2011. – 224 с.
4. Братухина, О.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие / О.А. Братухина. – М.: КноРус, 2011. – 240 с.
5. Бюджетирование – что это, виды, методы // 1С-Архитектор бизнеса. – URL: https://1c-arch.ru/blog/byudzhetirovanie/ (дата обращения: 11.10.2025).
6. Бюджетирование: что это такое, цели, виды и методы // НИПКЭФ. – URL: https://nipkef.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-takoe-celi-vidy-i-metody/ (дата обращения: 11.10.2025).
7. Бюджетирование: что это, цели, принципы, процесс формирования // Яндекс Практикум. – URL: https://practicum.yandex.ru/blog/byudzhetirovanie-chto-eto-vidy-printsipy-process-formirovaniya/ (дата обращения: 11.10.2025).
8. Бюджетирование как инструмент финансового планирования // WA.RU. – URL: https://wa.ru/wiki/byudzhetirovanie-kak-instrument-finansovogo-planirovaniya/ (дата обращения: 11.10.2025).
9. Бюджетирование на предприятии — цели, задачи и основные принципы // Корпоративный менеджмент. – URL: https://www.cfin.ru/management/finance/budget/budgeting_goals.shtml (дата обращения: 11.10.2025).
10. Бюджет доходов и расходов. Термины и определения // ОТР. – URL: https://otr-soft.ru/blog/byudzhet-dokhodov-i-raskhodov-terminy-i-opredeleniya (дата обращения: 11.10.2025).
11. Бюджет движения денежных средств (БДДС) // Финансовый директор. – URL: https://www.fd.ru/articles/104037-byudjet-dvijeniya-denejnyh-sredstv-bdds (дата обращения: 11.10.2025).
12. Вьюниковская, А.Г. Финансовый менеджмент: Экзаменационные ответы студенту вуза. – М.: Буклайн, 2009. – 160 с.
13. Галицкая, С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 652 с.
14. Главное о бюджетировании: что это, как его организуют и какие бывают бюджеты // Skillbox. – URL: https://skillbox.ru/media/management/glavnoe-o-byudzhetirovanii-chto-eto-kak-ego-organizuyut-i-kakie-byvayut-byudzhety/ (дата обращения: 11.10.2025).
15. Ендовицкий, Д.А., Щербакова Н.Ф., Исаенко А.Н. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: Рид Групп, 2011. – 800 с.
16. Ермасова, Н.Б. Финансовый менеджмент. – М.: Юрайт, 2010. – 621 с.
17. Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. – М.: Инфра-М, 2013. – 332 с.
18. Кабанцева, Н.Г. Финансы. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 349 с.
19. Карасева, И.М., Ревякина М.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 336 с.
20. Классификация бюджетов предприятия // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-byudzhetov-predpriyatiya (дата обращения: 11.10.2025).
21. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 356 с.
22. Контроль исполнения бюджета // Инталев. – URL: https://intalev.ru/ag/kontrol-ispolneniya-byudzheta/ (дата обращения: 11.10.2025).
23. Контроль исполнения бюджета: эффективные стратегии // ITAN. – URL: https://itan.ru/blog/kontrol-ispolneniya-byudzheta-effektivnye-strategii/ (дата обращения: 11.10.2025).
24. Кудина, М.В. Финансовый менеджмент / М.В. Кудина. – М.: Инфра-М, 2010. – 256 с.
25. Маховикова, Г.А., Кантор В.Е. Финансовый менеджмент: Курс лекций. – М.: Юрайт, 2011. – 260 с.
26. Миронов, М.Г. Финансовый менеджмент. – М.: ГроссМедиа, 2009. – 144 с.
27. Моисеев, С.Р. Денежно-кредитный энциклопедический словарь. – М.: Дело и Сервис, 2009. – 384 с.
28. Попов, В.М., Млодик С.Г., Зверев А.А. Анализ финансовых решений в бизнесе. – М.: КНОРУС, 2009. – 288 с.
29. Роберт, С. Хиггинс. Финансовый анализ. Инструменты для принятия бизнес-решений. – М.: Вильямс, 2010. – 464 с.
30. РОЛЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-byudzhetirovaniya-v-upravlenii-finansovymi-resursami-predpriyatiya (дата обращения: 11.10.2025).
31. Румянцева, Е.Е. Финансы организации: финансовые технологии управления предприятием: учебное пособие / Е.Е. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 459 с.
32. Савчук, В.П. Управление финансами предприятия. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011. – 480 с.
33. Селезнева, Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 624 с.
34. Тренев, Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 601 с.
35. Учет, контроль и анализ исполнения бюджета организации // 1С:БИТ. – URL: https://www.1cbit.ru/blog/uchet-kontrol-i-analiz-ispolneniya-byudzheta-organizatsii/ (дата обращения: 11.10.2025).
36. Чараева, М.В. Финансовый менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 336 с.
37. Шеремет, А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 479 с.
38. Шохин, Е.И. Финансовый менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: КноРус, 2011. – 480 с.
39. Что такое бюджетирование на предприятии: цели и этапы // Daxin Global. – URL: https://daxinglobal.by/blog/chto-takoe-byudzhetirovanie-na-predpriyatii-celi-i-etapy/ (дата обращения: 11.10.2025).
40. Что такое БДДС, алгоритм и пример составления // 1С:БИТ. – URL: https://www.1cbit.ru/blog/chto-takoe-bdds-algoritm-i-primer-sostavleniya/ (дата обращения: 11.10.2025).
41. Что такое прогнозный баланс и как его формируют: главное // Skillbox. – URL: https://skillbox.ru/media/bukhgalteriya/chto-takoe-prognoz-balans-i-kak-ego-formiruyut-glavnoe/ (дата обращения: 11.10.2025).