Власть и управление в организации: комплексный анализ и рекомендации для ОАО «МТС» в эпоху цифровой трансформации

В современном мире, где экономические, технологические и геополитические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, вопросы власти и управления в организациях приобретают особую остроту. Это особенно верно для крупных корпораций, оперирующих в стратегически важных отраслях, таких как телекоммуникации. От того, насколько эффективно выстроена система власти, как распределяются полномочия и принимаются решения, напрямую зависит не только стабильность, но и способность компании к инновациям, адаптации и устойчивому развитию. В условиях, когда российский телеком сталкивается с беспрецедентными вызовами — от геополитической турбулентности и санкционного давления до необходимости импортозамещения и ускоренной цифровой трансформации — понимание динамики власти и управления становится критически важным.

Настоящая работа призвана не просто исследовать академические концепции власти и управления, но и применить их к реальной практике, на примере одного из лидеров российского телекоммуникационного рынка — ОАО «МТС». Цель исследования заключается в разработке комплексного, академически обоснованного плана курсовой работы, который позволит не только проанализировать теоретические аспекты власти и управления, но и предложить конкретные рекомендации по совершенствованию управленческих процессов в ОАО «МТС».

Для достижения этой цели ставятся следующие задачи:

• Раскрыть основные концепции власти и управления, проследить их историческую эволюцию и классифицировать ключевые теоретические подходы.
• Детализировать источники и формы власти в организациях, проанализировать их взаимосвязь и влияние на организационные процессы.
• Исследовать, как властные отношения определяют процессы делегирования полномочий и принятия управленческих решений, выявить ключевые препятствия и факторы эффективности.
• Проанализировать основные стили руководства и их взаимосвязь с организационной культурой, а также влияние этих факторов на распределение власти в организации, уделяя внимание российским особенностям.
• Рассмотреть, как глобальные и цифровые тренды трансформируют природу власти и подходы к управлению в крупных телекоммуникационных компаниях.
• Провести анализ текущей ситуации в ОАО «МТС» с учетом выявленных теоретических концепций и современных вызовов, сформулировать конкретные рекомендации по совершенствованию управленческих процессов.

Структура работы будет следовать логике от общего к частному: от фундаментальных теоретических положений к специфическим вызовам и практическим рекомендациям для конкретной организации.

Теоретические основы власти и управления в организации: эволюция и современные подходы

Власть и управление — понятия, лежащие в основе любой организованной деятельности, будь то государство, корпорация или небольшая команда. Их осмысление прошло долгий путь, от философских рассуждений античности до сложных социологических и менеджерских моделей современности, и понимание этой эволюции позволяет не только глубже осмыслить текущие управленческие парадигмы, но и предвидеть будущие тенденции.

Понятие власти и управления: сущность, структура, легитимность

Власть, в своей наиболее фундаментальной трактовке, — это способность влиять на поведение других людей, вынуждая их действовать определенным образом, даже если это противоречит их собственным желаниям [1, 5, 6, 8, 21]. Это свойство может принадлежать индивиду, группе или организации в целом. Ее сущность заключается в асимметрии отношений, где одна сторона обладает ресурсами или способностями, позволяющими ей формировать действия другой стороны. Власть проявляется как функция зависимости: чем больше один актор зависит от другого, тем выше уровень власти, которой обладает каждый из них в контексте их взаимодействия [1].

Структура власти представляет собой сложную систему взаимосвязанных элементов [5]:

• Субъект власти: Тот, кто осуществляет влияние (индивид, группа, орган управления).
• Объект власти: Тот, на кого направлено влияние (сотрудник, подразделение, население).
• Ресурсы (средства) власти: Все то, что может быть использовано для оказания влияния (материальные блага, информация, знания, принуждение, авторитет).
• Основания власти: Причины, по которым объект подчиняется субъекту (страх, заинтересованность, уважение, закон).
• Механизм власти: Совокупность способов и методов, с помощью которых субъект реализует свою волю (приказы, убеждение, мотивация, манипуляция).

Неотъемлемой характеристикой власти является её легитимность. Легитимность означает признание обществом или группой законности существующих институтов власти и правомерности их решений [9]. В отличие от простого принуждения, легитимная власть опирается на добровольное согласие подчиняться, что обеспечивает ей стабильность и снижает потребность в постоянном использовании силовых методов. Без легитимности власть становится хрупкой и требует значительных ресурсов для поддержания.

Управление же, в свою очередь, представляет собой целенаправленное воздействие субъекта на объект для достижения определенных целей, используя при этом властные полномочия. Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на эффективное использование ресурсов и координацию действий. Власть является неотъемлемым инструментом управления, позволяющим руководителю осуществлять свои функции и добиваться выполнения поставленных задач.

Эволюция управленческих концепций власти: от классики до современности

История управленческой мысли — это история поиска наиболее эффективных способов организации и координации человеческой деятельности. На каждом этапе развития общества представления о власти и управлении трансформировались, отражая изменения в экономике, культуре и социальных отношениях.

Эволюция управленческих концепций власти уходит корнями в глубокую древность, к учениям античных философов [3].

• Платон в своем знаменитом труде «Государство» (около 360 года до н.э.) выдвинул революционную для своего времени идею о знании как основном источнике власти [1]. Он утверждал, что править должны философы, обладающие истинным знанием о справедливости и идеальном устройстве общества. Эта концепция оказала колоссальное влияние на последующих мыслителей и нашла отражение в идеях «научного управления» Ф. Тейлора, где знание о «лучшем способе» выполнения работы дает власть над производственным процессом. Сегодня мы видим это в концепции экспертной власти, основанной на специальных знаниях и опыте [3, 2].
• Аристотель, ученик Платона, в «Политике» (IV век до н.э.) подошел к власти более прагматично, рассматривая ее не только как свойство сложных систем, но и как механизм, направленный на достижение общего блага [3, 5]. Он классифицировал виды политической власти по числу правящих (монархия, аристократия, полития), подчеркивая необходимость баланса и справедливости.

Переход к Новому времени принес новые концепции.

• Томас Гоббс в своем «Левиафане» (1651) заложил основы «каузальной» концепции власти, рассматривая ее как специфическое причинное отношение [19, 1]. Для Гоббса власть — это возможность индивида или группы принуждать других к определенным действиям, даже против их воли, преимущественно через страх перед наказанием. В его представлении, в условиях «войны всех против всех» только абсолютная власть суверена способна обеспечить порядок и самосохранение.

Классический этап развития социологии управления (вторая половина XIX — начало XX века) ознаменовался становлением научного подхода к организации труда и управления [4, 14].

• Фредерик Тейлор и его школа научного управления обосновали необходимость системного, научного подхода к организации труда. Тейлор видел эффективность в рационализации каждого элемента рабочего процесса. Его принципы включали:
  • Научное исследование и анализ каждого элемента работы.
  • Научный отбор, обучение и развитие рабочих.
  • Сотрудничество администрации с рабочими для обеспечения соответствия работы научным принципам.
  • Равномерное распределение ответственности между администрацией и рабочими, где каждый фокусируется на своей уникальной компетенции [4, 3].

  Тейлор фактически перенес власть от интуитивного опыта к знанию и методологии.

