Трансформация Властных Отношений в Партнерство: Критический Анализ, Современные Концепции (NPG/Senge) и Российская Практика

Введение в Проблематику Исследования

В условиях перманентной рыночной турбулентности, высокой скорости технологических изменений и необходимости постоянной адаптации, традиционная иерархическая парадигма управления, основанная исключительно на должностной власти и принуждении, утрачивает свою эффективность. Современный менеджмент требует перехода от монолога власти к диалогу партнерства. Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью глубокого теоретического осмысления этого перехода, а также выявления практических механизмов, позволяющих организациям достичь оптимального баланса между властными механизмами, обеспечивающими порядок и контроль, и партнерскими отношениями, стимулирующими инновации, вовлеченность и устойчивое развитие.

Цель работы — провести комплексный, глубокий и актуальный анализ концепций власти и партнерства в организационном управлении, определить их взаимосвязь и оценить влияние оптимального баланса этих категорий на общую эффективность организации. Следовательно, управленцы должны не просто признать этот сдвиг, но и активно внедрять механизмы, которые преобразуют потенциал сотрудников в реальный конкурентный актив.

Теория и определения ключевых терминов

Для построения надежной аналитической базы необходимо четко разграничить ключевые понятия, которые зачастую используются в управленческой литературе как синонимы, хотя несут принципиально разную функциональную нагрузку:

• Власть в управлении представляет собой не просто возможность, но и способность субъекта принудительно воздействовать на поведение других людей с целью осуществления собственной воли. Это потенциал, который может быть реализован через различные средства, включая право, авторитет или даже принуждение. Власть — это фундамент формальной структуры управления.
• Партнерство в управлении является современной, эволюционной моделью, основанной на горизонтальных связях и делегировании наемным руководителям и сотрудникам не только обязанностей, но и прав работодателя. В корпоративном контексте, это совместное владение, разделение управленческих функций и ответственности за результаты, что юридически может быть оформлено как промежуточная форма между индивидуальным предприятием и компанией с ограниченной ответственностью.
• Лидерство в организации отличается от формальной власти. Это тип управленческого взаимодействия, в котором лидер побуждает последователей к достижению целей, используя в первую очередь личные, неформальные источники влияния, выходящие за рамки должностных инструкций.
• Социальное партнерство (согласно Трудовому кодексу РФ, ст. 23) — это строго регламентированная система взаимоотношений между работниками (их представителями), работодателями (их представителями) и государственными органами, направленная на согласование социально-экономических и трудовых интересов на основе равноправного сотрудничества.
• Организационная культура — это исторически сложившаяся совокупность норм, ценностей, традиций и убеждений, разделяемых большинством членов организации, которая определяет как формальные, так и неформальные правила поведения администрации и персонала, а также их взаимоотношений. Она служит своеобразным невидимым каркасом, в котором реализуются властные и партнерские отношения.
• Влияние в менеджменте — это более широкая категория, обозначающая любое воздействие на деятельность другого человека, направленное на согласование его труда с общими задачами. Влияние может быть как результатом формальной власти, так и следствием личного лидерства.

Теоретические Основы Власти и Эволюция Управленческих Концепций

Изучение власти требует анализа множества дисциплин — от политологии и социологии до организационного поведения. Эволюция взглядов на власть в менеджменте отражает общий сдвиг от механистических к гуманистическим и системным моделям управления.

Классические Подходы и Источники Власти

Теоретические подходы к власти можно разделить на несколько школ, каждая из которых предлагает свой взгляд на ее природу:

1. Телеологические концепции (Б. Рассел) рассматривают власть исключительно как средство достижения конкретных, заранее намеченных целей и результатов. Власть — это инструмент, направленный на реализацию воли субъекта.
2. Бихевиористские (поведенческие) концепции (Ч. Мерриам, Г. Лассуэлл) трактуют власть как особый, наблюдаемый тип поведения: одни управляют (дают указания), другие подчиняются (исполняют). Здесь акцент делается на процессе взаимодействия.
3. Реляционистские концепции (Р. Даль, П. Блау) определяют власть как отношения между двумя и более субъектами, где один участник (субъект) оказывает определяющее и одностороннее воздействие на другого (объект).

