Система мотивации персонала в туристической фирме: Комплексный анализ, модели и разработка практических рекомендаций

Введение

Доля туризма в ВВП России выросла с 2,5% в 2024 году до 2,9% в 2025 году, с заявленной целью достижения показателя свыше 5% к 2030 году. Этот рост не просто отражает экономический подъем отрасли, но и многократно усиливает требования к ключевому ресурсу любой туристической компании — персоналу.

В условиях, когда вклад туризма в национальную экономику демонстрирует устойчивую положительную динамику, эффективность управления человеческими ресурсами становится критическим фактором конкурентоспособности. Туристический бизнес, будучи сферой активной коммуникации и высокой эмоциональной нагрузки, требует не просто наличия квалифицированных сотрудников, а их максимальной заинтересованности и вовлеченности в результат. В этом контексте теоретико-методологические основы мотивации персонала имеют решающее значение для устойчивого развития компании.

Данная работа посвящена всестороннему анализу и совершенствованию видов мотивации персонала в туристической фирме. Главной целью исследования является разработка научно обоснованных и практически применимых рекомендаций по оптимизации мотивационной системы, учитывающих специфику отрасли.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и классификацию основных видов мотивации персонала как экономической и психологической категории.
2. Провести критический анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации и адаптировать их положения к управлению персоналом в туризме.
3. Выявить специфические отраслевые факторы (сезонность, структура оплаты, текучесть) и современные тренды, влияющие на выбор мотивационных инструментов.
4. Сформировать методологическую базу для оценки эффективности действующей мотивационной системы туристической фирмы.

Структура работы включает теоретический раздел, где закладываются фундаментальные понятия и модели; аналитический раздел, посвященный отраслевой специфике и практикам; и методический блок, предоставляющий инструментарий для оценки.

Теоретико-методологические основы мотивации персонала

Ключевой тезис: Мотивация как функция менеджмента позволяет оказывать влияние на большинство процессов внутренней среды организации и является основным средством обеспечения эффективного использования ресурсов и мобилизации кадрового потенциала. Именно поэтому инвестиции в мотивацию должны рассматриваться не как издержки, а как стратегический актив, напрямую влияющий на финансовую устойчивость турфирмы.

Сущность и структура мотивации: от понятийного аппарата к классификации видов

В современной экономике труда мотивация рассматривается не просто как набор поощрений, но как сложный, многоуровневый процесс.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация лежит в основе трудового потенциала работника, представляя собой внутреннюю движущую силу, определяющую уровень усилий, старания и настойчивости, которые человек готов приложить для выполнения работы.

Важно методологически разграничивать понятия «мотивация» и «стимулирование». Стимулирование — это внешнее воздействие, направленное на побуждение коллектива к активной деятельности, которое более схоже с понятием внешнего воздействия. Если мотивация — это причина, по которой человек хочет работать, то стимулирование — это инструмент, с помощью которого организация побуждает его делать это. Смешивание этих понятий приводит к тому, что компании ограничиваются лишь выплатой премий, игнорируя глубинную вовлеченность.

Основная цель мотивации заключается в формировании заинтересованности сотрудников в результативном выполнении своих трудовых обязанностей за счет установления четкой зависимости между результатами труда и вознаграждением.

Классификация видов мотивации имеет решающее значение для построения эффективной системы управления персоналом:

Критерий классификации	Виды мотивации	Описание и примеры (для турфирмы)
По направленности (Источнику)	Внутренняя	Связана с содержанием и процессом самой работы: интерес к продаже сложного тура, чувство успеха, самореализация, удовольствие от общения с клиентами.
	Внешняя	Связана с внешними по отношению к работе факторам: заработная плата, премии, карьерный рост, похвала, корпоративные льготы.
По виду воздействия	Материальная	Денежные и неденежные выплаты, направленные на удовлетворение базовых потребностей. В туризме это оклад, проценты, бонусы, оплата мобильной связи, ДМС.
	Нематериальная	Социальные, моральные и организационные факторы. Признание заслуг, гибкий график, обучение, делегирование полномочий, корпоративные мероприятия.
По знаку воздействия	Положительная	Основана на стремлении добиться успеха и получить вознаграждение. Использует поощрения и премии.
	Отрицательная	Основана на использовании наказаний, штрафов, выговоров с целью избегания негативных последствий. Используется для дисциплинирования.