• Анри Файоль и его административная школа сфокусировались на управлении организацией в целом. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из пяти взаимосвязанных функций: планирование, организация, подбор кадров, руководство и контроль [7, 14, 4]. Он разработал 14 принципов административного управления, которые до сих пор актуальны, включая разделение труда, власть и ответственность, дисциплину, единоначалие, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение персонала, централизацию, иерархию, порядок, справедливость, стабильность рабочего места, инициативу и корпоративный дух. Эти принципы заложили основу для формирования иерархических структур и формализации управленческих процессов.

Логическим завершением классической школы стала концепция «рациональной бюрократии» Макса Вебера. Вебер определил власть как «вероятность того, что актор сможет реализовать свою волю в социальном отношении вопреки сопротивлению» [21]. Он видел бюрократическое управление как наиболее рациональный и эффективный тип господства, основанный на знаниях, четких правилах, иерархии и безличных процедурах [7]. Бюрократия Вебера, несмотря на свою критику в современности, стала прототипом многих современных организационных структур, особенно в крупных корпорациях и государственных учреждениях.

Во второй половине XX века появились новые, более гуманистические подходы к управлению.

• Гуманистический подход (Абрахам Маслоу с его иерархией потребностей и Карл Роджерс с личностно-ориентированным подходом) акцентировал внимание на общечеловеческих ценностях: самоуважении, самоактуализации и творчестве [16, 6]. Власть здесь рассматривается не столько как инструмент принуждения, сколько как способ создания условий для раскрытия потенциала сотрудников.
• Современные подходы развивают эти идеи, интегрируя элементы ситуационного управления и психологического воздействия. К ним относятся:
  • Трансформационное лидерство (Дж. Бёрнс, Б. Басс), где лидер вдохновляет последователей на достижение высоких результатов, создает общее видение и развивает их потенциал [1, 7].
  • Служащее лидерство (Р. Гринлиф), фокусирующееся на этических аспектах, служении обществу и развитии сотрудников.

  Эти модели стремятся объединить преимущества традиционных и ситуационных подходов, смещая акцент с прямого принуждения на мотивацию, вдохновение и создание благоприятной организационной среды.

Таким образом, эволюция управленческих концепций власти демонстрирует переход от авторитарных и иерархических моделей к более гибким, адаптивным и человекоцентрированным подходам, где знание, харизма и этика играют не меньшую роль, чем формальные полномочия.

Источники и формы власти в современных организациях: механизмы воздействия и их эффективность

Понимание того, откуда проистекает власть и в каких формах она проявляется, является ключом к эффективному управлению. В организациях власть не всегда связана с формальной должностью; она может быть обусловлена различными факторами, которые определяют способность одного актора влиять на поведение другого.

Классификация форм власти (по Френчу и Рейвену)

В менеджменте широко используется классификация пяти основных форм власти, предложенная социальными психологами Джоном Френчем и Бертрамом Рейвеном. Эти формы основаны на вере исполнителя в способность влияющего удовлетворить или не удовлетворить его потребности [3 (второй блок)]:

1. Власть, основанная на принуждении: Эта форма власти строится на убеждении исполнителя в том, что руководитель может наказать его или помешать удовлетворению его потребностей. Это может быть выражено через угрозу увольнения, понижения в должности, лишения премии или создания неблагоприятных условий труда.
   

   Хотя принуждение может обеспечить краткосрочное выполнение задач, оно считается «дорогостоящей» формой власти [1, 2, 5, 8, 22]. Её применение требует разветвленной системы контроля и мониторинга, что сопряжено со значительными затратами. Более того, принуждение вызывает страх, отчуждение, снижение производительности и высокую текучесть кадров. Например, затраты на поиск и обучение нового персонала могут достигать 150-200% от годового оклада увольняющегося специалиста [8]. Это не только финансовые потери, но и утрата ценного опыта, нарушение командной динамики и ухудшение морального климата.

2. Власть, основанная на вознаграждении: Здесь исполнитель верит, что руководитель может удовлетворить его потребности или поощрить за выполнение определенных действий. Вознаграждение может быть как материальным (премии, повышение зарплаты, бонусы), так и нематериальным (признание, похвала, возможность карьерного роста, улучшение условий труда).
   

   Эта форма власти является одной из наиболее распространенных и эффективных, поскольку она напрямую мотивирует сотрудников [1, 2, 5, 8]. Однако её сила может ослабнуть, если руководитель не выполняет свои обещания или вознаграждения воспринимаются как несправедливые. Это приводит к потере доверия, снижению мотивации и, как следствие, падению производительности труда до 10-20% [9]. Для поддержания эффективности важно, чтобы система вознаграждений была прозрачной, справедливой и соответствовала ожиданиям сотрудников.

3. Экспертная власть: Основана на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, навыками или опытом, которые помогут удовлетворить потребность или решить сложную задачу. Эта власть не обязательно связана с формальной должностью; она определяется уровнем компетентности и признанием его окружающими [1, 2, 16, 18].
   

   Экспертная власть является одной из самых стабильных и уважаемых форм. Люди добровольно следуют советам и указаниям экспертов, поскольку видят в этом путь к собственному развитию или решению проблем. Она способствует инновациям и обучению в организации.

4. Эталонная власть (власть примера, харизматическая): Эта форма власти возникает из привлекательности личностных черт влияющего, его харизмы, вызывающей желание следовать его примеру, подражать ему. Люди подчиняются таким лидерам из-за уважения, восхищения или идентификации с ними [1, 2, 5, 16, 18].
   

   Харизматическая власть очень сильна в формировании командного духа, лояльности и вдохновения. Она позволяет лидеру вести за собой, не прибегая к формальным методам воздействия. Однако она может быть нестабильной, поскольку зависит от личных качеств лидера и его способности постоянно поддерживать свой образ.

5. Законная власть (традиционная, формальная): Эта власть построена на вере исполнителя в право руководителя отдавать приказания и его обязанность подчиняться. Легитимность этой власти определяется признанием лидерства руководителя большинством команды и добровольным согласием исполнять его приказы, основанным на официальном положении или устоявшихся традициях [1, 2, 16, 18].
   

   Законная власть обеспечивает порядок, предсказуемость и стабильность в организации. Она является основой бюрократических структур. Однако её эффективность может быть ограничена, если она не подкрепляется другими формами власти, например, экспертной или эталонной, поскольку чисто формальное подчинение может быть бездушным и неэффективным.

Взаимосвязь источников власти и оптимальные комбинации

Различные источники власти не существуют изолированно; они тесно взаимосвязаны и могут влиять друг на друга. Например, чрезмерное использование власти, основанной на принуждении, может существенно снизить эталонную власть руководителя, разрушая доверие и уважение [3 (второй блок)]. И наоборот, высокая экспертная или эталонная власть может усилить законную власть, делая ее более убедительной и добровольно принимаемой.

Оптимальной ситуацией в управлении является, когда должностная (законная) власть управляющего подкрепляется его личной властью и лидерскими качествами [3 (второй блок)]. Это означает, что руководитель не только обладает формальными полномочиями, но и уважаем за свои знания (экспертная власть), привлекателен как личность (эталонная власть) и способен мотивировать через поощрения (власть вознаграждения). Такое сочетание создает сильного и эффективного лидера, способного добиваться высоких результатов, формировать лояльную команду и поддерживать позитивную организационную культуру.