Наиболее применимой в организационном менеджменте остается модель источников власти Дж. Френча и Б. Рейвена (1959), которая в расширенной трактовке описывает шесть основ влияния:

Источник Власти	Основа Влияния	Применение в Управлении
Законная (Легитимная)	Должность, правовая иерархия, традиции.	Директор издает приказ; это принимается, поскольку он занимает официальную позицию.
Принуждение	Страх наказания, угроза увольнения, понижения.	Использование санкций для обеспечения соблюдения дисциплины.
Вознаграждение	Возможность поощрять (премии, повышение, признание).	Мотивация сотрудников через систему бонусов и привилегий.
Экспертная	Специальные знания, навыки, опыт и профессионализм.	Сотрудник прислушивается к мнению эксперта, независимо от его должности.
Эталонная (Харизматическая)	Личные качества, обаяние, вызывающие восхищение и желание подражать.	Вдохновение команды личным примером и видением.
Информационная	Доступ к ключевым данным, контроль над потоками информации.	Управление решениями через предоставление или утаивание критически важной информации.

Критическое Переосмысление Власти: Социологический и Психологический Аспект

Классический менеджмент, как правило, концентрируется на законной и экспертной власти, однако более глубокое понимание требует привлечения социологических и психологических концепций.

Макс Вебер заложил основу для понимания того, как власть трансформируется в авторитет. Он рассматривал власть не только как способность навязывать волю, но и как отношения между социальными группами. Веберская типология легитимности (традиционная, харизматическая, рационально-легальная) до сих пор является базой для анализа бюрократических и лидерских структур.

Мишель Фуко предложил кардинально иной, критический взгляд. В отличие от традиционного понимания власти как репрессивной силы, направленной на подавление, Фуко утверждал, что власть производит. Она не только запрещает, но и формирует социальный дискурс, создает знания, структурирует поведение и даже приносит удовольствие. В организационном контексте это означает, что власть проявляется не только в приказах сверху, но и в невидимых нормах, процедурах, системах отчетности и профессиональных стандартах, которые формируют тип мышления и деятельности сотрудников.

На психологическом уровне, Альфред Адлер связывал стремление к власти и превосходству с компенсацией универсального «комплекса неполноценности». Согласно его индивидуальной теории личности, стремление к доминированию является глубинной движущей силой, побуждающей людей не только к личностному росту, но и к контролю над другими. Понимание этого психологического аспекта критически важно для менеджмента, поскольку объясняет иррациональные мотивы управленцев, которые могут использовать власть для самоутверждения, а не для достижения организационных целей. Это, в свою очередь, объясняет, почему авторитарные структуры часто саботируют долгосрочную стратегическую устойчивость ради краткосрочного личного контроля.

Парадигма Партнерства в Современном Управлении и Законодательный Контекст

Эволюция управленческой мысли в конце XX и начале XXI века ознаменовалась переходом от механистической, бюрократической модели (наследие Ф. Тейлора и классической школы) к гуманистическим, системным и адаптивным парадигмам, требующим вовлечения и партнерства.

От Нового Государственного Менеджмента (NPM) к Новому Государственному Администрированию (NPG)

В сфере государственного управления этот сдвиг проявился наиболее четко.

Новый Государственный Менеджмент (New Public Management – NPM), доминировавший с конца 1970-х, был основан на идее внедрения рыночных механизмов, измеряемых показателей эффективности (KPI) и ориентации на результат в публичном секторе. Его целью было повышение эффективности за счет квази-рыночной конкуренции внутри госсектора. Однако в 1990-х годах возникла новая концепция — Новое Государственное Администрирование (New Public Governance – NPG). NPG является критическим развитием NPM. Если NPM фокусировался на внутренней эффективности, то NPG перенес акцент на взаимодействие, децентрализацию и сильное социальное партнерство.

Характеристика	NPM (Новый гос. Менеджмент)	NPG (Новое гос. Администрирование)
Основной фокус	Внутренняя эффективность, экономия, KPI.	Вовлечение гражданского общества, согласование интересов.
Роль государства	«Рулевой», использующий рыночные инструменты.	«Партнер», участвующий в сети взаимодействий.
Управленческая модель	Иерархическая, ориентированная на результат.	Сетевая, основанная на диалоге и соучастии.
Взаимодействие	Конкуренция и контракты.	Сотрудничество, доверие, социальное партнерство.

Философия NPG, основанная на идее «грести вместе», а не просто управлять сверху, служит мощной теоретической базой для внедрения партнерских моделей и в частном секторе, где гибкость и вовлеченность становятся критически важными.