Содержательные теории мотивации и их применимость в HR-менеджменте

Содержательные теории мотивации (Маслоу, Герцберг) фокусируются на идентификации внутренних побуждений — потребностей, которые заставляют человека действовать. Они определяют структуру, содержание и иерархию этих потребностей.

Иерархия потребностей А. Маслоу

Абрахам Маслоу предложил модель, в которой потребности человека организованы в строгую иерархию, состоящую из пяти уровней, при этом удовлетворение потребностей нижних уровней является приоритетным для перехода к высшим.

1. Физиологические: Базовые потребности (еда, жилье). В туризме — минимально приемлемый оклад, позволяющий обеспечить базовое существование.
2. Безопасность и защищенность: Стабильность работы, уверенность в завтрашнем дне. В туризме, где присутствует сезонность, это обеспечение стабильного оклада даже в низкий сезон, оформление по Трудовому Кодексу РФ, социальный пакет.
3. Социальные (принадлежность): Потребность в общении, принятии, командной работе. Критически важна для турфирм, где высокая эмоциональная нагрузка требует сильного командного духа и поддержки.
4. Уважение и признание: Потребность в высокой оценке, компетентности, статусе. В туризме это публичное признание лучших менеджеров, присвоение статуса «ведущий специалист», бонусы за VIP-продажи.
5. Самовыражение (самоактуализация): Потребность в реализации потенциала, творчестве. В туризме — возможность разрабатывать новые, уникальные маршруты, проводить специализированные тренинги для коллег.

Применимость в туризме: Менеджер по туризму, работающий на проценте, не будет эффективно стремиться к самореализации (уровни 4 и 5), если его базовые потребности (уровень 1) не удовлетворены из-за низкого фиксированного оклада. Следовательно, компания должна гарантировать достаточную фиксированную часть, чтобы разблокировать высшие уровни мотивации.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг разделил все факторы, влияющие на трудовую деятельность, на две независимые группы:

1. Гигиенические факторы (Дисстимуляторы): Связаны с рабочей средой и контекстом работы. Их отсутствие вызывает сильное недовольство, но их наличие само по себе не мотивирует к высоким результатам. К ним относятся: условия труда, политика компании, уровень заработной платы, межличностные отношения, стабильность.
2. Мотивационные факторы (Мотиваторы): Связаны с содержанием самой работы и являются источником внутренней мотивации. Их наличие приводит к высокой удовлетворенности и росту производительности. К ним относятся: успех, признание, продвижение по службе, ответственность, возможность профессионального роста.

Применимость в туризме: Заработная плата (оклад) является гигиеническим фактором. Если она слишком низка, сотрудник демотивирован. Однако простое повышение оклада не приведет к росту продаж. Для достижения высоких результатов необходимо задействовать мотиваторы: дать менеджеру возможность самостоятельно принимать решения (ответственность), обеспечить обучение (рост), публично отмечать его достижения (признание). Непрерывное профессиональное развитие и признание, в отличие от простого повышения оклада, гарантируют долгосрочную лояльность и рост качества услуг.

Процессуальный подход и его стратегическое значение в сфере туризма

Ключевой тезис: В отличие от содержательных теорий, которые объясняют «почему» человек работает (через потребности), процессуальные модели объясняют «как» человек принимает решение о распределении своих усилий, что критически важно в системе оплаты «оклад + процент».

Теория ожиданий В. Врума как основа построения мотивационных программ

Процессуальные теории (например, теория ожидания В. Врума) базируются на том, как люди ведут себя с учетом восприятия действительности и познания, фокусируясь на том, как люди распределяют усилия для достижения целей.

Теория Врума утверждает, что мотивация (М) является результатом умножения трех ключевых переменных:

M = Ожидание × Инструментальность × Валентность

1. Ожидание (Expectancy): Вера в то, что приложенные усилия приведут к желаемым результатам.

• Адаптация к туризму: Если менеджер по туризму верит, что его дополнительные усилия (например, работа сверхурочно или прозвон холодной базы) действительно приведут к продаже тура. Низкое ожидание возникает, если рынок «мертв» (сезонность) или менеджер не обладает достаточными знаниями.

2. Инструментальность (Instrumentality): Вера в то, что результат первого уровня (продажа тура) приведет к вознаграждению второго уровня (получение высокого процента, признание).

• Адаптация к туризму: Четкая и прозрачная система KPI и расчета переменной части заработной платы. Если менеджер не уверен, что компания честно рассчитает его 5% от прибыли, инструментальность стремится к нулю, и мотивация пропадает.