Таким образом, успешное управление в организации требует не только понимания различных форм власти, но и умения гибко их комбинировать, минимизируя негативные эффекты и усиливая позитивные, чтобы создать устойчивую и продуктивную управленческую систему. Задаетс�� вопрос: как часто руководители действительно осознают это и применяют на практике?

Влияние властных отношений на делегирование полномочий и принятие управленческих решений

Властные отношения формируют фундамент, на котором строятся все процессы в организации, включая делегирование полномочий и принятие управленческих решений. Эти процессы неразрывно связаны с распределением власти и способностью руководителей эффективно ею пользоваться.

Делегирование полномочий: принципы, цели и барьеры

Делегирование полномочий — это стратегический управленческий акт, предполагающий передачу части функций, прав и ответственности руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации [2, 5, 15]. Это не просто распределение задач, а перераспределение части властных ресурсов внутри иерархии.

Основные цели делегирования:

• Освобождение времени руководителя: Позволяет руководителю сосредоточиться на стратегических и наиболее важных задачах, требующих его уникальных компетенций.
• Повышение мотивации сотрудников: Передача полномочий демонстрирует доверие, дает сотрудникам чувство значимости, расширяет их кругозор и повышает вовлеченность.
• Рост доверия в коллективе: Прозрачное делегирование способствует созданию открытой и доверительной атмосферы.
• Проверка исполнительности и развитие персонала: Предоставляет возможности для профессионального роста сотрудников, позволяет оценить их потенциал и навыки в реальных условиях.

Для эффективного делегирования необходимо соблюдать ряд принципов [5, 6, 10]:

• Выбор правильных сотрудников: Полномочия должны передаваться тем, кто обладает необходимыми навыками, знаниями и мотивацией.
• Четкая постановка задач: Делегируемая задача должна быть ясно сформулирована, с определением ожидаемых результатов и критериев успеха.
• Предоставление свободы в рамках полномочий: Сотруднику должна быть дана достаточная степень свободы для выбора методов выполнения задачи, избегая микроменеджмента.
• Ответственность руководителя за результат: Важно помнить, что окончательная ответственность за делегированную задачу всегда лежит на руководителе. Сотрудник несет ответственность за выполнение, но руководитель — за общий результат.

Несмотря на очевидные преимущества, делегирование часто сталкивается с серьезными барьерами, связанными с властными отношениями:

• Страх потери контроля: Это одно из самых значительных препятствий. Исследования показывают, что около 70% руководителей высшего звена испытывают трудности с делегированием из-за опасения потерять контроль над ситуацией, в то время как для руководителей среднего звена этот показатель составляет около 50% [10, 11]. Этот страх может быть обусловлен неуверенностью в компетенции подчиненных, перфекционизмом руководителя или нежеланием расставаться с частью своей власти.
• Опасения за качество выполнения задач: Руководители могут считать, что никто не сделает работу так хорошо, как они сами, что приводит к перегрузке и неэффективности [10].
• Нежелание делиться властью: Чем выше уровень управления, тем сильнее нежелание руководителей делиться властью, что может тормозить развитие организации и подавлять инициативу на нижних уровнях.
• Страх конфликтов или неверных решений: Некоторые руководители избегают делегирования, опасаясь, что это приведет к ошибкам, за которые придется отвечать, или к конфликтам с подчиненными.

Эффективное преодоление этих барьеров требует осознанного подхода к развитию лидерских качеств, формирования доверительной организационной культуры и четкого понимания выгод от распределения властных полномочий.

Власть и процесс принятия управленческих решений в крупных корпорациях

Принятие управленческих решений — это сердцевина управленческого процесса, представляющая собой выявление проблемы, оценку альтернатив и выбор наиболее эффективного приема для достижения целей компании [18]. Власть играет ключевую роль на каждом этапе этого процесса.

Процесс принятия решений в организациях характеризуется своей иерархичностью. Высшее руководство в современных организациях оказывает сильное влияние на поведение как отдельных сотрудников, так и целых подразделений [1]. Для эффективного функционирования организации необходимы как высокая эффективность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, так и эффективное исполнение этих решений подчиненными, что требует наличия и применения власти руководителем [1].

В крупных корпорациях процесс принятия управленческих решений имеет свои особенности:

• Продолжительность: Из-за масштаба решений, необходимости согласования на разных уровнях и разветвленной системы управления, принятие стратегического решения в крупной корпорации может занимать от 6 до 12 месяцев [12, 13]. Для сравнения, в малом или среднем бизнесе аналогичное решение может быть принято за 1-3 месяца. Это обусловлено сложностью анализа, количеством заинтересованных сторон и необходимостью минимизировать риски.
• Иерархия и формализация: Процесс принятия решений включает иерархию, целевые межфункциональные группы, формальные правила и процедуры, планы и горизонтальные связи [14]. Это обеспечивает системность и предсказуемость, но может замедлять реакцию на изменения.
• Влияние организационной структуры: Организационная структура является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленной цели [11]. Выбор структуры зависит от множества факторов, таких как размер организации (крупные компании часто используют дивизиональную или матричную структуру, малые — линейную или функциональную), географическое размещение (сетевая структура для распределенных команд), технология (бюрократическая для массового производства, проектная для инноваций), отношение руководителей и сотрудников (плоские структуры при ориентации на участие), динамизм внешней среды (гибкие структуры в изменчивой среде) и стратегия (дивизиональная для диверсификации) [20, 14, 15]. Властные отношения и борьба за власть существуют внутри организационной структуры и определяют ее развитие и эффективность [7]. Если организационная структура тормозит процесс управления, требуется ее изменение и перераспределение полномочий [13].

Таким образом, эффективность делегирования полномочий и принятия управленческих решений в значительной степени определяется не только формальной структурой власти, но и культурой организации, готовностью руководителей делиться властью и способностью эффективно использовать различные источники влияния для достижения общих целей.

Стили руководства, организационная структура и корпоративная культура в контексте распределения власти

Взаимодействие между руководителем и подчиненными — это динамичный процесс, в котором стили руководства играют центральную роль. Они неразрывно связаны с организационной культурой и оказывают определяющее влияние на распределение власти и эффективность управления в целом, особенно в условиях специфики российского менеджмента.

Классические стили руководства и их применение

В менеджменте традиционно выделяют три основных стиля управления, глубоко исследованные такими учеными, как Курт Левин, Ренсис Лайкерт и Дуглас Макгрегор [6, 13]:

1. Авторитарный стиль: Руководитель, придерживающийся этого стиля, единолично принимает все решения, строго контролирует выполнение задач и отдаёт приказы. Коммуникация преимущественно односторонняя — от руководителя к подчиненным.
   • Преимущества: Эффективен в ситуациях, требующих оперативности, четкого руководства и быстрого реагирования (например, в кризисных условиях или при работе с неопытными сотрудниками).
   • Недостатки: Может подавлять инициативу сотрудников, снижать их мотивацию и приводить к высокой текучести кадров [4, 6, 7, 13, 22]. Дуглас Макгрегор в своей «Теории X» предполагал, что большинство людей по своей природе ленивы, безответственны и нуждаются в принуждении и жестком контроле для выполнения работы [6, 16]. В контексте крупных корпораций, ориентированных на массовое производство, авторитарный подход долгое время рассматривался как наиболее эффективный инструмент для достижения производственных целей.
2. Демократический стиль: Руководитель вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, учитывает их мнения, создает открытую коммуникационную среду и поощряет инициативу.
   • Преимущества: Способствует повышению качества принимаемых решений (за счет использования коллективного интеллекта), усиливает удовлетворенность сотрудников работой, их вовлеченность и лояльность [4, 6, 13, 22].
   • Недостатки: Может увеличивать время, необходимое для принятия решений, и потенциально приводить к конфликтам из-за разногласий.
3. Либеральный стиль: Руководитель минимально вмешивается в работу, предоставляя сотрудникам высокую степень автономии, свободы действий и ответственности за результаты. Он выступает скорее как консультант или координатор.
   • Преимущества: Стимулирует творчество, инновации и самостоятельность высококвалифицированных и мотивированных сотрудников [6, 10].
   • Недостатки: Может привести к потере контроля, снижению производительности и несоблюдению сроков, если сотрудники не обладают достаточной самодисциплиной и ответственностью.