Корпоративное Партнерство и Делегирование Полномочий

Партнерство в бизнесе выходит за рамки простого делегирования задач; оно предполагает делегирование реальной власти и ответственности. Партнерская модель управления основана на убеждении, что, когда сотрудники или младшие руководители разделяют права и обязанности работодателя, их вовлеченность и мотивация к результату резко возрастают.

Это требует от руководства готовности к добровольному снижению своей законной власти в пользу экспертной и эталонной власти.

В российском корпоративном праве отношения партнерства между совладельцами бизнеса регулируются не только уставом Обществ с ограниченной ответственностью (ООО) или Акционерных обществ (АО), но и ключевым инструментом — Корпоративным договором (ст. 67.2 Гражданского кодекса РФ). Этот договор позволяет партнерам детально прописать:

1. Порядок голосования на общих собраниях (например, требование единогласия по ключевым вопросам, что усиливает партнерский, а не мажоритарный принцип).
2. Условия отчуждения долей (например, право преимущественной покупки или принудительный выкуп).
3. Распределение управленческих обязанностей, не прописанных в уставе.

Таким образом, на уровне совладельцев партнерство имеет строгое юридическое закрепление, направленное на создание механизмов равноправия и совместного управления, что является антиподом авторитарной властной вертикали.

Социальное Партнерство как Инструмент Регулирования Трудовых Отношений

В сфере труда партнерство приобретает форму социального партнерства, которое является важнейшим элементом стабильности социально-трудовых отношений. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ, ст. 23), социальное партнерство — это система взаимодействия, направленная на согласование интересов трех ключевых сторон:

1. Работники (в лице профсоюзов или иных представителей).
2. Работодатели (в лице их объединений).
3. Органы государственной власти и местного самоуправления.

Основной целью этой системы является предотвращение конфликтов и достижение компромисса по социально-экономическим вопросам через коллективные переговоры и заключение соглашений (коллективные договоры, отраслевые соглашения). Социальное партнерство представляет собой институционализированный отказ от использования односторонней власти в пользу переговорного процесса, что в конечном итоге повышает легитимность принимаемых решений и снижает социальную напряженность.

Влияние Баланса Власти и Партнерства на Эффективность Организации

Эффективность управления достигается не отменой власти, а ее трансформацией и интеграцией с партнерскими принципами. Ключевая роль в этом процессе принадлежит лидерству и формированию соответствующей организационной культуры.

Лидерство, Влияние и Культура Соучастия

Различие между должностной властью и личностным лидерством имеет решающее значение. Руководитель, опирающийся только на законную власть, получает лишь минимально требуемое подчинение. Лидер же, использующий эталонную и экспертную власть, добивается максимальной вовлеченности и инициативы.

Организационная культура служит посредником между властью и партнерством. Если культура проповедует иерархию, страх и индивидуализм, любые попытки внедрения партнерских моделей будут обречены. И наоборот, культура соучастия, основанная на доверии, открытости и общих ценностях, становится питательной средой для партнерства.

Именно в этом контексте становится актуальной концепция «Обучающейся организации» Питера Сенге. Обучающаяся организация, в которой сотрудники постоянно генерируют, приобретают и передают знания, может существовать только при условии партнерских отношений. Сенге выделил три ключевых элемента, которые прямо коррелируют с ослаблением иерархической власти:

1. Системное мышление: Понимание того, как действия одного подразделения влияют на систему в целом, что требует горизонтального, партнерского взаимодействия.
2. Командное обучение: Готовность делиться знаниями и совместно решать проблемы, что невозможно при авторитарном контроле.
3. Общее видение: Создание единой цели, в которой каждый видит свой вклад, что заменяет принуждение внутренней мотивацией.

Таким образом, лидер должен обладать высокой культурой личности, выступать примером и создавать условия для развития культуры внутри компании, что в конечном итоге повышает производительность труда и формирует сплоченную, самоуправляемую команду. Разве не ради формирования такой устойчивой и мотивированной команды, способной к адаптации, мы и стремимся к партнерству?

Вызовы, Риски и Оценка Эффективности

Переход к партнерской модели сопряжен с серьезными вызовами, главным из которых является риск злоупотребления властью или, наоборот, ее размывания.