3. Валентность (Valence): Ценность, которую человек придает вознаграждению.

• Адаптация к туризму: Для новичка валентность может быть выше у стабильного оклада (безопасность), а для опытного «топа» — у высокого процента и возможности обучения (самореализация).

Теория Врума является идеальной основой для построения системы мотивации в туризме, поскольку она напрямую связывает усилия сотрудника с финансовым результатом, что абсолютно необходимо в бизнесе, построенном на переменном доходе. Чтобы менеджер был мотивирован, все три компонента должны быть ненулевыми. Отсутствие хотя бы одного из этих элементов неминуемо обнуляет все мотивационные усилия компании.

Сравнительный анализ моделей мотивации и возможности их синтеза в турфирме

Современный HR-менеджмент пришел к выводу о необходимости синтеза содержательных и процессуальных теорий. Содержательные теории (Маслоу, Герцберг) помогают ответить на вопрос: какие потребности удовлетворять (набор инструментов: оклад, ДМС, признание). Процессуальные теории (Врум) помогают ответить на вопрос: как организовать процесс, чтобы сотрудник выбрал желаемое поведение (механизм: прозрачность KPI, связь усилия и результата).

Теория	Фокус анализа	Роль в мотивационной системе турфирмы
Маслоу	Иерархия потребностей	Обеспечение базовых потребностей (стабильный оклад, соцпакет) перед переходом к высшим (карьера, обучение).
Герцберг	Разделение факторов	Использование мотиваторов (ответственность, успех) для повышения эффективности, поскольку гигиенические факторы (условия работы) только предотвращают недовольство.
Врум	Ожидания и ценность	Построение прозрачной и справедливой системы KPI и бонусов, где каждое усилие ведет к предсказуемому и ценному для сотрудника вознаграждению.

Синтез этих моделей позволяет создать комплексную систему: менеджер по туризму имеет удовлетворенный «гигиенический» минимум (адекватный оклад), видит ценность в вознаграждении (высокая валентность процента) и верит, что его усилия гарантированно приведут к результату (высокая инструментальность и ожидание).

Отраслевая специфика и современные тренды в системе стимулирования турфирм

Ключевой тезис: Успешная система мотивации в туризме должна быть адаптивной и гибкой, поскольку она функционирует в условиях высокой зависимости от внешних факторов (экономическая ситуация, санкции), сезонности и высокой эмоциональной нагрузки. Разве можно игнорировать эти отраслевые вызовы, разрабатывая универсальные, негибкие схемы оплаты труда?

Влияние социально-экономических факторов и особенностей труда на мотивацию персонала

Туристическая отрасль — это сфера социально-культурного сервиса, где высокие требования предъявляются к качеству персонала, их коммуникативным навыкам и стрессоустойчивости.

Экономический Контекст:
Значимость отрасли подтверждается ростом ее вклада в экономику. По данным Правительства РФ, вклад туризма в ВВП России вырос до 2,9% в 2025 году. Это свидетельствует о стратегической важности сектора и необходимости привлечения и удержания высококвалифицированных кадров.

Трудовой Контекст:
По данным Росстата, средняя численность работников по собирательной группировке «Туризм» в России в 2023 году составила 1 060 390 человек. Это огромный кадровый ресурс, но его эффективность подвержена уникальным отраслевым рискам:

1. Сезонность: Неравномерная загрузка в течение года (пиковые периоды летом/зимой и низкий сезон) вызывает перегрузку и выгорание в одни месяцы, и нехватку заказов и демотивацию — в другие. Это требует гибкого графика и мотивационных схем, которые компенсируют низкие доходы в «мертвый» сезон (например, через повышенные премии за «холодные» продажи).
2. Высокая эмоциональная нагрузка: Работа «с людьми и для людей» требует постоянного удовлетворения социальных потребностей персонала и создания сильного командного духа. Конфликты, связанные с отменами туров или жалобами клиентов, могут быстро привести к выгоранию, если система нематериальной поддержки недостаточна.
3. Текучесть кадров: Туризм традиционно отличается высокой текучестью, особенно среди новичков, что требует фокусировки на программах адаптации и удержания.

Анализ текущей практики: материальное стимулирование и неденежные факторы

В российских турагентствах доминирует комбинированная система материального стимулирования, которая максимально соответствует процессуальным теориям (Врума), делая доход сотрудника напрямую зависимым от результата.