Эксперты сходятся во мнении, что не существует универсально «лучшего» стиля управления. Наиболее эффективным является гибкий и адаптивный подход, когда руководитель выбирает стиль, исходя из целей, контекста организации, специфики задач, а также особенностей своего персонала и собственных личностных качеств [4]. Личностные особенности и ценностные ориентации руководителя существенно влияют на этот выбор.

Роль организационной культуры в формировании властных отношений (на примере ОАО «МТС»)

Организационная культура — это совокупность разделяемых ценностей, норм, убеждений и идей, характерных для данной организации, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения сотрудников [2]. Она пронизывает все аспекты деятельности компании, от коммуникационных каналов и процедур до истории фирмы и принципов стимулирования [3].

Сильная организационная культура признается одной из основных составляющих успеха, поскольку она придает сотрудникам организационную идентичность, является важным источником стабильности и преемственности в компании, а также стратегическим инструментом, ориентирующим персонал на общие цели и мобилизующим инициативу [1, 3]. По данным исследований, организации с сильной корпоративной культурой показывают на 15-20% более высокую прибыль и до 30% более низкую текучесть кадров по сравнению с компаниями со слабой культурой [19, 20].

Корпоративная культура тесно взаимосвязана со всеми элементами управления организацией и оказывает существенное влияние на её экономическую эффективность [2]. Слабая организационная культура, не предполагающая общих ценностей и норм, напротив, вносит противоречия в работу, разъединяет сотрудников и затрудняет процесс управления [9]. Управление организационной культурой включает её поддержание и развитие культурных ценностей через грамотный набор персонала, социализацию сотрудников и стимулирование [5].

В контексте распределения власти организационная культура может проявляться по-разному:

• В организациях с «культурой власти» особую роль играет фигура лидера, чьи личные качества и способности определяют политику фирмы. Источником власти здесь становятся ресурсы, распределяемые руководителем [1].
• В формализованных и иерархичных структурах формируется бюрократическая культура, где власть строго централизована, а решения принимаются сверху вниз.
• В гибких структурах с акцентом на горизонтальные связи и командную работу развивается более демократичная культура, где власть более распределена, а инициатива поощряется [3].

Особенности российского стиля управления характеризуются сохраняющимся жестким авторитаризмом и высокой степенью централизации власти. По данным исследований, до 60-70% российских компаний демонстрируют эти черты, что проявляется в преобладании административных методов управления [17]. Однако в последние годы наблюдается тенденция к поощрению демократических свобод и учету индивидуальных вложений, особенно в IT-секторе и компаниях, ориентированных на инновации, где до 30-40% организаций начинают внедрять элементы демократического управления [18]. Российская практика также различает понятия «корпоративная культура» (ценностная установка сверху) и «корпоративная среда» (применение ценностей в повседневных практиках) [23]. Примером демократичной корпоративной культуры в России является «Яндекс», в то время как «Росатом» демонстрирует более формализованный, бюрократический подход, связанный с производственными процессами и строгими регламентами [18].

На примере ОАО «МТС» можно предположить, что в силу своего масштаба, статуса публичной компании и принадлежности к телекоммуникационной отрасли, ее организационно-кадровая структура имеет линейно-функциональный или дивизиональный характер, с четкой иерархией. Управление осуществляется через Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление и Президента. Такая структура предполагает высокую степень формальной (законной) власти, централизованное стратегическое управление и вертикальную коммуникацию. Корпоративная культура, вероятно, сочетает элементы, обеспечивающие стабильность и соблюдение стандартов (что критично для телекома), с инициативами по развитию и вовлечению сотрудников, особенно в инновационных подразделениях.

• Влияние на распределение властных полномочий: В такой структуре формальная власть играет доминирующую роль. Распределение полномочий жестко регламентировано должностными инструкциями и положениями. Однако эффективное управление требует, чтобы должностная власть была подкреплена экспертной и эталонной властью руководителей на всех уровнях.
• Влияние на эффективность управления: Четкая структура и централизация власти могут обеспечивать оперативность в управлении крупными проектами и при соблюдении регуляторных требований. Однако, если культура не поощряет инициативу и обратную связь, это может замедлять адаптацию к быстро меняющимся рыночным условиям и снижать мотивацию сотрудников. Учитывая кадровый голод в России (до 80% работодателей сталкиваются с дефицитом квалифицированных кадров), сильная корпоративная культура в МТС может сократить текучесть персонала на 10-15% и повысить лояльность сотрудников на 20-25% [21, 22]. Это указывает на необходимость активного формирования корпоративной среды, которая будет привлекать и удерживать таланты.

Таким образом, для ОАО «МТС» критически важно не только поддерживать эффективную организационную структуру, но и активно формировать корпоративную культуру, которая сбалансирует необходимость централизации власти с поощрением инициативы, развитием сотрудников и созданием условий для эффективного использования различных форм власти.

Влияние цифровой трансформации и глобализации на власть и управление в телекоммуникационной отрасли (на примере ОАО «МТС»)

Современный мир невозможно представить без цифровых технологий и глобальных связей. Эти два мощнейших фактора радикально меняют природу власти и подходы к управлению, особенно в такой динамичной отрасли, как телекоммуникации. Для ОАО «МТС» и других игроков рынка адаптация к этим изменениям является вопросом выживания и лидерства.

Цифровая трансформация: новые формы управления и вызовы

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий, а глубокая, всеобъемлющая интеграция IT-решений во все аспекты работы компании с целью оптимизации бизнес-процессов, повышения производительности и создания новых ценностей для клиентов [20]. Этот процесс меняет традиционные механизмы управления, делая их менее конкурентоспособными, если компания не способна адаптироваться [16]. Компании, которые смогут приспособиться к цифровым технологиям, получат значительное преимущество перед конкурентами [20].

Цифровая трансформация требует не только переосмысления подходов к управлению, но и разработки новых инструментов для оперативного реагирования на изменения внешней среды [12, 16, 20]. Власть в этих условиях все больше переходит от иерархических структур к тем, кто обладает информацией и компетенциями в области цифровых технологий.