Особый риск представляет харизматическое лидерство. Харизматичные лидеры могут быть чрезвычайно эффективны в кризисных ситуациях, поскольку их эталонная власть обеспечивает быстрое и беспрекословное подчинение. Однако в долгосрочной перспективе, как показали исследования, чрезмерная харизма может ограничить развитие бизнеса. Главный риск заключается в критической зависимости организации от лидера, что приводит к:

1. Потере инициативы: Сотрудники становятся слишком послушными, теряя способность к критическому осмыслению и самостоятельному принятию решений.
2. Коллапсу бизнес-процессов: Система управления не диверсифицирована; уход или неверное решение лидера может привести к краху.

Оценка эффективности взаимодействия властных механизмов и партнерских отношений требует использования количественных показателей. Невозможно измерить «баланс», но можно оценить его последствия. Эффективность партнерской модели (основанной на вовлеченности и делегировании) измеряется через ее влияние на ключевые показатели деятельности (KPI).

Методология оценки:

1. Оценка влияния на прибыль: Исследования показывают, что компании с высоким уровнем вовлеченности персонала (прямое следствие партнерского подхода) демонстрируют на 21% более высокую прибыль по сравнению с компаниями с низкой вовлеченностью.
2. Оценка влияния на текучесть кадров и продуктивность: Высокий уровень партнерства, отражающийся в удовлетворенности и вовлеченности, способствует снижению текучести кадров (экономия на подборе и обучении) и повышению скорости закрытия вакансий, что является ключевым фактором стабильности бизнеса.

Для диагностики текущего состояния властных отношений и партнерства в организации могут быть использованы:

• Опросы вовлеченности (Engagement Surveys): Измерение уровня доверия к руководству, чувства причастности и готовности проявлять инициативу.
• Анализ структуры принятия решений: Оценка степени децентрализации и использования матричных/проектных структур (показатель перехода от иерархии к партнерству).
• Индекс корпоративной культуры (OCAI): Диагностика доминирующих типов культуры (например, переход от «Иерархической» к «Клановой» или «Адхократической» культуре, которые более ориентированы на партнерство и инновации).

Заключение

Проведенное исследование подтверждает тезис о том, что современный менеджмент находится в состоянии неизбежной трансформации от доминирования иерархической, должностной власти к моделям, основанным на партнерстве. Власть, понимаемая классически как способность принуждения, постепенно замещается влиянием, основанным на экспертности и личностном авторитете (лидерстве).

Ключевые выводы исследования:

1. Теоретическая глубина: Для адекватного понимания управленческой власти необходимо использовать не только классические модели (Френч и Рейвен), но и критические социологические концепции (Фуко), рассматривающие власть как продуктивную, формирующую дискурс силу, а также психологические подходы (Адлер), объясняющие глубинную мотивацию стремления к доминированию.
2. Парадигмальный сдвиг: В управленческой мысли доминирует переход к Новой управленческой парадигме, которая в государственном секторе отражена в концепции NPG (Новое Государственное Администрирование), основанной на сильном социальном партнерстве, а в корпоративном — в идее «Обучающейся организации» (Сенге), требующей соучастия и системного мышления.
3. Практические механизмы: Партнерство в России закреплено не только на уровне трудовых отношений (Социальное партнерство по ТК РФ, ст. 23), но и в корпоративном праве (Корпоративный договор по ГК РФ, ст. 67.2), что позволяет юридически оформлять равноправное совместное управление.
4. Эффективность и риски: Оптимальный баланс достигается при доминировании личностного лидерства над формальной властью, что создает культуру соучастия. Этот подход напрямую коррелирует с ростом ключевых показателей эффективности (до 21% роста прибыли за счет высокой вовлеченности). Однако необходимо осознавать риски, особенно при чрезмерной зависимости от харизматического лидера, что может подавить инициативу и самостоятельность персонала.

Практическая значимость исследования заключается в предоставлении структурированной методологической базы для управленцев, стремящихся к построению гибких, адаптивных и человекоцентричных организаций. Перспективы дальнейшего научного изучения лежат в области разработки детализированных метрик и алгоритмов для диагностики и регулирования баланса между властью и партнерством в условиях внедрения технологий искусственного интеллекта и новых форм удаленной работы, что требует от руководства способности к постоянному пересмотру своих управленческих моделей.