1. Структура Заработной Платы:
Типичная структура оплаты труда менеджеров по туризму строится на принципе «маленький оклад + большой процент».

• Фиксированная часть (Оклад): Обычно составляет низкий уровень (10 000–25 000 рублей). Это гигиенический фактор, который обеспечивает минимальную финансовую безопасность.
• Переменная часть (Процент): Основной мотиватор, составляющий 5–12% от прибыли или стоимости проданных туров, при условии выполнения минимального плана продаж. Высокий процент является мощным рычагом внешней мотивации.

Проблема: Низкий оклад делает новичков крайне уязвимыми в низкий сезон, что провоцирует высокую текучесть. Для опытных сотрудников с наработанной базой клиентов эта система идеальна, поскольку их «Ожидание» и «Инструментальность» (по Вруму) высоки.

2. Нематериальные Мотиваторы:
Нематериальные факторы приобретают стратегическое значение для удержания квалифицированного персонала, удовлетворяя высшие потребности (Маслоу) и выступая в роли мотиваторов (Герцберг).

• Обучение и Развитие: Возможность посещать рекламные туры (fam-trips), семинары и курсы повышения квалификации. В условиях постоянно меняющихся направлений и требований рынка, это ключевой фактор для повышения компетентности.
• Гибкость и Баланс: Гибкий или гибридный график работы, позволяющий совмещать личную жизнь и высокий рабочий ритм, особенно важен в пиковые сезоны.
• Карьерные перспективы: Четкие пути роста от менеджера до ру��оводителя отдела или специалиста по VIP-турам.
• Признание: Публичная похвала, награждение лучших продавцов, делегирование новых обязанностей и полномочий.

Инновационные подходы: потенциал геймификации в управлении талантами

Современные тренды HR-менеджмента включают внедрение инновационных подходов для борьбы с выгоранием и повышением вовлеченности.

Геймификация (использование игровых механик в неигровом контексте) — это мощный инструмент, способный преобразовать внутреннюю мотивацию. Концептуальная сущность геймификации в туризме фокусируется на эффективном управлении талантами и повышении финансовой устойчивости.

Элемент геймификации	Механизм воздействия	Результат в турфирме
Баллы, рейтинги	Создание конкуренции и прозрачности (Теория Врума)	Повышение объемов продаж, стимулирование «холодных» звонков.
Бейджи, уровни	Признание и статус (Теория Герцберга/Маслоу)	Снижение текучести, повышение лояльности, мотивация новичков к быстрому освоению материала.
Сюжет, квесты	Вовлеченность, командный дух	Улучшение адаптации персонала, более быстрое освоение новых направлений.

В российской практике геймификация пока применяется локально, но имеет высокий потенциал для преодоления внутренних барьеров, таких как:
1. Снижение текучести кадров: Программы адаптации, построенные на игровых элементах, помогают новичкам быстрее почувствовать себя частью команды.
2. Борьба с сезонностью: Игровые задания и конкурсы в низкий сезон поддерживают тонус и активность менеджеров, даже при отсутствии большого потока клиентов. Повышенное внимание к количественному анализу результатов позволяет точно измерить этот эффект.

Методический инструментарий для анализа и оценки эффективности системы мотивации

Ключевой тезис: Оценка эффективности мотивационной системы — это обязательный этап, который позволяет выявить ее слабые стороны и определить, насколько она способствует достижению стратегических целей компании, влияя на производительность и удержание сотрудников.

Количественный анализ: расчет коэффициента текучести кадров

Количественные методы базируются на анализе статистических показателей, которые отражают прямые и косвенные последствия работы системы мотивации. Одним из наиболее чувствительных и показательных индикаторов является коэффициент текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров ($К_{тек}$) отражает интенсивность обновления персонала и является ключевым показателем неэффективности мотивации, поскольку высокая текучесть влечет за собой колоссальные расходы на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников.

Формула расчета коэффициента текучести кадров:

Ктек = (Кув / СЧ) × 100%

Где:

• К_тек — Коэффициент текучести кадров (выражается в процентах).
• К_ув — Количество уволенных сотрудников за определенный период (например, за год), увольнение которых произошло по инициативе работника или за нарушение дисциплины.
• СЧ — Среднесписочная численность персонала за тот же период.