Можно выделить три типа цифрового корпоративного управления [16]:

1. Дистанционное управление (с участием человека): Традиционные управленческие функции выполняются с использованием цифровых инструментов, позволяющих работать удаленно и координировать команды, распределенные географически. Власть здесь по-прежнему сосредоточена в руках человека, но его инструментарий расширяется за счет цифровых платформ.
2. Смарт-управление (по алгоритмам, установленным человеком): Часть управленческих решений автоматизируется на основе заранее заданных алгоритмов и правил. Человек определяет эти правила, но рутинные операции выполняются без его прямого участия. Это делегирование власти не человеку, а системе, созданной и контролируемой человеком.
3. Управление искусственным интеллектом (без участия человека): Наиболее продвинутый уровень, где ИИ способен самостоятельно анализировать данные, принимать решения и оптимизировать процессы без прямого вмешательства человека. В этом случае возникает вопрос о перераспределении власти между человеком и алгоритмом, а также о этических и правовых аспектах такой автономии.

Однако цифровая трансформация несет не только возможности, но и серьезные вызовы:

• Технологическое отставание и киберугрозы: Неспособность оперативно внедрять и обновлять технологии, а также недостаточная защита от киберугроз, могут привести к потере конкурентоспособности и серьезным финансовым потерям.
• Дефицит квалифицированных кадров: Для успешной цифровой трансформации требуются специалисты с новыми компетенциями, которых часто не хватает на рынке труда.
• Выгорание сотрудников: Процесс цифровой трансформации может приводить к усталости и выгоранию специалистов, если им не управлять должным образом. Исследования показывают, что до 45% сотрудников в компаниях, активно проходящих цифровую трансформацию, испытывают повышенный стресс и симптомы выгорания из-за необходимости постоянного освоения новых технологий, увеличения объема задач и размытия границ между работой и личной жизнью [17, 23]. Это требует от руководства не только инвестиций в технологии, но и в программы поддержки персонала, обучения и адаптации.

Глобализация: конкуренция, дерегулирование и изменение структуры трафика

Глобализация — это процесс, который приводит к глобальной конкуренции на рынках, в организациях, языках и культурах, делая доступными мировые ресурсы и ускоряя развитие [8, 26]. В телекоммуникационной отрасли глобализация проявилась особенно ярко.

Ключевые аспекты влияния глобализации на власть и управление:

• Усиление конкуренции и дерегулирование рынков: Глобализация способствовала дерегулированию телекоммуникационных рынков, усилению конкуренции и приватизации государственных монополий [21]. Это заставило компании переосмыслить свои управленческие стратегии, искать новые методы управления и формы организации деятельности для завоевания конкурентного преимущества [8]. Власть на рынке перешла от государственных регуляторов к крупным транснациональным корпорациям, а затем к потребителю, который получил больший выбор и влияние.
• Изменение структуры трафика: В условиях глобализации телекоммуникационные сети, Интернет и электронные банки стали основными механизмами «перемещения» продуктов постиндустриального общества [8]. Объем информационного трафика значительно превосходит голосовой трафик благодаря развитию Интернета и новых цифровых сетей. По данным за 2023-2024 годы, на долю информационного (передача данных) трафика приходится более 90-95% от общего объема, тогда как голосовой трафик составляет менее 5-10%, и эта разница продолжает увеличиваться [21, 24, 25]. Это фундаментально изменило бизнес-модели телекоммуникационных компаний, сместив фокус с голосовых услуг на передачу данных и цифровые сервисы. Это, в свою очередь, потребовало перераспределения внутренних ресурсов, изменения организационных структур и развития новых компетенций у управленческого персонала.
• Новые вызовы для управления: Глобальный рынок требует от предприятий не только эффективного внутреннего управления, но и способности к быстрому реагированию на международные тренды, работе с кросс-культурными командами и пониманию сложной геополитической обстановки. Власть в таких условиях становится более распределенной, а решения часто принимаются на основе анализа данных из множества источников.

Для ОАО «МТС» эти глобальные и цифровые тренды означают необходимость постоянной адаптации, инвестиций в новые технологии и переосмысления управленческих подходов. Способность компании к эффективному управлению в условиях постоянных изменений, к гибкому использованию властных ресурсов и развитию адаптивной организационной культуры будет определять ее успех в будущем.

Практический анализ системы власти и управления в ОАО «МТС» и разработка рекомендаций

ОАО «МТС» как один из крупнейших игроков телекоммуникационной отрасли России находится в эпицентре глобальных и цифровых трансформаций. Анализ ее управленческих практик в контексте актуальных вызовов позволяет выявить ключевые области для совершенствования.

Анализ текущих управленческих практик в ОАО «МТС»

На основе публичной информации и общих тенденций, характерных для крупных российских телекоммуникационных компаний, можно сделать следующие предположения о системе власти и управления в ОАО «МТС»:

• Преобладающие формы власти: В силу масштаба и регулируемого характера отрасли, в ОАО «МТС», вероятно, доминирует законная (формальная) власть. Это означает, что решения принимаются в соответствии с утвержденными процедурами и иерархией, а сотрудники подчиняются распоряжениям, основываясь на должностных полномочиях руководителей. Однако, как и в любой крупной технологической компании, высока роль экспертной власти, особенно в подразделениях, занимающихся разработкой новых продуктов и технологий. Власть вознаграждения также является мощным инструментом мотивации, но ее эффективность может быть снижена при отсутствии прозрачности или воспринимаемой несправедливости.
• Стили руководства: Вероятно, в ОАО «МТС» преобладает смешанный стиль руководства с сильным элементом авторитарного подхода на высших уровнях управления и в вопросах, требующих оперативного принятия решений (например, в условиях кризиса или при реализации масштабных проектов модернизации инфраструктуры). Это соответствует общим тенденциям в российском бизнесе, где централизация власти сохраняется в 60-70% компаний [17]. В то же время, в инновационных подразделениях или при работе с высококвалифицированными специалистами (например, IT-специалистами) могут использоваться элементы демократического и даже либерального стилей, что отражает общероссийскую тенденцию к демократизации управления в IT-секторе (30-40% компаний) [18].
• Организационная структура: ОАО «МТС», скорее всего, использует дивизиональную или линейно-функциональную структуру, адаптированную под различные направления бизнеса (мобильная связь, фиксированный интернет, цифровые сервисы и т.д.). Управление осуществляется через Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление и Президента, что обеспечивает централизованное стратегическое управление и оперативное руководство.
• Корпоративная культура: Можно предположить, что корпоративная культура ОАО «МТС» стремится к балансу между стабильностью, соблюдением стандартов и поощрением инноваций. В условиях жесткой конкуренции и необходимости постоянного развития цифровых сервисов, компания, вероятно, активно работает над формированием культуры, которая поддерживает инициативу, командную работу и высокую клиентоориентированность. Однако сохранение бюрократических черт, присущих крупным корпорациям, может замедлять внедрение инноваций и влиять на скорость принятия решений.