Список использованной литературы

1. Банкин А. И. Основы практического менеджмента : учебное пособие для вузов. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
3. Вапоненко А. Л., Панкрухина А. П. Общий и специальный менеджмент : учебник. Москва : РАГС, 2012.
4. Виды власти в менеджменте: используйте по полной. URL: https://habr.com/ru/articles/538054/ (дата обращения: 29.10.2025).
5. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник. 2-е изд., перераб. и доп. Москва : ЮНИТИ, 2012.
6. Гнорринг В. И. Искусство управления. Москва : БЕК, 2012.
7. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент. Москва : ИНФРА-М, 2013.
8. Димитриев Д. Партнерская модель управления. Лучшие практики. 2005. URL: https://d-dimitriev.ru/articles/upravlenie-bez-nachalnikov/partnerskaya-model-upravleniya-luchshie-praktiki/ (дата обращения: 29.10.2025).
9. Казначевская Г. Б. Менеджмент : учебное пособие для вузов. Ростов-на-Дону : Феникс, 2011.
10. Кардаиская Н. Л. Принятие управленческого решения : учебник для вузов. Москва : ЮНИТИ, 2010.
11. Лафта Д. К. Эффективность менеджмента организации : учебное пособие. Москва : Русская Деловая Литература, 2011.
12. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ // Студенческий научный форум. 2014. URL: https://scienceforum.ru/2014/article/2014002167 (дата обращения: 29.10.2025).
13. Литвак М. М. Командовать или подчиняться? Ростов на Дону : Феникс, 2009.
14. Лукичева Л. И. Управление организацией : учебное пособие для вузов. Москва : Омега, 2011.
15. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
16. Мескон М. В., Хедоури Ф. Ч. Основы менеджмента : учебное пособие для вузов. Москва, 2011.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва : Дело, 2012.
18. Методы управления персоналом: полное руководство для эффективного управления командой. URL: https://edpro.ru/blog/metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 29.10.2025).
19. Огарков А. А. Управление организацией : учебник. Москва : ЭКСМО, 2012.
20. Организационная культура и ее роль в управлении // Студенческий научный форум. 2020. URL: https://scienceforum.ru/2020/article/2018023537 (дата обращения: 29.10.2025).
21. Организационная культура предприятия // Управление Производством. URL: https://www.up-pro.ru/library/strategy/macro/organizacionnaya-kultura.html (дата обращения: 29.10.2025).
22. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО ИЛИ ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnoe-liderstvo-ili-lider-organizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
23. Панкратов В. Н. Психология управления людьми: Практическое руководство. Москва : Изд-во Института Психотерапии, 2011.
24. Парахина В. Н. Основы теории управления. Москва : Финансы и статистика, 2013.
25. Паркинсон С. Н., Рустомджи М. К. Искусство управления. Москва : ФАИР-ПРЕСС, 2012.
26. Партнерство: виды, роли, схемы // Юридическая фирма ‘Ветров и партнеры’. URL: https://vitvet.com/blog/legal/partnerstvo_vidy_roli_shemy/ (дата обращения: 29.10.2025).
27. Пугачев В. П. Руководство персоналом. Москва : Аспект-Пресс, 2011.
28. Пугачев В. П. Управление персоналом организации : учебник. Москва : Аспект Пресс, 2010.
29. Современные теории менеджмента. Новая парадигма управления : презентация. 2019. URL: https://present5.com/sovremennye-teorii-menedzhmenta-novaya-paradigma-upravleniya-i-kuzin-dmitriy-vladimirovich… (дата обращения: 29.10.2025).
30. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления : учебник. 5-е изд. Ростов н/Д : Феникс, 2012.
31. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.09.2025). URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 29.10.2025).
32. Трудовой кодекс Республики Казахстан. Астана : Параграф, 2025. URL: https://online.zakon.kz/document/?doc_id=38837232 (дата обращения: 29.10.2025).
33. Трудовой кодекс Республики Узбекистан. Принят 28.10.2022. URL: https://lex.uz/ru/docs/1655077 (дата обращения: 29.10.2025).
34. Управление организационной культурой : учебное пособие. Екатеринбург : УрФУ, 2022. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104111/1/978-5-7996-3382-7_2022.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
35. Урбанович А. А. Психология управления : учебное пособие. Москва : ИНФРА-М, 2013.
36. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. Москва : Юнити, 2011.
37. Яковлев И. Р. Власть в управлении. Москва : Крокус, 2013.