Пример применения (гипотетический):
Если в туристической фирме «ГлобалТур» за год уволилось 15 человек по собственному желанию, а среднесписочная численность персонала составляла 50 человек:

Ктек = (15 / 50) × 100% = 30%

Нормальный показатель текучести для туристической отрасли, как правило, находится в пределах 10–15%. Показатель 30% свидетельствует о серьезных проблемах в мотивационной системе, требующих немедленного вмешательства (например, низкий оклад, отсутствие карьерных перспектив, высокая эмоциональная нагрузка без компенсации).

Качественные методы: диагностика мотивов, потребностей и поведенческих стилей

Количественные показатели дают картину, но не объясняют ее причины. Для выявления истинных мотивов, интересов и потребностей сотрудников турфирмы используются качественные методы диагностики.

1. Тематические опросники

Цель: Определение степени удовлетворенности гигиеническими и мотивационными факторами (по Герцбергу). Опросники могут включать вопросы о справедливости системы премирования, удовлетворенности рабочим местом, возможностями обучения и отношением с руководством.

• Пример вопроса: «Что дает вам наибольшее удовольствие в работе менеджера по туризму?» (Для выявления внутренней мотивации).

2. Метод проективных вопросов

Цель: Получение более точных результатов путем косвенного выявления истинных мотивов, поскольку прямые вопросы часто вызывают социально желательные ответы.

• Пример: Вместо вопроса «Хотели бы вы больше зарабатывать?», задается: «Почему, по вашему мнению, люди чаще всего уходят из нашей компании?». Ответы, касающиеся низкой зарплаты или нестабильности, будут более честными, так как менеджер говорит о «других», а не о себе.

3. Методика DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness)

Цель: Анализ поведенческих стилей сотрудников для персонализации мотивационных программ.

• Доминирующие (D): Мотивируются властью, контролем и результатом. Для них важны высокие бонусы и возможность принимать решения.
• Влияющие (I): Мотивируются признанием, общением и командным духом. Для них критичны публичная похвала и корпоративные мероприятия.
• Постоянные (S): Мотивируются стабильностью и безопасностью. Для них важны гарантированный оклад, ДМС и хорошие отношения в коллективе (гигиенические факторы).
• Сознательные (C): Мотивируются точностью, компетентностью и качеством. Для них важны обучение, четкие инструкции и возможность разрабатывать сложные, индивидуальные туры.

Использование этих качественных методов позволяет HR-отделу турфирмы перейти от шаблонных программ к адресной мотивации, которая удовлетворяет уникальные потребности каждого типа сотрудника.

Заключение и разработка практических рекомендаций

Проведенный теоретико-методологический анализ подтвердил, что эффективность управления персоналом в туристической фирме напрямую зависит от качества и адаптивности мотивационной системы. Туристический бизнес требует интеграции классических содержательных теорий (для обеспечения базовой удовлетворенности) с процессуальными моделями (для повышения результативности).

Основные выводы:

1. Система мотивации в туризме должна в первую очередь обеспечить удовлетворение гигиенических факторов (стабильность, адекватный оклад) для борьбы с высокой текучестью.
2. Ключевым инструментом повышения продаж является процессуальная теория Врума, которая проявляется в структуре оплаты «оклад + высокий процент», требующей максимальной прозрачности KPI.
3. Отраслевые особенности (сезонность, высокая эмоциональная нагрузка) диктуют необходимость акцента на нематериальной мотивации: гибкий график, сильный командный дух, программы обучения и признания.
4. Для повышения эффективности и борьбы с выгоранием необходимо внедрение современных трендов, таких как геймификация.

Практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации для туристической фирмы:

На основе выявленных теоретических и отраслевых проблем, предлагаются следующие адресные рекомендации:

Проблема / Цель	Рекомендация	Теоретическое обоснование / Инструмент
Высокая текучесть среди новичков (Низкий оклад)	Пересмотр фиксированной части: Установить повышенный гарантированный оклад (30 000–40 000 руб.) на испытательный срок (3–6 месяцев).	Удовлетворение потребностей 1 и 2 уровня по Маслоу; повышение Гигиенического фактора по Герцбергу.
Низкая активность в низкий сезон (Демотивация)	Внедрение «Сезонной геймификации»: Введение игровых квестов с накопительными баллами за обучение, прозвон неактивных клиентов и освоение новых направлений.	Использование Геймификации для внутренней мотивации; поддержание высокого «Ожидания» (Врум) в отсутствие продаж.
Выгорание и эмоциональная нагрузка	Программа «Специалист по развитию»: Делегирование части полномочий опытным менеджерам (наставничество, проведение внутренних тренингов).	Удовлетворение потребностей в Уважении и Самовыражении (Маслоу); Мотивационный фактор «Ответственность» (Герцберг).
Непрозрачность KPI и оплаты	Цифровизация расчета бонусов: Внедрение CRM-системы с автоматическим и ежедневным отображением выполненного плана, ожидаемой суммы процента.	Повышение «Инструментальности» и «Ожидания» (Врум); обеспечение справедливости системы.
Отсутствие стабильности (Сезонность)	Гибкий соцпакет: Внедрение системы кафетерия льгот, где сотрудники могут выбирать между ДМС, оплатой фитнеса или дополнительным обучением.	Укрепление Гигиенических факторов; персонализация «Валентности» вознаграждения (Врум).

Внедрение данных рекомендаций позволит туристической фирме создать сбалансированную, адаптивную и высокоэффективную мотивационную систему, что обеспечит не только рост продаж, но и удержание высококвалифицированных, лояльных и вовлеченных в работу сотрудников.

Список использованной литературы

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. Москва: Дашков и К?, 2006. 176 с.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие. Минск: Экоперспектива, 2000. 320 с.
3. Брэддик У. Менеджмент в организации. Москва: Инфра – М, 1997.
4. Кабушкин Н.И., Малашенко В.И. Менеджмент туризма: Практикум. Минск: БГЭУ, 2005. 137 с.
5. Мастеябрук У. Управнение конфликтными ситуациями и развитие организации. Москва: Инфра – М, 1996.
6. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. Минск: Амалфея, 2000. 256 с.
7. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. Москва: Экономика, 1993.
8. Смирнов В.С. Менеджмент в туризме: Курс лекций. Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. 331 с.
9. СТАТИСТИЧЕСКИЙ БЮЛЛЕТЕНЬ РОССТАТА К ВСЕМИРНОМУ ДНЮ ТУРИЗМА – 2024. URL: (rosstat.gov.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
10. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива: Учебное пособие. The Open University, 1999.
11. Геймификация в туризме и гостеприимстве. URL: (bseu.by) (Дата обращения: 24.10.2025).
12. Зарубежный и отечественный опыт внедрения геймификации в бизнес-процессы компаний индустрии туризма. URL: (cyberleninka.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
13. Как мотивировать менеджеров по туризму. URL: (profi.travel) (Дата обращения: 24.10.2025).
14. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории. URL: (moluch.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
15. Методы оценки мотивации персонала: обзор лучших практик. URL: (hrtime.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
16. Методы оценки эффективности системы мотивации персонала туристско-рекреационного предприятия. URL: (naukaru.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
17. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ В СФЕРЕ ТУРИЗМА. URL: (cyberleninka.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
18. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: ВИДЫ И ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ. URL: (elibrary.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
19. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И МЕТОДЫ. URL: (cyberleninka.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
20. Мотивация менеджера по туризму. URL: (jobers.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
21. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. URL: (uprav-uchet.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
22. Особенности мотивации персонала туристского предприятия. URL: (studfile.net) (Дата обращения: 24.10.2025).
23. Особенности системы мотивация персонала в индустрии туризма и гостеприиства. URL: (econbull-icsras.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
24. Основные теории мотивации и их применение в практике построения систем мотивации персонала предприятий туриндустрии. URL: (studfile.net) (Дата обращения: 24.10.2025).
25. Оценка мотивации персонала: Методы и критерии для повышения эффективности. URL: (corpuniver-sfera.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
26. Оценка мотивации персонала: методы, показатели мотивации сотрудников. URL: (upinc.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
27. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. URL: (elibrary.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
28. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТУРИСТСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ РФ. URL: (etu.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
29. Система мотивации труда в индустрии туризма. URL: (snauka.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
30. Современные теории мотивации — Менеджмент туризма. URL: (vfmgiu-tourism.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
31. Современные теории мотивации работников — Менеджмент туристического предприятия. URL: (studbooks.net) (Дата обращения: 24.10.2025).
32. СПЕЦИФИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. URL: (fundamental-research.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
33. Тенденции XXI века в контексте внедрения геймификации в бизнес-процессы компаний туристической отрасли. URL: (1economic.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).
34. ТОП-5 мотиваторов для работников российских отелей и ресторанов. URL: (pitert.ru) (Дата обращения: 24.10.2025).