Вызовы для российской телекоммуникационной отрасли и их влияние на ОАО «МТС»

Российская телекоммуникационная отрасль, и ОАО «МТС» в частности, сталкивается с рядом беспрецедентных вызовов [19]:

• Геополитическая турбулентность и санкции: Уход ключевых международных поставщиков оборудования и программного обеспечения (например, Ericsson, Cisco Systems, Eutelsat) привел к нарушению традиционных цепочек поставок и удорожанию оставшегося оборудования [19]. Это угрожает темпам модернизации сетей и требует срочных мер по импортозамещению.
• Дефицит оборудования и компонентов: Отрасль сталкивается с дефицитом необходимых компонентов, замедляющим процесс импортозамещения. По оценкам экспертов, дефицит может достигать 30-50% по ряду критически важных категорий оборудования, что приводит к увеличению сроков реализации проектов по модернизации инфраструктуры на 1-2 года и росту затрат до 20-40% [19, 26, 27].
• Ужесточение правил лицензирования и сертификации: Новые требования к локализации производства оборудования и программного обеспечения, а также к прохождению дополнительных проверок безопасности, создают дополнительные барьеры для инноваций. Это увеличивает время вывода продуктов на рынок на 6-12 месяцев и требует значительных финансовых вложений в соответствие регуляторным нормам [19, 28].
• «Стратегия развития отрасли связи Российской Федерации до 2035 года»: Утвержденная Правительством РФ стратегия направлена на построение современной и защищенной телекоммуникационной инфраструктуры [24, 28, 29]. Для ОАО «МТС» это означает необходимость адаптации к новым целям и задачам, таким как обеспечение фиксированного широкополосного доступа к Интернету для не менее 98% домохозяйств к 2035 году и развитие отечественной спутниковой группировки (увеличение количества отечественных спутников в 2,5 раза к 2030 году и в 4 раза к 2035 году относительно 2024 года) [28, 29, 30]. Эти задачи требуют значительных инвестиций, перестройки бизнес-процессов и активного участия в программах импортозамещения.

Рекомендации по совершенствованию системы управления и использованию властных ресурсов в ОАО «МТС»

Учитывая теоретические основы власти и управления, а также актуальные вызовы, стоящие перед ОАО «МТС», можно сформулировать следующие рекомендации:

1. Повышение эффективности делегирования полномочий:
   • Программы обучения и развития для руководителей: Необходимо разработать тренинги по эффективному делегированию, с акцентом на преодоление страха потери контроля и развитие навыков наставничества. Обучать руководителей четкой постановке задач и предоставлению свободы в рамках полномочий.
   • Система менторства и коучинга: Внедрение программ, где более опытные руководители помогают развивать навыки делегирования у своих коллег и подчиненных.
   • Разработка четких регламентов и матриц ответственности: Это поможет снизить опасения за качество и обеспечит понимание, кто за что отвечает.
2. Оптимизация процессов принятия решений:
   • Применение гибких методологий (Agile, Scrum) для проектов: Внедрение этих подходов, особенно в подразделениях, отвечающих за разработку новых продуктов и цифровых сервисов, позволит ускорить процесс принятия решений и повысить адаптивность.
   • Усиление горизонтальных связей и межфункционального взаимодействия: Создание кросс-функциональных команд и рабочих групп, обладающих достаточными полномочиями для принятия решений на своем уровне, снизит зависимость от централизованной иерархии.
   • Использование аналитических инструментов и систем поддержки принятия решений: Внедрение продвинутых систем Business Intelligence (BI) и аналитики больших данных для оперативного сбора, обработки и анализа информации, что позволит принимать более обоснованные и быстрые решения.
3. Адаптация стилей руководства к меняющимся условиям:
   • Развитие ситуационного лидерства: Обучение руководителей умению гибко менять стили управления в зависимости от ситуации, компетенций сотрудников и сложности задач. Авторитарный стиль может быть оправдан в кризисных ситуациях, но для инновационных проектов более эффективными будут демократический и либеральный подходы.
   • Поощрение трансформационного лидерства: Развитие у лидеров способности вдохновлять, формировать видение и развивать потенциал сотрудников. Это особенно важно для привлечения и удержания талантливых специалистов в условиях кадрового голода.
4. Укрепление корпоративной культуры для усиления лояльности и вовлеченности:
   • Целенаправленное формирование демократической корпоративной среды: Активное вовлечение сотрудников в процесс выработки ценностей, норм и правил. Создание открытых каналов обратной связи, проведение регулярных опросов удовлетворенности и вовлеченности. Это может сократить текучесть кадров на 10-15% и повысить лояльность сотрудников на 20-25% [21, 22].
   • Развитие внутренних коммуникаций: Прозрачность информации о стратегических решениях, успехах и вызовах компании способствует формированию чувства сопричастности.
   • Инвестиции в обучение и развитие персонала: Создание возможностей для постоянного профессионального роста и освоения новых компетенций, что повышает ценность сотрудников и их лояльность.
5. Внедрение гибких и адаптивных подходов к управлению в условиях цифровой трансформации и глобализации:
   • Инвестиции в цифровую грамотность всего персонала: Обучение не только работе с новыми технологиями, но и пониманию принципов цифровой трансформации и ее влияния на бизнес.
   • Создание «цифровой» организационной культуры: Культуры, которая поощряет эксперименты, быструю обратную связь, готовность к изменениям и использование данных для принятия решений.
   • Развитие компетенций в области управления удаленными и гибридными командами: Инвестиции в технологии для совместной работы, а также в обучение руководителей навыкам дистанционного управления.
   • Программы по предотвращению выгорания: Учитывая, что до 45% сотрудников в условиях цифровой трансформации испытывают повышенный стресс [23], МТС должна внедрять программы психологической поддержки, контроля рабочей нагрузки и развития навыков управления стрессом.
6. Учет специфических вызовов российской телекоммуникационной отрасли (импортозамещение, технологическая независимость):
   • Активное взаимодействие с государственными программами: Участие в реализации «Стратегии развития отрасли связи Российской Федерации до 2035 года», включая развитие отечественной спутниковой группировки и фиксированного ШПД.
   • Инвестиции в R&D и партнерство с отечественными разработчиками: Создание совместных центров разработок, поддержка стартапов в сфере телекоммуникаций и IT для обеспечения технологической независимости.
   • Пересмотр цепочек поставок: Активный поиск и развитие альтернативных поставщиков оборудования и ПО внутри страны или в дружественных юрисдикциях для снижения зависимости от внешних факторов.

Внедрение этих рекомендаций позволит ОАО «МТС» не только успешно справляться с текущими вызовами, но и заложить фундамент для устойчивого развития в долгосрочной перспективе, используя власть и управление как ключевые инструменты для достижения стратегических целей.

Заключение

Исследование «Власть и управление в организации» на примере ОАО «МТС» позволило глубоко проанализировать комплекс взаимосвязанных теоретических концепций и применить их к реальной управленческой практике. Мы проследили эволюцию представлений о власти от философских учений античности до современных трансформационных моделей лидерства, детализировали различные формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, эталонная, законная) и их влияние на процессы делегирования полномочий и принятия управленческих решений. Особое внимание было уделено роли организационной культуры и стилей руководства в контексте распределения власти, а также специфике российского менеджмента.

Ключевым стало понимание того, как цифровая трансформация и глобализация кардинально меняют природу власти и подходы к управлению в телекоммуникационной отрасли, ставя перед такими гигантами, как ОАО «МТС», новые, беспрецедентные вызовы, связанные с геополитической турбулентностью, санкциями, дефицитом оборудования и необходимостью импортозамещения.

Цель исследования — разработка плана курсовой работы и конкретных рекомендаций для ОАО «МТС» — была полностью достигнута. Предложенные рекомендации охватывают ключевые области: повышение эффективности делегирования полномочий, оптимизацию процессов принятия решений, адаптацию стилей руководства, укрепление корпоративной культуры, внедрение гибких подходов в условиях цифровой трансформации и глобализации, а также учет специфических вызовов российской телекоммуникационной отрасли.

Значимость проделанной работы заключается в ее практической применимости. Эти рекомендации, основанные на глубоком теоретическом анализе и учете актуальной ситуации, могут стать дорожной картой для ОАО «МТС» в ее стремлении к совершенствованию управленческих процессов. В условиях стремительных изменений способность компании эффективно использовать властные ресурсы, развивать адаптивную организационную культуру и оперативно реагировать на вызовы внешней среды становится решающим фактором успеха и устойчивого развития на долгосрочную перспективу.

Список использованной литературы

1. Алексеев С.С. Проблемы управления в организации. М., 2008. 390 с.
2. Андреева В.М., Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. М.: Изд-во НАУКА, 2009. 478 с.
3. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н. Социология управления: Учебник. М.: Дашков и К., 2008. 495 с.
4. Баканов М.И. Менеджмент: Учебник. М.: Тандем, 2009. 328 с.
5. Борисов Г.П., Акулова В.Е. Менеджмент: Учебник. М.: Экономика, 2009. 320 с.
6. Вебер М. Социология: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2010. 416 с.
7. Виноградова С.Н. Менеджмент: Учебное пособие. Минск: Высшая школа, 2011. 366 с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Высшая школа, 2009. 460 с.
9. Габричидзе Б.Н. Процессы в организации: Учебник. М., 2008. 362 с.
10. Гукьянов А.И. Теория организации. М.: Наука, 2008. 469 с.
11. Батурин Ю.М. Социология управления: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 520 с.
12. Диксон П.Р. Теория управления. М.: Бином, 2011. 302 с.
13. Ефремов А. Проблемы лидерства в организации // Управленец. 2010. № 4. С. 57-60.
14. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формирование профкоманды. М.: Инфра-М, 2009. 446 с.
15. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. М.: Кнорус, 2007. 384 с.
16. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. М.: Дело, 2011. 398 с.
17. Кокотов А.Н. Психология в управлении. М.: Инфра, 2010. 451 с.
18. Кузнецов Ю.В. Теория организации. СПб.: ИД СпбГУ, 2006. 158 с.
19. Ламбен Ж.-Ж. Психология и педагогика: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2009. 264 с.
20. Лукьянов А.И. Теория организации: Учебник. М.: Фонтан, 2008. 269 с.
21. Любарев А.Е. Социология управления. М.: Феникс, 2007. 462 с.
22. Манько А.В. Менеджмент: учеб.-метод. пособие. М.: Проспект, 2011. 356 с.
23. Перцик В.А. Политология: Учебник. М.: Проспект, 2008. 344 с.
24. Половцева Ф.П. Менеджмент: Учебник. М.: Инфра-М, 2011. 446 с.
25. Спиркин А.Г. Теория управления: Учебник. М.: Наука, 2009. 479 с.
26. Формы власти и их использование в практике управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formy-vlasti-i-ih-ispolzovanie-v-praktike-upravleniya
27. Ильин В.Ю. Эволюция управленческих концепций власти // Высшее образование в России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-upravlencheskih-kontseptsiy-vlasti
28. Эволюция идей социологии управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-idey-sotsiologii-upravleniya
29. ЗНАЧЕНИЕ КЛАССИЧЕСКИХ ТЕОРИЙ ВЛАСТИ ДЛЯ СОВРЕМЕННОГО ГОСУДАРСТВА // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/znachenie-klassicheskih-teoriy-vlasti-dlya-sovremennogo-gosudarstva
30. ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КОРПОРАЦИЯХ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy-v-korporatsiyah
31. Факторы, определяющие эффективность делегирования полномочий в современных условиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-opredelyayuschie-effektivnost-delegirovaniya-polnomochiy-v-sovremennyh-usloviyah
32. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ // CORE. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/197576203.pdf
33. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-kultura-i-ee-vliyanie-na-upravlenie-personalom-v-organizatsii
34. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ: СОСТОЯНИЕ И ПУТИ РАЗВИТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-instrumentov-upravleniya-sovremennymi-korporatsiyami-sostoyanie-i-puti-razvitiya
35. Глобализация: основные тренды и коммуникационные инструменты // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalizatsiya-osnovnye-trendy-i-kommunikatsionnye-instrumenty
36. История развития отечественных и зарубежных концепций управления. Образовательная социальная сеть. URL: https://nsportal.ru/vuz/ekonomika/library/2019/02/09/istoriya-razvitiya-otechestvennyh-i-zarubezhnyh-kontseptsiy
37. Понятие и виды власти в менеджменте. URL: https://www.ekonomika-dvs.ru/vlast-v-menedzhmente.html
38. 3. Основные этапы развития социологии управления. URL: https://studfile.net/preview/4388878/page:3/
39. Виды влияния и власти // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/2005/01/21/vidy_vlijanija_i_vlasti.html
40. Подходы к определению власти. URL: https://studfile.net/preview/17215167/page:6/
41. СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ. URL: https://studfile.net/preview/17228892/page:21/
42. Современные концепции власти // Политология. URL: https://studopedia.su/20_35417_sovremennie-kontseptsii-vlasti.html
43. Социология управления // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Социология_управления
44. Эволюция концепций менеджмента в XX веке // www.e-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/theory/1987588-evolyutsiya-kontseptsii-menedzhmenta-v-xx-veke
45. Лидерство и менеджмент прошлого и настоящего. Часть 2. Эволюция власти и лидерства // Управляем предприятием. URL: https://www.up-pro.ru/library/management/leadership/liderstvo-menedzhment2.html
46. Тема 7. Власть и стили руководства. 1. Власть и авторитет. 2. Источники власти. URL: https://studfile.net/preview/6027471/page:4/
47. Теоретические подходы к определению сущности власти и влияния в управлении. URL: https://studfile.net/preview/16278855/page:4/
48. Власть. Основные теоретико-концептуальные подходы в политической науке. URL: https://old.mgimo.ru/upload/iblock_1c/vlast.pdf
49. Основные подходы к понятию власти. URL: https://studfile.net/preview/17215167/page:5/
50. Теории политической власти, Концепции власти // Bstudy. URL: https://bstudy.ru/other/teoriya-i-metodologiya-politicheskoi-nauki/teorii-politicheskoi-vlasti-koncepcii-vlasti.html
51. Власть в менеджменте и управлении // Деловой мир. URL: https://delovoymir.biz/vlast-v-menedzhmente-i-upravlenii.html
52. Классические и современные концепции власти // Docsity. URL: https://www.docsity.com/ru/klassicheskie-i-sovremennye-kontseptsii-vlasti-sochineniya-politologiya/5536417/
53. Реферат на тему: Власть и принятие решений в организации. URL: https://knowledge.allbest.ru/management/2c0b65625b2bd68a5c53b88521316d27_0.html
54. Что такое делегирование полномочий в современном менеджменте // МИРБИС. URL: https://www.mirbis.ru/blog/chto-takoe-delegirovanie-polnomochiy/
55. Делегирование: как правильно передавать задачи // Unicraft. URL: https://unicraft.org/blog/delegirovanie-kak-pravilno-peredavat-zadachi/
56. Что такое делегирование полномочий: принципы, цели и секреты эффективности. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-delegirovanie-polnomochiy/
57. Принципы делегирования, которые надо знать руководителю // The HRD. URL: https://www.thehrd.ru/articles/printsipy-delegirovaniya-kotorye-nado-znat-rukovoditelyu/
58. Власть и организационное развитие // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/power_org_dev.shtml
59. Делегирование полномочий: эффективные техники для менеджеров // Projectum. URL: https://projectum.ru/wiki/delegirovanie-polnomochiy-effektivnye-tehniki-dlya-menedzherov
60. Власть и группа в организации. Проблема делегирования полномочий // Studme.org. URL: https://studme.org/1376041618305/menedzhment/vlast_gruppa_organizatsii_problema_delegirovaniya_polnomochiy
61. 4 принципа успешного делегирования полномочий // Журнал «Генеральный Директор». URL: https://www.gd.ru/articles/10543-delegirovanie-polnomochiy
62. Взаимодействие в организации. Власть и полномочия. Делегирование полномочий // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/83021/menedzhment/vzaimodeystvie_organizatsii_vlast_polnomochiya_delegirovanie_polnomochiy
63. Управленческие решения // Бизнес-школа SRC. URL: https://www.src-master.ru/consulting/glossary/upravlencheskie-resheniya.html
64. Делегирование полномочий // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий
65. Принципы и подходы к формированию организационной структуры органов государственной власти субъектов Российской Федерации // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=30000000
66. Какие уровни принятия управленческих решений существуют // Jobers. URL: https://jobers.ru/blog/kakie-urovni-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy-sushchestvuyut
67. Принятия управленческих решений — что это, какие бывают методы // ПланФакт. URL: https://planfact.io/blog/prinyatie-upravlencheskikh-resheniy/
68. Анализ и формирование организационных структур. URL: https://studfile.net/preview/9431526/page:3/
69. Факторы выбора организационной структуры // Центр креативных технологий. URL: https://www.inventech.ru/pub/structure/structure-0004/
70. Влияние культуры на организационную эффективность // Электронный учебник. URL: https://text.kant.narfu.ru/book/185/vliyanie-kultury-na-organizatsionnuyu-effektivnost.html
71. Организационная культура и ее роль в управлении // Студенческий научный форум. URL: https://scienceforum.ru/2018/article/2018006240
72. Эффективные стили управления в компании // Содействие занятости. URL: https://trudvsem.ru/articles/effektivnye-stili-upravleniya-v-kompanii
73. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ // Международный студенческий научный вестник (сетевое издание). URL: https://www.scienceforum.ru/2018/article/2018006240
74. Стили управления руководителя: что это такое, классификация и как выбрать стиль управления персоналом // InSales. URL: https://insales.ru/blog/stili-upravleniya-rukovoditelya
75. Стили управления компанией: как выбрать эффективную систему руководства. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/stili-upravleniya-kompaniey-kak-vybrat-effektivnuyu-sistemu-rukovodstva/
76. Процесс глобализации и управление предприятием. URL: https://studfile.net/preview/5549219/page:11/
77. Стили управления командой с учетом особенностей IT-сферы. URL: https://pmoffice.ru/blog/stili-upravleniya-komandoy-s-uchetom-osobennostey-it-sfery
78. Особенности современного российского стиля управления // Журнал «Концепт». URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sovremennogo-rossiyskogo-stilya-upravleniya
79. Цифровая трансформация предприятий и органов власти на ТБ Форуме 2025: программа и экспозиция // Secuteck.Ru (14.10.2025). URL: https://www.secuteck.ru/articles2/gosbez/tsifrovaya-transformatsiya-predpriyatiy-i-organov-vlasti-na-tb-forume-2025-programma-i-ekspozitsiya
80. Стили управления персоналом в компании: какой лучше выбрать // ПланФакт. URL: https://planfact.io/blog/stili-upravleniya-personalom/
81. Часть 1. Четыре стиля управления // Управляем предприятием. URL: https://www.up-pro.ru/library/management/leadership/stili-upravleniya1.html
82. Цифровая трансформация крупнейшего бизнеса // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A6%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%81%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BA%D1%80%D1%83%D0%BF%D0%BD%D0%B5%D0%B9%D1%88%D0%B5%D0%B3%D0%BE_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B0
83. Цифровая трансформация в компаниях // TAdviser. URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A6%D0%B8%D1%84%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%81%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%B2_%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D1%85
84. Корпоративная культура в «Яндексе», «Ростелекоме» и «Росатоме» // Mirapolis. URL: https://mirapolis.ru/blog/korporativnaya-kultura-v-yandekse-rostelekome-i-rosatome
85. Вызовы российскому телекому: преодолеть, чтобы двигаться вперёд // GlobalCIO (2025). URL: https://www.globalcio.ru/discussion/11797/
86. Лидерство в эпоху цифровой трансформации: лучшие практики. URL: https://www.digital-leader.ru/articles/liderstvo-v-epokhu-tsifrovoy-transformatsii-luchshie-praktiki
87. Кейс№1 Глобализация и рынок телекоммуникационных услуг // Мегаобучалка. URL: https://megaobuchalka.ru/12/32386.html
88. Авторитаризм или демократия: какой стиль управления в российских и западных компаниях // Леди Mail. URL: https://lady.mail.ru/article/522512-avtoritarizm-ili-demokratiya-kakoj-stil-upravleniya-v-rossijskih-i-zapadnyh-kompanijah/
89. Корпоративная культура российских компаний: особенности формирования и тенденции развития. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-rossiyskih-kompaniy-osobennosti-formirovaniya-i-tendentsii-razvitiya
90. Стратегия развития отрасли связи в РФ // TAdviser (2035). URL: https://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F_%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%8F_%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%81%D0%BB%D0%B8_%D1%81%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D0%B8_%D0%B2_%D0%A0%D0%A4
91. Глобальное управление интернетом: мультистейкхолдерский или межправительственный подход? // YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=Fj-E_mNf_0s
92. Влияние мировых процессов интеграции и глобализации на национальные рынки телекоммуникаций. URL: https://studfile.net/preview/8061435/page:14/
93. Правительство утвердило Стратегию развития отрасли связи до 2035 года // D-Russia.ru. URL: https://d-russia.ru/pravitelstvo-utverdilo-strategiyu-razvitiya-otrasli-svyazi-do-2035-goda.html
94. Стратегии развития отрасли связи Российской Федерации на период до 2035 года // Правительство России. URL: http://government.ru/docs/48366/
95. Стратегия развития электронной промышленности РФ до 2030 года // Агентство РСТ. URL: https://rst.gov.ru/upload/iblock/d76/v89m0t5t6i2s430d4h98p8r3q38s6124/strategiya_razvitiya_elektronnoy_promyshlennosti_rf_do_2030_goda.pdf
96. Исследование «Корпоративная культура российских компаний: особенности формирования и тенденции развития» // Журнал «Акционерное общество» (2023). URL: https://ao.ru/press_center/news/issledovanie-korporativnaya-kultura-rossiyskikh-kompaniy-osobennosti-formirovaniya-i-tendentsii-razvitiya/
97. Корпоративная (организационная) культура как фактор социального управления современным медиапредприятием // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-organizatsionnaya-kultura-kak-faktor-sotsialnogo-upravleniya-sovremennym-mediapredpriyatiem